1. 伊利在2008年奧運會中的營銷策略是
8月24日，隨著奧運聖火在鳥巢上方緩緩熄滅，被國際奧組委主席羅格譽為「無以倫比的」北京奧運會勝利落下帷幕。熱鬧之後，中國迎來的是北京奧組委的總結大會，是各色排行榜的搶鮮出爐，以及各大奧運企業們 的營銷 盤點。 據了解，2008北京奧運會共有贊助企業63家。這些憑借品質與信譽得以牽手奧運的企業，在長達三年的奧運之旅中紛紛花費巨資，帶來了一場場精彩紛呈的「中國式奧運秀」。而伊利集團在奧運閉幕式結束後爭取到的第一個15秒廣告，則因激動人心的「有我中國強」口號，成為了08奧運企業營銷大作的收官之筆。 據近日由中國傳媒大學網路口碑研究所公布的《奧運品牌網路口碑趨勢報告》顯示，在此次奧運會贊助商中，活動表現位列前10名的品牌，民族品牌佔了6個。其中，伊利集團以其全方位的品牌推廣手段與多渠道的奧運營銷活動，成為了表現最出類拔萃的奧運贊助商之一。 據悉，作為唯一一家符合奧運標准、為奧運會提供乳製品的企業，伊利集團的奧運攻勢自05年牽手奧運之後，即以漸進且集中之勢多方出擊。選擇體育明星代言，強化品牌與奧運的深度關聯是伊利集團奧運營銷的第一步。而對於明星的選擇，則是伊利合理分析後的結果。在通過消費者調研報告，以及對現有運動員和運動隊的分析、排序之後，伊利最終篩選出了劉翔、郭晶晶、易建聯、乒乓球運動隊、羽毛球運動隊、花樣游泳運動隊等代言人和代言團隊。事實證明，本次奧運會上，無論是獨得兩金續寫跳水女皇神話的郭晶晶，還是蟄伏多年一鳴驚人的馬琳，都在第一時間成為了媒體聚光燈前的寵兒，而他們的簽約企業伊利也借著產品助力奧運冠軍的東風成為了最受矚目的奧運企業之一。 如果說，伊利對代言人的選擇為其奧運營銷的成功布下了重要一局，那麼其通過廣告支持所贏得的回報則更是無可估量。 伊利在 奧運會開、閉幕式前後購得的累計60秒鍾的廣告「第一位置」，成為了奧運會開幕式上，除了點火儀式外讓人印象最深刻的民族符號之一。無論是在人們對奧運會開幕式屏息翹首的那一瞬期待中，還是在開幕式結束後觀眾難以自己的激情里，伊利「有我中國強」的話語符號和背後所代表著的民族精神，都隨著廣告的展示，不僅被13億中國人牢牢記憶，更被全世界逾1/3的人口了解和欣賞。 而讓 伊利在 喧囂熱鬧的奧運營銷大戰中脫穎而出的，卻不僅僅是廣告與代言人的選擇。始終致力於宣傳奧運、支持奧運和服務奧運，走出了一條踏實卻略顯低調的奧運公益之路，才是伊利最終獲勝的根本法寶。 2007年4月9日，「伊利奧運健康中國行」大型奧運主題活動在全國展開，一場「全民奧運」的熱潮從此而始。2007年11月15日，伊利集團推出了「有我中國強——尋找我的奧運坐標」大型網路公益簽名活動,成為網民助威奧運的主戰場之一。與此同時，作為 「為夢想創造可能」品牌主張的實戰演繹，伊利集團 「健康中國」計劃則先後推出了「5.25健康中國公益日」、「陽光社區公益夢想」、「500福娃迎奧運，挑戰吉尼斯世界紀錄」 、「陽光心靈關愛計劃」等系列奧運公益活動。作為長期的品牌戰略規劃，中國奧運健兒每奪得一塊金牌，伊利就將向「健康中國」計劃注入20萬元資金，為推動社區、青少年、環境的健康發展與社會的和諧進步持續發力，用公益的火種點亮「健康中國人、健康中國」的美好願望。目前，隨著中國奧運軍團51塊金牌的入賬，伊利集團1020萬的公益資金也已隨之啟動。 據了解，奧運為伊利帶來的拉動早已成效卓著。「牽手奧運，伊利的品牌價值得到大幅度提升。」伊利集團執行總裁張劍秋介紹說。簽約奧運以來，伊利的品牌價值已從136．12億元飆升到201．35億元。而據8月30日的伊利中報數據顯示，伊利上半年的主營業務激增23.06%，兩倍於行業增長。種種數據都已說明，伊利無疑成為了奧運大餐中笑到最後的企業之一。
