上海丁磊營銷案例

① 在別克轎車的案例中，運用了哪些市場細分與定位的原理和方法

可以肯定的是，隨著消費者碎片化和新車型引進的同步加速，汽車市場細分化的趨勢不會中止，其步伐只會越來越快。如何尋找真正屬於自己的細分市場，成為所有廠家面臨的生死問題。

文/向寒松

似乎是在一夜之間，中國汽車市場就從一個競爭最不充分的市場變成了競爭最激烈的市場。10年前，中國還是桑塔納、捷達、富康「老三樣」一統天下。但10年之後，市場上的競爭者超過了200餘個，幾乎每一個以萬元為單位的價格區間，都有十幾款車型在競爭。正如上海通用汽車總經理丁磊所感嘆的那樣：「沒有哪個國家的消費者像中國這樣，有如此差異化的消費需求；也沒有哪個國家的汽車市場像中國這樣，極度多元化、細分化。」現在，所有的汽車廠家都在思考一個問題：市場已經擁擠得無法再進一步細分了，如何尋找新的細分市場？

細分的動力：消費者碎片化

在探討這個問題之前，我們首先要研究一個問題：市場為何要細分？答案很簡單：消費者需求開始多樣化。問題到此似乎可以終止了。但從汽車營銷的角度來看，這一回答過於概念化，是「正確的廢話」。我們要探討細分的真正動力，必須將汽車消費放到整個社會轉型的宏觀視野下來考量。

按照社會學的原理，當一個國家的人均GDP在1000～3000美元之間時，整個社會將加速從傳統的一元結構社會向多元化的現代社會轉型。而伴隨著互聯網的迅速普及和傳播的分眾化，整個社會將從「多元化」向「碎片化」轉型，反映在消費領域，就是消費者因價值觀、審美需求等方面的差異而被分割成一個一個「碎片」，當這些「碎片」產生購買行為時，便形成了細分市場。

可以說，目前國內汽車廠家面臨的便是一個逐漸被「碎片化」的市場。一方面，傳統的消費觀念、審美趣味依然占據主導地位，反映在市場上就是桑塔納、捷達、夏利等傳統車型的銷量繼續保持較高的水平；另一方面，新興的城市白領、小資、波普、藝術家等階層在快速崛起，個性化的車型日漸受到他們的青睞。

打一個比方，現在的市場就像一塊正在被撕裂的布，它的邊緣已經被個性化的車型支解得七零八落，而中間最大的一塊區域則擠滿了競爭者，這些競爭者為了贏得更大的市場份額，不斷地通過品牌、價格、外觀、配置的差異化擴張自己的勢力，於是導致這塊最大的區域也出現了裂紋，呈現出碎片化的趨勢。以市場份額最大的10～20萬元的中級車市場為例，擠滿了凱越、花冠、思域、標致307、福美來、寶來、速騰、高爾夫、景程、蒙迪歐、帕薩特、斯柯達明銳、馬自達3、馬自達6等重量級的車型。一番混戰之後，這個市場也被分割成一個個小單元，一款或兩三款車型通吃的時代不可能再出現了。

可以肯定的是，隨著消費者碎片化和新車型引進的同步加速，汽車市場細分化的趨勢不會中止，其步伐只會越來越快。如何尋找真正屬於自己的細分市場，成為所有廠家面臨的生死問題。

關於市場細分的幾個誤區

現在，所有的汽車廠家都認識到細分市場的重要性，每一款新車型上市，廠家都會宣稱它為某一個「細分市場」樹立了新的標桿。但在實際操作過程中，汽車廠家仍然存在許多誤區。

誤區之一：以價格細分市場

縱觀每款新車上市前的營銷策略，我們可以發現一個基本的套路：先瞄準一款或幾款主流車型，然後在價格、配置（實際上還是價格）上壓倒對手。比如凱美瑞的定價緊緊咬住新雅閣，君越推新車前也把凱美瑞定為假想敵，思域的市場定位與花冠絕無兩樣，雖然這些車型上市前都宣稱自己開辟了一個新的細分市場，其實走的還是價格戰的路子。

以價格細分市場，最大的好處就是可以給消費者一個很明確的定位。這方面也有一些成功的案例，如賽歐通過「10萬元小別克」的品牌定位成功切入原來由「老三樣」把持的10萬元級家庭轎車市場。但現在的市場情形是，沒有一個價格區間是空白的，每一個以萬元為單位的價格區間都擠滿了多款車型，價格戰所能發揮的作用越來越小。以2006年為例，銷量前十位的車型沒有一款是當年上市的新車型，清一色是老車型，表明許多新車型並沒有真正在各自的細分市場上取得明顯優勢。
既然價格並不是細分市場的唯一武器，廠家還有哪些文章可作呢？我認為，應從滿足消費者心理需求的角度，通過外形、性能、品牌、服務等方面尋求差異化。以寶來為例，它定位於「駕駛者之車」，突出操控性能，從而在中級車市場上打出了自己的一片天空，其後續車型速騰走的也是性能的路子，喊出了「生為強者」的口號，同樣贏得了那些追求速度與操控的消費者的喜愛。

誤區之二：市場是可以無限細分的

從理論上講，市場是可以無限細分的，因為消費者的需求是多種多樣的，有什麼樣的需求，就有什麼樣的細分市場。聽起來，這種說法的確是貫徹了「以消費者為中心」的營銷理念，但在實際操作中就有可能碰壁，為什麼？因為汽車是一種規模化產業，只有達到一定的產能，製造成本才能有效降低，沒有一定的銷量做基礎，細分是沒有任何意義的。

最典型的反面案例是上海大眾推出的兩門版高爾（GOL）。高爾的原型車在巴西十分暢銷，它配置簡單，價格便宜，適合改裝，所以很受城市單身青年的歡迎。照理說，中國的一些大中城市也有很多喜愛改裝車的單身青年，上海大眾也認為引進之後會受到歡迎。沒想到推出之後，這款連空調、收音機都沒有的小車被媒體譏為「裸車」，上市之後銷量極差，現在處於停產狀態。

同樣，像標致206、雪鐵龍C2等個性化小車都因為目標市場過於狹窄而叫好不叫座。所以，對市場的細分程度不能太窄，品牌定位也不能太超前，必須在保證差異化優勢的情況下，盡可能地尋找銷量最大的細分市場。

誤區之三：細分市場是可以創造的

既然汽車市場已經被各種車型擠得密不透風，再也無法細分，有的廠家便另闢蹊徑，創造一個新的細分市場，用時髦的話來說就是「尋找藍海」。這種思路是正確的，但實踐下來的結果卻往往是自己創造出來的細分市場並沒有真正的需求作為支撐，從而僅僅停留在概念的層面。

在美國曾有這樣一個案例：某廠家聲稱要針對同性戀者專門開發一種汽車。乍一聽，似乎很有市場，因為美國的同性戀者至少有幾十萬人甚至上百萬人，這個細分市場豈不是很大？但我們看到的是，這種車型至今還沒有上市。很顯然，同性戀者和普通消費者在購車、用車方面並沒有什麼很特殊的偏好，這個細分市場實際上是不存在的。

中國也有這樣的案例。2006年，華普汽車推出一款號稱「中國第一款女性車」的「海炫」，從概念上看，這個細分市場可真夠大的，因為幾乎一半的消費者是女性。但我們也要看到，女性消費者的需求其實和男性消費者一樣復雜，不同收入、年齡、文化的女性對汽車的理解都是不同的，華普汽車企圖以「海炫」一款車來滿足所有女性的需求，只能說是一種天真的幻想，銷量不佳也就是必然的了。

所以，我們不能為了細分而細分，細分必須建立在現實的需求上。然而，目前許多廠家仍然期望通過一個另類的概念來創造一個細分市場，「CUV」、「NCV」、「MBV」各種概念滿天飛，讓消費者摸不清方向，結果自己也迷失了方向。

如何應對細分化趨勢？

市場的極度細分化，給汽車廠家提出了很大的挑戰。過去，一個廠家只需要擁有一兩款有競爭力的主力車型，就可以支撐起大部分銷量。但現在，大部分汽車廠家都被迫在不同的細分市場上四面出擊，全面開花。這樣做的後果就是設計製造成本和營銷成本急劇上升，利潤率急劇下降。從國際汽車界的經驗來看，各大跨國汽車巨頭為了應對細分化趨勢，採取了以下策略，對我國汽車企業或許會有所啟發。

■平台戰略

汽車的平台戰略，就是指在汽車研發、製造過程中，幾個車型共用一個技術平台，生產出來的車型在外形、功能方面可能不盡相同，但卻有著相同的底盤、發動機技術和車身結構等。平台戰略不僅可以大幅度降低研發費用，同時也加強了製造系統的柔性，使得幾款車型在同一生產線上進行生產成為可能，從而也大幅度降低製造成本。更重要的是，同一平台可以演化出不同外形和配置的車型，滿足不同細分市場的需求。
目前，幾大跨國巨頭都採用了平台戰略。比如德國大眾推出PQ35平台，速騰、邁騰、途安、高爾夫、奧迪TT等車型都在這個平台上進行開發，福特福克斯、VOLVO S40、馬自達3這三款車也共用同一技術平台，豐田的皇冠和銳志也共用一個平台。

國內的一些自主品牌汽車廠家幾年前車型較少，並沒有產品平台的概念，隨著產能的擴大，像奇瑞、吉利等廠家也開始有意識地建立自己的產品平台，這是一個良好的開端。

■多品牌戰略

雖然平台戰略解決了用不同車型攻佔不同細分市場的問題，但當所有的廠家都在搞平台戰略的時候，產品的同質化依然不可避免。為了尋求新的差異化優勢，廠家不得不祭出多品牌這個武器，期望通過品牌背後所代表的價值觀、審美情趣、文化理念的不同，來有效區隔消費心理，為消費者創造新的購買理由。

現在大型的跨國汽車巨頭如通用、豐田、福特、大眾、日產、本田基本上都採用了多品牌戰略，連賓士也為了攻佔年輕人市場而創造出SMART品牌，寶馬則收購了MINI、勞斯萊斯等品牌。在同一公司內部，不同品牌之間也可以共享一些技術平台，比如帕薩特和奧迪A6的共用零件比例相當高，從而有效地降低了製造成本。

國內多品牌戰略運用最典型的當數上海通用，國產凱迪拉克主攻豪華車市場，進口薩博（SAAB）比凱迪拉克檔次稍低一點，別克則定位於公商務轎車，雪佛蘭主攻家庭轎車市場，從而實現了對大部分細分市場的全面覆蓋。其餘像上海大眾引進了斯柯達品牌，一汽大眾擁有大眾和奧迪兩個品牌，神龍汽車則有標致和雪鐵龍兩個品牌，長安福特也擁有福特、馬自達和VOVLO三個品牌。

Cross戰略

在國際汽車界，Cross是近年來最流行的詞彙之一，國內一般翻譯成「交叉車」或「跨界車」，意思是融合了多種車型設計元素的車型，也就是一輛汽車擁有幾輛車的功能。像SUV就是典型的Cross車型，它既有越野車的越野性能，又有轎車的乘座舒適性，滿足了城市越野愛好者的需求。MPV則綜合了轎車和輕型客車的優勢，被稱為「多功能轎車」。

近幾年，各大汽車公司紛紛推出Cross車型，Cross也成為最具發展潛力的細分市場。今年的上海車展上，上海大眾推出了Crosspolo，它在POLO的車頂上安裝了行李架，配以動感十足的大包圍和輪轂，風格強悍，具有明顯的越野休閑風格。奇瑞的東方之子也推出了Cross版本。

Cross的本質，有點接近於前面我們所說的創造細分市場，由於它融合的是兩個以上細分市場的優勢，具有一定的市場基礎，所以在銷量方面不存在太大的問題，從而成為國際汽車設計的一個方向。

市場細分程度是衡量一個汽車市場成熟與否的標志之一，也是汽車企業制定品牌、車型戰略的基礎條件。中國加入WTO後經濟全球化程度的加深，以及二元經濟結構帶來的城鄉之間、東中西部之間經濟發展的不平衡性，決定了汽車市場需求的多元化、差異化，也帶來了市場的極度細分。

「沒有哪個國家的消費者像中國這樣，有如此差異化的消費需求；也沒有哪個國家的汽車市場像中國這樣，極度多元化、極度細分。」廣州車展期間，上海通用汽車總經理丁磊對國內汽車市場的獨特性做出了這樣的判斷。

比如，從產品來源和派系看，與歐洲消費者偏好本地車，北美市場美系、日系車佔主導不同，中國汽車市場的品牌包容度極高，歐系、美系、日系、韓系，幾乎世界所有國家的汽車品牌和產品，在中國都有生存空間。從車型類別看，無論是新近發布的奧迪Q7、凱迪拉克凱雷德等上百萬身價的豪華車，還是QQ、吉利等兩三萬元的入門級車，在中國都有市場。而從車型年代看，一邊是越來越多的國際同步車型爭相引入中國；而另一邊，20年前的桑塔納、捷達以及稍晚一點的夏利，依然在上半年的轎車品牌銷量排行榜前五名中，牢牢占據著三個席位。

