伊藤洋華堂營銷策略

❶ 為了實行對外開放,我國政府採取了哪些重大舉措

一、在擴大內需的同時，採取各項政策措施，千方百計擴大出口，開拓國際市場

1998年以來，面對亞洲金融危機沖擊和國內有效需求不足，以及經濟結構性矛盾突出疊加交織的困難局面，黨中央、國務院總攬全局，審時度勢，及時果斷地實行擴大內需的方針，實施積極的財政政策和穩健的貨幣政策。與此同時，繼續擴大對外開放，成功地穩住了改革發展穩定的大局。在世界貿易和投資持續低迷、貿易保護主義日益加劇、國際商品價格走低、國際主要貨幣匯率大幅波動的形勢下，果斷採取提高出口退稅率等一系列擴大出口的政策措施，對外貿易取得長足發展，確立了貿易大國地位，國際競爭力迅速提高。

1.實施市場多元化戰略，努力鞏固傳統市場，大力開拓新興市場，降低國際市場風險。在經濟全球化趨勢加快發展的前提下，各國經濟之間的關聯度越來越強，一國的經濟危機或變故，極有可能變成區域性或世界性的災難。在世界政治經濟不確定性因素加大、世界市場瞬息萬變的形勢下，黨中央、國務院1992年提出了一個重要戰略，即實施市場多元化戰略，在積極開拓國際市場的同時，減少或避免世界不確定性可能對我國出口造成的影響。特別是1998年以來的五年間，市場多元化戰略進一步推進，在鞏固和發展美、日、歐等傳統市場的基礎上，又進一步開拓了俄羅斯、印度、非洲、拉美、中東等富有潛力的市場，同時注重加強與發展中國家的經貿關系。對美國、日本的出口，由1997年的326.9億美元和318.2億美元，分別增加到2002年的699.5億美元和484.4億美元。對俄羅斯、印度的進出口總額，由1997年的61.2億美元和18.3億美元，分別增加到2002年的119.3億美元和49.4億美元。我國進出口商品市場的多元化格局已經基本形成，1980年我國出口或進口超過1億美元的國家和地區分別為29個，到2001年，出口或進口超過1億美元的國家和地區分別上升為86個和67個。2002年我國出口商品國別（地區）占出口商品總額的比重分別為美國21.5％、香港18％、日本14.9％、歐盟14.8％、東盟7.2％、韓國4.8％、台灣省2％、澳大利亞1.4％、加拿大13％、其他國家和地區13％。除加拿大外，與10大貿易夥伴的貿易額均保持了兩位數的增長，合計占我國對外貿易進出口總值的85.2％。

2.實施以質取勝和科技興貿戰略，優化出口商品結構，提升出口商品的國際競爭力。20世紀80年代末，我國出口商品結構實現了第一個根本性轉變，即從初級產品出口為主向製成品出口為主的轉變。近10多年特別是1998年以來，政府制定了一系列政策措施，進一步優化出口商品結構。一是繼續下大力量抓好機電產品出口。制定政策，把機械及設備、電器及電子產品、運輸工具、儀器儀表4大類機電產品的出口退稅率提高到17％，將農機的出口退稅率提高到13％。鼓勵機電產品出口企業增加科研投入，研究開發費年均增長幅度在10％以上按實際發生額的50％抵扣應稅所得額。積極鼓勵機電出口企業通過質量體系、環保及安全認證，加快培育一批具有自主知識產權和較強核心競爭力的骨幹企業，擴大名牌機電產品的市場份額，促進大型成套設備、通信電子等產品出口。二是提高高新技術產品出口能力。加快高新技術產品出口基地建設，全面落實鼓勵軟體產業、集成電路產業發展政策。三是加大運用高新技術和先進適用技術改造傳統產業的力度。抓好重要資源性、勞動密集型產品和農產品的深度開發，提升我國出口傳統大宗商品的技術含量和附加值。這些政策和措施，有力地推動了以質取勝戰略和科技興貿戰略的實施，大大提升了我國出口商品的國際競爭力，出口商品正在實現從粗加工、低附加值產品為主向精深加工、高附加值、高技術含量產品為主轉變。機電產品連續9年成為我國第一大類出口商品，2002年機電產品出口1570.8億美元，佔全國出口總額的比重從1997年的32.5％上升到48.2％，對當年總體出口增長的貢獻率為64.4％。高新技術產品成為新的出口增長點，保持了年均25％以上的增長幅度，占出口商品的比重從1997年的8.9％提高到20.8％。傳統大宗商品出口增長態勢明顯，2002年服裝出口411.9億美元，紡織紗線織物及製品出口205.8億美元，鞋類出口110.9億美元，塑料製品出口60.5億美元，玩具出口55.7億美元，分別比1997年增長29.7％、59.7％、29.9％、23.7％、10.5％。我國現實和潛在的比較優勢正在轉化為競爭優勢，已連續多年成為世界上紡織品、服裝、鞋、鍾表、自行車、縫紉機等勞動密集型產品的第一大出口國。近年來，機電產品中的行動電話、激光唱機、顯示器、空調機、集裝箱、光學元件、電動工具、小家電等出口也升至世界首位。彩電、摩托車等商品出口居世界第二位。

3.深化外貿體制改革，推進經營主體和貿易方式的多元化，提高開拓國際市場能力。一是改進了市場准入辦法。進一步擴大外經貿經營權，進出口經營資格逐步實現審批制向登記制轉變。在對國有大中型生產企業、商業企業和科研院所進出口經營權實行登記備案制，對達到一定條件的私營企業賦予進出口經營權的基礎上，進出口經營權的管理辦法正在與國際接軌。目前有外經貿經營權的內資企業（包括外貿企業、外經企業、生產企業、鄉鎮企業、民營企業等）已從上世紀90年代初的6000多家增加到6萬多家，初步形成了各種所有制企業共同參與開拓國際市場的大經貿格局。二是繼續推進外貿管理體制和國有外經貿企業的改革。完成了外經貿主管部門與直屬企業的脫鉤，加快了政府職能轉變，改革了行政審批制度，著重解決重審批、輕服務等問題。建立健全外貿運行監控體系、應對貿易摩擦的快速反應機制、國際收支預警機制和產業救濟及保護機制，建立適應社會主義市場經濟發展的、符合國際貿易規范的對外經濟貿易體制。加大海關通關作業改革的力度，「快速通關」、「便捷通關」、「無紙通關」、「聯網監管」等各項配套改革穩步推進。繼續深化外匯管理體制改革，建立外匯收支信息管理體系，加快與銀行、海關等部門的聯網，提高外匯管理水平。為我國企業參與國際市場競爭創造更好的環境。大力推進中介組織改革，強化行業自律機制，拓展中介服務功能，充分發揮中介組織在信息、服務、協調、應訴等方面的積極作用。三是實行貿易方式多元化。我國一般貿易、加工貿易及邊境貿易等其他貿易方式都保持了快速發展。2002年我國一般貿易出口占出口總額的41.8％，加工貿易出口佔55.3％，邊境貿易和其他貿易出口佔2.9％。同時越來越多的中國商品進入跨國連鎖經營網路，2002年跨國零售集團在我國采購商品達300多億美元，占出口總額的10％以上。電子商務得到廣泛應用，目前國內有40％以上的進出口企業開展電子商務，提高了進出口的速度、效益和質量。

4.採用國際通行規則，適時推出鼓勵出口的政策，調動企業擴大出口的積極性。1998年出現亞洲金融危機，當年下半年我國外貿出口出現了近20年以來的負增長，1998年出口增長率從1997年的21％驟然下降到0.5％，影響當年經濟增長約2個百分點，我國應對外部環境變化的能力還比較差。為了扭轉這種局面，我們在擴大內需的同時加大開拓國際市場的力度。五年間，國務院和有關部委連續出台100多個政策文件，這是改革開放以來出台政策最多的時期。一是堅持人民幣不貶值，大幅度提高出口退稅率。綜合退稅率由8.2％提高到15.2％，對生產企業自營出口全面實行免、抵、退稅辦法，對出口規模大、信譽好的重點出口企業優先辦理出口退稅。從2001年起，對1994年以前成立的「三資企業」也開始實行免、抵、退的返稅政策，五年累計退稅4000多億元。二是加強對出口企業的金融服務和金融支持。積極擴大出口信貸和信用保險，運用多種信貸方式支持高新技術產品出口。為支持中小企業特別是生產經營高新技術產品的中小企業擴大出口和開拓國際市場，在中央外貿發展基金中，設立5億元人民幣專項資金，採取貼息方式給予扶助。每年按中央發展基金的10％補充該項資金。三是在國際形勢多變的情況下，保持政策的連續性和穩定性，同時加強各部門的協調配合，發揮各項政策的集成作用。四是嚴厲打擊走私、逃套匯等違法犯罪活動，整頓和規范外經貿市場秩序。這些政策對我國企業搶抓國際市場機遇，應對挑戰，克服困難，都發揮了重要作用。