2. 伊利品牌營銷戰術規劃
乳業在經歷2005年激烈的價格戰之後，品牌管理者們開始拓展「品牌營銷的兩極思維」：一方面當然要不斷推出性價比好、有價格優勢的產品，另一方面，更重要的是，要通過開發出有突出賣點的、差異化的、精緻化的產品，結合大力度的產品推廣或事件營銷，提升品牌的美譽度。
伊利2006年在此方面下足了功夫。一方面，推出了做為「奧運典藏」的金典牛奶，另一方面，則推出以郭晶晶為代言人的LGG酸奶。
隨著劉翔以13秒15的絕對優勢在亞運會一百米欄項目中成功衛冕並創造了新的亞運會紀錄，他所代言的伊利金典牛奶做為精英人士的選擇，進一步為公眾所熟悉。伊利自去年成功成為2008北京奧運會提供唯一飲用乳製品後，本次亞運又成為多哈亞運會中國體育代表團唯一乳製品合作夥伴，不但簽約了國家傳統強勢運動隊——羽毛球隊、乒乓球隊、藝術體操隊，還簽約了國家田徑隊、花樣游泳等潛力巨大的運動隊；隨著這些簽約隊在亞運會上取得的良好成績，伊利金典也做為中國隊的「秘密武器」，引起人們的關注。
金典牛奶含有豐富的蛋白質，高達18.6%的蛋白成分，能夠充分保證精英人群大量腦力與體力勞動所需要的養分。更因為其是奧運特供產品,所選奶源與加工工藝都是用奧運標准來要求，是全世界最高水平。今年，劉翔一直處於顛峰狀態，在一系列國際大賽中屢創佳績，包括7月創出12秒88最佳成績，在為中國人爭光的同時，也將伊利品牌注入了一股勇往直前、昂揚上進的精神。
酸奶則一直是伊利與競品做區隔的主要品牌。「越貪吃，越美麗」，伊利酸奶一直深受年輕女性的喜愛。郭晶晶代言的新品LGG，則採用最新的菌種，能有效調節菌群，保證身體健康。由於LGG益生菌給人體帶來了更多益處，目前，全球已有四十多個國家和地區進行LGG產品的生產和銷售。在中國，除台灣之外，只有伊利集團擁有獨家使用權。
在多哈運動會上，郭晶晶參與女子雙人3米彈板跳水比賽並再奪金牌。她所代言的伊利LGG酸牛奶也受到消費者熱烈追捧，部分超市甚至出現產品脫銷的現象。超市銷售員告訴記者：「現在，伊利LGG酸牛奶非常受歡迎，這幾天進的貨一到很快就賣出去了，很多顧客都是打聽著來買的。」
通過打造「核心產品」使品牌區隔化，重點是將品牌的重心往上拉，提升品牌的美譽度。在品牌營銷的過程中，企業必須平衡好品牌重心問題，做好品牌營銷的兩極工作，從而避免出現「叫好不叫座」或者在無休止的價格戰中「戰死沙場」的結局。乳業領軍伊利在這方面的成功經驗，給了同行一個啟示。
3. 根據伊利與蒙牛的STP戰略分析,得出伊利的優化方面，從產品，價格，渠道，推廣方面談
摘要 蒙牛營銷策略分析
4. 伊利有什麼營銷活動
伊利QQ星冠名《爸爸去哪兒2》、舒化奶植入《變形金剛》系列以及舒化奶植入美劇《生活大爆炸》。
5. 伊利股份的品牌發展經驗中有哪些可以借鑒的
首先是伊利股份對於「品質」的重視，一直以來伊利都將品質視為生命，堅守「伊利即品質」的企業信條，致力於為消費者生產100%安全、100%健康的乳製品。其次就是伊利對於持續創新的不懈堅守，只有持續創新，才能緊追不斷變化的多元需求，保持品牌的活力