市場極度細分，給汽車企業的發展模式提出了挑戰。過去，一家企業擁有一兩款有競爭力的主打車型，就可以支撐起大部分產能。如今，消費者選擇的多樣性，同一細分市場車型的扎堆競爭，大大削減了這種一枝獨秀的可能性。要想在市場上占據領先地位，就必須在多個細分市場上「全面開花」。

需要指出的是，實施差異化戰略，應對市場細分，並不是將眾多新老產品排列在一起那麼簡單。雖然，新產品上市後老產品暫不退市已經被市場所接受。但是，在同一品牌下，新老產品同台競技，還是會對品牌形象帶來一定的負面影響，也容易給消費者的品牌識別帶來干擾。更重要的是，如何對其進行准確的市場定位、價格定位，以平衡新老產品之間的競爭關系，避免1＋1＜2的情況出現，同樣考驗著企業的市場營銷能力。

② 如何看待丁磊6月11日親自開直播賣貨

丁磊6月11日親自開直播賣貨非常好。他是為了靠自己的知名度來掙錢，誰都想生活的更好，丁磊也同樣是人群中的一員。因為現在網路直播帶貨非常的火，直播帶貨銷售是一個促進經濟發展的手段，所以丁為6月11日親自開直播賣貨，是為了提高自的人氣和關注度，還會給自己帶來經濟的利益，可謂是一舉兩得，是非常好的事情。

③ 世界古今中外銷售最成功的前十位人物是誰

第一位:杜萬山
營銷解讀：(選其中一個案例)
借神話把青龍集團的潤心野茶油著實滋潤了一把,先是把茶樹的由來與秦始皇搭上了關系,:傳說在秦始皇時代，徐福率500童男女到蓬萊仙山為始皇帝尋找長生不老之葯，遍尋不著，路遇八仙過海，被徐福的忠心所打動，就賜予徐福兩棵長壽樹種子，在栽種了許多地方後,皆不能活，當八仙飛臨江西明月山(現在的國家以及風景保護區),發現下面氣候宜人,四季如春,宜春地名由此而來!遂將長壽樹播種於此,此樹5年開花，8年結果。接著又與慈僖太後有了名堂,說是大清朝卿定江西府唯一進貢給朝廷的貢品就是油茶果子,運往北京,由北京的煉油司再將油茶果提煉成油,供太後享用。後來嫌路程太遠，不夠新鮮，遂又在江西成立了油茶局，就在江西當地煉油。至大清覆滅，國民政府再度起用茶油為皇家專用油。並在江西將清政府的油茶局改成了油茶產業局。將當時的煉油廠加強為海天茶油廠。該局該廠一直運轉至新政府，至今還是江西省油茶產業的唯一政府機構！至此再度與國民黨蔣介石又搭在了一起。那青龍是怎麼樣又和這茶油搭上關系了呢？

在一次看出這個人胡吹的本事了：他說當時國民政府極盡貪污，大小官員背著蔣介石一車一車的往家裡運茶油。而茶樹要五年才開花，八年才結果，果實要在樹上長十三個月。再大的產量也抵不過龐大的國民政府啊！結果大家都猜到了---破產了。青龍眼看著利果利民的產業就此衰落，購買了這個破產的企業！這樣，一個民營的企業，一個企業所生產的產品，就先後與秦始皇、慈僖太後、蔣介石等有了很直接的關系。還跨越了神話與現實！然後還要請科學家用現代科學證明：油茶樹只生長在地球同一經緯度，在地球造山運動後產生的的唯一紅色土壤層，。野茶籽歷經秋、冬、春、夏、秋五季之雨露，盡吸天地靈氣、日月精華，在晨露初降後立即採摘，方顯其獨特魅力。與宜春考古學界、油茶產業局、旅遊局等在明月山找尋兩棵古油茶樹進行「青龍古茶樹」命名包養。修了一條小路上山，還要命人以香火供奉，如此，中國人的神秘感就來了！凡到明月山旅遊的人，無不回家宣揚此兩棵古茶樹的油來和茶油的神奇品質！

你看他跟記者聯系起來玩的花招:先是故意讓記者給企業出難題: 中國食品報質量安全監管版以「茶油能治病？『青龍高科』虛假宣傳誤導消費者」為題對我們的潤心野茶油進行了抨擊，江西法制報也以「『潤心』野茶油宣稱能治病」為題進行了報道。接下來就

第一步：（快速反應）市場部於3月31日已經發文至上海、北京、宜春、江蘇等各地分公司，從各賣場、超市、經銷商、辦事處回收前期所有使用的宣傳材料；前期資料一律不準發放，等待營銷總部統一安排。
第二步：（借力打力）市場部在3月31日就針對中國食品報安排了以「青龍茶油不治病只是平衡健康好 揭開野茶油的健康秘密」為題展開了第一輪對對方的回應。今天及陸續下來得幾天將在人民日報市場報、中國食品報、中國質量報、家庭周末報、中華工商時報、華夏時報等幾大媒體見報。這樣做的目的可有兩個：一、通過這一輪的回應可以把前期對方所作的「茶油能治病？」變為我們的系列炒作的設問，借他的力來達到我們的益，使看到我們文章的人產生恍然大悟的感覺，來減少對我們產品的負面影響。二、可以提升茶油的上座率、見報率，對整個產業的影響力，來達到使人覺得我們才是茶油的正宗，有正本清源的效用。
第三步：（強勢出擊）4月中旬接下來的工作也是以此為龍頭，主要訴求媒體還是選擇軟性文章的形式，把我們與對手區別開來。主要選擇「民以何油為天」「東方橄欖油日漸惹火」「品位野茶油為建康加油」「中國茶油協會成立青龍高科董事長***先生任會長」等系列文章進行闡述，使外界認為前期的關於「茶油能治病？」宣傳只不過是競爭對手玩的手段，不給對手以可乘之機。
第四步：（因勢利導）現時中國****情緒高漲，我們要舉行青龍高科反對日本加入常任聯合國席位萬人簽名活動，迅速樹立青龍高科愛國形象，掩蓋之前所報導的聲浪，形成老區人民民意支持的代表。愛國的企業所生產的產品一定是不會錯的。到最後報導愛國企業的記者就成了不愛護民意的掛冕之王了。
第五步：（暗渡陳倉）4月種下旬抓住對手的軟肋進行狠狠打擊

在外人看來是多麼危險的一場新聞危機，結果卻是杜萬山的一場欲擒故縱！

接下來還要繼續：神州6號的指定專供，2008奧運會指定用油。當然，現在還有部分屬於機密，透露到此也就差不多了，其實我相信，搞營銷確實需要讓人惡心，不然還真的不象搞營銷的！

第二位：蒙牛乳業總裁 牛根生
當選理由：借力「神州5號」一飛沖天2003年牛根生領導的蒙牛乳業一路奮進，由乳業第四一舉上升至榜眼之位，而液態奶部分更是攀升為行業霸主。其中，引人注目的是——今年10月16日，神州5號發射成功。舉國同慶之時，印有「中國航天員專用牛奶」標志的蒙牛牛奶跨出現在各超市賣場。其洞察商機、善用新聞的營銷速度之快，讓業界側目。