上述措施，大大提升了我國企業和產品的國際競爭力，使我國總體上從對國際環境應變能力較弱轉向具有越來越強的抵禦國際風險的能力。2001年面對世界經濟減速、主要貿易夥伴經濟滑坡、國際市場持續萎縮、美國「9.11」影響的嚴峻外部環境，對外貿易不僅沒有減速，反而比2000年的出口增長6.8％，在世界的排名從1997年的第10位越升為2002年的第4位。我國外貿的國際依存度已近50％，其中出口達到25％左右，比世界平均水平高5個百分點。世界銀行資料顯示，1980--2000年間，中國對全球貿易和服務增長的貢獻率為6.9％，位於世界第二位（美國14.4％、日本4.7％）；對世界GDP增長的貢獻率也僅次於美國，達14％（美國20.7％、日本7％）。2002年全國海關關稅和進口環節稅凈入庫2590.6億元，從1998年以來的五年中，海關徵收的稅款凈入庫近1萬億元。國家外匯儲備從1997年的1398.9億美元，增加到2002年底的2864億美元，居世界第2位。

二、擴大利用外資規模，著力提高利用外資質量，增強吸收外資的綜合競爭能力

積極合理有效地利用外資，是我國對外開放政策的重要組成部分。五年來根據國際資本流動的新特點，抓住機遇，擴大利用外資規模，利用外資工作越上新台階。

1.引導外商投資方向，著力提高吸收外資質量。將利用外資同促進經濟結構調整、產業優化升級結合起來，同開發西部和地區經濟協調發展結合起來，同加快國有企業改組改造結合起來。國務院發了《關於當前進一步鼓勵外商投資意見的通知》，頒布了新修訂的《指導外商投資方向規定》，國家計委、國家經貿委、外經貿部聯合頒發了新的《外商投資產業指導目錄》，國家計委發布了《「十五」利用外資和境外投資規劃》，採取各項有效措施，優化外商投資的產業結構。引導外商投向國家鼓勵發展的現代農業、高新技術產業及配套產業、基礎設施、基礎產業、環境產業和出口創匯產業。鼓勵外商引進、開發和創新技術，興辦資金技術密集型項目，設立更多先進技術型項目，發展勞動密集型的加工製造業，促進外商投資企業原材料本地化，鼓勵中小企業為大型外商投資企業配套。鼓勵外商投資中西部，努力為中西部地區擴大吸收外資創造條件，不斷放寬對中西部地區外商投資項目的國內融資條件，加大對中西部地區產業政策傾斜的力度。促進外資投向西部地區的基礎設施、礦產資源、旅遊資源開發、生態環境保護、農牧業產品加工等科技項目。鼓勵外商投資參與西氣東輸、西電東送及其配套項目的投資。鼓勵在沿海已設立的外商投資企業向中西部再投資。鼓勵外商參與國有企業改組改造，支持國有大中型企業通過多種方式利用外資進行資產重組，盤活存量資產，轉換經營機制，提高管理水平，促進企業技術改造和升級，形成新的優勢產業和企業。著力引進先進技術、現代化管理經驗、現代市場運作方式和專門人才。最近幾年，外商投資企業向中國轉移先進技術的速度大大加快。在2001年，已有42％的外資企業使用其母公司最先進的技術，2002年以來這個比重提高到70％以上，外資企業中高新技術企業申請專利數約佔全國高新技術產業申請專利總數的2／3。外商投資企業在全國機電產品和高新技術產品出口中所佔的比重分別達到65％和80％，帶動了我國出口商品結構的改善。

2.逐步開放利用外資的新領域，不斷擴大利用外資規模。根據改革開放的需要和我國加入世貿組織的對外承諾，結合不同行業的特點和發展水平，以服務領域的開放為重點，有步驟地推進金融、保險、證券、電信、分銷、外貿、旅遊、會計、律師、醫療、教育、運輸、現代物流等服務領域的開放。在金融保險領域，有步驟地取消對外資銀行和外資保險公司在服務對象和地域方面的限制，適時推進外資參與國內商業銀行的股份制改造，鼓勵有條件的各類保險公司引入外資。截至2002年10月底，外資銀行在華營業性機構達181家，獲准經營人民幣業務的外資銀行達53家，上海、深圳、天津、大連、廣州、珠海、青島、南京、武漢等城市對外資銀行開放了人民幣業務。在分銷領域，鼓勵和引導外商投資現代物流、連鎖經營、電子商務，逐步增加外商投資商業零售企業的數量，允許生產型企業建立自已的銷售渠道，包括專業批發、零售和維修服務體系。據調查，目前世界50家最大的零售企業，已經有70％在中國「搶灘登陸」。沃爾瑪、家樂福、麥德龍、普爾斯馬特、伊藤洋華堂、歐尚等跨國零售企業都加快了在中國市場的投資擴張。其他服務領域的開放也加大了步伐。目前我國實際吸收外資的行業分布為：第一產業1.9％、第二產業63.3％、第三產業34．8％（2001年為29.2％），服務業已成為外商新一輪投資的熱點。對外開放領域的擴大，為外商投資企業創造了更多的商機，使外商投資規模不斷擴大。1998--2002年，累計實際利用外資2261億元，超過1979--1997年的總和。2000年全球外國直接投資（FDI）14920億美元，2001年跌至7350億美元，下降了51％，是30年來下降幅度最大的一年；2002年進一步下降到5340億美元，比2001年又下降了27％。在這種情況下，我國吸收外資連續9年居發展中國家首位，2002年達到527億美元，同比增長12.51％，首次超過美國，成為世界最有吸引力的外資目的國。2002年底，全國累計批准設立外商投資企業424196個，合同外資金額8280.60億美元，實際使用外資金額4479.66億美元。

3.積極探索新的外商投資方式，不斷拓寬利用外資渠道。適應國際跨國投資的新特點和新趨勢，積極探索採用收購、兼並、投資基金、證券投資、風險投資等新方式吸引外資，繼續鼓勵和擴大外商以BOT、項目融資、基礎設施經營權轉讓等方式在基礎設施領域的投資，繼續實行合作、合資、國際租賃、補償貿易、加工裝配等形式利用外資。穩步利用國際證券市場引進外資，允許外商投資企業在國內證券市場上市，推動國內企業到境外上市。鼓勵中小企業採取多種形式對外合資、合作，發展配套產業，進入國際配套采購網路。選擇一批已完成公司化改制或改制過程中的國有企業，特別是大型國有企業，有計劃地向外資出售部分股份，除關系國家安全和經濟命脈的重要企業必須由中方控股外，其他企業可以由外方控股。為了規范和推進新的投資方式，國務院有關部委先後頒布了《關於設立外商投資創業投資企業的暫行規定》、《關於上市公司涉及外商投資有關問題的若干意見》、《外商投資企業境內投資的暫行規定》、《金融資產管理公司吸收外資參與資產重組與處置的暫行規定》、《關於外商投資舉辦投資型公司的暫行規定》、《外資參股證券公司設立規則》等法律法規。多渠道、多形式利用外資的格局已經形成。外商投資在我國社會經濟生活中發揮的作用越來越大。目前外商投資企業的出口額占我國出口總額的比重已達到52％，工業增加值占我國工業增加值的比重達25％，稅收占我國稅收的20％，為近2300萬人提供了就業機會，佔全國城鎮勞動人口的10％。

4.鼓勵大型跨國公司來華投資，提高跨國公司投資比重。加大吸引跨國公司投資的力度，鼓勵跨國公司向我國轉移生產製造基地、研發中心、地區營運中心，加快建立國際出口采購中心，推進跨國公司把中國納入全球的生產和采購鏈。鼓勵跨國公司通過受讓股份、買斷資產等不同方式參與國有企業的改組、改造，向國有企業轉讓先進技術、先進管理經驗。鼓勵跨國公司投資改造傳統農業，通過合資合作等形式建立現代化農業企業集團，提高農業產業化水平。鼓勵跨國公司投資石化、化工、建材等基礎產業，投資電子信息、生物工程、新材料和航空航天等高新技術產業。鼓勵跨國公司投資中西部地區。在排名前500位的跨國公司中，已有400多家來華投資，設立投資性公司300家，設立研發中心已達400多家，其中設立的獨立研發機構已超過150家。研發中心從針對中國市場的、改進型的、專有技術的開發，開始轉向面向全球製造體系開發新產品。那些較早在中國有較大投資、在中國市場佔有較高份額的跨國公司，紛紛追加在中國的投資。汽車、大型IT項目、大型石化項目、手機、制葯、大規模集成電路等領域，成了跨國公司追加投資最多的領域。跨國公司根據全球戰略的需要，正在進一步調整在中國的經營戰略或策略，向在華投資項目系統化，投資地域集中化，投資方式多樣化，投資管理體制一體化發展，世界500大公司在華投資項目達2519個。我國目前已成為世界上工業製成品的重要製造基地，2001年工業製成品出口佔世界比重達7.5％。