6. 《蒙牛與伊利———中國兩大乳業巨頭的快速成長與營銷策略》。
1首先一定要有一個健康的經營理念，這才是企業發展的首要前提，對於食品行業來說，消費者最關注的是產品的質量問題，而這也是企業的立足之本。將以健康的產品為先導，將消費者健康作為一貫追求的目標，這便使得兩家企業能夠在1999年因出現多起劣質奶粉事件而日益不受信任的中國奶粉市場中脫異而出，成為中國人相信的放心品牌。
2永遠不忘產品的核心優勢和品牌的核心價值，兩家出自茫茫蒙古草原的企業，在遠離污染、貼近自然，其液態奶尤其鮮奶自然讓人放心。對於奶源的優勢這點上，兩家企業毫無保留的進行宣傳，給以消費者良好映像，。
3始終警惕轉瞬即逝的市場機會 ，社會重大事件，包括政治的、體育的、文衛的、社會的、經濟的等等，都是企業可以利用的機會。在這點上，蒙牛在抓住機遇方面，有著極其敏銳的眼光，蒙牛的神舟5號公關活動，抓住了中國人五千年來飛天夢實現的一瞬，在關鍵時刻的寫上這一筆，最為絕妙的，還帶上了全民強身的色彩。不得不讓對手屈服。
4要清醒認識執行是保證公關成功的關鍵，確保執行的及時性與層次性，蒙牛在神五成功返航之時及時地進行了廣告攻勢，這攻勢滲透到了每一個可以覆蓋的角落，具有深層次性，起到了深入人心的作用。當然，我們也不能忘了當年奧運會期間的伊利火炬冰淇淋，那也是這條原則的體現，只是當時蒙牛依然是個小工廠，這些是題外話了。
5針尖對麥芒式的成長之路，這未嘗不是一種良好的選擇，在剛啟動市場時，蒙牛隻有區區1300多萬元的資金，與伊利、草原興發這些大企業相比不過是個相當於「指甲蓋」大小的小廠，為此，蒙牛將做出了「為別人做廣告」的決定，將「為民族爭氣、向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」、「千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業——我們為內蒙古喝彩」等廣告打在產品包裝上，事實上，這些廣告看似是對伊利的贊賞，同時也使蒙牛和乳業第一巨頭伊利並駕齊驅，在消費者心裡留下深刻印象。而蒙牛這種「謙虛、實事求是」的態度和寬廣的胸襟，同樣令人感到尊敬，獲得了業界的口碑。其實這些只是表面的，實際上，以蒙牛當時的實力、地位和產業規模，這些品牌都令蒙牛難望項背，但蒙牛通過廣告使自己與對方平起平坐，卻使消費者感覺蒙牛與這些品牌一樣，也是名牌，也是大企業。
6．值得借鑒的消費者公關策略，從「超級女聲」的娛樂營銷4億觀眾狂熱追捧、900萬個簡訊投票、紅遍大江南北的平民娛樂秀，再加上電視、網路、報紙、雜志等「海陸空」式傳媒的跟蹤報道，過去的一年裡，蒙牛利用「超級女聲、想唱就唱」這一看似簡單的電視節目，將娛樂營銷的概念運用到了極致，而藉助「超級女聲」這一平台，也使蒙牛品牌的市場知名度和其主推「蒙牛酸酸乳」這個產品走進了千家萬戶。可以說，「超級女聲」不僅創下了中國傳媒史上的奇跡，同時也創造了一個娛樂營銷的經典案例。而在這一片熱鬧之後，盡管蒙牛還沒能追趕上他的老大哥伊利，但他的經營業績由此也突飛猛進，在2005年，其全年銷售業績達到了108億元，同比增長50%，凈利潤高達4.5億元，同比增長了43.7%。