營銷解讀
牛根生終於等到了牛氣沖天的那一天。到目前為止，牛根生把持的蒙牛乳業奪得了液態奶市場首把交椅，而在整個乳業市場，蒙牛也攀上了榜眼之位。值得一提的是，製作這張搶眼的成績表，牛根生僅僅花費了4年的時間。
借力崛起創造「蒙牛現象」
自蒙牛誕生的那一天開始，借力壯大就在牛根生的初始創業中發揮得淋漓盡致。90年代末期，牛根生帶者一批人出走伊利，自立門戶。按照一般的傳統思維，往往是先建工廠，後建市場，然而牛根生卻是逆向思維，先建市場，後建工廠。牛根生認為，在計劃經濟下，企業就是生產車間的同義語，而現在卻可以先建市場，後建工廠。
於是，1999年，牛根生先把有限的資金用於市場推廣，然後採用「虛擬聯合」的方式，把區內外8個中小型乳品企業變為自己的生產車間，盤活了7.8億元資產，經營冰淇淋、液體奶、粉狀奶3個系列40多個品種的產品，由此蒙牛產品很快打入全國市場，當年銷售收入達到4365萬元。半年時間，蒙牛在中國乳品企業銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119位。2000年，蒙牛終於創立了自己的根據地，但是其運貨車、奶罐車、冷藏車、500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。這種運轉方式讓蒙牛迅速崛起，2002年，蒙牛實現銷售收入20億元，銷售額居全國同業排名第4位。當時這種「蒙牛現象」被稱為「西部企業，深圳速度」。
借勢伊利豐滿羽翼在品牌擴張上，牛根生再一次抗起了借勢的武器。「甘當內蒙第二品牌」、「向伊利老大哥學習」是蒙牛人在相當一段時間里常用的兩句話。當時，蒙牛羽翼未豐。
牛根生的想法是，內蒙古乳業第一品牌眾所周知是伊利。但是，內蒙古乳業第二品牌是誰，沒有人知道。如果蒙牛一出世就提出「創第二品牌」，這相當於站在巨人的肩膀上，把其他競爭
對手遠遠地甩在了後面。
從借勢到搶勢當蒙牛在國內攻城略地，羽翼日益豐滿，蒙牛一改往日的低調謙虛，高調出世。2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一但北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業。至此，牛根生的霸主野心顯露無疑。
2003年，為實現其霸主目標，牛根生向市場發起了更為猛烈的進攻。今年3月份，伊拉克戰爭爆發後，蒙牛第一個在央視投入大量的字幕廣告。「非典」疫情爆發後，蒙牛成為國內第一個捐款捐物的企業，並以1000多萬元的捐贈拔得了頭籌。10月16日，中國首座載人航天飛船「神州五號」飛上太空，一時舉國矚目。幾乎與此同時，印有「中國航天員專用牛奶」標志的蒙牛牛奶全新登場，出現在全國各大超市賣場。緊接著，央視招標會上，蒙牛更是以他們動用了15家公司舉牌競標，超過伊利1個億左右的投標額——總共3個多億——成為2004年央視標王。
由此，牛根生如願以償，其掌控的蒙牛乳業成為液態奶霸主。
據悉，今年蒙牛的銷售收入已達到40億元。按照牛根生的規劃，2004年該數字將上升為60億元，而2006年則將做到100億元。牛根生認為，到「十五」末，全國乳業大約有1000億元的銷售額，估計蒙牛和伊利等北方企業在全國三分天下有其一，可能達到300億元，伊利做得好會有200億元，蒙牛100億元，或者各佔一半150億元，或者蒙牛可能多一些。
第三位： 上海通用營銷總監 孫曉東
核心提示：通用營銷「臨門一腳」
2003年，上海通用銷售量將超過20萬輛，將穩穩占據銷售排行榜第三的位子。而在上海通用銷售數字「飈升」的背後，上海通用營銷總監孫曉東功不可沒。某種意義上，「賽歐」、「君威」、「凱越」等一個個車界成功營銷案例的實施，依託的就是孫曉東這一「營銷大腦」，但孫曉東則謙虛表示，自己僅僅是上海通用這支球隊的「前鋒」，起的只是「臨門一腳」作用。在此次本報舉辦的「2003年度十大營銷人物」評選中，孫曉東得票列居汽車行業「營銷人物」之最。
營銷解讀
孫曉東認為，從營銷的角度看，別克君威的上市是今年汽車行業內最成功的營銷事件，是用中國文化詮釋世界汽車品牌的成功例子。
孫曉東認為，轎車對於中國市場來說，本來就是一個外來的東西，一個新的轎車品牌，要讓市場很快地理解、接受，並非一件易事。但別克君威上市之後，給市場、給中國消費者留下了深刻的印象，比老「別克」去年同期的銷量增長150%以上。孫曉東表示，這是中國文化神韻和汽車產品的完美結合。尤其是別克君威把車的「動」與「靜」和人的「動」（即上進心、積極進取的一面）與「靜」（即充滿智慧、深遠）恰倒好處地結合了起來。
營銷是系統工程在國內汽車界，不少廠家的營銷往往「命系一線」，不是靠新產品來吸引市場眼球，就是靠降價促銷還招攬人氣，營銷往往是單一層面的工作。但孫曉東表示，事實上，一個概念或主題並不能完全涵蓋上海通用的營銷的意義。
孫道，在上海通用，營銷是整個價值鏈上的工作，質量、製造、生產部門等其他部門都是營銷的重要環節。孫認為，上海通用的營銷主要體現在以下幾方面，一是從產品來講，上海通用的策略是「以市場為導向、」以用戶為中心「，上海通用的產品都很成功，像」賽歐「、」君威「、」凱越「等，」凱越「進軍的還是國內增長最快、競爭最激烈的中級轎車市場，但一上市，」凱越「就打敗了所有的競爭對手；二是從市場傳播的角度看，上海通用採用的是一種全方位的傳播方式，即不是單純依靠傳統的廣告形式來傳播，而是力求達到與用戶最大程度的溝通，達到最好的傳播效果。；三是從網路上看，上海通用不僅增加了網路的數量，更主要的還在於提高各個網路的服務質量，並針對不同的產品推出了不同的服務品牌，如針對別克品牌推出了」別克CARE「服務品牌；四是進一步給消費者提供延伸服務，如」誠心二手車服務「等。
汽車營銷需要創新孫曉東表示，汽車行業的營銷水平與家電、IT、通訊以及日化等行業比較起來，並不比其他的行業低，甚至還要高。無論是廠家也好，還是經銷商也好，採用的營銷手段、營銷策略都是比較有競爭力的。而從今年汽車市場的特點來看，汽車營銷的手段和方法也更加多樣，無論是從作為營銷關鍵環節的產品，還是消費者關心的價格，以及廣告宣傳和產品銷售服務網路，廠商都下了較大的工夫。
但是，孫曉東也表示，在汽車行業的營銷中，也還存在一些問題，如營銷中雖然出現了一些新的方法、手段，但真正創新的並不多，而且一種新的營銷手段、方法一旦出現之後，過程中執行的水平也還不高，很多效率都被損耗掉了，如有的企業建立了一套好的系統，但經銷商並不一定願意百分之百的執行。此外，某些廠家對市場需求的反應靈敏度也不是很高。他舉例說明，在汽車市場上，越是從北到南，市場、消費者對產品的服務要求越來越高，但目前並不是每家汽車企業都意識到了這一點，企業的產品服務標准在全國都是一樣，並沒有區別不同的市場開展一些差異化服務，這都是對市場反應不夠靈敏的表現。
第四位：網易CEO丁磊
當選理由營銷《大話西遊》登上首富地位網路游戲被丁磊成為「睡覺都會有幾千萬入賬的行業」。丁磊在網路游戲方面的遠見令人敬佩。在網易最低潮時期，丁磊堅持保留游戲業務，並因此使一次幾乎成形的購並流產。在今年游戲火爆的游戲市場上，《大話西遊》作為國產網路游戲中的領頭羊，凸現本土自我研發的魅力。網路游戲不僅僅成了網易股票的救命稻草，還成了網易股票飈升和使丁磊榮登中國首富的始俑者。
營銷解讀
2001年12月，網易率先推出了首款自主研發的大型網路角色扮演游戲《大話西遊Online》，叩開了自主研發網路游戲的大門，並聘請周星馳擔任代言人。2002年8月在原作基礎上開發的《大話西遊OnlineII》獲得了眾多玩家的認同，目前同時在線人數已經超過23萬。
無厘頭「變成至尊寶 ：在市場前景尚不明朗的情況下， 丁磊在網路游戲上的堅持，在他人眼中多少有點」無厘頭「（沒來由）的意味。但早 在96年就對網路游戲有過親身體驗的丁磊表示：」外面對你的評價完全可以不去關心它，完全可以忽略它，要相信自己的路子是對的。他們並不會跟你站在同一個角度來思考問題。「
到2003年「無厘頭」終於展現了自身的價值與意義，網路游戲守得雲開見月明，成為無數企業熱捧的「至尊寶」， 身為收益者丁磊也承認：「沒想到它發展如此快速。」曾失掉機會的廠家暗自悔恨不已。
在很多中國運營商與處理與游戲開發商的關系而焦頭爛額時，他們游戲代理中經常遭遇面對BUG束手無策、或後續開發難以保證的情況。《大話西遊》作為國內用戶群最大的自主研發游戲，雖然在研發期間喪失了一些市場機會，但研發的優勢也再次凸現出來。在網易的第三季度財報中，雖然簡訊收入下滑，但游戲依然保持了良好的增長勢頭。
在今年10月發布的胡潤和福布斯兩張富豪排行榜上，丁磊成為雙料的新科狀元，胡潤在其說明文章中稱其為「IT天才」，「 其納斯達克股價在過去的一兩年中翻了50倍。」不管天才不天才，丁磊和網路游戲的故事似乎說明，成功有時也需要一點「無厘頭」。
非典時期的非常營銷非典對網路行業來說，算得上是個惡夢。全國網吧長達兩三個月的停業，給了剛剛起步的游戲行業一個沉重的打擊，所有的游戲用戶急劇下跌。據網易方面透露，《大話西遊OnlineII》當時的平均在線人數下也降了一半以上，其後還可能出現用戶的永久性流失及一系列連鎖反應。
對此，網易游戲市場部提出 「殺機何需用牛刀，小貓也能玩大話」的宣傳口號，大力拓展窄代用戶，鼓勵玩家在家上網玩游戲，該模式後來也被許多游戲廠商所推崇模仿。 同時網易和媒體、渠道，尤其是郵政渠道廣泛開展合作，為用戶上門服務；盡量在網上解決安裝客戶端、購買點卡等問題。
在非典期間，網吧和游戲公司可謂是同病相憐。網吧雖然停業，但網易公司對網吧的投入一直沒有間斷，網吧陸續恢復營業時，網易公司和網吧已經結成了發展聯盟，每有一個省網吧開業，游戲人數就有一次飛越，當全國解除禁令時，《大話西遊OnlineII》已有百餘台伺服器，而且每周都有新開伺服器和伺服器移民。
非典之後，《大話西遊OnlineII》發展迅速，2003年7月開始同時在線人數達到15萬。
與明星代言人的親密接觸電影《大話西遊》是無數年輕人心中的文化經典，其台詞更是成了年輕人的交流「語錄」。因此，網易聘請周星馳擔任其網路游戲代言人，對年輕用戶而言具有相當的吸引力。在2003年8月，《大話西遊OnlineⅡ》周年慶期間，網易著重於突出周星馳作為代言人的明星效應，專門為他量身定做了一系列宣傳活動，包括形象宣傳、互動活動，以及周年慶現場慶祝活動，再配合同時期推出的以周星馳為主題的市場宣傳、促銷活動、推廣比拼和線上活動，使得《大話西遊OnlineⅡ》周年慶典，成為2003年下半年最有影響力的大規模網游活動之一。由於市場引導有效，品牌形象明晰，此次活動的直接的反應就是周年慶之後，游戲人數一舉突破20萬大關，注冊用戶達到2000萬。
第五位： 健康元葯業董事長 朱保國

當選理由：連環並購奠定「太太」強勢地位健康元葯業董事長朱保國，2003年實行連環並購奠定「太太」強勢地位。2003年，朱保國重整去年收購的麗珠集團，使之在醫葯界重放光芒，又成功把差點倒閉的「鷹牌」花旗參打造成為國內花旗參第一品牌。不僅如此，健康元葯業出乎意料地收購「喜悅」、濟南東風制葯的新福滿靈，為企業OTC產品增加精兵強將。在保健品如此不景氣的沒落年代，一個民營老闆能有如此大手筆，不能不說是一個奇跡。
營銷解讀：朱保國的營銷精髓可以概括為「重數字」以及「重戰略」
「重數字」的特點體現在對麗珠集團的整合上。朱保國曾對外透露這樣一個不為人知的細節，初到麗珠，他根本搞不清楚麗珠底下有多少家子公司，不僅他不知道，包括麗珠集團高層管理人員也不知道。朱當時就意識到一個嚴重問題：作為一個老的國有企業，麗珠對基本數據極端漠視。於是，他對麗珠集團進行了最基本的「數字改革」。數字改革不僅僅是明晰包括子公司數字的明晰，同時也包括對這些公司的調整，在朱老闆的一手策劃下，麗珠集團原先54二級公司縮減了，但是麗珠對這些公司的控制更加飽和了。朱保國分別對麗珠子公司新北江、韶關利民、上海麗珠、麗寶等公司進行增資，其中作為麗珠主力之一的麗寶終於由原先麗珠控股70％，變為全資的麗珠下屬企業。而這一舉動背後的含義正是朱保國對未來麗珠的詮釋：打造專業化麗珠，即突出麗珠在胃腸道治療等幾個領域的優勢，集中精力打造麗珠專業醫葯路線。
單一看朱保國的收購行為，存在不少隨意性，華南華北企業不加以拘束，是保健品還是處方葯也不拘泥，但實際上朱保國的策略性非常強，這可以從收購鷹牌的事例體現出來。2002年收購的鷹牌，在2003年，已經被打造成為一個非常強勢的品牌，一點都看不出來是一個已經虧損達到兩年的保健品。不僅如此，行業內人士評述鷹牌的重新興起不但在低迷的保健品市場逆風飛揚，還使已經不景氣的參類產品迎來第二春。與收購鷹牌相呼應的是，今年下半年，另外一個知名洋參品牌「喜悅」也被朱老闆收羅旗下，至此，國內洋參五大品牌「喜悅、鷹牌、萬基、金日、康富來」中，朱保國獨占其二。在很大程度上，朱保國可以影響整個洋參市場。

第六位：深圳萬科董事長王石
當選理由：「王石登山」提升萬科品牌2003年，52歲的王石作為中國業余登山隊隊員成功登上8848米的珠穆朗瑪峰峰頂，創了中國年齡最大的登頂者紀錄。與此同時，在胡潤年尾揭曉的《2003房地產影響力人物五十強》中，王石亦位居榜首。對於「王石登山」的行為藝術對萬科品牌的提升，業界有人認為王石登山給整個房地產業帶來更高層次的追求。
營銷解讀：
第七位： 格蘭仕集團副總經理 俞堯昌

當選理由：提升格蘭仕品牌影響力2003年11月，在國內空調價格戰升級之時，俞堯昌以格蘭仕「正在醞釀適度漲價方案」應對原材料上漲危機的大話，令業界側目。從年初的「偽名牌事件」捍衛民族品牌，到年中的應對非典危機，再到年末格蘭仕組建「跨行業營銷聯盟」以及揚言收購「格力電器」，俞堯昌不愧為中國家電營銷第一人。
營銷解讀：真不知道是俞堯昌成就了格蘭仕的「價格屠夫」，還是格蘭仕造就了俞堯昌那張「大嘴」。
在格蘭仕集團，俞堯昌不是職位最高的，現在仍是集團的副總經理，卻是格蘭仕集團最出名的人，只要有格蘭仕的地方，似乎就有俞堯昌在那裡「張嘴就來」。雖然近年來在競爭無比激烈的中國家電業，營銷方面新人輩出，但憑借著2003年幾次重量級的「出手」，俞堯昌依舊無可爭議地捍衛著其「中國家電營銷第一人」的穩固地位。
格蘭仕彈劾「偽名牌」
危機公關，方顯營銷人員本色。格蘭仕能夠在今年年初「偽名牌事件」中涉險過關，俞堯昌那張「大嘴」可謂功不可沒。
今年3月份「非典」疫情肆虐，但是啞著嗓子的俞堯昌依舊火速趕至北京，一遍又一遍地解釋著同一件事———格蘭仕不是假名牌，經銷商虛假宣傳不是格蘭仕的企業行為。俞堯昌的任務是艱巨的，自從登上中國質量萬里行促進會公布的「首批涉嫌虛假宣傳的無根據的『世界名牌』」名單，格蘭仕正在各地遭遇顧客退貨、商場撤櫃、工商部門查處的沉重打擊。

第八位： 蘇寧電器董事長 張近東
當選理由：首創家電連鎖3C模式半年時間里，蘇寧電器憑借著超前的3C意識，在廣深兩地取得了「三分天下有其一」的家電市場格局——2003年，大舉入侵華南的蘇寧電器再次向人們證明了張近東對家電市場的判斷和把握能力。如果說利用「開路先鋒」國美電器立足未穩之際挺進華南，已經體現了蘇寧電器的機敏和成熟；那麼3月22日到廣州第一天就同開兩家門店的創舉，則完全反映了張近東個人的張揚與魄力。在「追求3年後生存機會」的營銷理念中，張近東則更著重謀劃著蘇寧未來多領域擴張和上市A股的產業發展新方向。
營銷解讀
2003年對於蘇寧而言，可說是擴張速度超乎往常的一年，3月15日，蘇寧董事長張近東首創的3C航母店正式在南京亮相，從此開始了蘇寧電器領跑的家電連鎖「3C時代」。
倡導3C家電賣場模式隨著近年來家電業態翻雲覆雨式的變化接踵而至，國美在北京崛起，蘇寧在南京興旺，但與眾不同的是，張近東另出心裁地推出了一個革命性的概念——3C.據張近東介紹，所謂「3C」，即電腦（computer）、通訊（communication）、家電（consumerelecˉtronic），代表真正意義上的綜合家電經營。蘇寧電器董事長張近東表示，3C概念店的推出標志著蘇寧的家電經營進入第三個時代，即信息家電時代。