5.努力改善外商投資環境，提高政策透明度。特別是投資軟環境有了很大改進，這是增強對外資吸引力的根本有效之舉。一是對外商投資的法律法規進行了全面清理，使吸收外商投資政策符合透明度原則。對《中華人民共和國中外合資經營企業法》、《中華人民共和國中外合作經營企業法》、《中華人民共和國外資企業法》及其實施細則（或實施條例）進行了修訂。國務院有關部門已清理了涉外經濟法規2300多件，其中廢止了850件，修訂了325件。地方政府也按照國務院要求進行有關清理工作。與此同時，出台和完善了一系列外商投資政策和法律法規，制定了一批服務貿易領域吸收外商的法律法規，如《外商投資電信企業管理規定》、《外商投資電影院暫行規定》、《外商投資租賃公司審批管理暫行辦法》、《外商投資國際貨運代理業管理規定》、《外資保險公司管理條例》等。二是加快轉變政府職能。進一步簡化外資審批程序，實施規范化、標准化的審批制度；簡化立項、可行性研究報告、合同、章程的審批，減少隨意性，減少管理層次，改進外資項目的審批辦法；注意保持外商投資政策的穩定性、連續性、可預見性和可操作性，創造良好的政策環境和法律環境，統一開放、公平競爭的市場環境。三是對外資企業實行國民待遇。取消了對外商投資企業的外匯平衡條款、「當地含量」條款、出口業績要求和企業生產計劃備案條款等限制，逐步統一國內企業與外資企業的稅率，取消各種歧視性政策和差別待遇，加大對外資企業的金融支持力度。保護知識產權，依法保護外商投資企業的權益。規范招商引資行為，採用現代電子技術手段，提高招商引資的實效。

三、實施「走出去」戰略，進一步拓展經濟發展空間

實施「走出去」戰略，是中央在深刻分析國際國內政治經濟形勢的基礎上做出的重大決策。在新的條件下擴大對外開放，就必須在「引進來」的同時，加快實施「走出去」開拓國際市場的戰略。

1.鼓勵有條件的企業「走出去」開展跨國經營，發揮比較優勢，帶動我國技術、設備、商品和勞務出口。鼓勵和支持各類所有制企業「走出去」在境外投資辦廠，開展各種各樣的經濟技術合作，更多地利用國外的資源和市場，調動企業開拓國際市場的積極性和創造性。目前，我國境外投資已具有相當規模。截至2002年底，我國設立境外企業6960家，協議投資總額137.8億美元，中方協議投資額為93.4億美元。我國從事跨國經營的各類企業已發展到3萬多家。中石油、中石化、華源、海爾、萬向、遠大空調、新希望、華為等一批企業在開拓國際市場上都取得了重要進展。開展境外投資的重點正從港澳、中東、北美等少數地區轉移到亞太、非洲、拉美等發展中國家，投資覆蓋180多個國家和地區。

2.逐步拓寬境外投資領域，鼓勵企業採取多種形式開拓市場，形成多元化的投資格局。鼓勵企業從初期簡單從事進出口貿易、餐飲、勞務承包拓展到投資辦廠、境外加工裝配、境外資源開發、對外承包工程、對外勞務合作、設立境外研發中心、建立國際營銷網路、提供境外咨詢服務、開展對外農業合作、衛星通訊等眾多領域。通過合資、合作、控股參股、收購兼並、技術轉讓等多種形式進行跨國經營，涉及行業包括貿易、工業、農業、資源開發、運輸、旅遊、咨詢、承包勞務等。特別是開發利用國外石油天然氣、鐵礦、森林等資源取得了積極進展。如中石油天然氣總公司在海外開發的油田生產原油1623萬噸，超過了國內第三大油田的產量。2001年中俄簽署了從俄羅斯到中國輸油管道的協議，中國將參與俄羅斯油田的開發。中信集團、吉林和黑龍江等省的森工集團也都在非洲、南美、紐西蘭、俄羅斯等地投資森林開發項目。

3.推動對外承包工程和勞務合作發展，加大開拓國際工程承包市場的力度。鼓勵和支持企業在境外開展對外設計咨詢、工程承包和勞務合作，重點帶動成套設備、技術和服務出口的總承包項目、大型工程和交「鑰匙」工程，推動對外承包與勞務合作上規模、上檔次。鼓勵企業採取的承包方式從分包為主逐步向施工總承包和「咨詢設計--采購--施工」全過程承包轉變，項目經營方式逐步向項目管理、BOT等高層次發展。據原外經貿部統計，到2002年底，我國累計簽訂對外承包工程額1147.8億美元，完成營業額827.2億美元。簽訂對外勞務合作合同額295.2億美元，完成營業額237.6億美元，外派勞務273.4萬人次。目前，我國已有39家企業進入美國《工程新聞記錄》（ENR）雜志評選的世界最大225家國際承包商行列，11家進入國際工程咨詢設計商200強。中建、港灣、中油國際、機械設備、上海建工等大型專業工程公司都已進入世界10強。

4.完善支持企業「走出去」的各項政策措施，營造良好的外部環境。一是制定促進措施，提高企業的國際競爭能力。建立企業境外帶料加工裝配、對外承包工程保函風險專項資金、出口信貸及出口信用保險、中小企業國際市場開拓資金、援外合資合作基金。充分發揮商業貸款、優惠貸款、無息貸款和發展援助的作用，鼓勵企業帶資承包，在境外承攬大項目。允許具備條件的企業在國內外資本市場融資，利用國際商業貸款增加資本金。二是加強信息和政策服務，引導企業選擇好目標市場和項目。發揮駐外經商機構、商業行會和各類中介組織的作用，為企業提供信息、法律、財務、知識產權和認證等方面的服務。加快建立信息服務網路系統，擴大信息採集渠道，向企業提供境外經營環境、政策環境、項目合作機會、合作夥伴資質等信息。三是建立保障機制，維護企業合法權益。充分運用我國在世貿組織中的權利，加強多邊雙邊經貿磋商，減少和排除境外各種貿易壁壘。加強領事保護，制定境外企業和人員領事保護實施辦法，維護我國境外企業和人員的合法權益。

經過15年艱苦努力，我國於2001年12月11日加入世貿組織，這是黨中央、國務院面對經濟全球化、世界多極化和國內進一步改革開放的要求，做出的重大戰略決策，推進了全方位、多層次、寬領域的對外開放，是我國改革開放進程中的一件大事，是在20多年改革開放基礎上全面參與經濟全球化的新起點。一年多來我國在履行承諾的同時開始運用權利，變挑戰為機遇，積極參與新一輪多邊貿易談判，充分利用世界貿易組織成員的各種權利，維護自已的合法權益，原來擔心的農產品、汽車和服務業，不僅沒有被沖跨，反而獲得了新的發展機遇，實現了平穩運行。積極運用反傾銷、反補貼、保障措施、技術性標准等世貿組織規則，參與國際市場競爭，創造了更好的外部環境。國內市場按入世承諾有序開放，對外商投資領域的限制正在逐步撤除。在降低關稅的同時，非關稅壁壘也大為減少。加入世貿組織，使我國的對外開放進入了新的歷史階段，為國民經濟發展注入了新動力，一個更加開放、更加充滿經濟活力和投資商機的國家正在世界崛起。

❷ 論我國中小型物流配送公司的經營策略

中小物流企業的經營之道
（1）「不熟不做」原則

行業經營至關重要，雖然說現在流行的是電子商務，網路營銷，但歸根結底我們做的是物流業，所要了解的仍然是物流界的問題。不同的公司在介入物流業時由於基礎不同，其側重點也不同，以前的行業經驗並不能輕易拋棄。當前不少航運公司紛紛設立物流部門，其借重的就是在運輸方面的雄厚基礎與豐富經驗。中小物流企業在創業之初就應當抓住其側重點，利用原有市場及聲譽爭取熟客、回頭客。

