房地產營銷的管理模式

『壹』 房地產營銷策略都從哪幾個方面著手

1、銷售策略：開盤時機選擇，定價方法，付款方式，銷售組織，銷售計劃，銷售控制。

2、廣告策略 ：廣告推廣階段計劃，廣告推廣目標，訴求人群 項目訴求重點，各類廣告創意。（報紙，戶外，電播等）

3、媒體投放策略 ：媒體選擇，媒體組合，投放預算，媒體計劃，媒體排期。

4、公關策略：媒體公關，軟文撰寫，公關活動策劃，協助活動執行。

前期做網路營銷，打名氣，開盤前蓄水時候電視、電台、發信息等，開盤後發DM單、巡展等。

(1)房地產營銷的管理模式擴展閱讀：

世界房地產營銷策劃分3個階段。

1、單項策劃階段

此階段房地產策劃的主要特點是運用各種單項技術手段進行策劃，並在某種技術手段深入拓展，規范操作，取得了良好的效果。諸如把「架空層」作為新穎特色，讓每戶分享綠地的綠化理念，建築群體變化豐富的空間設計，人車分流動靜兼顧的功能分區，等等。

2、綜合策劃階段

此階段房地產策劃的主要特點是各項目根據自己的情況，以主題策劃為主線，綜合運用市場、投資、廣告、營銷等各種技術手段，使銷售達到理想的效果。

此階段產生的主要策劃理論有「策劃基本理論」和「全程策劃理論」。「策劃基本理論」的內容主要包括：策劃的「四個」理論基礎、策劃的「生產力」本質、策劃的「辯證」作用、策劃的「三因」與「三性」原則、策劃成功的「四齣」目標和標准、策劃的「十大」流程、以及策劃人的思維特徵和素質等。

3、復合策劃階段

這階段房地產策劃的主要特點是狹義地產與泛地產相復合，即房地產策劃除了在房地產領域運用各種技術手段外，還可以運用房地產領域以外的其它手段。

『貳』 房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼

房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼?
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而「坐享」土地增值收益，企業投資收益越來越依賴於房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特徵之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發並最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。

根據蘭德企管研究室2006年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84％的企業在同時進行多項目開發，有15％的企業同時開發的項目數量在5個（含）以上；其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90％進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場的最主要特徵，是企業做大、做強的必由之路。

「多項目開發綜合症」
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作介面關系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；
◎ 項目部（項目公司）受項目經理的「人治」影響較大，或者過於依賴公司，或者不願服從公司管理；
◎ 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽；
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享；
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。

這些問題是「多項目開發綜合症」的主要特徵，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

一家上海著名開發企業的董事長說：「公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。」想必像這位董事長一樣的在業界企業中不在少數。

為什麼會出現「多項目開發綜合症」？原因主要有三個方面：

第一，業務發展戰略不清晰

戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什麼，各自目標是什麼，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向後，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先後順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什麼，項目規模是多大，各類產品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產品理念是什麼，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大「多項目開發綜合症」。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂「短板」）而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。

許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以「短板」資源為配置標桿，顯得過於保守，致使造成其他資源的浪費；有的以「長板」資源為配置標桿，顯得過於冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。

第三，規章制度不健全

企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：

行政事務管理體系；
信息管理體系；
法律事務管理體系；
人力資源管理體系；
財務管理與成本控制體系；
投資者關系管理體系；
供方管理與采購管理體系；
項目（工程）管理體系；
營銷管理體系；
客戶關系管理體系，等。

健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現「多項目開發綜合症」。

不要盲從「標桿」企業

或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處於快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》後，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同願景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建築公司、綠化公司――也沒有什麼可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎麼可能有單一的發展模式呢？對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒於企業規模、項目數量和市場布局，萬科採用的是四級管理機制：集團公司－區域公司－城市公司－項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般採用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想像。
確立產品模式是多項目開發的基礎

在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那麼各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被「歸零」了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對於絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺「非常忙」、「非常累」的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那麼各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。

所謂產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統地研究，蘭德公司發現「第一梯隊」企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的「格林」系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）；陽光100投資集團的「 陽光100國際新城」系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發「城市新興白領公寓」），萬達集團的「萬達商業廣場」系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目）；SOHO中國的「SOHO」 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。

對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基於戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。

2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

3、確定項目規模，就是大體確定項目的佔地面積、建築面積等。

4、目標客戶選擇，就是研究並鎖定核心消費者。

5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便於識別的「符號」，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什麼類型的項目。

6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用於各項目。

7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型後，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的「表象符號」，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發的關鍵

如前所述，「多項目開發綜合症」的原因之一是「規章制度不健全」。大量實踐表明，許多「症狀」是「規章制度不健全」的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計

多項目開發的管理模式完全不同於單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能採用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以「公司－項目部（項目公司）」兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：

◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求；
◎ 項目類型；
◎ 產品模式；
◎ 經營模式（特別是外包模式）；
◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；
◎ 企業文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般採用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了「欲繁就簡」，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進行流程設計，建立項目管理體系