第九位：金威啤酒董事長 葉旭全
當選理由：拋出「金威」綠色工藝牌今年的甲醛風波可謂是籠罩在中國啤酒業頭上的一場風暴，而金威啤酒董事長葉旭全則是這場風暴的始作俑者。今年3月，葉旭全曝出啤酒業甲醛內幕，隨即拋出金威綠色工藝牌，引來行業眾多爭議。此後，業界紛紛跟進，連國內啤酒業霸主青島啤酒也公開表示，其在啤酒生產中早已不添加甲醛，中國啤酒行業因此迎來一場綠色生態革命。
營銷解讀
甲醛風波可謂是今年啤酒業最猛烈的一場風暴，而金威啤酒正是這場風暴的始作俑者。這場無甲醛革命不僅助推了啤酒業的生態革命，金威的銷售更是因此出現放量增長。與此同時，金威還借機殺入了大西北西安市場。對此，金威的掌舵人——葉旭全功不可沒。葉旭全一直堅信「只有賣不出啤酒的人，沒有賣不出的啤酒」，金威的市場表現正好證明了這一點。
自爆行業甲醛內幕事實上，葉旭全堪稱啤酒業的新兵。葉從事水利工作20多年，2002年1月份方到金威走馬上任。是時，金威市場萎縮，銷量徘徊不前。
為了勝任自己的工作，葉旭全認真了解了啤酒的生產工藝。不料這一動作向公眾揭開了啤酒業內多年以來公開的秘密——葉發現，啤酒在釀造工程中，為縮短釀酒期工藝和延長啤酒保鮮期，需添加甲醛作為助劑釀造啤酒。「但甲醛是有毒的，為什麼還要添加？」業內人士解釋，幾十年來啤酒的釀造都是如此，也符合國家生產工藝標准。

第十位：中域電訊總經理 李建明
當選理由：2003年開店最多的老闆2003年，在手機渠道業界，中域電訊成了一股無法迴避的力量——在這一年，李建明擔綱的「中域電訊」在全國范圍內開出了1000家手機零售店，一舉成為目前國內最大的電訊連鎖企業。而作為全國首家在央視投放廣告的手機渠道商，中域的目標是在五年內建成「全國萬店」的規模。這個目標背後，李建明已准備了一整套包括產品直供模式在內的營銷法則，無論是就他個人，還是整個中域的品牌。

營銷解讀
做電信業的「第三方勢力」
「我們要做電信業的第三方勢力」，在2002年初識李建明的時候，他就向記者反復強調了這個中域的最終奮斗目標，而經過一年多的發展，對於李建明來說，這個目標已經變得越來越觸手可及起來。而為了讓這個夢想變成現實，李建明的營銷中域之路也走得頗為艱辛和漫長。
直供口號先聲奪人「產品直供將會是未來手機零售的利潤根本所在。」在2003年初，就大聲疾呼「產品直供」概念的，在手機零售業界，只有李建明一個。當時，中域的同行們還在忙於全國的網點建設，省與省之間的資金和物流平台的搭建，而李建明則從國產手機廠商風起雲涌的「渠道扁平化」改革中看到了新的商機所在。
也正是對於「直供」理念的身體力行，為中域在2003年打開了一條品牌知名度躍升的坦途。6月，中域和東方通信首先達成合作，東信全系列產品向中域進行直供，一個月後，康佳加入了進來，接著，南方高科、摩托羅拉、聯想紛紛和中域展開合作，到目前為止，已經有9家手機廠商和中域達成了全面直供的協議，而部分產品向中域直供的廠商更是不計其數。「成果當然讓人欣慰，但是談判的過程卻是異常的艱難。」回憶其年初的艱苦，李建明不禁唏噓。

④ 丁磊養豬從營銷整合的角度來講能不能成功

我覺得能。一者是炒作得比較好；二者所打的旗幟比較好：高端；三者是所持有的理念比較：產業鏈。所以，他利用網易的媒體，利用自己的人脈，利用手頭的金錢，利用政府的政策，利用各大餐館求之不得的名人效應，他的成功應該比較靠譜。

⑤ 小學語文數學自學能學會嗎

1，完全可以自學。

2，教材一套，教輔用《基礎知識手冊》。不用多買，少而精。
3，基本語法，寫作，從小都要打好功底，不然以後會造成閱讀理解障礙。
4，數學的應用題要多做，公式要自己推導出來，課後習題反復多做，要知其然和知其所以然。
5，英語先從一些簡單用語和聽力入手，可以看些卡通英語如史努比等。在14歲之前，主，謂，賓，定，狀，補，從句等一些語法一定要掌握。
6，讀書，主要是自己的興趣和基礎，從小對讀書有興趣和基礎，以後從事專業性強難度大的專業才好學好。
有一則例子可能對讀書的人有一些啟發：最牛自考生
2002年3月19日，14歲的上海少年丁磊，8歲開始自考.經過6年的艱苦奮斗，終於拿到了山東大學計算機信息管理專業的本科文憑，成為我國目前年齡最小的自考本科生（煙台日報2002.3.22） 當我們連夜趕到上海，向他表示祝賀時，見他又在捧著一本厚厚的英文版《編譯原理技術與工具》，准備他的下一步計劃——考碩攻博。我們在他8平方米不到的寒舍里，聽他成長的故事。
丁磊，1987年12月25日生於上海石庫門里弄。小學就讀於上海虹口[2]區育才小學，後就近於該區飛虹初級中學入讀，連跳兩級畢業。在就讀小學和初中的過程中，他自考成才，11歲獲得了上海外國語大學頒發的英語大專文憑，13歲全部通過山東大學計算機信息管理本科課程，畢業論文答辯為優秀級。小學剛畢業，丁磊就以初中學籍之身份直取本科文憑。丁磊的成功，當歸功於中國特色的創新型的自考制度。
丁磊5歲開始跟父親學英語，在父親的嚴厲督導下，他眼淚汪汪地堅持著苦行僧般的訓練。面壁十年終破壁，他不但先後拿下了通用英語初級和中級的證書，並練就了一口字正腔圓的地道美音。上海譯文出版社特邀他朗讀英語，專門為他出版一盤《兒童英語一百句》錄音磁帶，在全國公開發行。
當年只有講台一般高的他，面對濟濟一堂的觀眾，丁磊繪聲繪色地用優美的英語在格致中學禮堂娓娓訴說著他的少年人生夢———打造「中國比爾」。
家徒四壁書香襲人
苦難，從另一意義上講，實在是人生一大財富。丁磊父親丁龍興人生不如意處，是與前妻的早早分手，使他不得不獨立挑起謀生與養育愛子的雙層重擔。為了帶教丁磊，他不得不告別海上報務員的優厚待遇，回到陸地。他為生計而奔忙，開小店、搞修理、弄股票、做經紀人，嘗盡百般艱辛。兒時的磨難，使丁磊特別懂事。他從小體恤父親，善解父意，穿補丁衣，背舊書包，毫無怨言。
丁門可謂家徒四壁，十分貧寒，卻有書香襲人。小丁磊案頭和狹小的樓梯通道邊的舊書櫥都堆滿書本、字典。他埋頭苦讀時，一坐就是十來個小時。丁磊的世界，除了讀書，惟有讀書。他居陋室而安，讀書幾乎成了他生活的全部。
他的毅力
沃榮華老師是從丁磊8歲時開始義務輔導他英語的。剛認識丁磊時，沃老師想考考他，就從上海外國語大學出版的《英語朗誦文選》中抽了一篇難度相當於大學一二年級的文章《潛水員》，讓他讀。「我實在沒有想到，他居然一個格楞都沒打，十分流利地讀完了，沒想到這么純正的美語居然出自一個剛滿8歲的孩子之口！」
沃老師是上海市民辦中西創新進修學院的外語系主任，他給丁磊的輔導主要充分讓他「說」。平時他會讓丁磊在大小會場、英語表演賽上用英語即興發言，鍛煉他的膽識，同時鼓勵他到外灘等老外多的地方，直接找他們對話，還組織英語辯論賽讓丁磊參加，鍛煉他的反應能力、語言組織能力。「有一次我們私下裡用英語辯論一個『安樂死』的話題，他是正方，反對安樂死，我是反方，我們兩人辯了一個多小時還是分不出勝負，他的堅持給我印象很深。」沃老師說丁磊不是天才，但他身上那種堅持的毅力是現在的很多孩子普遍缺乏的。
丁磊家的牆上貼著一張巴掌大的紙片，上面有兩行稚嫩的筆跡：「要麼不做，要做就做第一！」後面還用紅筆畫了一個粗粗的驚嘆號。當我問起時，丁磊很不好意思地笑了，說這是他八九歲時寫的，「我看了一個黑人運動員跑步得冠軍的故事，他爸爸告訴他的這句話，我覺得有道理，就寫下來了。」
說到毅力，丁磊父親也提到孩子小時候學武術時的情景，「他一個動作做不好，總是不認輸，在家裡反復地練，直到做好。」憑著一股倔勁，丁磊的一套少林拳「打」到了上海市武術比賽兒童組第三名。
計算機專業
1997年，丁龍興買了一台配置簡單的電腦，用於炒股票。每當爸爸用完電腦，小丁磊就跑上去玩滑鼠。丁龍興回想兒子當初的模樣，臉上盪漾著笑意，「開始他玩些加密解密的東西。後來他開始搗鼓我的股市軟體，老是瞎折騰，一次居然把我的軟體搞壞了。」看到調皮的兒子這樣「壞事」，丁龍興忍不住要訓斥他幾句。於是丁磊就試著去修軟體，硬著頭皮花了好幾天工夫摸索，終於把它修好了。
雖然是個偶然事件，卻加深了丁磊對計算機的興趣。12歲時，他開始自學復旦大學計算機本科專業。到2001年4月，他順利考出了14門。丁龍興說：「當時我和他都挺著急，因為他最後有兩門功課不拿手，有可能通不過，於是在去年3月我就給全國的名牌大學打電話聯系，看看能不能把最後兩門放到他們那裡考。當得知山東大學能讓丁磊去考時，我立刻動身去濟南給兒子報了名。」
果然，丁磊最後兩門學科———營銷學和計算機管理學原理在復旦沒通過。去年7月，父子倆一起來到濟南，參加最後兩門考試。11月，成績公布，丁磊通過了。今年3月，丁磊順利拿到了山東大學計算機專業自考本科文憑。丁磊說：「自考很苦，有時我和爸爸都想到過放棄。後來發現計算機是我真正喜歡的專業，這才覺得以前的努力都值得。」
年紀的老成
沃老師一直鼓勵我們用英語對丁磊進行采訪，對談之下才知道丁磊的口語真的不錯。由於是用英語對話，我們選擇了一個敏感的話題：「丁磊，沒有年齡相仿的朋友，你遺憾嗎？」他很快地給了我們一個老成的回答：「你要獲得一些，必然要失去一些。」
「失去童年時光的友誼值得嗎？」我們又問，「如果現在一群男孩子在踢球，你想加入他們嗎？」「值得吧。」丁磊突然沉默了，隔了一會兒才說，「跟他們一起玩，以前是想的。現在不想了。」
「為什麼？」又是長時間的沉默，最後他輕輕地說：「因為我現在有更重要的事要做。」
和丁磊的對話，讓我們感到他有著不屬於他這個年紀的老成。
「那你現在最大的理想是什麼呢？」
「我想自己創業，開自己的電腦軟體公司。」丁磊慢條斯理地說，「我現在經常和一些電腦圈子裡的朋友聊天，希望能夠靠集體的智慧激發靈感和思路，同時也在物色合適的合作夥伴。」
丁磊還告訴我們，現在他最常看的電視節目是中央台的「對話」，他說他想多了解一些與人溝通的技巧。平時有空時，也看看《商業計劃書寫作》之類的創業書籍，他正在努力，希望自己的理想早日成為現實。
丁磊10歲時，丁龍興開始鍛煉兒子的社會實踐能力。他從電話簿上隨機選擇了一家電腦公司，讓丁磊去毛遂自薦。丁磊雖然心裡沒底，還是硬著頭皮跑到這家公司對經理說，「我英語、計算機都不錯，能不能每星期義務到你們這里打打工？」經理開始不同意，丁磊的倔勁又上來了，往那家公司跑了十幾次，直到最後被當成搗亂的小孩拖了出來。丁磊始終沒有忘記爸爸對他說過的話，「失敗是正常的，但你不能灰心，要自己去尋找機會。」後來，丁磊自己在一家經營股票機的公司找到了一份義務工作，幾個月下來還編出了一個能把股評自動分類的軟體。雖然這個軟體最後沒有被採用，但丁磊總算踏出了實踐的第一步。
先學最重要的東西
由於自學佔用了很多時間，在一定程度上影響了學校功課的學習，丁磊只是勉強通過了初中畢業考試，此後就一直在家自學。如今丁磊逐漸習慣了不去學校上課的生活，他說：「我有個一起學武術的師姐，她從初中開始就每天晚上11點半睡覺，為高中熬夜『打基礎』。現在進了重點高中，經常晚上1點才能睡，早上6點多就要爬起來。跟她比，我每天可以早睡晚起，有時候還可以看看電視，比她幸福多了。」說到這里，丁磊露出了孩子的得意神情。
對於為兒子選擇的自學之路，丁龍興有一套「獨特」的想法：「這個世界總是在不停地變化，一個人該學的東西很多。我是個效率主義者，既然人的精力和時間終歸是有限的，我就讓兒子先學最重要的東西，以後覺得不夠了，缺什麼再補什麼。」
丁龍興繼續向我們解釋他的教育思想：「比如化學吧，我們上中學時都學過，那時候辛辛苦苦花了很多時間背公式、搞計算。現在看來，除了個別工作跟化學沾邊的人以外，又有幾個人記得那些化學方程式呢？所以，我讓丁磊集中精力先把實用的東西學好。」「當然，也有人不同意我的看法，說『你怎麼知道什麼是最重要的呢？』所以，我的教育方法對丁磊實用，對別人未必好。」
雖然兒子成了人們口中的「小神童」，對於自己的教育方式，丁龍興似乎仍有遺憾之處。他說：「我有時候也在想，丁磊小時候自考時常常不順利，去義務打工時，也有被大人們態度生硬地攆出來的經歷。這么多失敗，孩子心裡也不知道受不受得了？如果要我現在再做一次，我也許會多考慮一下兒子的感受吧。」
一家靠爺爺奶奶退休金過活
不知不覺中，天色已經暗了下來。在結束采訪時，筆者無意中提起自己有一個朋友對電腦頗有研究，丁磊的眼睛立即亮了起來：「能給我他的聯系辦法嗎？」神情中竟然一副「求賢若渴」的模樣。
目前，丁磊一家只靠丁磊爺爺奶奶的退休金過活，生活的拮據可想而知。丁磊應該算是整個家庭共同撫養長大的，親戚們都掛念著丁磊，經常過來看他，臨走時還會悄悄塞些錢給奶奶。丁龍興說：「他們知道我不會收這些錢，只能給丁磊奶奶。我就是這樣在不斷的內疚中把丁磊養大的。我們只有發憤努力，才能改變命運。」
這時，我們突然注意到泛黃的牆壁上貼著一幅毛筆字，上面有兩行秀麗的正楷：「書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。」落款者是丁磊的舅公。
白天晚上雙軌求學
在6年的自學歲月里，他每周有6個晚上，風雨無阻地奔波於上海虹口、盧灣、閘北、黃浦等區的自學考試輔導點。有的路遠，自行車要騎一個半小時。小小年紀，白天讀中學，晚上讀大學，這成了丁磊的雙軌制求學特色。
問他如此讀書累不累，他說，我覺得自考學習比現在的在校學習更有自由支配的時間，學得更輕松。丁磊的這番話，對於目前白天黑夜窮於應付學校學習的學生，是否有所啟示？
跳過高中直取本科
一個跳過高中攻讀計算機本科的初中生，他遇到的第一道攔路虎就是高等數學。面對《線性代數》和《概率統計》，開始，丁磊看了幾十遍也看不懂，上課只能打瞌睡。老師說：「這么小的孩子，肯定不行。」但後來在老師的義務輔導下，終於攻克難關，並開始了大量的計算機學科的實踐操作活動。他自投於合信科技公司門下，實習於誇克市場調研公司，實踐編寫統計報告生成軟體，義務解答軟體與硬體問題；在虹口七百電腦廣場安裝調試軟體。從安裝調試到咨詢服務，從編程到撰寫統計報告，丁磊不放過每一個學習和提高的機會。
不是天才只有勤才
就是這個背著書包上學堂的小兒郎，外貌看上去並不怎麼出眾，可是口才文才卻非常出色。
采訪時，丁磊多次說，我並沒有超人的地方，也不特別聰明，主要靠兩條：一是選准了讀書與自考相結合的路，二是靠勇氣，靠勤奮。對一個孩子而言，這是一條布滿荊棘的羊腸小道。一開始，丁磊屢戰屢敗，《基礎英語》三考才過，以25分、48分、71分依次遞升。《英語語法》也曾兩次不及格，但他不畏艱難，趕考4個年頭，終於以一介孩童，勇奪英語大專文憑，繼而為直攻計算機本科專業鋪墊第一關。