（2）「集中一點」即專業化服務原則

中小企業做不到規模化就應當做到專業化，在選擇客戶時，由於本身的資源不佔優勢，所以就應當以市場價值和客戶價值為取向，變被動服務為主動服務。選定一家大型企業為依託，實施一對一營銷，慢慢把市場做大，再考慮點對面的營銷服務。目前做得較為出色的第三方物流企業——寶供物流在創業之初就是完全針對寶潔公司實施一對一營銷從而逐步發展壯大起來的。

（3）「重點客戶，重點服務」的原則

對於一個服務行業企業，客戶至上的准則是相當重要的。中小物流企業規模不大，在資金、技術、人才等方面都缺乏資源，匱乏不僅是資源的數量，更在於資源的質量；或者說短缺地服務重點客戶，創造自己的「金牌客戶」，在保證對老顧客忠誠度的餓基礎上發展爭取新顧客。

（4）「延伸服務」即服務品種創新原則

物流的涵蓋面很廣，中小企業在起步階段沒有實力提供全方位的服務，只能從某幾個方面切入，強調個性化服務。企業實施一對一營銷，服務目標較為專一，有利於發現不足，有針對性進行及時調整，拓寬服務面，在保證原有服務質量的基礎上不斷推出新的服務品種，以提高客戶滿意度。

（5）「精益求精」即服務技術創新原則

❸ 家樂福超市在日本失敗的原因是什麼

家樂福在中國的成功有目共睹，但為何日本卻遭滑鐵盧？是前期的准備工作不夠？還是實力不強？亦是沒有當地化？

當前沃爾瑪、家樂福、麥德龍等零售業巨頭四處出擊，紛紛在世界各地開店建面，中國作為一個新興的巨大市場，無時無刻不在吸引著這些零售大鱷。在攻佔中國市場中，家樂福和沃爾瑪打成平手。為了超過沃爾瑪，加樂福搶先一步攻進亞洲的另一個大市場-----日本。結果出乎意料，想搶先一步的家樂福卻陷入了進退兩難的困境。

得利中國與被困日本
中國龐大的人口基數和高速發展的經濟速度以及在零售業方面經驗的缺乏，使國外零售巨頭對這市場早垂涎三尺。因此各巨頭都削尖了腦袋拚命往裡鑽。

從1949年到1979年的30多年，中國的商業按人口比例來算，不僅沒發展反在縮小。既是到80年代，中國的商業仍遠遠落後於發展中國家的平均水平，與發達國家更是無法相比。

早在進入中國大陸前，家樂福已在台灣經營多年，這為其後來成功進入大陸市場做了重要鋪墊。1995年12月家樂福在北京開了中國大陸的第一家霸級超市，揭開其搶灘中國大陸市場的序幕。在擴張戰略上，家樂福以大城市，沿海城市和經濟發達城市為重點目標。從1997年到現在已陸續進入上海、深圳、北京、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市。並成功建起了強大的品牌影響。從地區來看，家樂福主攻中國的東部，中部，北部。而在人均收入較高的華南地區卻只有4家，這主要是這些地區早已是其最大競爭對手沃爾瑪的勢力范圍。這是件讓家樂福很不開心的事。2001年11月7日家樂福與廣州百貨企業集團有限公司合作，計劃在兩年之內投資2800萬美元開3家分店，誓從沃爾瑪手中分得一杯羹。

而就在家樂福在中國過的眉開眼笑時，他在日本開的店則過的苦不堪言。

很顯然，相對中國，日本是個更極具文化個性的國家，這種文化使許多想打進日本市場的跨國集團營銷人員頭疼不已。日本人不學習西方語言的風氣，增加了這些營銷人員與日本人交流的困難；另外，日本人認為：自己的商品是質量最好的，對外來企業有著一種民族性的抵制；此外，日本政府在這方面還帶有貿易保護的習慣。

更重要的是日本的零售業也異常發達，歐美商業企業並不佔優勢。日本的便利店從1969年建立第一家My Shop後，經70年代末到80年代的高速發展，到1997年底時，全日本的便利店鋪已達50121家，平均年增長率為47.18%。如最著名7-11店從1974年創建，到1998年底已達到7780家，1997年銷售額為17409億日元，利潤達到1121億日元。雖然，日本有眾多的消費人口和富足的消費實力，但對許多虎視眈眈的國際連鎖企業而言，它依然是塊燙嘴的肥肉。

家樂福在千葉縣幕張新都心開第一家店時，就以6萬點數的商品作為買點來吸引日本顧客的興趣，想把法國市場的快樂帶給日本市場。而低價位是其吸引顧客的另一招，有85%的商品是日本國內廠家為主的流通形態來保證品質和價格的。同時商場的規模也達到3萬平方米。
但遺憾的是這些優惠條件仍未討得日本人的歡心。據《日經流通新聞》調查結果顯示，家樂福開業半年來，居住在該商店周圍的居民有16.0%的顧客是初次光顧家樂福，而有54.1%的顧客在家樂福周圍的商業區購物（如伊藤洋華堂和JUSCO佳世客GMS），但卻未跨進過家樂福。從顧客的回頭率看，該商業區光顧家樂福店的常客比光顧附近的伊藤洋華堂和佳世客商店的少。雖然人們事前已廣泛得知家樂福的商品價格低，但日本當地的消費者實際上未感受到這一點，事實上該商店貨物售價與周圍商店相比各有高低。原因是日本製造商習慣將產品銷給批發商，而很少將產品直接銷售給像家樂福這樣的零售店。

案例分析

同樣是亞洲市場，但家樂福卻種出了兩種果子，這一甜一澀的果子讓家樂福償的倍感不是味，誠然，家樂福要從中學習和總結的東西很多。而這些經驗與教訓對別的企業又何嘗不是一個很好的借鑒。下面是對家樂福在中國取得成功與日本失利的分析。

首先得益於中國日益劇增的龐大市場，中國零售市場是全球增長最快，潛力最大的市場。而中國本地的零售企業所掌握的零售方式和技術直至90年代中期仍還很落後；另外，已有30多年零售經驗的家樂福在缺少對手的中國基本上是隨心所欲，難逢對手；再次，在進入中國前，家樂福在台灣已進行了一番"路演"，這是其他外商如沃爾瑪，麥德隆等都不具備的優勢因素；同時，它的戰略與策略比較靈活。例如與地方政府合作以加快進入各地市場速度，初期的各店採取獨立采購策略，雖然采購成本有所提高，但也很快提高了佔領市場的速度；而政府對國外零售業的先嚴後寬政策更是其在中國市場青雲直上。
而回頭再看日本市場，情況恰恰相反。

自1990年經濟泡沫破滅後，日本十餘年來經濟一直蕭條不起，社會消費低迷。全國消費品零售總額1997年至2001年連續5年負增長，2001年比上年減少2.2%；日本零售企業本身（伊藤洋華堂和JUSCO佳世客、SOGO等等）就技術先進，經驗豐富。早在30年代就已引進了連鎖店方式，50年代時超級市場就已紮根。伊藤洋華堂在80年代末就開發出隨時掌握所有分店商品銷售狀況的電腦信息系統，使得沃爾瑪，麥德隆這樣的巨頭也不得不從他那兒購買該先進技術。

另外，日本零售企業早已熟稔日本人口密度遠遠大於歐美國家的這一特點，發展了許多適應這一特點的方便連鎖店，數量遠遠高於歐美。相比之下，家樂福在中國顯示出的那些強大優勢，在日本則幾乎喪失遺盡，甚至某些環節上還處於劣勢。雖然從全球銷售總額比，家樂福比日本對手大的多，但這一規模優勢只有當家樂福在日本開一大批店以後才能顯現。還有日本已有一批優秀的電器，服裝等專業連鎖店，這使家樂福在中國這類產品上顯現的優勢在日本基本上化為烏有。

而日本市場的高度成熟，各類大型商場極多，則又加劇了家樂福與當地零售業之間的競爭。以家樂福在東京遠郊的幕張開的第一家店為例，在其周邊步行可達的地區類似的大商場就有五至六家。從1980至2000年間進入日本市場的18家外國零售企業中，至2001年已有6家撤出日本，這足以說明日本市場是一個非常飽和，競爭激烈的市場。另外，日本大城市的地價之高，全球聞名，這也增加了家樂福這"外來戶"的運營成本。