7而伊利恰恰與蒙牛相反。在消費者的投入上，伊利幾乎沒花一分錢，反而在一開始就利用其企業的身份展開了強大的政府公關能力。2005年，伊利集團出資3000萬元支持內蒙古自治區、呼和浩特市文化、體育事業建設，其中，2000萬元用於呼和浩特創建文化大市，500萬元用於發展自治區文化事業，500萬元用於為參加08北京奧運會和下屆全運會的內蒙古籍運動員提供補貼、獎勵，以及改善自治區體育設施。伊利強大的政府公關能力，最終使其擊敗蒙牛成為2008年北京奧運贊助商。這一點上，誰會認為洛杉磯奧運會上富士擊敗柯達那一幕不會重新上演了，不過鹿死誰手也尚未可知。
8 從單純借力到合力造勢，過去很多企業找代言人或冠名贊助某個活動，總想著單純的借哪個人或活動自身的影響力去推廣自己的產品，總等著那個人、活動自身去發展、提升影響力，總算計著她或它或他帶給我什麼，而不是「你帶我、我推你、大家互動，蒙牛在「超女」相關的推廣上，除冠名本身的1400萬外，還花了近8000萬在帶有超女形象的產品包裝、賣場活動以及各種形式路演、戶外平面電視廣告。以至於有人說是蒙牛提升了超女。但蒙牛的看法更客觀：我們共同造就了神話。
回答者：jxcd25520 - 魔法學徒 一級 1-3 20:55
7. 伊利營銷代表如何
首先，我是以應屆生的身份加入伊利液態奶銷售部的，然後對於你的問題我想回答一下幾點：
1、銷售行業還分很多類別，而伊利屬於快消品行業，為了保證牛奶的質量，伊利的規章制度很變態，就是各種扣錢，所以不好做。
2、待遇剛開始實習是1800.扣除五險一金後城市戶口1500，農村1600.到後面開始轉正，每個月基本銷售業績達成工資會有3000多，主要是看你分到哪個市場，市場不同銷售業績達成也不一樣，有些市場好做有些市場難做。
3、升值空間基本上6年你能做到經理這一級別你已經是達人了，因為現在全國市場接近飽和，就那麼多經理職位，你想上一靠機遇，二靠關系。 一年升一級算是正常。至於忽悠你有大神六年做到大區經理神馬的，他爸是李剛，你爸要牛也可以。（你要是諸葛亮再世的情況我們再說）
4、如果你的學校還不錯，英語還可以，建議你去外企發展，伊利畢竟是國有控股有著一些國企的陋習，官本位思想很嚴重。當然，不是說你在伊利學不到東西，要負責一個縣城的市場還是很鍛煉你的能力的，但是要接受在很長的一段時間裡面你的朋友們的薪水很可能比你高很多很多，而且這種情況要持續很多年，我們這邊也存在幹了N年還是銷售代表的情況，要想真幹事，不要來國企。
5、以學長的身份告誡諸位：能不來別來，這個坑不好填，當一個企業讓剛進入的大學生四處借錢補貼自己的用度，以後的生活只能勉強維持溫飽沒有晉升的希望的時候，我們能怎麼辦？
PS：可能有人會批評我說是一家之言，怨婦之語，自己沒能力怪公司的各種噴子！我只想說無風不起浪，存在的弊端絕對不是我一個人可以看見的，肯定是多年以來各屆大學生在伊利總結的經驗告訴我們，至少我不能忍受幹了五六年存不下錢的情況。
言盡於此，諸君自品。
8. 伊利產品的品牌營銷策略研究
2003年，伊利公司榮登乳業榜首，其市場營銷策略值得我們去研究。
一、伊利公司的市場營銷策略
1.產品策略
伊利是全國乳業首家上市公司，2002年又通過增發股票募集了大量的資金。伊利集團董事長鄭俊懷認為盡管資本是促進伊利發展的重要因素，但對產品質量一以貫之的關注，才是伊利保持驚人發展速度的關鍵。眾所周知，還原奶存在著很大的利潤誘惑，但伊利公司的秉承絕無還原奶的承諾，為消費者建立了健康和可信賴的企業形象。