⑥ 丁磊養豬，京東賣米，國內的互聯網企業這是怎麼了

丁磊養豬，京東賣米，表面上看，好像是互聯網大佬們撐不下去了，開始轉行做實業了，但是大家可以從本質上再去分析一下，果真是這樣子的嗎？當然不是了。

大家可以想一想，你們在懷疑的同時，是不是也進入了這個懷疑圈，被事件本身吵擾，所以說，不管是丁磊養豬，還是京東賣米，都是一個可以理解的事件。

⑦ 丁磊飯局與東興飯局為什麼關注度這么高

據悉，今年出席飯局的有騰訊CEO馬化騰、微軟全球執行副總裁沈向洋、搜狐董事長張朝陽、360董事長周鴻禕、華為高級副總裁余承東、新美大CEO王興、網路CEO李彥宏、網路總裁張亞勤、小米CEO雷軍、58同城CEO姚勁波、京東CEO劉強東、愛奇藝CEO龔宇、紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬、今日頭條CEO張一鳴、聯想CEO楊元慶、滴滴出行CEO程維等人。

飯間各位大佬玩起了名為「我愛你VS不要臉」的游戲，規則是：眾人圍坐成一圈，規定只能對自己左邊的人說「我愛你」，對右邊的人說「不要臉」。兩人之間只能連續對話3次。一旦有人說錯，即受罰。難以想像雷軍對周鴻禕說「我愛你」的畫面……