多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成後，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；
二項目人力資源各類（包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等）；
三項目資金與財務管理；
四項目計劃與目標管理；
五項目投資決策管理；
六項目研發與設計管理；
七采購與招標管理；
八項目工程管理（包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；
九項目營銷管理；
十項目客戶關系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業採取什麼樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼於「職責劃分如何更合理」等問題，無論是「金字塔式」還是「倒金字塔式」，無非是在「左傾」和「右傾」中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的「標桿企業」，還是風光無限的「地產大腕」，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什麼？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為「項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化」是最有效的投資開發模式。 「項目投資主體虛擬化」是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一傢具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利於項目融資（包括債權融資和股權融資）；
◆ 有利於規避法律風險； ◆ 有利於財務核算； ◆ 有利於稅務籌劃。 「項目管理主體實體化」是指由公司（或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，並將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委託管理協議書》，並支付一定額度的管理費用。 「項目管理主體實體化」的益處 ◆ 有利於控制項目開發成本和管理費用； ◆ 有利於實施有效的考核； ◆ 有利於項目投資目標的實現。 「項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化」盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上「投資商與開發商相分離」的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。

『叄』 房地產開發企業的產品模式和管理模式

房地產開發企業的產品模式和管理模式

房地產市場政策的變化必然導致房地產投資開發模式的變化。在新的市場形勢下，房地產企業要繼續保持快速發展，應盡快由機會導向、關系導向、銀行導向轉變為市場導向，應盡快確立適宜市場和企業開發理念的產品模式及適宜產品模式和企業自身實際的管理模式。確立產品模式和管理模式是企業保持持續快速發展、實現戰略目標的必然選擇。

市場新政對房地產投資開發模式的影響

新舊政策對房地產投資開發模式的影響

在原來的市場政策下，房地產企業通過協議出讓，或者合作開發、變更土地使用性質等方式獲取土地，開發商只需支付一小部分地價款就可以取得土地的實際開發權，剩餘的地價款可以在房屋銷售後用銷售收入支付；在新的土地政策下，開發商只能通過「招拍掛」方式獲取土地，除了投標前必須交納保證金、中標後交付首期地價款外，剩餘的地價款必須在半年內付清，否則就承擔違約責任。在原來的市場政策下，房地產企業可以申請減免土地配套費，而現在絕大多數城市已經實行「一費制」，必須一次性繳納全部費用後才能辦理其它報批報建手續。在原來的市場政策下，房地產企業要求施工企業墊資施工幾乎成為行業潛規則，開發商前期無需支付建安費；而現在嚴禁墊資施工、嚴禁拖欠農民工工資等政策的實施意味著開發商前期投入的增大。在原來的市場政策下，房地產企業可以通過內部認購甚至提前取得「預售許可證」等方式收取定金和房款，回款時間較短；而現在各地都加大了商品房預售的監管力度，也就意味著銷售回款的延遲、前期投入的增大。

另外，市場競爭的日趨激烈也要求房地產企業不得不加大市場調查費用、研發費用、委託設計費用、推廣宣傳等費用，也意味著前期投入的增大。

測算表明，原有的市場政策下，開發商的實際投資一般僅占項目總投資的20％左右，利潤率一般為20－30％（部分地區、部分項目可達百分之四、五十，甚至能達到一倍以上），自有資金的投資利潤率一般超過100％，甚至達到百分之三、四百。而在新的市場政策下，如果開發商嚴格執行新的政策，開發商的實際投資（前期現金流出）至少佔項目總投資的45％（2005年一季度，全國土地成本平均就占項目總成本的23％）。

—原來，三、四個月內流出20％後就有現金流入；現在，七、八個月內流出45％後才有現金流入，房地產企業的前期投資、市場風險成倍加大！新的市場政策要求開發企業必須具有充足的自有資金，必須重新安排現金流，這就意味著房地產投資開發模式的必然變化。

房地產投資開發模式的變化要求企業必須對內部管理模式進行適時調整

房地產投資開發模式的變化意味著企業內部工作流程的變化。例如，舊政下前期部門的職責之一是「尋找土地和建設項目」，而新政下應是「關注土地市場，掌握土地價格，參與土地投標，保障土地儲備」。工作流程、工作職責等權變因素的變化要求企業必須對組織機構進行重新設計或適時調整，必須建立起適應新的市場形勢的管理機制，這就意味著企業必須對管理模式做出適時調整。

多項目開發的必要性

單項目開發對投資利潤率的影響

在新的市場政策下，房地產企業如果實行單項目開發模式，前期必然需要大量的現金流出。在企業自有資金有限的情況下，財務費用（包括融資費用，是項目成本的構成部分）必然增加。而在取得「預售許可證」、產生銷售回款後，開始有大量的現金流入，除了支付有限的項目資金（主要是工程款）外，巨額現金只能存放在銀行。在通脹率高於存款利率時，存放在銀行的資金顯然是縮水的。假如某項目的開發周期為三年，在取得土地使用權後第八個月時開始有現金（銷售款）流入。假設企業有一億元的銀行存款，同期存款利率為0.72％、通脹率為2％時，存款年「縮水」是100萬元以上。在扣減掉前期增加的財務費用和後期的資金蒸發量後，實際投資利潤率將遠遠低於預期利潤率。所以，單項目開發的資金效率低。這其實就是許多從事單項目開發的企業在進行項目結算時實際利潤遠少於預期利潤的主要原因。

如果企業同時進行多個項目的開發，而且各項目的「開發節奏」安排合理的話（某些項目的現金流出期是另一些項目的現金流入期），資金在各項目之間有序、快速地周轉，企業無需投入多少自有資金就可以同時產生大量的利潤，資金的使用效率將大大提高，投資利潤率也將得到有效保證（因為各個項目的前期投資來自於其它項目的「閑余」資金，而且各個項目都產生利潤）。