「用全球的資源，做中國的市場」，這是伊利提出多年的口號。在伊利看來，要在競爭激烈的乳品業市場生存發展，關鍵是控制好鏈條的兩頭——一頭是奶源，一頭是銷售。內蒙古有著發展奶業得天獨厚的自然資源。但是，資源優勢並不等同於經濟優勢。牧場、奶牛、加工、市場是一個有機的鏈條。要達到頂端的經濟優勢，必然要經過轉化與整合。
伊利首先將重拳用在了加快奶源建設上面。自20世紀90年代中期以來，先後投資2億多元建成了標准化擠奶站360個，建成奶牛飼養專業區15個，向農民發放購牛款1.3億元，使呼市地區的奶牛養殖業達到了年40％的增長速度。伊利開創了「分散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務」的奶源發展新模式，與千萬個奶戶結成了相互依託、同呼吸、共命運的利益共同體，形成了奶站與養殖小區相呼應、規模與效益同步增長的良好格局。
純奶與酸奶在未來一段時間內仍將是市場的主流產品。伊利在區域、人員結構及通路建設方面有著較為明顯的優勢，主流液態奶還會有二三年較好的上升空間。海洋生物奶、高鎂高鈣高維奶等仍處於製造概念或樹立形象的階段。因此，我們認為，在奶源得到保障的基礎上，首先要認清乳業的發展趨勢，確認主攻方向是常溫奶還是保鮮奶。同時，著手開發差異化產品，作為企業新的利潤增長點。
2.渠道策略
渠道變革正朝著扁平化方向發展：就是減少分銷環節、降低分銷管理重心。這意味著廠方對零售終端開展直銷，以及自己建立奶站。伊利目前還做不到這點，因為它還需要藉助經銷商的財力、銷售網路進一步開拓市場，因此伊利在經銷制基礎上進行深度分銷：就是淡化一批、加強二批，建立強大的二批分銷體系，通常運作模式是片區分銷商制。
液態奶的主導性零售終端是連鎖超市、大賣場與社區奶站。超市與大賣場能為企業帶來品牌的提升，擴大銷量；社區奶站能鎖定顧客，改善現金流量；就通路本身比較而言，社區奶站是企業的專用渠道，顧客很少受競爭品的干擾，因此能保證客源與產品價格的穩定性，然而要建立這樣一條渠道需要較長時間。面對家庭銷售逐漸形成直復營銷模式，電話訂購、送奶上戶在不少地區已漸成氣候。這一銷售方式在當前階段突出的是服務功能，它在一定程度上提升了瓶袋裝牛奶的附加值；進一步的發展將會過渡到客戶資料庫營銷，將突出一對一的個性化營銷與服務。連鎖超市與大賣場是一條公用的渠道，品牌之間相互干擾相當嚴重，顧客對品牌選擇餘地大，並且經常受促銷影響而轉換品牌，因此想穩定客源與保證正常售價往往比較困難。
因此伊利公司充分意識到競爭環境使牛奶的利潤空間逐漸減少，已不適合走多級分銷渠道。2003年，即加大對終端的投入：包括買斷大賣場的堆頭位置，加大伊利形象店的建設、投入大批促銷人員等。2004年依然是持續對大賣場、連鎖超市與社區奶店這些零售終端的掌控與建設，並且逐步重視對市場變化作出快速反應的機制建設。
3.促銷策略
2004年伊利的廣告投放焦點仍然是央視。2億元的廣告投入，對任何一個企業來說，都是一筆很龐大的支出，沒有強有力的銷售收入作後盾，是絕對花不起這些錢的。但是相比乳業新軍蒙牛，其以3.2億勇奪央視標王的做法，是不是顯得伊利在營銷方面的保守？我們認為蒙牛的做法雖然突顯了其欲在乳業大展拳腳的雄心，但其決策卻不見得穩健，略顯沖動。其可能憑借事件營銷之勢將品牌建設再上一層樓，但是否以縮減市場費用為代價？如果真如此，作為快速消費品，僅有品牌之名，而不能給予消費者以品牌之實，結果堪憂。