⑧ 最牛自考生的丁磊

自考制度成全丁磊
丁磊，1987年12月25日生於上海石庫門里弄。小學就讀於上海虹口 區育才小學，後就近於該區飛虹初級中學入讀，連跳兩級畢業。在就讀小學和初中的過程中，他自考成才，11歲獲得了上海外國語大學頒發的英語大專文憑，13歲全部通過山東大學計算機信息管理本科課程，畢業論文答辯為優秀級。小學剛畢業，丁磊就以初中學籍之身份直取本科文憑。丁磊的成功，當歸功於中國特色的創新型的自考制度。
丁磊5歲開始跟父親學英語，在父親的嚴厲督導下，他眼淚汪汪地堅持著苦行僧般的訓練。面壁十年終破壁，他不但先後拿下了通用英語初級和中級的證書，並練就了一口字正腔圓的地道美音。上海譯文出版社特邀他朗讀英語，專門為他出版一盤《兒童英語一百句》錄音磁帶，在全國公開發行。
當年只有講台一般高的他，面對濟濟一堂的觀眾，丁磊繪聲繪色地用優美的英語在格致中學禮堂娓娓訴說著他的少年人生夢———打造「中國比爾」。
家徒四壁書香襲人
苦難，從另一意義上講，實在是人生一大財富。丁磊父親丁龍興人生不如意處，是與前妻的早早分手，使他不得不獨立挑起謀生與養育愛子的雙層重擔。為了帶教丁磊，他不得不告別海上報務員的優厚待遇，回到陸地。他為生計而奔忙，開小店、搞修理、弄股票、做經紀人，嘗盡百般艱辛。兒時的磨難，使丁磊特別懂事。他從小體恤父親，善解父意，穿補丁衣，背舊書包，毫無怨言。
丁門可謂家徒四壁，十分貧寒，卻有書香襲人。小丁磊案頭和狹小的樓梯通道邊的舊書櫥都堆滿書本、字典。他埋頭苦讀時，一坐就是十來個小時。丁磊的世界，除了讀書，惟有讀書。他居陋室而安，讀書幾乎成了他生活的全部。 沃榮華老師是從丁磊8歲時開始義務輔導他英語的。剛認識丁磊時，沃老師想考考他，就從上海外國語大學出版的《英語朗誦文選》中抽了一篇難度相當於大學一二年級的文章《潛水員》，讓他讀。「我實在沒有想到，他居然一個格楞都沒打，十分流利地讀完了，沒想到這么純正的美語居然出自一個剛滿8歲的孩子之口！」
沃老師是上海市民辦中西創新進修學院的外語系主任，他給丁磊的輔導主要充分讓他「說」。平時他會讓丁磊在大小會場、英語表演賽上用英語即興發言，鍛煉他的膽識，同時鼓勵他到外灘等老外多的地方，直接找他們對話，還組織英語辯論賽讓丁磊參加，鍛煉他的反應能力、語言組織能力。「有一次我們私下裡用英語辯論一個『安樂死』的話題，他是正方，反對安樂死，我是反方，我們兩人辯了一個多小時還是分不出勝負，他的堅持給我印象很深。」沃老師說丁磊不是天才，但他身上那種堅持的毅力是現在的很多孩子普遍缺乏的。
丁磊家的牆上貼著一張巴掌大的紙片，上面有兩行稚嫩的筆跡：「要麼不做，要做就做第一！」後面還用紅筆畫了一個粗粗的驚嘆號。當我問起時，丁磊很不好意思地笑了，說這是他八九歲時寫的，「我看了一個黑人運動員跑步得冠軍的故事，他爸爸告訴他的這句話，我覺得有道理，就寫下來了。」
說到毅力，丁磊父親也提到孩子小時候學武術時的情景，「他一個動作做不好，總是不認輸，在家裡反復地練，直到做好。」憑著一股倔勁，丁磊的一套少林拳「打」到了上海市武術比賽兒童組第三名。 1997年，丁龍興買了一台配置簡單的電腦，用於炒股票。每當爸爸用完電腦，小丁磊就跑上去玩滑鼠。丁龍興回想兒子當初的模樣，臉上盪漾著笑意，「開始他玩些加密解密的東西。後來他開始搗鼓我的股市軟體，老是瞎折騰，一次居然把我的軟體搞壞了。」看到調皮的兒子這樣「壞事」，丁龍興忍不住要訓斥他幾句。於是丁磊就試著去修軟體，硬著頭皮花了好幾天工夫摸索，終於把它修好了。
雖然是個偶然事件，卻加深了丁磊對計算機的興趣。12歲時，他開始自學復旦大學計算機本科專業。到2001年4月，他順利考出了14門。丁龍興說：「當時我和他都挺著急，因為他最後有兩門功課不拿手，有可能通不過，於是在去年3月我就給全國的名牌大學打電話聯系，看看能不能把最後兩門放到他們那裡考。當得知山東大學能讓丁磊去考時，我立刻動身去濟南給兒子報了名。」
果然，丁磊最後兩門學科———營銷學和計算機管理學原理在復旦沒通過。去年7月，父子倆一起來到濟南，參加最後兩門考試。11月，成績公布，丁磊通過了。今年3月，丁磊順利拿到了山東大學計算機專業自考本科文憑。丁磊說：「自考很苦，有時我和爸爸都想到過放棄。後來發現計算機是我真正喜歡的專業，這才覺得以前的努力都值得。」 沃老師一直鼓勵我們用英語對丁磊進行采訪，對談之下才知道丁磊的口語真的不錯。由於是用英語對話，我們選擇了一個敏感的話題：「丁磊，沒有年齡相仿的朋友，你遺憾嗎？」他很快地給了我們一個老成的回答：「你要獲得一些，必然要失去一些。」
「失去童年時光的友誼值得嗎？」我們又問，「如果現在一群男孩子在踢球，你想加入他們嗎？」「值得吧。」丁磊突然沉默了，隔了一會兒才說，「跟他們一起玩，以前是想的。現在不想了。」
「為什麼？」又是長時間的沉默，最後他輕輕地說：「因為我現在有更重要的事要做。」
和丁磊的對話，讓我們感到他有著不屬於他這個年紀的老成。
「那你現在最大的理想是什麼呢？」
「我想自己創業，開自己的電腦軟體公司。」丁磊慢條斯理地說，「我現在經常和一些電腦圈子裡的朋友聊天，希望能夠靠集體的智慧激發靈感和思路，同時也在物色合適的合作夥伴。」
丁磊還告訴我們，現在他最常看的電視節目是中央台的「對話」，他說他想多了解一些與人溝通的技巧。平時有空時，也看看《商業計劃書寫作》之類的創業書籍，他正在努力，希望自己的理想早日成為現實。
丁磊10歲時，丁龍興開始鍛煉兒子的社會實踐能力。他從電話簿上隨機選擇了一家電腦公司，讓丁磊去毛遂自薦。丁磊雖然心裡沒底，還是硬著頭皮跑到這家公司對經理說，「我英語、計算機都不錯，能不能每星期義務到你們這里打打工？」經理開始不同意，丁磊的倔勁又上來了，往那家公司跑了十幾次，直到最後被當成搗亂的小孩拖了出來。丁磊始終沒有忘記爸爸對他說過的話，「失敗是正常的，但你不能灰心，要自己去尋找機會。」後來，丁磊自己在一家經營股票機的公司找到了一份義務工作，幾個月下來還編出了一個能把股評自動分類的軟體。雖然這個軟體最後沒有被採用，但丁磊總算踏出了實踐的第一步。
先學最重要的東西
由於自學佔用了很多時間，在一定程度上影響了學校功課的學習，丁磊只是勉強通過了初中畢業考試，此後就一直在家自學。如今丁磊逐漸習慣了不去學校上課的生活，他說：「我有個一起學武術的師姐，她從初中開始就每天晚上11點半睡覺，為高中熬夜『打基礎』。現在進了重點高中，經常晚上1點才能睡，早上6點多就要爬起來。跟她比，我每天可以早睡晚起，有時候還可以看看電視，比她幸福多了。」說到這里，丁磊露出了孩子的得意神情。
對於為兒子選擇的自學之路，丁龍興有一套「獨特」的想法：「這個世界總是在不停地變化，一個人該學的東西很多。我是個效率主義者，既然人的精力和時間終歸是有限的，我就讓兒子先學最重要的東西，以後覺得不夠了，缺什麼再補什麼。」
丁龍興繼續向我們解釋他的教育思想：「比如化學吧，我們上中學時都學過，那時候辛辛苦苦花了很多時間背公式、搞計算。現在看來，除了個別工作跟化學沾邊的人以外，又有幾個人記得那些化學方程式呢？所以，我讓丁磊集中精力先把實用的東西學好。」「當然，也有人不同意我的看法，說『你怎麼知道什麼是最重要的呢？』所以，我的教育方法對丁磊實用，對別人未必好。」
雖然兒子成了人們口中的「小神童」，對於自己的教育方式，丁龍興似乎仍有遺憾之處。他說：「我有時候也在想，丁磊小時候自考時常常不順利，去義務打工時，也有被大人們態度生硬地攆出來的經歷。這么多失敗，孩子心裡也不知道受不受得了？如果要我現在再做一次，我也許會多考慮一下兒子的感受吧。」
一家靠爺爺奶奶退休金過活
不知不覺中，天色已經暗了下來。在結束采訪時，筆者無意中提起自己有一個朋友對電腦頗有研究，丁磊的眼睛立即亮了起來：「能給我他的聯系辦法嗎？」神情中竟然一副「求賢若渴」的模樣。
目前，丁磊一家只靠丁磊爺爺奶奶的退休金過活，生活的拮據可想而知。丁磊應該算是整個家庭共同撫養長大的，親戚們都掛念著丁磊，經常過來看他，臨走時還會悄悄塞些錢給奶奶。丁龍興說：「他們知道我不會收這些錢，只能給丁磊奶奶。我就是這樣在不斷的內疚中把丁磊養大的。我們只有發憤努力，才能改變命運。」
這時，我們突然注意到泛黃的牆壁上貼著一幅毛筆字，上面有兩行秀麗的正楷：「書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。」落款者是丁磊的舅公。
白天晚上雙軌求學
在6年的自學歲月里，他每周有6個晚上，風雨無阻地奔波於上海虹口、盧灣、閘北、黃浦等區的自學考試輔導點。有的路遠，自行車要騎一個半小時。小小年紀，白天讀中學，晚上讀大學，這成了丁磊的雙軌制求學特色。
問他如此讀書累不累，他說，我覺得自考學習比現在的在校學習更有自由支配的時間，學得更輕松。丁磊的這番話，對於目前白天黑夜窮於應付學校學習的學生，是否有所啟示？
跳過高中直取本科
一個跳過高中攻讀計算機本科的初中生，他遇到的第一道攔路虎就是高等數學。面對《線性代數》和《概率統計》，開始，丁磊看了幾十遍也看不懂，上課只能打瞌睡。老師說：「這么小的孩子，肯定不行。」但後來在老師的義務輔導下，終於攻克難關，並開始了大量的計算機學科的實踐操作活動。他自投於合信科技公司門下，實習於誇克市場調研公司，實踐編寫統計報告生成軟體，義務解答軟體與硬體問題；在虹口七百電腦廣場安裝調試軟體。從安裝調試到咨詢服務，從編程到撰寫統計報告，丁磊不放過每一個學習和提高的機會。
不是天才只有勤才
就是這個背著書包上學堂的小兒郎，外貌看上去並不怎麼出眾，可是口才文才卻非常出色。
采訪時，丁磊多次說，我並沒有超人的地方，也不特別聰明，主要靠兩條：一是選准了讀書與自考相結合的路，二是靠勇氣，靠勤奮。對一個孩子而言，這是一條布滿荊棘的羊腸小道。一開始，丁磊屢戰屢敗，《基礎英語》三考才過，以25分、48分、71分依次遞升。《英語語法》也曾兩次不及格，但他不畏艱難，趕考4個年頭，終於以一介孩童，勇奪英語大專文憑，繼而為直攻計算機本科專業鋪墊第一關。
父子情深風雨度過
丁磊的父親丁龍興為愛子設計了無須受年齡、學歷限制的自學考試生涯。這像航海中的指南針，決定了丁磊求學的方向。
在6年不短的歲月里，慈父風里來雨里去，騎著自行車帶著小丁磊上夜校。為了督促5歲的小丁磊讀外語，白天在外做生意的父親每天中午打電話到家，在電話里聽兒子背外語。
丁磊與其父在性格上一脈相承，都是內向型，其父為使丁磊避免重蹈自己不善交際的生活舊轍，著意鼓勵他在知識汲取和性格的完善上並行發展。小小年紀，他便在上海虹口區領導的關懷下，到和平公園英語角主講；自薦為《小主人》報社做翻譯，主動與外賓口語交流。這使他在增長才幹，鍛煉能力的同時，也開朗了性格。
為了磨煉兒子的意志，在父親的陪同下，丁磊學游泳，練武術，打羽毛球，以各種體育活動增強體質。如今14歲的小丁磊已有1．70米的個子，70多公斤的體重，為日後的發展積存了能量。
顯然，丁磊，一個少年奇才的道路並沒有什麼捷徑，相反，他付出的比常人更多、更多。 5年前媒體廣泛報道、眾人矚目的神童丁磊，今天現身於上海新東方，聆聽7所歐美頂尖商學院錄取委員會的MBA講座。如今的丁磊顯然褪去了當年12歲男孩的稚氣，多了些許成熟和穩重，但在外表看依舊是一個青春少年。
「神童」丁磊
只上學不上課，大家都坐在教室認真聽老師講課，而此時的丁磊卻坐在學校圖書館里自學。很快，丁磊特例獨行的做法成為眾人談論的焦點。飛虹中學也把丁磊作為教學研究的個案，成立了「丁磊個案研究小組」，在不打擾他自學的前提下，對他進行觀察和分析。
8歲的丁磊自己創辦了育才英語角，每天有很多小朋友跑到育才英語角說英語，而丁磊則練就了一口純正的美式英語。10歲，丁磊開始對電腦產生濃厚的興趣，裝裝拆拆成了他的愛好，家裡的電腦組件他爛熟於心。12歲的丁磊1999年通過了上海外國語大學英語大專考試的最後一門課程，成了本市最年輕的大專畢業生。
他為什麼放棄義務教育，提前學習大學課程？是追求與眾不同還是聰明過人？丁磊的父親從來不認為自己的兒子智力超常，「別人都把丁磊當作小神童，以為他智力超常，我沒給他測過智商，就算測了，也絕對不會高，頂多是中等偏上一點點的水平。」
那麼，是他喜歡與眾不同還是懷疑如今的教育內容呢？原因是多方面的。丁磊的父親長年工作在海洋上，養成了內向孤僻的性格，很少跟別人交談。為了避免兒子跟自己一樣，從小丁磊爸爸就培養兒子獨立、大膽的性格，敢於跟別人交流，敢於挑戰同齡人不敢挑戰的事情，6歲去人民公園英語角說英語，7歲丁磊自己從提籃橋騎單車去森林公園參加活動，8歲自己創辦育才英語角，10歲毛遂自薦去電腦公司打工……小學沒畢業就考大專，丁磊的父親有自己的看法：「現在的教育制度是到大學才分專業，而我讓丁磊從小就分專業。小學、中學有些東西是沒必要去學的，應該學習那些跟專業最相關的東西，在以後的實踐中，缺什麼補什麼。不管學什麼、怎麼學，都是為了將來能在社會中立足。」
14歲計算機本科畢業
計算機是丁磊的最愛。拿到英語專科學位後，他又用了兩年時間獲得了計算機本科學位。一個普遍反映很難學的科目，丁磊靠自學僅僅用了兩年時間就畢業了。「你認為自己比一般人聰明嗎？」「我不認為自己非常聰明。」「你認為你考的十幾門科目里哪個科目最難學？」「……」丁磊答不上來，他好像並沒有覺得哪門課程難。「我喜歡電腦，從小就喜歡，計算機專業牽涉到很多課程，包括高等數學、物理等，雖然也有請老師解決問題的時候，但基本上都是靠自學的。我認為，這樣的一種學習方式，以及提前的社會活動和工作經歷對我個人而言還是比較合適的，無論是知識經驗，還是心理的成熟方面都得到了較好的提高和發展。」14歲的丁磊如此順利地拿到了計算機本科學位，這樣的結果離他的理想越來越近了。
15歲創業
本科畢業的丁磊，沒有參加工作，而是寫了一份倡議書，倡議對象就是上海各大高校在校學生。他倡議，建立一個大學生軟體開發實習基地，基地的任務是承接項目、軟體開發、市場銷售等，有100多人參加了他的實習基地。經過努力，丁磊的基地初見成效，他們為第九人民醫院做過有關X光的軟體測試，為瑞金醫院做過病例檔案管理軟體，為English88做過遠程教育游戲，與英語教學專家張思中老師在遠程教學上進行過深入探討……基地在運作過程中，有經驗也有教訓，丁磊感到有很多東西需要進一步學習，自己也需要在社會上進一步鍛煉。於是，他隻身一人來到廣州，在聚友集團擔任網路銷售主管，後又來到深圳茁壯公司，負責網路技術開發，兩年的工作經歷給丁磊更多公司管理上和技術上的經驗和啟發。
新東方MBA講座提問最活躍
「在創業和工作過程中，有很多教訓，讓我感覺到繼續深造的必要。」於是，丁磊為了申請06年的MBA正在准備GMAT,TOEFL考試。其實，早在拿到本科文憑之前，丁磊就有了出國讀研究生的願望。為此，工作兩年後，丁磊來到了上海新東方，學習GMAT。在這次上海新東方組織的歐美商學院錄取委員的MBA講座上，丁磊成了提問最活躍的一個人，如商學院的錄取條件、獎學金的申請等，歐美商學院的老師一一回答他的提問。「我自己的理想是能夠創立和經營一個比較成功的IT企業，同時能為社會弱勢群體做一些有益的事情。」 為了他的理想，丁磊又開始了新的征程。

⑨ 丁磊能否絕處逢生

這個時代是最糟糕的時代，因為車市太蕭條了，且中國市場是品牌最多的市場，品牌倒下速度最快、數量最多的地方，如何讓高合一舉成名？這是個最好的年代，是個英雄輩出的年代，因為正處於百年未有之大變局，消費意識正在轉變中，新高端品牌、新豪華品牌正在不斷涌現，一切皆有可能。盡管人們對高合HiPhiX能否成功有著太多的疑問，但我們仍期待著丁磊的成功，因為他不是投機者，而是一位實幹家，他是跨入新汽車時代的第一人。為此，我們選擇丁磊為本期一周新聞人物。

（圖片來源：互聯網）

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

⑩ 經濟學 上海別克汽車實行中美合資 案例分析

市場營銷是一門科學，從市場分析到策略形成，一直到最後決策，這個過程必須是從下而上的，有一個科學規律在里頭。上海通用汽車的市場策略就是這樣形成的。

孫曉東：營銷是一門科學

訪上海通用汽車有限公司市場營銷部執行總監孫曉東

上海通用汽車公司是中國汽車合資企業中的一個典型。走進上海通用汽車公司，隨處可以感受到這個企業自然而然散發出的「氣質」——井然有序而又生機勃勃。這種氣質體現在上海通用汽車公司上上下下每一個員工的精神面貌和每一處工作環節上。如果要上升到一個高度，那就是：上海通用汽車公司是一個真正融合了先進文化和先進生產力的合資企業。中美先進文化的集合以及以市場為導向、以經濟效益和整個企業發展為動力的合力為企業灌注了旺盛的生命力。