房地產開發的「音障」

在人類的航空史上曾經有一個「天大的難題」，就是當飛機飛行速度接近音速時，飛機會劇烈顛簸、失控，這就是 「音障」現象。科學家們經過十幾年的努力才攻破這一難題。

房地產開發也存在類似的「音障」——

一個企業在一個城市的房地產市場份額幾乎不可能突破25％！

一個項目在一年的銷售面積幾乎不可能突破全市年度銷售總面積的10％！

在「音障」的影響下，只在一個城市進行單項目開發只能實現幾億的銷售額，即使是在一線城市的大盤項目，至多能實現幾十億的銷售額（如北京的世紀城、建外SOHO），而絕不可能實現年銷售額百億的目標。換句話說，「百億情節」只是實行單項目開發的房地產企業的不可能實現的夢想。

在新的市場政策下，房地產企業要繼續保持快速發展，或者實現銷售額的幾何式增長（如銷售額從2億元增加到20億、200億）必須也只能採用多項目開發模式

事實上，目前房地產市場上「第一梯隊」企業普遍採用多項目、多城市的開發模式。可以說，多項目開發模式既適應了新市場政策下房地產投資模式的變化，也是房地產企業實現資本、規模快速擴張的必由之路。

房地產企業的產品模式

在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那麼各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對於絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺「非常忙」、「非常累」的最主要原因。

但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那麼各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。

產品模式的概念

產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。

所謂「基於預測和研發的」就是企業所確立的產品模式是適合未來市場需求的、具有系統性創新的，甚至是引領未來生活方式（或營商方式）的、具有劃時代的代表性物業。所謂「可復制開發的」 就是通過對產品的定型，可以事項企業內部的產業化開發。所謂「獨特的」就是本企業的產品定位符合企業的核心開發理念，與市場上的其它項目特別是同質項目有著明顯的、易於識別的個性特徵。

通過長期、系統地研究，我們發現「第一梯隊」企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團有四種產品模式，分別是城市花園系列（城市中心區外圍住宅），四季花城系列（城郊結合部），金色家園系列（城市中心區住宅重建）和自然人文系列（自然、文脈）；金地集團的「格林」系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）；陽光100投資集團的「 陽光100國際新城」系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發「城市新興白領公寓」），萬達集團的「萬達商業廣場」系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目）；SOHO中國的「SOHO」 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）；順馳集團的水景住宅系列（藍海/籃調/籃灣）；中體奧林匹克集團的奧林匹克花園/中奧廣場系列等。

『肆』 房地產有哪些營銷模式

一、對銷售渠道理解

房地產銷售服務的終端是客戶，實現營銷的過程就是渠道。

工業地產的客戶群體的發掘與獲得也是同樣的道理，渠道扁平化，是營銷的一大趨勢，但不管採用的是哪種模式，渠道建設都已遠不是降低銷售成本這么簡單，以客戶為中心，體現並迎合客戶需求才是渠道建設的真諦所在。 工業地產客戶群體的職業（企業領導人，創建人，核心管理人）、年齡（多為35-65歲）、背景（具有豐富的生活閱歷，較好的經濟承受能力）、置業動機（實現企業的發展與公司形象的提升的目的，附帶投資功能）等與普通購房者不同，那麼針對這些群體特點，如何有針對性的建設自己的渠道，實現項目的營銷就顯得尤為重要。

二、對銷售渠道的建議

（1）自建網站（建議中英文對照，吸引海外客戶）
理由：網站覆蓋率高；傳播簡單，速度快； 提升形象宣傳；英文版可吸引資金實力更強的海外客戶；更受到高知客戶的青睞；

（2）QQ彈出框廣告
理由：傳播率極高；對項目的形象宣傳有提升；（配合活動營銷，形成極強的傳播效應）

（3）集團客戶——大客戶服務中心
闡述：通過工商（聯）等部門（協會）獲得大客戶資料，組建大客戶服務部，對這些客戶進行個性化服務（比如更適合的面積與物流線路，更為科學的還款計劃等）。

（4）信件直投
通過大客戶服務中心獲得的商業客戶資料做信件直投介紹（對有意向的客戶再由大客戶服務中心回訪，銷售處理），也可做需求調查（對後期產品設置可做分析依據，前期能做最好）。

（5）參加工業行業峰會
除了參加本地的工業展會，在雲、貴、川等地的工業行業峰會上也可設置獨特的展台介紹項目情況並吸納客戶，並提供考察免費送機票等服務；廣州，北京，上海等地在條件許可下也可涉足。

（6）活動營銷——打破常規營銷（工業地產也獨特）現象
解讀：
1：隆鑫帖子換房子活動賺取了大量眼球，讓更多的人記住了隆鑫地產；
2：萬達重慶項目的言子換房子活動也讓人們記住了南坪的萬達國際廣場；
3：聚豐江山匯最近正在搞的「我的重慶我的城」活動一下提高了該項目的眼球；
4：伴隨重慶評選城市形象代言人浪潮，曼哈頓城順勢展開50萬元徵集形象代言人活動，項目知名度一下飆升；
以上樓盤通過活動推廣都形成了較為強烈的產品記憶，客戶來訪量進一步提升，其實，不光房地產，很多其他行業也是通過事件營銷實現了企業及項目知名度的提升，我們熟悉的蒙牛企業，從成立到現在，每年的事件活動相當頻繁；王老吉，更是將事件營銷演繹到若極致。

（7）傳統的媒體廣告（報版+電台+步行街視頻廣告+戶外）
報版上一定要突出項目形象與企業辦公檔次的提升；電台上除了傳統的節目片頭廣告外，可合作開設專題節目；步行街視頻廣告選擇中心區域投放；這些傳統方式配合前面的方式若有有效組合更好。