伊利「心靈的天然牧場」定位是相當成功的，給人以一種親切而又迷人的感覺，不失活力、貼近消費者而又沒有盛氣凌人的霸氣。天然牧場，突出了內蒙古奶源的優勢，而通過心靈的溝通又對品牌形象進行了感性的升華。在推廣過程中，輔之較強視覺沖擊力的廣告畫面，取得了消費者的信賴，並逐漸建立起清新健康的品牌形象，這為伊利打下市場銷售神話提供了強有力的感性支持。可以說，伊利成功的品牌定位使其在市場運作中事半功倍。
二、對伊利公司營銷策略的分析與思考
1.形象策劃缺乏連續性
2003年中國本土乳品企業之爭很精彩，但競爭手法同質化嚴重，大多停留在策略和戰術層面上，採取的促銷手法基本上是降價和買贈，而且是沒有間斷地在執行，乳品業之爭達到你死我活的階段。這種競爭手法暴露了我國乳品行業暗藏的危機。當價格戰進行到一定階段，逼近行業的成本底線的時候，將會有眾多的企業被淘汰出局，對於勝出的企業說，實際上也並未取得實質意義上的勝利，當降價價格被公眾認為是正常價格時，利潤已經全面損失。
在經過一年的血拚，同時面臨乳品行業的另一頭蒙牛咄咄逼人的攻勢，伊利並沒有推出讓人耳目一新的廣告訴求，前期成功為其建立起品牌形象的「心靈的天然牧場」，但伊利的行銷人員們並未就這一寶貴財富進行挖掘與深化，反而是棄之不顧，離之越來越遠。2003年，伊利推出了以「天天天然，伊利純牛奶」為訴求的呼啦圈牛為代表的系列廣告，並在全國務大中城市進行巡迴路演推廣，但是效果差強人意。歸根結底，是缺乏品牌推廣的延續性和品牌訴求的閃亮點。在營銷策略方面也是採取了跟隨的態度，缺乏主動性和創新，在蒙牛強大的事件（借「神五」推廣其「航天員專用牛奶」）行銷之下，伊利顯得措手無策，2004年，乳業最閃亮的主角可能是蒙牛而非伊利。
伊利2004年的廣告路線，在我們看來並不明朗，建立在感性層面上的「心靈的天然牧場」與建立在理性層面上的「天天天然，伊利純牛奶」，看起來並無關聯，前者有打動人心，引起共鳴之感，而後者卻顯得蒼白無力，停留在純粹的口號上，沒有讓消費者感受到它實質性的內容和依託。我們認為：對前者進行挖掘與深化，是伊利的品牌建設之道。伊利提出要做中國乳業的第一品牌，這就意味著它必須維護好消費者對乳製品恆久的心理期望，那就是絕對的綠色、天然，至鮮至純。為此，伊利必須把自己的經營理念定位在為消費者營造「心靈的天然牧場」，並將這一概念融會到產品和企業文化中。
2.主力產品過於單一，缺乏對產品線的管理
產品線管理策略將對企業提出挑戰，挑戰來自於兩個方面——其一是如何確立核心產品線與非核心產品線；其二是如何確定不同產品線的戰略目標。對產品線的管理策略不僅限於產品線本身，它還折射出企業經營戰略思想與素養，因為這涉及到企業對行業發展的深刻分析與把握，對企業自身資源的正確認識，以及在此基礎上對企業的戰略定位等等。在應對第一方面的挑戰時，企業必須了解與把握行業及當地市場的發展趨勢，同時要充分認識到自己既有的優勢及可得性資源，進而界定自己有哪些比較性優勢、容易培養哪種核心競爭力，然後才能夠確立自己的核心產品線。應對第二方面的挑戰時，一個多產品線的企業必須對低中高檔產品線作出明確的戰略目標。這些目標反映出不同產品線在開拓市場中的作用，以及為企業帶來不同的效益。一般而言，低檔產品的主要目標是達到一個鋪貨率，中高檔產品的目標主要是提升品牌以及為企業創造贏利。因此，伊利公司採取正確的產品線管理策略不僅能達到產品鋪貨率與贏利的雙重目標，更為重要的是使企業在確定自己比較優勢的基礎上建立起核心競爭力。
3.對經銷商過分依賴，未能適應未來渠道發展的趨勢