結論

知己知彼，百戰不殆仍是企業取勝的法寶和商戰中必循的原則。企業跨國經營進入一個新市場，能否順利發展，首要因素就是對新市場的了解程度。家樂福能成功進入中國就是因在這之前已在台灣鍛煉了6年，並建立了一支以中國人為主的經理團隊。而對日本市場，這個被世人普遍認為是復雜而特殊的市場，本應做出比進入中國市場更充分的調查工作。但恰好相反，卻是匆忙進入，其結果是家樂福不得不以極高的代價，花更多的時間邊做邊了解情況。
在中國市場，中國本土企業與外資企業（家樂福等）的力量對比（資金，技術，管理經驗等）相差懸殊，這是家樂福成功的關鍵因素。同理，在日本市場上，日本企業與家樂福的力量對比相差無幾，而在對當地情況的了解和獲取便宜房地價等因素上還強於家樂福，那麼家樂福的苦難就在情理之中了。

通過這案例不難發現，跨國經營中合作是件非常重要的事。麥肯錫（Mckinsey）咨詢公司的研究人員，在總結了大量的企業跨國經營案例後提出：未來的跨國戰略將日益以合作為依據，獨自經營的戰略往往耗時太多，成本太昂貴。零售業的全球化進程也在提醒人們合作的重要性。家樂福在進入中國台灣和大陸時都採用的是合資方式，但進入日本卻採用了獨自經營的戰略。沃爾瑪在進入墨西哥，加拿大，德國，韓國及即將開始的日本都採取合資或合並的戰略。

背景資料
輝煌家樂福
1959年創建於法國的家樂福在4年後的1963年，於巴黎的郊外建立了它的第一家超市-----霸級市場（食品和百貨都有的自助店鋪）。在以後的日子裡家樂福就以這種市場業態作為主力開始迅速膨脹。
但由於法國國內對大型商店的法規限制以及市場的飽和。家樂福不得不向海外市場拓展，很早就已向海外發展。經過幾年的發展，分別進入了其鄰國瑞士、英國等歐洲市場，緊接著又跨入南美的巴西和沃爾瑪的勢力范圍北美。與此同時，它的觸角又伸向亞洲地區。1989年成功地打進了中國台灣地區。從1994年開始先後進入了馬來西亞，中國，泰國，韓國等國市場。其勢力已從法國擴展到了22個國家，更值得注意的是，其銷售額的38%是從法國以外的地區獲得的。
地盤上的擴張告一段落後，從1998年起家樂福的戰略有了很大的轉變。即把主力從原有的霸級市場戰略轉向超級市場。並且於1999年與法國第二大零售企業普羅莫代斯超市集團（PROMODES）成功合並。在此之後的2000年，為了能在網上購物，加樂福建立了新公司"@家樂福"。在經過這一系列的"變臉"後，一個集超級市場，網上公司等多種業態的零售大企業開始初長成。
家樂福終於沖出歐洲，走向了世界，在美洲，亞洲都有了自己地地盤。從1999年起，家樂福已成為全球零售業老二。

❹ 萬達廣場的成都萬達廣場

2007年12月22日，成都萬達首部大型綜合體——錦華路萬達廣場盛大開業，其國際化、現代化的「一站式」城市生活圈即刻呈現在成都市民面前，成都的商業格局從此逐步改變，「逛萬達」成為成都人嘴上最時髦的新名詞兒……
錦華路萬達廣場以超復合shopping mall形態出現時，就成功地引入了伊藤洋華堂、萬千百貨、萬達國際電影城等大型主力店，在近2萬平米的室內精品步行街中引進了世界500強旗下的麥當勞、肯德基等餐飲品牌及200餘個知名商家，每天吸引30餘萬消費者，總消費額近百萬。
成都萬達廣場走出了一條適合成都本土的特色shopping mall，它成功的秘訣在哪裡？一.先進商業模式——超復合shopping mall
成都萬達廣場是萬達集團整合此前眾多住宅和商業項目豐富經驗的集大成之作，是萬達第三代商業地產——城市綜合體的典範代表。成都萬達廣場規劃用地面積116畝，總投資20億元，總建築面積約40萬平方米，其中商業廣場約18萬平方米，精品寫字樓和酒店式公寓4萬余平方米。作為城東超級復合shopping mall，萬達廣場集國際百貨、大型超市、休閑餐飲、國際影院、時尚健身、室內精品步行街等多種業態和建築形態於一體，最大程度地滿足了城市人群對商業設施與服務全方位、多元化的需求。
二．地段優越——雄踞在二環路東五段之上
成都萬達廣場位於成都市錦江區二環路東五段與新成仁路交叉口，南依規劃路，北靠二環路，西至老成仁路，地處「中產城東」進入市中心的門戶位置，區位優勢十分顯著。
三．交通便利——四通八達的交通網路
成都萬達廣場周邊四通八達的交通網路，成渝高速路、城南高速橫跨城東區域，成為貫穿成渝經濟帶及川北的黃金之路：規劃中的地鐵2號線、3號線、4號線橫貫與此；公交線路細密如織。
四．輻射廣泛——100萬人口集中地
誰為商業經濟最終買單？毫無疑問當然是消費者。成都萬達廣場輻射人口達100餘萬人，流動人口近20萬人，望江樓、東湖、沙河三大公園及百年川大環繞四顧，高尚大盤匯集，大型金融、商務辦公、綜合商業、教育科研、休閑購物、旅遊文化等融會貫通。周邊20多個近期開發的大中型樓盤、兩所大學及原生活小區，輻射人口達30餘萬。
成都萬達廣場的適時崛起，迅速填補了城市東面片區的大型商業空白，緊隨春熙路締造出一個城市商業新中心，它的成功給了shopping mall最好的樣本。
成都錦華路位於成都市二環路東五段，在「東貧西貴、南富北亂」的成都，多年前的東城曾是貧窮、蕪雜的城市偏隅。而如今，當低矮民居完全被鱗次櫛比的高檔住宅所取代時，成都錦華路萬達廣場也完成了自己的蛻變。
從社區到都市
2007年錦華路萬達廣場開業時，周邊聚集的是低端居民社區，沒有商務寫字樓；而現在，萬象城、新鴻基環球貿易中心、韓國樂天百貨、王府井百貨二店……一大批商業配套已入駐城東。各種商業中心開始向萬達廣場周邊聚集，以萬達廣場為中心發展起來的時尚商圈業已形成。於是，今天的錦華路萬達廣場從社區家庭走向了潮流都市，成為了「品質生活、都市時尚」的代名詞。
當年，錦華路萬達廣場在為自身定位時，就已經了解到在成都市的城市規劃中，已經將未來的城東定義為「中產城東」。這就意味著錦華路萬達廣場周邊未來的人群都將是中高端客群。正是基於此，錦華路萬達廣場引入了同樣定位中高端消費群體的伊藤洋華堂百貨和超市，放棄了在當時來說可能更適合周邊社區居民的沃爾瑪超市。
回憶起這個對於錦華路萬達廣場來說至關重要的決定，成都區域商管公司總經理陳洪濤說：「商業中心的定位是隨著客群、市場、城市規劃變化而逐漸變化的。在做商業中心定位時，眼光一定要有超前性、前瞻性。很多公司在定位時，往往會按照現有的市場調研，進行招商調整定位。在我的觀念里，這種方法是落後的。商業中心的定位應該考慮到兩三年乃至三五年之後。因為廣場的招商調整一般三年為一個周期，按照現有客群做定位，就會發現調整後客群已經發生變化，永遠跟在客群需求之後。但如果我們有三五年的前瞻，就會永遠走在前面。當然，超前市場並不是脫離市場，而是要引領市場。」
正是錦華路萬達廣場前瞻性的定位方式，才讓我們看到了這場優雅自然的轉變。
從一時到一世
三年多來，錦華路萬達廣場為成都、成都人帶來了什麼？一個與國際化城市相匹配的國際化配套，一座真正意義上的一站式購物中心，一種全新的、萬達的生活方式。沒錯，這些都是錦華路萬達廣場帶給這座城市和居民的。在成都不斷國際化的進程中，萬達廣場的入駐是它國際化配套建設的重要起點。
錦華路萬達廣場有這樣一句口號：「每天28小時，天天都是周末。」因為在這里，不用舟車勞頓，就可以在吃喝玩樂間迅速轉化，為顧客省下千小時；在這里不用等到周末，就可以找到逛街的感覺。就這樣，廣場提升了城市的形象，顛覆了居民的生活方式。而後，它又以文化的名義，改變了廣場與這座城市居民的關系。
在錦華路萬達廣場的企劃活動中，都很清晰地有著「文化」與「促銷」兩條主線。因為萬達人相信：「促銷的商品只能給消費者帶來一時的快樂和滿足，但是文化營銷帶給大家的是精神上的愉悅和享受，文化體驗在萬達，這種記憶是一輩子的。」
2008年底，正值改革開放30年，政府線上宣傳活動如火如荼，但卻沒什麼落地民間的活動。如何將宏大主題與市民生活結合？錦華路萬達廣場舉辦了「改革開放30年——老成都展」，用老房子、老游戲、老照片這些成都人的共同記憶以小見大。同樣，在2009年舉國歡慶建國60周年之際舉辦的「聚萬達、看殲10、揚國威」活動更是緊扣住了成都人的心弦。在國慶60周年閱兵儀式上亮相的標志性戰斗機殲10由成都飛機設計研究所設計生產，其飛行員很多也是從成都選拔的。錦華路萬達廣場巧妙地尋找到了硬主題軟結合的關鍵點——本土化。
錦華路萬達廣場與成都市政府和外事辦聯合舉辦的一系列風情周也是文化主題鮮明的企劃活動。2008年底的「台灣風情節」、2009年初的「中日文化交流周」、2009年中的「泰國風情周」、2010年中的「韓國旅遊文化推薦周」以及2010年底的「以色列文化周」……
從2008年起連年舉辦的「雙胞胎節」一路走來，同一主題下卻充滿了錦華路萬達廣場同仁們的創新。2010年「雙胞胎節」與重慶萬達廣場互動，這是首次跨出單店的活動；2011年准備擴展到區域，與西安的萬達廣場互動。一個活動可以持續保持旺盛的生命力，秘訣大概就在這里。
就這樣，在「文化促銷、雙線並行」的文化營銷思路指導下，萬達廣場用文化特有的穿透力、聚客力與親和力，贏得了成都人的心。
從業績到品質
錦華路萬達廣場的企劃活動是成功的，在良好的大氛圍下，入駐錦華路的商鋪也都創造了不俗的成績。大歌星錦華店、大玩家錦華店、萬達影城錦華店在各自系統內都是排頭兵，萬千百貨錦華店也排名三甲，預計今年就可實現盈利。其他商戶對錦華路商管公司也是交口稱贊。2008年汶川地震時，錦華路萬達廣場曾主動為租戶免租一個月。現在廣場內的小品裝飾很多都是商戶出資布置的，讓他們做整體氛圍布置，一方面讓商戶環境向外自然延伸，起到宣傳作用；一方面又讓商管公司得了實惠。
錦華路萬達廣場在開業以來一直保持百分之百收繳率的業績基礎上，狠抓收繳質量。通過讓商戶賺錢和品牌價值得到提升，讓他們主動、按時甚至提前交租，從而實現高質量的收繳率。同時，將租戶交租情況進行詳細記錄，作為未來招商調整的依據之一。
如何讓商戶賺到錢並實現品牌價值的提升？這當然與錦華路萬達廣場精準的市場定位分不開。在招商中，業態、品牌、品類組合要符合這一定位。除了伊藤洋華堂百貨和超市的引入，開業時引入的大歌星量販KTV是成都第一家大型量販KTV，大玩家是成都第一家大型電玩城，萬達影城是唯一一家擁有雙VIP廳的高檔影城，錦華路萬達廣場也是第一家做超大面積餐飲的廣場。這些組合在當時帶給成都震撼，即便在今天，也依然具有相當的競爭力。
今天的錦華路萬達廣場已不缺人氣，節假日周邊交通的「堵局」甚至成為當地相關部門的心病。成熟期的錦華路萬達廣場已經過了「先添丁、後添財」的營運初期，不再是單純追求客流的增長，有效客流、客單價成為它關注的焦點。為吸引到核心客群，錦華路萬達廣場從招商品質、管理品質、環境品質上下功夫。全國首家歐時力集合店的開業，是招商品質提升的代表，1000多平方米的品牌集合店，採用了歐時力第五代品牌形象設計方案裝修。與銀行、汽車品牌合作進行營銷活動，是廣場精準營銷的市場策略，因為銀行、汽車這類產品的會員都與廣場的客群相吻合。廣場對於硬體設施的把控、保護和要求，甚至可以用苛刻來形容。很多開業不久的商業中心就會看上去很舊，而萬達廣場直到今天依然亮麗如新。最近，錦華路萬達廣場剛剛完成天花板的翻新。在這里，更換的每一塊地磚都需要總經理親自過目。正是採取了三管齊下的措施，錦華路萬達廣場才吸引到了真正的高質量客流，並轉換成貨真價實的銷售額。