（8）寫字樓樓宇廣告在中心商業區域寫字樓投放樓宇廣告（電視+平面）

（9）在工業園區設立展示點例如，附近工業園區租用門市設立展示點，便於異地客戶的獲取與積累。

『伍』 房地產營銷思路是什麼

房地產營銷思路主要包括三部分：市場定位與產品設計定位；市場推廣策劃；項目銷售策劃。

一、市場定位與產品設計定位

根據前期市場分析，確定項目的整體市場定位，並確定目標客戶群定位，進行目標客戶群體分析，在市場定位和營銷策劃總體思路下，提出產品規劃設計基本要求，協助確定符合市場需求和投資回報的產品設計方案，產品規劃、設計理念，最終完成產品定位。

二、市場推廣策劃

根據市場競爭環境分析和項目自身優劣勢分析，針對目標市場需求，制定有效的市場推廣計劃，為產品上市銷售做好准備。

內容包括市場推廣主題策略；營銷策略；銷售策略；市場推廣工具設計（VI設計及宣傳品、銷售工具設計）；廣告設計創作；媒體投放；公關活動策劃等。

三、項目銷售策劃（項目銷售階段）

制定銷售計劃，協助展開促銷工作，做好銷售現場管理以實現預定銷售時間計劃和收入計劃。

(5)房地產營銷的管理模式擴展閱讀：

根據市場競爭環境分析和項目自身優劣勢分析，針對目標市場需求，制定有效的市場推廣計劃，為產品上市銷售做好准備。內容包括市場推廣主題策略，營銷策略，銷售策略，市場推廣工具設計（VI設計及宣傳品、銷售工具設計），廣告設計創作，媒體投放，公關活動策劃等。

具體內容是：

市場推廣主題定位：市場推廣主題，市場推廣概念，項目核心賣點提煉

項目案名建議

銷售策略：開盤時機選擇，定價方法，付款方式，銷售組織，銷售計劃，銷售控制

廣告策略 ：廣告推廣階段計劃，廣告推廣目標，訴求人群 項目訴求重點，各類廣告創意（報紙，戶外，電播等）

媒體投放策略 ：媒體選擇，媒體組合，投放預算，媒體計劃，媒體排期

公關策略：媒體公關，軟文撰寫，公關活動策劃，協助活動執行

『陸』 房地產運營管理的模式

連鎖經營的特徵 連鎖經營具有以下基本特徵： 1．連鎖經營是一種授權人與被授權人之間的合同關系，也就是說，授權人與被授權人的關系是依賴於雙方合同而存在和維系的； 2．連鎖經營中授權人與被授權人之間不存在有形資產關系，而是相互獨立的法律主體，由各自獨立承擔對外的法律責任； 3．授權人對雙方合同涉及的授權事項擁有所有權及（或）專用權，而被授權人通過合同獲得使用權（或利用權）及基於該使用權的收益權； 4．連鎖經營中的授權是指包括知識產權在內的無形資產使用權（或利用），而非有形資產或其使用權； 5．被授權人有根據雙方合同向授權人交納費用的義務； 6．被授權人應維護授權人在合同中所要求的統一性。 [編輯本段]連鎖經營的特點 連鎖經營的特點即六個統一：統一采購、統一配送、統一標識、統一營銷策略、統一價格、統一核算。 [編輯本段]連鎖經營模式的優點 連鎖經營特許加盟模式的主要優點在於： 1．授權人只以品牌、經營管理經驗等投入，便可達到規模經營的目的，不僅能在短期內得到回報，而且使無形資產迅速提升。 2．被授權人由於購買的是已獲成功的運營系統，可以省去自創業不得不 經歷的一條「學習曲線」，包括選擇盈利點、開市場等必要的摸索過程，降低了經營風險。 3．被授權人可以擁有自己的公司，掌握自己的收支。被授權人的經營啟動成本低於其它經營方式，因此可在較短的時間內 收回投入並盈利。被授權人可以在選址、設計、員工培訓、市場等方面，得到經驗豐富的授權人的幫助和支持， 使其運營迅速走向良性循環。 4．授權人與被授權人之間不是一種競爭關系，有利於共同擴大市場份額。 連鎖經營這一經營模式的實質，是企業運用無形資產進行資本運營，實現低風險資本擴張和規模經營的有效方法 和途徑。這也是連鎖經營能得以迅速發展的根本原因所在。 [編輯本段]連鎖經營的三種形式 連鎖經營是一種商業組織形式和經營制度，是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，並在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益。連鎖經營包括三種形式：直營連鎖、特許經營和自由連鎖。 特許加盟FC(Franchise Chain) 即由擁有技術和管理經驗的總部，指導傳授加盟店各項經營的技術經驗，並收取一定比例的權利金及指導費，此種契約關系即為特許加盟。特許加盟總部必須擁有一套完整有效的運作技術優勢，從而轉移指導，讓加盟店能很快的運作，同時從中獲取利益，加盟網路才能日益壯大。因此，經營技術如何傳承，則是特許經營的關鍵所在。 直營連鎖RC(Regular Chain) 就是指總公司直接經營的連鎖店，即由公司本部直接經營投資管理各個零售點的經營形態，此連鎖型態並無加盟店的存在。總部採取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點也毫無疑問地必須完全接受總部的指揮。直接連鎖的主要任務在「渠道經營」，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此直營連鎖實際上是一種「管理產業」。 自願加盟VC(Voluntary Chain) 即自願加入連鎖體系的商店。這種商店由於是原已存在，而非加盟店的開店伊始就由連鎖總公司輔導創立，所以在名稱上自應有別於加盟店。自願加盟體系中，商品所有權是屬於加盟主所有，而運作技術及商店品牌則歸總部持有。所以自願加盟體系的運作雖維系在各個加盟店對「命運共同體」認同所產生的團結力量上，但同時也兼顧「生命共同體」合作發展的前提，另一方面則要同時保持對加盟店自主性的運作，所以，自願加盟實際可稱為「思想的產業」。意義即著重於二者間的溝通，以達到觀念一致為首要合作目標。 [編輯本段]連鎖經營的發展 1859年第一家頗具規模的連鎖商店市由喬治