孫曉東和他的同事們正是在這樣一個具備先進性和充滿凝聚力的平台上，圍繞著企業的核心環節——營銷而「精耕細作」著，一系列的銷售佳績在他們的努力下創造出來了。一個以別克、凱迪拉克、雪佛蘭三個品牌為支柱的多品牌營銷戰略框架在他們的齊心協力下搭建起來了，一個遍布全國、以市場和需求為導向的營銷網路也正在他們的掌控中有條不紊編織著。 ——編者

見到孫曉東之前，本以為這個上海通用汽車公司的市場營銷總監會是滿面春風。

因為以業績說話歷來是衡量一個企業「行」還是「不行」的最直觀和最易考量的方法。尤其是在中國乘用車市場還未完全從「動盪」中恢復過來的今天。

很顯然，在這種態勢下，上海通用汽車公司能夠從2005年開始至今，銷售一路上揚，無疑進一步增加了這一市場表現的「含金量」：1至4月份以7.25萬輛的銷售業績排名全國第二，4月份更是以2.8萬輛的優異成績榮登乘用車銷售榜榜首。

然而，坐在記者面前的孫曉東很平靜。在他看來，作為上海通用汽車公司業務鏈最前端的營銷工作並不只是創造好的銷售業績這么簡單，如何打造品牌、如何構築網路，甚至如何真正扮演好企業可持續發展的核心角色都是孫曉東要考慮的。
「這些年來我們一直把營銷部門定位為上海通用的前鋒和壓力的傳遞者。就是說我們要形成拉動整個公司前行的動力，同時把市場的壓力傳遞給公司的各個部門。」孫曉東如是說。

「上海通用整個公司都在做營銷，而不是只有我們市場營銷部門。所有的部門所有的員工都在參與賣車，因為每個人在這個價值鏈上都有貢獻。從公司成立一開始，我們就確立了一切圍繞用戶、市場開展工作的思想，實實在在地打造以客戶和市場為導向的企業，並把這種思想融入到我們的企業文化裡面。」孫曉東的這番話說得意味深長。

事實上，正是在這種「全民皆營銷」思想貫穿下，上海通用汽車公司為以孫曉東為首的本土化營銷團隊營造了一個盡情施展的平台。

逐年攀高的市場業績、逐漸成型的品牌戰略、逐步完善的營銷網路，一個真正以營銷為核心機制的團隊正在日益確立和鞏固它在業界的地位。

「市場營銷是一門科學，從市場分析到策略形成，一直到最後決策，這個過程必須是從下而上的，有一個科學規律在里頭。上海通用的市場策略形成就是這樣，這決定了我們很多決策的立足點是真正踏在市場上的。」孫曉東這么總結道。

實施多品牌策略

從去年年中一直到今年3月份，孫曉東和他的同事們完成了一項對於上海通用汽車公司來說意義重大的任務：去年6月份宣布凱迪拉克，今年1月份宣布雪佛蘭品牌，2月底3月初銷售雪佛蘭產品。至此，一個以凱迪拉克、別克、雪佛蘭為主，分別針對高端、中高端以及普通消費者的多品牌策略的框架搭建起來了。

上海通用汽車公司一直提倡走產品差異化的競爭道路。差異化競爭指的是瞄準特定的用戶群體，有針對性地推出產品、制定價格。而這一多品牌戰略構架的搭建正是上海通用汽車公司堅持產品細分化、競爭差異化戰略的一個具體表現。

從目前的市場表現來看，三個品牌產品的銷售情況都不錯。

事實上，三個品牌能夠初步獲得成功的一個大背景來自上海通用汽車公司發展大方向的成功確立。這一點也正是孫曉東首先強調的。

「上海通用成立之初，就力求把公司打造成一個全系列產品的汽車公司，並通過產品、服務、品牌三個方面來達成全系列、國內領先、具有國際競爭力的戰略目標，而這個目標從整個方向來講是切合中國市場發展方向的。」

「同時，我們的多品牌策略迎合了市場發展的需要。」孫曉東認為這是其多品牌戰略能夠初步成功的一大原因。

目前的中國汽車市場一方面其總量在不斷發展，另一方面用戶的細分化和多元化趨勢也越來越明顯，汽車不再僅僅是彰顯身份面子的「裝飾物」，而是一方面越來越趨向其生活工具的本質，一方面又代表了不同消費者的消費心理和文化，這就使得市場細分化變得日益明顯，需要不同的品牌來覆蓋不同的細分市場，滿足不同消費者的需求。

上海通用汽車公司正是准確把握住了這一方向，這種把握來自他們對整個市場以及用戶心理需求的科學分析。

「任何一個從事市場營銷的人都知道，僅僅用一個品牌去覆蓋所有的細分市場是不可能的。採用多品牌的策略更加能夠貼近市場，更加滿足市場需求，而且如果一個品牌能夠實現與消費者之間較好的對應關系，消費者會感到這個品牌是在為他量身打造產品和服務。」孫曉東補充道。

事實上，做到科學分析和順應市場發展的趨勢只能算作上海通用汽車公司成功實施多品牌戰略的一個充分條件，另一個不可忽視的關鍵因素在於這個合資公司整合資源的能力。

「在這方面，我們有獨到之處。」孫曉東坦率地說。這種「獨到」來源於上海通用汽車公司這一合資公司所具備的典型性和先進性。

「通用公司在全球的資源我們可以比較靈活地拿來使用，上汽方面也有比較好的資源支持我們，中美合資雙方共同支持我們多品牌的運作，再加上隨著我們自身成長累積的大量物力和人力，以及包括東岳、沈陽、北盛等在內的工廠資源為我們提供生產能力的支持，所以從資源總量上來講，包括資金、產品、人才在內，都促使三個品牌的運作成為可能。」

公司策略方向的正確制定、對市場需求科學的分析和把握、整合多方資源的優勢再加上以孫曉東為首的營銷團隊出色的執行能力，這些因素綜合在一起促成了上海通用汽車公司在市場上的成功。

「在執行面上，我們對三個品牌的定位比較准確，差異化的構架也比較清晰，一些細節的執行做得不錯。我們希望通過一些公關或市場活動把自己一些關鍵定位和關鍵信息傳遞出去，從這個層面上來看，我們把握得還可以。」盡管如此，孫曉東和他的團隊始終保持著一種理智而自知的態度。

「的確，我們多品牌策略的開頭是比較好，這為將來三個品牌的進一步成功打下了一個比較好的基礎。但現在三個品牌框架剛剛形成，真正將三個品牌打造成功，我們還有很多事情要做。」

構築高素質網路體系

中國汽車業發展到今天，網路競爭力、決勝網路這樣的詞已經不再新鮮。一個高素質、高效率的營銷網路已經成為企業能否在競爭中勝出的關鍵。

而事實上，許多僅僅擁有單一品牌的企業在網路構建方面都陷入了困境，那麼，對於上海通用汽車公司這樣一個擁有三個定位不同品牌的企業來講，是如何構建其具有競爭力的營銷網路的，成為記者關心的一個話題。

孫曉東告訴記者，目前上海通用汽車公司的別克、凱迪拉克、雪佛蘭的三位一體店分別為300多家、11家和120家。「雪佛蘭70％的經銷商原來都是銷售別克的，從雪佛蘭和凱迪拉克的網路發展策略來講，我們希望今後它們的經銷商一半來自別克，一半從市場中吸收新鮮血液，以保證我們的網路健康良性發展。」

而對於記者關於三個品牌的網路建設會不會因為鋪設過大而造成管理困難的問題，上海通用汽車公司顯然早已考慮到。

「我們的策略是鼓勵一個投資者擁有兩家或兩家以上的店面，這樣就可以降低管理難度，避免很多內部競爭，」至於投資比例，孫曉東表示別克品牌希望是1：2或者再多一點，雪佛蘭希望達到1：3或1：4。

「規模小，密度大，接觸的客戶面大，這樣還可以很好地激發經銷商的積極性。」孫曉東補充道。

然而，僅僅擁有布局科學合理的網路體系還是不夠的，處於營銷大網一個個節點上的經銷商是否真正具備以市場和客戶為導向的營銷素質，才是真正決定這一網路是否具有競爭力的關鍵。

「我們在選擇經銷商時，一方面盡量在這個區域中找最好的，找跟我們理念上最接近的，另一方面還著力於與經銷商關系的建立。」孫曉東說。

孫曉東所說的這種與經銷商的關系是一種雙重關系，一方面他們把經銷商定義為上海通用汽車公司的用戶，這要求上海通用汽車公司必須針對經銷商提出的要求為他們提供服務，同時構築一種相互間公開、公平、公正的夥伴關系，另一方面上海通用汽車公司同時扮演管理者的角色。而後者也就是對經銷商科學化規范化的管理，成為幫助經銷商提高業務水平以及職業素質的一個重要方面。

「我們在管理的時候，實際上也是在輸出這種管理。這種輸出一方面是理念層面的，我們希望他們同我們一樣能夠做到以用戶為中心，以市場為導向；另一個方面是輸出管理工具，比如我們把我們內部使用的BPD(業務計劃流程)、PDCA（檢查業務流程）的工具教給他們使用，讓他們能夠用這種高效率的工具去管理人力、資金，管理每天的銷售以及服務。」孫曉東說，目前上海通用汽車公司的許多經銷商都能把這套工具運用得非常好。

而為了保證整個經銷隊伍的高水平、高素質，培訓成為一個不可或缺的重要環節。

「我們對於經銷商的培訓投入很大，而且這些培訓費用完全由上海通用負擔。」而這種培訓的確造就了許多高素質的銷售和銷售管理人才，這也成為上海通用汽車公司對於中國汽車市場發展的另一個貢獻。

「事實上，我們把經銷商的建設放在了我們整個品牌建設中間了，經銷商就是我們上海通用在當地市場上的一張臉、一個聲音。」孫曉東告訴記者，為了樹立和鞏固上海通用汽車公司的品牌形象，他們對經銷商從品牌的角度、從公關的角度都有比較高的要求，同時他們也鼓勵經銷商在當地樹立自己的品牌形象，與上海通用汽車公司的品牌一起成長，這就在無形中提升了經銷商的品牌資產。

「經銷商覺得作為上海通用經銷網路的一分子是一件榮耀的事，他們會感覺到自己是品牌的一部分，上海通用的成功也是他們的成功。」 孫曉東說，正是把榮譽感融入了自己所從事的事業中，促成和維持了上海通用汽車公司經銷商們較高的職業素養。

先進文化帶來凝聚力

說到上海通用汽車公司的經銷商，孫曉東笑著問記者：「你有沒有注意到我們的經銷商經常說一樣的話？在上海通用，經銷商們要介紹、分析市場，分析自己，要說明今後的改進方向，要說明怎樣去做服務，你會發現他們的表達方式，他們待人接物的風格都是接近的。其實說到底這是上海通用的文化在影響著他們。我們的文化已經演變為一種凝聚力，深深地影響著我們的經銷商。」

孫曉東說，上海通用汽車公司其實並沒有刻意地去傳遞自己的文化，這些文化其實都潛藏在上海通用汽車公司所制定的運作標准中，這些標准包含了他們對市場、對經銷商以及對自己的分析和要求中，而這些要求形成的背景就是上海通用汽車公司的文化，這種文化的基礎就是上海通用汽車公司的核心價值觀。

「我們是一個非常典型的合資企業。我們一方面整合了投資雙方的優勢資源，同時又成功地進行了本土化演繹。我們的核心價值觀在上海通用汽車公司起家時就已經確立，這就是以用戶為中心、安全、充分授權的團隊合作、誠信正直、不斷改進和積極創新。」

上海通用汽車公司是這么說的，也是這么做的，這也是為什麼從上海通用汽車公司成立以來其市場業績就不斷翻新的一個重要原因。

事實上，孫曉東提到的這個核心價值觀里實際所包含的是一種先進文化和先進生產力的集納，而這種合力所形成的強大的品牌力量和企業上上下下以及與經銷商之間的那種凝聚力，讓這個企業充滿了旺盛的生命力。

而在這種核心價值觀的基礎上，鍛造出了上海通用汽車公司的核心競爭力。

「第一，我們追求的是在產業鏈的各個環節上都具有國際競爭力；第二，我們是一個創新的企業，我們完全在本土化的基礎上以創新精神去打造我們的每一輛車和每一個品牌。所以我們帶給經銷商的感染力是很大的。」

在采訪的最後，孫曉東再次強調，現在三個品牌的多品牌策略構架已經搭建起來，並取得了初步的成功，但對於上海通用汽車公司來講，這才是剛剛起步，他們還有許多要做的事情。

「我們現在缺的是時間。說實在的，三個品牌的構架做好了，但我們需要時間來做傳播、需要產品來充實，需要更多的人才快速成長，需要打造具有品牌特色的經銷商，需要他們在運作層面上理解和按照我們的要求去做，需要在競爭中把自己打造得更強大，而這一切都需要時間，一分一秒都是很珍貴的。」