❺ 商業地產的經營思路辨析

商業地產的思路辨析
商業地產的思辨 一

中國的商業地產目前的突出問題是結構不合理，有些地方相對過剩，有些地方是嚴重不足，收益性物業發展重點是結構性調整和加強經營管理問題。

思辨之一，布局的合理性。現在商業地產開發商在決定開發體量的時候，往往是根據自己的拿地面積和自己的預期利潤來開發項目。實際上，一個城市一個社區的人口和消費水平在一定的時期都是相對固定的，只有人口和消費水平的提高，才會導致整個商業總量的相應提高。一個商業項目開發的體量的大小應該由該區域內人口數量和消費能力來決定，建設經營大型購物中心，一般要求大致是以商場為圓心的3公里內，人口數
量應該在30萬左右。按照購買半徑原理，商業要得到正常的發展，對於每千人擁有的商業面積是有一定規定的。一般，西方發達國家千人擁有商業網點為12～14個，擁有營業面積為800平方米，美國人均擁有購物面積2平方米左右。我國的情況各地不同，據西安市統計局數據顯示，2000年全市零售網點為9．39萬個，平均每千人擁有網點12．7個；上海目前人均擁有購物面積1平方米，總體上我國商業地產還有很大的發展空間。但開發必須符合一個地區經濟發展的需要和人民生活水平的需求。如果不考慮該地區經濟發展的狀況、購買力水平等要素，其結果只能以失敗而告終。政府機構在進行總體規劃時，也應充分考慮到商業物業的集聚效應與合理布局，做好總量控制工作。例如北京市在大力支持商用物業發展的同時，對新增的大型商業設施在地域上進行了明確的限制，這對完善城市商業布局具有重要的意義。

商業地產的思辨 二

思辨之二，返租的利與弊。許多地方收益性物業銷售中盛行「商鋪返租」做法，發展商宣稱業主只要購買商鋪，若干年之內將商鋪交給發展商經營，業主即可獲得可觀、固定的返租回報。由此大大促進了商鋪的銷售。但是，許多時候，返租回報成了無法實現的承諾。返租銷售法上世紀六十、七十年代開始出現在美國，後流行於日本、香港。在市場發育成熟，營銷條件完善的房地產市場，「帶租約售樓」、「返租」等營銷策略比較風行。客觀地說，返租作為一種營銷策略，在收益性物業銷售中確實能起一定的作用，從某種程度上是發展商信心與實力的體現，是對市場的認識與把握。但我國內地房地產市場仍不成熟，這種策略一旦不能兌現時，將給個人投資者造成巨大損失；同時對開發商的傷害也相當大。因為「返租」形式可以在短期內聚集大量的資金，但資金成本高，經營壓力大。返租的承諾不能兌現，不僅信譽和形象受到傷害，還可能被告上法庭，承擔經濟責任等。因此，建設部發布的《商品房銷售管理辦法》規定，房地產開發企業不得採取返本銷售或者變相返本銷售的方式銷售商品房；不得採取售後包租或者變相售後包租的方式銷售未竣工商品房。然而目前一些大商場為盡快售出商鋪回籠資金，承諾提供「返租」等多種確保投資回報的優惠，令接近八九成買家是投資者而非真正的經營者，使日後的統一管理更加困難。同時「轉手炒鋪」之風盛行，一旦商場做不起來，泡沫破裂，大量小業主肯定要吃大虧。長期代理收益性物業的廣州中立公司總監招國泉認為，大型收益性物業市場運作的成功，需要大量資金和人才支持，需要有回報期較長的心理准備，需要外部市場環境的配合，也需要擺脫產品同質化的創新策劃。近一年來，廣州先有百盛百貨退出中泰廣場，後有北京華聯縮減其在珠江新城廣場的營業面積，又發生了新大新撤離名匯商廈事件。可以想像，一旦大商家對大面積商場的需求出現下降趨勢，目前大型物業普遍通行的「以接近成本價的優惠租金吸引主力商家進場，從散鋪租售中獲利」的經營模式被打破，所引起的連鎖反應會很嚴重。