『柒』 房地產營銷新模式有哪些

時代在進步，房地產營銷方式也在不斷創新，以便應對瞬息萬變的房地產市場，那身為營銷人必須知道該如何做好房地產營銷，把房子賣出去。鴻鵠中國為你總結了幾個地產營銷新模式，助力你快速破局！
1、自媒體營銷
常見自媒體平台有微信微博頭條企鵝抖音快手一點資訊等的等等，現在自媒體營銷趨勢已成定勢，目前處在由小到大的過渡階段。
2、粉絲營銷
現在是粉絲跟拍拍零距離時代，結合自媒體營銷趨勢，大品牌營銷趨勢，要充分利用品牌粉絲的影響力。
3、精準營銷
大數據時代信息錯綜復雜，消費者想要找到自己想要的信息，但是網上的資料愛多不知道選哪個，這就是消費者苦惱的地方，從開發商的角度，就需要精準營銷，等消費者想要買房子的時候首先搜到的就是我們
4、全民營銷
全民營銷是指打破企業原有的銷售思維，賣房不僅僅是銷售部門的事，其他包括工程、采購、成本、物業業務線，全員參與賣房。
5、電商營銷
房地產電商營銷是指以網路為基礎進行的房產商務活動，包括商品和服務的提供者、廣告商、消費者、中介商等有關各方行為的總和。現階段的房產電商主要包括線上和線下兩部分，只要在線上完成商品展示和交易意向達成，並通過房產電子商務平台支付交易意向保證金的，均可看做是房產電子商務的行為，屬於房產電子商務范疇。
6、品類營銷
對於消費者來說，都有一個求新、獵奇的心理。在營銷學里，迎合消費者這種心理的營銷策略叫創建新品類
7、資本營銷
8、大品牌營銷
什麼是大品牌營銷，一個字，就是要「大」，像中海和恆大，是全中國人民都知道的中國兩個房地產企業。恆大是典型的大品牌營銷，涉及地產以外的事業，排球、足球、飲用水等等。
9、體驗營銷
售樓處就是客戶體驗的地方，我們得做樣板房，做示範區，做這些東西其實都是做客戶體驗。
10、點評營銷
現在的消費者，對品牌信息，不相信權威，只相信夥伴。不會去看官方的，但會去看點評的，當然，消費者很難判斷，哪些是水軍的哪些是真實的哪些是獨立第三方測評的。

『捌』 房地產項目營銷策劃模式有哪些

（一）概念策劃模式

策劃人選擇樓盤的一個或一個以上的顯著特徵，向消費者加以強調和宣傳，使消費者對樓盤建立起概念認識，引導消費者在眾多樓盤的選擇過程中，比較容易選擇自己偏好的樓盤，從而達到促銷目的的一種策劃方式。

熱銷樓盤宣傳上都分別有一個以上的顯著特點。比如有的強調區域文化人文理念、有的突出社區安全、有的推薦智能化、有的宣傳物業管理、有的樓盤更注重環境、有的講究材料上乘、裝備精良、有的鼓吹風格、有的宣傳價廉……這些特別推薦的優點，使人建立起概念認識，對銷售起到重要的引導作用，使購買者能夠在眾多樓盤選擇過程中，比較容易地按需求選擇。

概念樓盤顯然是開發商一相情願、建設觀念的反應，是忽視市場需求的產物。希望依靠突出的某個特徵而實現銷售，在目前空置率高居不下、買方市場情況下，這種策劃方式只是解決了消費者的識別選擇，發展商僅靠樓盤的某項優點而實現銷售意圖，很難圓滿實現。

（二）賣點群策劃模式

策劃人為適應賣方市場和消費者理性選擇，採用羅列眾樓盤優點並將其集於一身，向消費者做出承諾:能滿足消費者所有要求，從而達到促銷目的的一種策劃方式。

房地產市場供應量的增加、導致需求相對減弱及消費者理性購買，發展商以建設觀念、樓盤觀念建築的樓盤，為了迅速適應市場需求的變化，採取「人有我有」的銷售策略。策劃公司將眾樓盤之長集於一身，極盡所能地向市場羅列無盡的賣點，使得開發商必須在短期之內對於購買者做出足夠的承諾。其結果，每一個賣點的後面通常都是成本的增加，樓盤的整體素質雖然得到了或多或少的增加，實際已出現明顯的成本高於售價的問題。盡管賣點策劃模式對提高項目的素質起到了非常積極的作用，但同時也產生了許多高不成低不就的樓盤,如造價是小康型，環境卻是生存型，戶型又是溫飽型。

（三）、等值策劃模式

策劃人為避免樓盤成本攀升而並未獲得同比的售價，或因售價提高造成樓盤空置率攀升的惡性循環，在眾多的樓盤優勢賣點中進行權衡取捨，或找到樓盤未發現的價值點，使樓盤成本與銷售價格相適應，從而達到促銷目的的一種策劃方式。