鏡頭回放：

尊重、理解、默契形成企業凝聚力

在采訪孫曉東的過程中，他描述的一個細節讓記者難以忘懷。這個細節也讓記者真切地感受到了上海通用汽車與經銷商之間的那種默契、信任、互相尊重的夥伴關系。

上海通用汽車有一個沿襲多年的習慣，那就是在一年一度的別克經銷商全體大會開始前，由孫曉東帶領全體參加年會的上海通用汽車工作人員在主會場兩邊夾道鼓掌歡迎與會的上千位經銷商，直到他們全部進入主會場。

2005年3月，上海通用汽車別克品牌經銷商年會如期而至。與往年一樣，孫曉東准時帶領著全體與會的上海通用員工列隊歡迎，但由於這次經銷商是分批分次坐大巴接連來到主會場，這就意味著包括孫曉東在內的上海通用汽車員工要不間斷地鼓掌歡迎，一直到這1000多名經銷商全部進入主會場。等到最後一名經銷商進入會場時，上海通用汽車所有員工的手掌都是紅的。

上海通用人的行為以及這種行為包含的對人的尊重深深感染了與會的經銷商，他們開始自發地為隨後進入主會場的上海通用汽車員工鼓掌致意，整個會場瞬時成了一片掌聲的海洋。

在這片發自內心的掌聲中，有雙方之間的理解、默契、支持和一種更加堅定的凝聚力。

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上海通用汽車公司銷售業績小結

孫曉東，1966年出生，從1997年6月至今任上海通用汽車有限公司市場營銷部總監。在他的帶領下，上海通用汽車公司整個營銷團隊一年一個台階，創造了一個又一個的銷售佳績。

■1999年， 「入行」不久的上海通用汽車銷售別克汽車1.98萬輛，市場份額為3.48％。

■從1999年到2001年，上海通用汽車從市場佔有率3％，排名第7，發展到2001年市場佔有率8％，排名第4。

■2002年，上海通用汽車銷售突破10萬輛，市場份額達到8.98％。

■2003年，全年銷售突破20萬輛。其中上海通用汽車別克系列產品銷量達201188輛，同比增長高達81.6％，高於乘用車67.7％的平均增長速度；市場份額擴大到9.8％，穩坐全國轎車年銷售第三把交椅。

■2004年，上海通用汽車在車市整體低迷的環境中銷售汽車252053輛，同比增長25.3％，高於乘用車市場平均增長率近一倍，市場佔有率上升至10.7％。這一年，仍穩居排行榜探花之位的上海通用汽車公司，把與排名前兩位的差距縮小了近50％。

■2005年，上海通用汽車銷售更是一路上揚，1至4月份以7.25萬輛的銷售業績排名全國第二，4月份更是以2.8萬輛的優異成績榮登乘用車銷售榜榜首。

務實與合作是企業文化的核心

李慶文：丁總你好，歡迎做客「社長對話」欄目。你擔任上海通用總經理已經3年了，其間最深的感受是什麼？

丁磊：這3年也正是中國汽車工業發生關鍵性轉變的3年。2003年，中國汽車市場經歷了「井噴」增長，2004年是一個緩沖期，從那時開始各大跨國公司把注意力更集中於中國市場。比如通用公司，除美國外，第二個優先地區就是中國。其他公司也是這樣，豐田、大眾都把中國作為最重要的海外市場。

無論從市場容量還是工業化水平看，中國汽車業這幾年都在飛速發展。從過去注重市場佔有率，到現在更注重自主開發能力，以及技術研發能力、品牌經營能力、售後服務能力等，這是很大的跨越。我還記得在2003年和2004年，大家談得比較多的是 「價格戰」，但現在幾乎沒有人談打「價格戰」了。「價格戰」是市場規律作用下的一種現象，但是僅僅用「價格戰」搶占市場，是一種非常簡單、初級的做法。

李慶文：上海通用這幾年來在轎車領域可以說始終是領先者，不僅在銷量上，包括塑造企業形象、承擔社會責任、培育和管理品牌、產品開發和本土化等方面都表現得比較優秀，在有的工作上已經成為中國汽車行業的標桿。上海通用公司的管理團隊年輕而充滿活力。希望聽一聽你們在企業文化、團隊管理方面的經驗。

丁磊：感謝李社長的肯定和鼓勵。上海通用擁有很好的團隊，前幾任上海通用的領導都致力於打造以客戶為中心、團隊合作的企業文化。

我們現在的企業文化第一個重點是務實，就是「以市場為導向，以客戶為中心」。通俗地解釋就是，別來虛的，說得再好，如果在市場上不適用，就是沒用。我們要務實地做中國市場。企業文化第二個重點是合作，是在中外合作中追求雙贏。中方的領導層經歷過中國汽車工業的發展歷程，所以外方很信任我們，他們相信我們是為了這個企業更好發展。本土企業也不能把跨國公司絕對地「妖魔化」，實際上他們帶來的無形經驗和知識有很大價值，是不可量化的。合作的第二層含義是我們企業內部部門與部門之間、企業與供應商、經銷商之間的合作。合作文化不能只停留在口頭上，而是在行動上照顧各方利益，爭取雙贏。

你剛才說我們的領導隊伍比較年輕，我認為還不夠年輕。從目前的崗位看，大概有200多位高級經理以上的幹部，此外還有兩三百個潛在的可以適合這些崗位的人。我們對他們進行培訓，培養他們的國際化眼光、思維和境界。

李慶文：做事情首先是眼光和思維，能看清楚、想明白，才能做好。

丁磊：如果整個項目失敗了，參與其中的人沒有一個是成功的。在企業里，無論是公關部門還是生產部門，都要圍繞市場，要有合作意識，而不是只從自己的部門出發考慮問題。我要求我們的幹部要有一種境界，不能只看著自己那一攤事情，自己那一攤做得再好，沒有全局觀，大家就要扯皮。你做得完全對，我也做得完全對，但結果是錯的，是沒有市場作用的。

境界就是「跨上一個台階」想問題

李慶文：全局觀的核心是關注客戶需求，以客戶需求為關注點。你衡量不同崗位全局觀的基本標準是什麼？

丁磊：通過合作，把整個公司的優勢發揮到最大，排除部門間的壁壘；如果一件事沒人管，就要想法管起來。達到這兩個境界，公司文化就能健康發展。我們提出「ownership」，就是責任感，也可以叫「主人翁意識」。

李慶文：佛學里講「境界」，詩歌、散文講「境界」，在企業管理中也提「境界」，這在一定意義上說是文化的要求，文化的要求是相當高的要求，有時只能意會不能言傳。在企業管理中強調「境界」，可能也正是東西方文化的區別。在管理中，機械性的要求比較簡單，容易量化。那麼在具體的企業管理中，怎樣去測量「境界」？

丁磊：這確實需要操作性。其實也很簡單，就是「跨上一個台階」想問題。比如說，一個市場部門的負責人和一個生產部門的負責人產生了矛盾，市場部說要抓住市場機會，趕在春節前把新產品投放市場，而生產部門說按生產計劃只能春節後生產出來。兩個部門都沒錯，怎麼辦呢？這個時候就需要境界，需要站到另外一個高度，從公司的角度考慮：是不是應該抓住這個市場機會？如果應該，生產部門就要協調各個方面解決這個問題。一般的企業往往是領導承擔協調工作，但我會問他們：如果站在我的角度，你們會怎麼解決？就好像爬山一樣，在山底下大家為選哪條路到山頂爭得不可開交，其實從山頂上往下一看，一目瞭然。

李慶文：你要求的境界是不僅僅在自己的職位上想問題，而且要站得高一點，用系統的思維，而不是本位主義去想問題。這種方法能打破部門邊界，突破部門界限，使跨部門的整體協作更為自然。這不僅需要企業管理的硬性要求，更需要思想的滲透。企業管理中最難的是思想的滲透。硬性的指令「立正」、「稍息」、「向前看」很容易，但是不可能總用這種方法管理。思想滲透是軟性的，做起來非常復雜，但如果真正做到了，其作用是難以估量的。這種作用可能就是大家經常講的「無聲勝有聲，無形勝有形」。

丁磊：在我們的年度考核中，有兩點非常重要：一個是是否以市場為導向，二是如何處理部門矛盾。我希望他們絕大多數的不同意見，自己可以協調解決。

我的理念就是授權，讓相關管理者自己決定。他們的決定不一定百分之百正確，但即使讓我在很短時間內決策一個事情，不見得比他們高明，很可能不如他們。授權對管理越來越龐大的公司是很有效的。

李慶文：授權比行使權力更難。應該說這是新時代對公司領導的要求，會行使權力的領導是優秀的，但會授權的領導才是卓越的。讓全公司員工達到一定的境界，按照一定的准則來行動，是提高領導效率的最有效途徑。

中國管理者能更准確地把握本土市場需求

李慶文：你剛才提到國際化的視野和思維習慣。現在我們看到，包括美國通用在內的一些跨國汽車公司，在本土發展中遇到一些困難，這是客觀事實，也是國際汽車行業共同的認識。我認為，全球化的思維也應該包括了解自己的合作夥伴遇到的困難和出現的問題，從歷史縱深的角度，為我們企業的發展提供借鑒和思考。你怎樣看待通用公司和上海通用的互相借鑒問題？

丁磊：上海通用是一家合資企業，立足於中國，在對中國市場響應和對本土市場的把握上，是高於通用的平均水平的，這是很關鍵的一點。

李慶文：這個判斷出人意料。全球汽車界歷來認為，通用公司在分析市場、把握市場、品牌塑造和傳播能力上是很強的，而通用公司也認為自己是這方面的領導者。

丁磊：在對中國市場的判斷上，我們比他們更准確，品牌建設效率也更高，賦予品牌的內涵更貼近當地的需求，因為我們對中國汽車行業的狀況，對中國汽車市場的競爭趨勢，對中國汽車消費者需求的理解，比他們更全面、更准確、更深刻。比如雪佛蘭、別克(參數配置)，我們在中國賦予了它們新的內涵和新的生命活力，與在國外有非常大的不同。另外，我們的效率很高，創新能力很強，善於創造新的模式和做法。

應該說，上海通用在通用公司業務量中佔有率很大，財務貢獻也很大。更重要的是，我們是通用在中國這個快速成長的市場中的一個基地。從全球跨國企業來看，因為有上海通用，所以通用能得益於中國市場的快速增長。瓦格納在不同的場合都非常明確地表示，除了美國，中國是他的「最高的優先順序」之一，他也要求派到這里的專業人士是全世界最強的。

李慶文：你的話印證了中國著名學者的預計。季羨林老先生在上世紀就講，我們正在討論建設有中國特色的社會主義，我們在技術製造能力上顯示出中國特色不太容易，但是中國特色在於哲學、宗教、管理。如你所說，我們在通用的全球體系裡，什麼地方領先於通用？是品牌管理、品牌創新和營銷創新，是對產品的准確定位和把握。在不少人眼中，不管是合資企業還是本土企業里，中國工作人員和管理者在這方面能力很弱，甚至有觀點說「中國人既不會造車，也不會賣車」，這是低估了中國人的智慧，神秘化國外企業的營銷管理水平。

美國通用的優勢是產品多樣化、細分化，但是哪個產品能適應中國，到了中國後要加入什麼樣的內涵和要素，採用什麼元素本土化，這需要本土管理者和工程師下很大功夫。

丁磊：中國本地的管理者要做到不盲從，要問個為什麼，因為沒有一個公司的客觀條件和客觀因素是相同的。我們不會盲從，但也不拒絕先進經驗，而是把國外的先進經驗轉化成我們自己的做法。這也是一個差異，或者說中國本土管理者的智慧融入。

李慶文：你剛才提到，上海通用在今後的發展中，要更加重視培育自己的核心能力。我很想請你簡要概述一下這方面的情況。

丁磊：在具有把握本土市場的優勢的基礎上，我們把培養自己的核心能力作為一個戰略性任務，概括起來就是要從以下幾個方面全面推進。

第一是產品的競爭能力，包括整車特性、環保、油耗、各種新技術應用等方面。

第二是產品開發能力，現在我們走兩條路，一條是整合國際資源，通過參與通用全球平台的開發，吸收當今最先進的技術，培養最尖端的人才；另一條是建立在自主開發基礎上的本土平台。

第三是經營能力。一是提升傳統產業鏈上的競爭力，如提高在製造、采購、信息和質量管理上的效率，我們現在有一兩個廠的平均勞動效率已經超過了豐田的平均水平；二是在新興產業鏈上的效率，比如二手車、汽車金融、汽車配件業務等。

第四是先進的業務模式的創新和開發帶來了更高的效率