商業地產的思辨 三

思辨之三，設計的定製化。開發商業地產要先確定經營模式、服務對象和商品定位，再按經營業態的需求進行建築規劃設計。如果沿用住宅開發的思路和模式，商業地產很難成功。中日合作商業企業、成都伊藤洋華堂有限公司總經理城木信隆在「2004成都商業地產年會」上「希望房產企業在開發商業地產的時候能為我們多加考慮。」他對商業地產開發的停車場短缺問題、商業經營如何與周邊環境融合以及噪音污染如何解決等問題憂心忡忡。他認為這都是需要開發商和商場共同研究的內容。他還誠摯地表示，房產企業在開發商業項目時只要有任何疑問，他願意盡最大努力擔任地產開發顧問。可見商業地產開發商與商業經營者之間的早期聯合十分重要。現在一些社區收益性物業空置率升高，很重要的一個原因就是物業的設計並不是很適合做社區商業。許多社區商業的項目無所不包，都想在業態上「包羅萬象」，一條不長的商業街上，時裝店、咖啡屋、酒吧、洗衣店、小百貨一應俱全，林林總總，十分熱鬧。但在共性中失去了個性，造成了定位的模糊，導致區分上的困難。此外，無論是在大商圈內還是在一定的區域內開發收益性物業，開發商都要了解城市的總體規劃及商業布局，了解區域規劃的細節，考慮到規劃的變數。像大連萬達、廣州信和等商業地產開發商採用訂單項目的辦法，讓主力店商家提前介入項目的規劃設計，按照商家的要求進行建築，甚至讓商家參與選址過程，對於生產適銷對路的收益性物業產品是大有益處的。

商業地產的思辨四

思辨之四，經營的科學化。收益性物業重在後續的經營。發展商要強化經營意識，和商家之間做到配合共贏。作為收益性物業的經營者，要有負責任的長期經營的態度，在經營項目組合上，不是隨便拿錢來我就租給你，不是誰的價高租給誰，這個區域里你進來做什麼，他進來做什麼，都要協調好。不能說你交租我什麼都不管了，必須要有一個統一的行銷和推廣。商業的經營有其自身的規律，必須按規律進行專業化操作。如果地產開發商將商業地產當成房產來租售，貪圖短期利益，就違反了商業地產開發的規律，也不能保證項目長期運作和可持續經營。在這方面，開發商樹立科學的商業經營觀念和學會尊重商業經營的規律是非常重要的。