採用羅列眾樓盤優點的結果是使一些樓盤成本攀升而並未獲得同比的售價。由於存在著投資商和策劃機構對土地和項目價值的發現與價值兌現能力的差異，使得一些樓盤成本高於售價。等值策劃要求對該項目的價值因素具有充分的認知能力，並能在眾多樓盤優勢賣點中進行選擇，而且需具有駕馭和實現經營意圖的綜合能力。等值策劃模式畢竟是推銷/銷售觀念的產物，它不可能解決開發與市場需求之間的矛盾，只能緩解這種矛盾。

（四）、房地產全程策劃理論模式——增值策劃模式

策劃人在項目立項時，即著手進行市場需求調研，正確確定目標市場的需求和慾望，利用差異化、避免競爭等營銷理論，營造出即比競爭對手更有效的滿足市場需求，又不可替代的樓盤，通過提高消費者可察覺的使用價值，提高樓盤相對銷售價格——使樓盤增值，從而達到營銷目的的一種策劃方式。

增值策劃的目的，就是要為開發商的樓盤創造最大的附加值（使樓盤增殖），為樓盤的市場創造有效需求。
價格的制定不能脫離整個房地產營銷組合的其它部分，它同時也是市場定位戰略的內在要素，真正的問題是房地產的價值，而不是價格。增值策劃所要作的，歸根結底是為了使開發商獲得最大收益。

通過對社區形象的塑造，降低住戶對價格的敏感程度，通過提高社區的PUV(PUV—可察覺的使用價值，指用戶在購買和使用產品或享受服務中得到的滿意程度)值，提高樓盤售價，並使社區的價值為住戶所接受。
社區策劃要從社會發展角度上，充分考慮到未來房屋流行式樣、西安城市繁華中心的向北偏移、未來住宅開發的社會化、市場化進度及進展、融資條件改善的可能性，以及國家土地、住宅、稅收政策和經濟發展戰略的變化，以多層住宅比較，從概念設計起，所策劃社區的風格、環境、建築特色、它所倡導的居住理念、復合化的生態社區是西安市所僅有的，亦即整體品牌營造是獨一無二的，也是不可替代的。
試將等值策劃模式與增值策劃模式比較如下：
等值策劃模式——以更低的價格向住戶提供與競爭者相同的可察覺的使用價值（PUV）。
增值策劃模式——在與競爭者相同的價格向住戶提供更高的可察覺的使用價值（PUV）。

（五）、增值策劃模式的理論核心——DSTP模式

分析住戶需求，細分市場，選擇適當的目標市場，為自己產品進行價值定位。
1.需求（Demand）—是指消費者有能力購買且願意購買的某個具體產品的慾望；
2.細分（Segmentation）—指市場細分，根據住戶對產品的需要差異，把整個房地產市場分割為若干個子市場的分類過程。
3.目標（Targeting）—指開發商對市場細分後，確定自己的產品所要進入的領域。
4.定位(Positioning)—指策劃機構為目標項目設計出自己的產品和形象，從而在目標用戶中確定與眾不同的有價值的地位。