在1997年之前，伊利採用的經銷商模式，即產品從企業到一批，一批到二批，然後到終端的營銷模式，這在當時還處於初期發展階段，是一種有效、經濟、快捷的模式。但當市場規模擴大後，經銷商的模式就使伊利的發展受到遏制，銷售上不去，利益得不到保證。1997年伊利將經銷商模式轉變為控制兩端（即一端為奶源，一端為銷售），帶動中間（即批發渠道）的營銷模式。隨著現代KA的快速發展，伊利對渠道在迅速地做出調整：首先對經銷商的能力提出了更高的要求，伊利與經銷商的關系從依賴發展到相互依賴，2003年伊利坐上行業的頭把交椅，在位置上也體現了絕對的優勢，對經銷商的控制也成了不可否認的事實。因此經銷商也承擔著不斷適應伊利的壓力：擔任著開拓商、配送商、策劃商、營運商的全方位的專業公司的角色，從伊利對經銷商的態度來看，這是降低自身營運成本和提高市場操作能力的兩全之策。
但面對白熱化的競爭環境，經銷商的經營風險越來越大，許多經銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤甚至虧本。越來越多的企業已經將經銷商轉化為配送商，其意義在於：廠家承擔一切經營風險，保證合作夥伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產品就獲取一份配送費。雖然配送費比經銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經營風險，實質是無風險回報。另一方面也預示著，廠傢具有絕對的市場操控權，但同時必須付出巨大的機構營運費用及人員費用。
目前伊利還未具備獨立運作的能力，因此其市場建設也極大地依賴經銷商的合作態度與市場營銷能力。將自己的產品交付於另外人運作，當然不是一件明智的事情，但處於目前階段，這卻是一個還須持續的模式。和零售商打交道時，要注意技巧，時時提防。
4.對產品的差異化和消費者忠誠度的培育重視不夠
因為競爭激烈，使得乳品行業促銷此起彼伏，而且到了惡性競爭的地步，乳品企業已習慣採用長期特價、長期買贈促銷的方式進行競爭，在大品牌掀起價格戰的時候，中小品牌的生存空間受到擠壓，但同時行業的利潤也遭受了巨大損失，這也許是大品牌所始料未及的。牛奶消費者的品牌忠誠度較高，乳品企業如果單一地用促銷來增加銷量，而忽視了去培養消費者的忠誠度，那隻會讓自己的品牌力越來越弱。疲勞的、頻繁的促銷戰術會讓消費者習已為常，感覺不到品牌帶來的優惠，更可能會失去其潛在的優越性。
越來越多的乳品企業已經意識到「差異化搶市場」的重要性，益力多挾「活性乳酸菌」橫掃乳品市場，取得了驕人的業績。各乳品企業也不斷地通過各種各樣的方式提升品牌的價值感及消費者的認同度：高鈣奶中的天然乳鈣、小型包裝相繼出現早餐奶、學生強化奶等等，種種企業行為表明消費者的需求越來越細化，乳品行業隨著競爭的加劇，產品不可置疑地朝著細化的方向發展。可以說找出更多的差異，將獲得更多的市場。
5.對營銷管理重視不夠
作為國企，伊利在管理機制上存在著先天俱來的官僚作風。表現在對於市場運作中的實際問題不去解決而糾纏在無意義的爭論中；制訂了管理制度和流程，卻沒有關心執行它們所需要的配套設施是否齊全和完備；最了解市場的人就是業務人員，他們提出的策略往往更有效和更具有殺傷力，但他們的意見不被重視，因而對工作常有不滿。
9. 伊利乳業奧運營銷的深入分析和啟示(在線等 急急急!!)