『玖』 房地產營銷管理制度有哪些

《房地產企業精細化管理全案》是我見過的比較全的一個DOC格式的範本，應該比較適合你了。
內容太多了，附個目錄給你，最後再把下載地址貼出來，你覺得行的話，可以去下載參考一下。
第1章組織結構設計與責權範本 10
1．1房地產企業組織結構設計 10
1．1．1大型房地產企業組織結構範例 10
1．1．2中型房地產企業組織結構範例 11
1．1．3小型房地產企業組織結構範例 12
1．2房地產企業部門組織結構與責權 13
1．2．1總經理辦公室組織結構與責權 13
1．2．2投資發展部組織結構與責權 14
1．2．3項目開發部組織結構與責權 15
1．2．4項目經理部組織結構與責權 16
1．2．5設計管理部組織結構與責權 17
1．2．6造價管理部組織結構與責權 18
1．2．7工程技術部組織結構與責權 19
1．2．8材料設備部組織結構與責權 20
第2章房地產企業職位說明書 21
2．1高層管理類職位說明書模板 21
2．1．1總經理職位說明書 21
2．1．2運營總監職位說明書 22
2．1．3營銷總監職位說明書 23
2 . 1 . 4工程總監職位說明書 24
2 . 2投資拓展類職位說明書模板 25
2 . 2 . 1投資發展部經理職位說明書 25
2. 2. 2發展規劃主管職位說明書 26
2．2．3投資拓展主管職位說明書 27
2．3項目開發類職位說明書模板 27
2．3．1項目開發部經理職位說明書 27
2．3．2項目投標主管職位說明書 28
2．3．3項目立項主管職位說明書 29
2．4項目管理類職位說明書模板 30
2．4．1項目經理職位說明書 30
2．4．2施工員職位說明書 31
2．4．3技術員職位說明書 32
2．5設計管理類職位說明書模板 33
2．5．1總設計師職位說明書 33
2．5．2結構設計師職位說明書 34
2．6造價管理類職位說明書模板 35
2．6．1造價管理部經理職位說明書 35
2．6．2合同預算主管職位說明書 36
2．6．3造價工程師職位說明書 37
2．7工程技術類職位說明書模板 37
2．7．1工程技術部經理職位說明書 37
2．7．2土建工程師職位說明書 38
2．8材料設備類職位說明書模板 39
2．8．1材料設備部經理職位說明書 39
2．8．2采購主管職位說明書 40
2．8．3倉庫主管職位說明書 41
2．9質量管理類職位說明書模板 42
2．9．1質量管理部經理職位說明書 42
2．9．2質量體系主管職位說明書 43
2．9．3質量檢驗主管職位說明書 43
2．10裝飾管理類職位說明書模板 44
2．10．1裝飾管理部經理職位說明書 44
2．10．2裝飾設計主管職位說明書 45
2．11營銷管理類職位說明書模板 46
2．11．1營銷策劃部經理職位說明書 46
2．11．2銷售管理部經理職位說明書 47
2．11．3售樓處經理職位說明書 48
2．11．4調研主管職位說明書 48
2．11．5策劃主管職位說明書 49
2．11．6公關主管職位說明書 50
2．11．7客服主管職位說明書 51
2．12物業管理類職位說明書模板 52
2．12．1物業管理部經理職位說明書 52
2．12．2服務中心主管職位說明書 52
2．12．3綠化主管職位說明書 53
2．12．4保潔主管職位說明書 54
2．12．5安全主管職位說明書 55
2．13財務管理類職位說明書模板 55
2．13．1財務經理職位說明書 55
2．13．2財務主管職位說明書 56
2．13．3融資主管職位說明書 57
2．13．4審計主管職位說明書 58
2．14行政人事類職位說明書模板 59
2．14．1總經理辦公室主任職位說明書 59
2．14．2行政管理部經理職位說明書 59
2．14．3人力資源部經理職位說明書 60
2．14．4檔案室主管職位說明書 61
2．14．5法務主管職位說明書 62
2．14．6行政主管職位說明書 62
2．14．7後勤主管職位說明書 63
2．14．8車隊隊長職位說明書 64
2．14．9招聘主管職位說明書 64
2．14．10 培訓主管職位說明書 65
第3章項目投資與開發管理 66
3．1項目投資與開發管理制度設計 66
3．1．1企業項目投資管理制度 66
3．1．2企業經營計劃管理制度 71
3．2項目投資與開發管理操作工具 73
3．2．1項目階段投資回收分析表 73
3．2．2企業年度總體經營計劃書 74
3．2．3投資項目競爭分析調研表 75
3．2．4項目開發成本費用估算表 75
3．3項目投資與開發管理工作流程 77
3．3．1企業經營決策管理流程 77
3．3．2年度經營計劃編制流程 78
3．4項目投資與開發管理方案設計 79
3．4．1年度經營計劃方案 79
3．4．2項目投資分析方案 80
3．4．3項目拆遷安置方案 82
第4章設計管理 86
4．1設計管理制度設計 86
4．1．1工程設計管理制度 86
4．1．2設計圖紙自審制度 91
4．2設計管理操作工具 92
4．2．1工程項目設計任務單 92
4．2．2設計任務修改審批表 92
4．2．3設計投標企業審查表 92
4．2．4設計跟蹤檢查記錄單 93
4．2．5設計輸出文件審查表 94
4．3設計管理工作流程 95
4．3．1圖紙設計管理工作流程 95
4．3．2設計變更管理工作流程 96
4．4設計管理方案設計 96
4．4．1工程設計合同書編制方案 96
4．4．2工程設計任務書編制方案 101
第5章造價管理 104
5．1造價管理制度設計 104
5．1．1工程預結算管理細則 104
5．1．2工程計量計價管理辦法 108
5．2造價管理操作工具 111
5．2．1工程預算作業進度表 111
5．2．2單項工程計量一覽表 112
5．2．3分項工程計價內控表 112
5．2．4單項工程概、預算表 113
5．3造價管理工作流程 114
5．3．1工程預算編制流程 114
5．3．2工程竣工結算流程 115
5．4造價管理方案設計 116
5．4．1工程水電預結算辦法 116
5．4．2竣工結算社會審價方案 117
5．4．3項目付款審核審批辦法 118
第6章工程施工管理 121
6．1工程施工管理制度設計 121
6．1．1項目經理部管理制度 121
6．1．2項目招投標管理制度 125
6．1．3工程承包商管理制度 129
6．1．4工程監理管理制度 137
6．1．5技術交底管理制度 140
6．1．6臨時水電使用規定 143
6．1．7工程簽證管理制度 144
6．2工程施工管理操作工具 147
6．2．1項目工程施工進度表 147
6．2．2建設工程招標申請書 147
6．2．3建設投標報價清單表 148
6．2．4施工招標合同評審表 149
6．2．5施工招標合同會簽表 149
6．2．6施工組織設計報審表 150
6．2．7工程施工方案審批表 151
6．2．8工程施工進度計劃表 151
6．2．9進度調整計劃審批表 151
6．2．10 建設工程開工申請單 152
6．2．11 技術交底三簽記錄表 153
6．2．12施工工程量簽證單 153
6．2．13周工程量統計表 154
6．2．14工程管理日記表 154
6．3工程施工管理工作流程 154
6．3．1工程施工過程管理流程 154
6．3．2工程進度控制管理流程 155
6．4工程施工管理方案設計 157
6．4．1施工組織總設計方案 157
6．4．2安全生產協議書模板 159
6．4．3給排水技術指導方案 162
6．4．4施工技術管理方案 168
6．4．5土方回填施工方案 172
6．4．6工程成品保護方案 174
第7章材料設備管理 178
7．1材料設備管理制度設計 178
7．1．1材料設備采購管理制度 178
7．1．2重要設備招標采購辦法 182
7．2材料設備管理操作工具 185
7．2．1年度設備采購計劃表 185
7．2．2月度材料采購計劃表 186
7．2．3材料設備考察信息表 186
7．2．4材料設備采購詢價表 186
7．2．5供應商評價記錄 187
7．2．6合同談判記錄表 188
7．3材料設備管理工作流程 189
7．3．1采購計劃編制工作流程 189
7．3．2材料設備采購工作流程 190
7．4材料設備管理方案設計 191
7．4．1采購談判方案 191
7．4．2材料采購合同 195
7．4．3供應商管理方案 197
第8章營銷管理 200
8．1營銷管理制度設計 200
8．1．1營銷策劃人員工作守則 200
8．1．2營銷活動策劃與實施細則 201
8．1．3房地產企業銷售管理制度 202
8．1．4房地產銷售會議管理規定 206
8．2營銷管理操作工具 208
8．2．1營銷策劃計劃書 208
8．2．2策劃內容執行表 209
8．2．3銷售推廣計劃表 209
8．2．4媒體推廣計劃表 209
8．2．5營銷費用預算表 210
8．2．6項目市場調研表 211
8．2．7宣傳事項報告書 212
8．2．8銷售工作計劃表 212
8．2．9客戶促銷計劃表 214
8．2．10 客戶到訪征詢單 215
8．3營銷管理工作流程 216
8．3．1企業營銷戰略制定流程 216
8．3．2項目市場調研管理流程 217
8．4營銷管理方案設計 218
8．4．1全程營銷策劃方案大綱 218
8．4．2住宅小區營銷策劃方案 221
8．4．3商業地產營銷策劃方案 226
8．4．4企業公關活動企劃方案 229
8．4．5樓盤銷售廣告計劃方案 231
8．4．6銷售現場包裝策劃方案 236
第9章房地產企業績效管理 239
9．1房地產企業績效管理制度設計 239
9．1．1績效考核管理制度 239
9．1．2員工獎懲管理制度 241
9．2房地產企業績效考核表 244
9．2．1總工程師績效考核表 244
9．2．2投資發展部經理考核表 245
9．2．3項目開發部經理考核表 246
9．2．4項目經理績效考核量表 247
9．2．5 營銷策劃部經理考核表 248
9．2．6 水暖工程師績效考核表 249
9．2．7 工程項目預算員考核表 250
9．3房地產企業績效管理流程 251
9．3．1目標設定工作流程 251
9．3．2績效管理工作流程 252
9．4房地產企業績效管理方案設計 253
9．4．1項目經理績效考核辦法 253
9．4．2工程技術人員考核辦法 256
第10章物業管理 258
10．1物業管理制度設計 258
10．1．1保潔工作管理制度 258
10．1．2綠化工作管理制度 261
10．2物業管理操作工具 265
10．2．1業主信息登記表 265
10．2．2服務質量調查表 266
10．2．3滿意度調查問卷 266
10．2．4服務意見征詢表 269
10．2．5設備報修記錄表 269
10．2．6業主報修記錄表 270
10．2．7消殺服務檢查表 270
10．2．8清潔質量總結表 271
10．2．9綠化養護周檢表 271
10．2．10 消防巡查記錄表 272
10．3物業管理工作流程 273
10．3．1物業報修管理流程 273
10．3．2機電設備檢修流程 274
10．4物業管理方案設計 275
10．4．1設備維修養護方案 275
10．4．2物業服務管理方案 277
10．4．3保潔工作應急方案 282
第11章裝飾管理 284
11．1裝飾管理制度設計 284
11．1．1裝飾工程質量管理制度 284
11．1．2裝飾工程安全管理制度 286
11．2裝飾管理操作工具 288
11．2．1裝飾工程項目計價表 288
11．2．2裝飾施工進度計劃表 288
11．2．3現場質量檢查記錄表 288
11．3裝飾管理工作流程 290
11．3．1裝飾工程設計管理流程 290
11．3．2裝飾工程預算管理流程 291
11．4裝飾管理方案設計 292
11．4．1裝飾工程造價控制方案 292
11．4．2裝飾工程施工管理方案 294
第12章財務管理 298
12．1財務管理制度設計 298
12．1．1企業存貨管理制度 298
12．1．2貨幣資金管理辦法 301
12．1．3項目融資管理制度 303
12．1．4內部財務管理制度 307
12．2財務管理操作工具 312
12．2．1營業利潤測算表 312
12．2．2年度財務費用台賬 313
12．2．3票據及存款日報表 314
12．2．4財務審計報告表 314
12．2．5審計查賬記錄表 315
12．2．6現金流量分析表 315
12．2．7融資項目登記表 315
12．2．8項目融資申報表 316
12．3財務管理工作流程 318
12．3．1資金管理工作流程 318
12．3．2財務審計管理流程 319
12．4財務管理方案設計 320
12．4．1財務會計報告管理方案 320
12．4．2財務成本核算控制方案 321
第13章行政人事管理 324
13．1行政人事管理制度設計 324
13．1．1辦公用品管理制度 324
13．1．2會議管理制度 325
13．1．3文書管理制度 327
13．1．4印章管理制度 329
13．1．5出差管理制度 331
13．1．6檔案管理制度 333
13．1．7車輛管理制度 336
13．2行政人事管理操作工具 339
13．2．1辦公費用明細表 339
13．2．2辦公用品請購單 339
13．2．3辦公用品領用表 340
13．2．4辦公設備登記表 340
13．2．5固定資產登記表 341
13．2．6圖書借閱登記表 341
13．2．7印章使用申請單 341
13．2．8車輛使用申請表 341
13．2．9安全狀況檢查表 342
13．2．10 會議申請表 342
13．3行政人事管理工作流程 344
13．3．1行政經費控制流程 344
13．3．2企業會議管理流程 345
13．4行政人事管理方案設計 346
13．4．1辦公費用控制辦法 346
13．4．2車輛使用管理辦法 347