奧運營銷推動伊利乳業發展
日前，伊利股份發布2006年年報，其中主營業務收入為163.39億，較去年同期增長34.2%，連續四年保持第一。而奧運所蘊涵的能量將隨著2008年的臨近將會得到更大的釋放；伊利集團啟動的奧運健康中國行等活動也將對伊利產生巨大的市場拉力。」
奧運提升的是企業隱性價值
潘剛認為，其實奧運提升的是一種「隱性價值」。「目前從企業內部來說大家的意見非常一致。2001年的時候中國申辦成功的時候，我們的員工只是覺得很高興，也有不同意見。但真正到了2003年，2004年，當我們跟大家溝通了以後，讓大家認識到它確實對企業對我們國家的重要性，便高度一致。所以最終我們成為奧運會贊助商，也是因為後面有一個堅強的團隊在支撐著。」
潘剛表示，在成為奧運會贊助商後，伊利能夠站在奧運的立場上去研發產品。潘剛認為：「我們的產品打著奧運的標志，大家一看到後產生一種由衷的認同，這是伊利的一個優勢。另外，奧運贊助商具有唯一性，乳品行業只可能選擇那個最好的，這也是伊利的優勢。當我們擁有這種優勢後更好的去宣傳奧運，例如：我們所有產品上都有奧運logo，包括員工的名片上都有奧運的標識，這是支持奧運、宣傳奧運一種非常好的體現。」
根據伊利年報，去年伊利冷飲系列產品收入達到22.81億元，同比增長46.97%。在奶粉業務方面，銷售收入達到20.09億元。財經評論專家趙斌表示：「伊利的產品結構可有效規避乳品企業過渡依賴液態奶產品的風險。
「織網計劃」打通奧運營銷路
潘剛介紹，除了簽下劉翔和郭晶晶成為產品代言人，伊利集團也簽約了國家田徑隊、羽毛球隊、乒乓球隊、花樣游泳隊和藝術體操隊，以及亞運會中國體育代表團，成為其唯一乳製品合作夥伴。
「從去年開始，伊利就完成了面對全國的『織網計劃』，我們在各個銷售大區都建有現代化的生產基地，真正實現了生產、銷售、市場一體化運作，而這張大網織起來之後，它將承擔兩方面的任務，一是把我們最好的產品提供給全國的消費者，讓他們能夠食用最好的乳製品；二是成為伊利集團傳播奧運的基礎和載體。」
談到國際化，潘剛認為，伊利是最早把牛奶賣到市場上的企業，包括緬甸、蒙古、俄羅斯。「我們走出國門，不是為了追求出口量，聽起來很美，而是為了適應國際市場環境。我們符合各個國家的標准，包括非常嚴格的歐盟標准。我們把重點放在國內市場，要做深做透國內市場。」
（老實說，你如果把伊利乳業的營銷基本情況發在問題里，我會幫你分析的）