關鍵字： 房地產

❻ 如何提高我國企業核心競爭力

要彌補我國零售業發展與發達國家之間的差距,簡單地依靠封閉起來自我發展是不可能的。要實現我國商業和物流業的跨越式發展,擴大零售業對外開放是一個必然選擇。當然,由於我國零售業與發達國家相比具有較大差距,所以堅持零售業對外開放的原則並不意味著全面放開或放棄管理,為了減少零售業對外開放可能帶來的沖擊,加強應對,趨利避害,我們應該做好以下工作：
1.加強資源整合，實現規模效益
在與外資零售企業的競爭過程中，中國零售企業比較明顯的劣勢在於經營成本高，財力單薄。針對這種情況，中國零售企業應注重資源的整合，實行強強聯盟，發揮規模效益。從而使企業降低成本，提高抵禦風險的能力。可以實現通過大力發展連鎖經營、 建立虛擬企業、實行跨地區聯盟、等途徑實現整合資源擴大規模的目的。同時，實現零售企業的規模經營需要政府的支持。實行規模化經營是中國零售企業發展的趨勢，各地政府都認識到為零售企業創造條件的重要性，近期幾個大城市都制訂了相關政策數千家零售小店逐步納入統一的連鎖系統。上海市政府提出將本地以提高他們的競爭力：北京13家企業在北京商委的主持下正式成立首連集團慮採取相關措施實行跨地區連盟，為當地零售企業的擴張掃清障礙。深圳市政府考慮打破地區限制，使零售企業規模化是增強中國零售企業競爭力的重要途徑，各地政府之間應互相配合，共同發展，增強零售企業的總體競爭力。
2.給予企業必要的政策支持
中國零售企業的平均利潤總額不及外國零售企業的1%，利潤率比外國零售企業低2.5個百分點，這表明企業內部資金積累能力較差，企業擴張需要從外部大量融資。財務資源的匱乏將進一步阻礙中國零售企業的做大做強。近年來零售業利潤微薄使得眾多企業內部融資舉步維艱，而行業競爭的不確定性和國際巨頭的強勢進入，又使得外部融資的難度加大。要積極研究政策措施，充分運用銀行、證券市場的融資功能和多種金融服務手段，引導和幫助企業拓寬融資渠道，提高資金使用效率，突破財務資源的瓶頸。
3.以人為本，強化企業管理
在世界居霸主地位的美國，零售業素來重視吸引和招募各行的精英。2000年當GE的CEO傑克.韋爾奇剛一宣布他的繼任人選時，落選的動力系統CEO鮑勃.納戴利就被慧眼獨具的Home Depot 董事會重金聘用，接替了20年來一直由合夥創業人伯尼.馬庫斯和阿瑟.布蘭克擔任的CEO要職。鮑勃.納戴利並沒有零售業的經驗，Home Depot 董事會看中的無疑是舉世公認的GE管理經驗。納戴利果然不負眾望，上任不久就大刀闊斧地實行了從企業文化到管理體制的改革，業績令業內人士刮目相看。反觀中國，國內商家的戰略大計迄今或掌握在由政府任命代表國有股的總經理手中，或由民營企業的創始人所控制。很多人都在談「人才不是挖來的，而是自己培養出來的」，雖然企業培養人才有著重要性，但「十年樹木，百年樹人」，面臨生死存亡的中國零售業根本不可能完全靠自己培養來解決人才危機。在入世後零售業面對列強的生死之戰中，人才的危機是最大的危機。
人力資源是制約中國零售企業發展的一個瓶頸。中國零售企業長期以來缺少吸引、培育和激勵高層次零售人才的機制，人才流失比較嚴重。企業內部掌握現代零售知識的高級人才比較匱乏，在參與國際化競爭時處於明顯的劣勢。中國零售企業必須建立規范的企業規章制度；由過去單純管理人的觀念轉變到如何激發人的積極性的思路上來。利用激勵機制，培養人才，吸納人才，留住人才，挖掘人的潛能，提高員工的經商素質，樹立團隊精神和敬業精神，增強企業的凝聚力和競爭力。同時還要加強多層次的培訓體系建設，重視人力資源開發，做好人才培養體系建設。要為人才的培養和作用的發揮提供良好的環境和條件，要打破論資排輩的陳舊觀念，大膽地把有特殊才能和技能的人才安排到重要部門和關鍵崗位；要讓有突出貢獻的人才享有優厚的物質待遇和較高的勞動報酬。在加強內部人本管理的同時，必須強化外部人本管理的意識，樹立消費者第一的思想.建立相關的機制建立良好的夥伴合作關系，極大地增進雙方利益。
4.塑造商店品牌，創建名牌
品牌資產被定義為可以為某個產品或服務增加或減少價值的一系列品牌資源和可靠性特點——如名稱、標志、產品、服務等。這些品牌資產包括品牌的忠誠度、品牌知名度、品質認定及其品牌聯想。品牌是一個公司的財務價值的重要組成部分。據《財富》雜志進行的一項調研結果顯示，20年前，有形資產佔到一個公司市值的95％，無形資產佔到5％；但是，在2001年這個比例發生了逆轉，一個公司的有形資產佔到28％，而無形資產卻佔到了72％。可見品牌的價值比重越來越大，但也應看到各個行業的品牌作用是不同的。比如香水，品牌對消費者來說是非常重要的，如果把「夏奈兒」這個牌子取掉，那麼它除了是有香味的水以外就一錢不值了，所以香水瓶上面的商標實際上是產品的整個價值。沃爾瑪百貨進軍國際市場取得成功，並非偶然或亂槍打鳥，或是將美國經營模式原封不動塞進新的市場，而是有計劃地調整、適應當地需求，完全站在顧客和環境的角度定位自己的行動，小心翼翼地種植「偉大品牌」的種子，有效提升當地顧客對沃爾瑪品牌的接受度。因此，國內企業如何強化自己的品牌呢？增加廣告費用早已不是擴大品牌知名度和忠誠度的唯一途徑，而打造品牌的技術內涵和管理內涵，提供良好的公眾服務，才是零售商們的當務之急。
零售企業依靠品牌的差別，建立持久的競爭優勢。具體而言，一是要建立信譽，堅守職業道德。二是了解顧客的需要，關心顧客的需要，滿足顧客的需要，獲得顧客的理解和支持。三是與顧客建立長期的關系，如開展承諾服務，建立客戶檔案，實施關系經理制。四是加強品牌的維護和宣傳，提高品牌的知名度，培養美譽度，並讓消費者親身感受到品牌的價值。五是在開發自有品牌時要注意商品類別的選擇，增強產品的設計開發能力，制訂嚴格規范的管理體系，實現全面的質量監督與管理，維護自有品牌在消費者心目中的形象。六是加強與生產商的合作，在互惠互利的基礎上使自有品牌的開發產生更大的效益。有關部門應加強研究關於零售企業知名商號及商業老字型大小的保護措施，流通企業要加強品牌整合、品牌保護、品牌培養，挖掘和發揮品牌資源。
5. 現代信息技術，科技助陣。
當代的零售業早已不再是傳統的「整買零賣，賤進貴出」的簡單商業行為。它是行業間科學管理和高科技應用的競爭。眾所周知，現代化的市場信息收集和分析本身就是高科技的體現。消費者的心理、行為、生活習慣以及收入甚至婚姻狀況無不成為商家的決策必需，新的系統、軟體應運而生。高科技在產品開發、商品策劃、銷售預測、貨源采購和精確定價等各個環節的應用已經成為經營者們不可缺少的決策依據。
互聯網的出現極大改變了傳統零售業的交易模式，基於互聯網技術的電子商務的興起，更是將零售業推到了一個新階段。順應技術發展潮流，實施電子商務，提升企業核心競爭力已成為業界共識。在80年代初，沃爾瑪就與休斯頓公司合作，投資7億美元建立起全美最大的私人衛星通訊系統。該系統包括客戶管理，配送中心管理，財務管理，商品計劃和價格管理，庫存管理，商品管理和員工管理幾個部分，管理人員可以通過計算機系統與任何一家分店，配送中心聯系，在1-2分鍾內就可以准確掌握這一天的商品、銷售、庫存、訂貨、配送、財務以及員工等方面的情況。藉此先進的通訊系統，提高了整個企業的配送體系、信息化水平和對整個市場變化的應變能力。目前我國零售企業的技術含量不高，與外資零售企業相比更是相距甚遠；同時，還存在著諸如硬、軟體的不完善，相應的法律法規不健全，配套服務的不到位等問題。但可以斷言，未來信息技術的高速發展和互聯網的加速普及，必將從根本上改變零售的方式和業態，傳統的零售業態必將全面應用電子商務這一技術手段，從而為零售業的發展開辟更為廣闊的空間。
沃爾瑪前CEO David Glass 曾經說過這樣一句話：「沃爾瑪是一家科技信息公司」。乍一聽，這句話很難理解：沃爾瑪不是世界上最大的零售商嗎？細細品味，Glass 這句話可以說是一語道出了沃爾瑪低成本、高效益的真諦。
6.特色制勝。
談到經營特色，國內商家的注意力尚停留在產品特色上。可是好的產品廠家希望擴大銷售渠道和市場佔有額，根本不理會商家希望獨家經營的希望。商家自有品牌則因為真正有規模的連鎖尚未形成，所以無論從理論探討還是實踐摸索均在雛形中，很難擔當產品特色這一重任。美國零售業對「經營特色」的理解范圍要廣得多，主要是強調商店在經營風格上的與眾不同。最典型的例子當屬沃爾瑪、Target和凱瑪特。乍一看，三家同屬折扣連鎖店類型，非常雷同。然而沃爾瑪以其「天天低價」早就形成了自己物有所值的風格，其對手都知道與沃爾瑪打價格戰無異於以卵投石；Target 通過多年的努力推出了眾多很有影響力的設計師品牌，逐步形成了自己領導時尚潮流的地位；夾在其中的凱瑪特因為一直沒有找到自己的經營特色，厄運不斷，最後不得不申請破產保護。
7.加快培育具有國際競爭力的民族大型流通企業。
目前，我國大型零售企業的資產、銷售、利潤水平不到國外零售巨頭平均水平的3%，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數為17個，與4688家分店的沃爾瑪、10400家的家樂福、26000多家的伊藤洋華堂等國際大型零售企業相比，差之甚遠，這與我國國民經濟的快速發展很不適應。政府要運用WTO的規則更好地促進我國零售行業和企業的發展，為企業創造公平競爭的市場環境。鼓勵優勢企業兼並劣勢企業，努力實現低成本擴張，促進企業集團化發展，提高市場集中度，減少市場無序競爭，爭取用5至8年的時間，培育出15至20家可以和外國零售企業相抗衡、初步具有國際競爭能力的大型零售企業。
8.優化零售企業業態結構
目前，便利店、超市等業態迅速增長，在同一條街上甚至有五六家便利店，門對門進行競爭，附近還有大型超市、百貨店等其他業態，都擺開場子進行競爭，這種情況顯然業態之間的布局和比例不合理，每一種業態與社區的消費能力也不成比例。這樣競爭會導致一些公司倒閉，優勝劣汰，另一方面也反映了中國零售企業態結構需要政府宏觀協調和控制，減少內耗。所以，為了避免惡性競爭，造成不必要的損失，最好的途徑是由政府引導協調，優化零售企業態結構，使各業態之間布局錯落有序，市場定位分明，各種業態在政府的宏觀引導和協調下，通過正常的磨合，各自辦出自己的特色，發揮自己的功能，形成多業態的對立統一體，產生良性競爭的效果。
9.連鎖經營集團化、多元化
連鎖經營最早誕生於美國，第一家連鎖店「大西洋及太平洋茶葉公司」1859年在美國紐約正式開業。距今已有146年歷史，特別是在20世紀50年代後得到迅速發展，與百貨公司，超級市場並駕齊驅而成為三種主要的零售企業組織形式。世界經濟聯合會預測，21世紀將是連鎖經營的世紀，一方面連鎖企業的擴張成功率比較高，另一方面連鎖行業的發展速度遠遠超過了其他業態形式。傳統企業的擴張要冒很大風險，新建企業成功率僅為20%，而以連鎖經營方式新建的企業成功率可在95%以上。連鎖經營是中國零售業發展的基礎，是制定零售業發展戰略的必然選擇，是商業制度的創新。根據2003年《中國零售白皮書》的數據，中國連鎖零售業平均增長速度在50%以上。未來5年銷售額達到1000億元的中國公司將首先出現在連鎖零售領域。目前中國連鎖商業已進入快速發展時期，業務空前擴大，業態更加完善、規模化、規范化程度不斷提高，銷量直線上升。
10.引導企業制定適合自身發展的戰略規劃。
中國的零售企業正處在快速成長期，規模擴張是這個階段的主要特徵。企業的規模擴張，一定要建立在企業具有自主知識產權和核心競爭力、經營模式成熟、企業文化完善、管理團隊優秀的基礎上。但在目前中國零售企業在成本控制、營銷、財務運作等核心競爭力方面均處於明顯劣勢的情況下，應先做強再做大。因此，在制定企業發展戰略時，有能力的內資大型企業集團可以選擇規模擴張，但中小企業應多關注盈利率，而不是市場佔有率。否則，企業的規模擴張之日，很可能就是走向衰落之時，這方面的教訓是深刻的
11.大力發展特許經營——21世紀商業發展的戰略選擇。
特許經營作為一種現代營銷形式，起源於美國。自產生以來，即以獨特的經營機制顯示出強大的生命力。如美國1997年的零售總額為23000多億美元，其中特許經營的銷售額達8000億美元，約佔零售總額的35％。隨著全球經營一體化和貿易自由化的加強，特許經營己呈國際化的發展趨勢。通過採取特許經營的方式，公司可以在較少投資和不冒風險的情況下增加外國市場的供貨量，進而控制經營方式和產品，並取得規模經濟效益。這樣的例子比較多，像肯德基、麥當勞快餐，柯達洗像店，富士法擴充店等，他們在我國的經營都是採用特許經營方式。
12.利用本土優勢，積極發展二三級城市。
中國是一個農業大國，農村人口佔80%，市場潛力巨大。2004年上半年，已進軍中國的外資零售業擴張步伐驟然加熱，擴張路線圖也消然發生了變化，在搶佔大城市的同時，經營成本低、市場空間大的二三級城市也成為他們新一輪的擴張目標。如家樂福，易初蓮花等外企都在山東、安徽、福建、四川、湖南等二級城市加緊選點布置。二三級市場消費行為差異極大，完全不同於一線城市。所以，國內零售商要積極利用本土優勢，認真做好二三線城市的市場調查研究，了解當地消費者需求，進而捕捉他們的消費行為，制定相應的營銷策略。
13.通過企業的每一個運營計劃和關聯活動，會同供應商、營運渠道和消費群構建相互依存的價值鏈和利益共同體，提高企業的整體營運能力。
首先是持久把持產品和服務的獨佔地位。只有在某一區域的某一行業同競爭對手比較，能有效地控制資源、成本、技術、市場和績效等因素而處於一種獨占其領先地位時才能超越對手。例如廣州汽車工業集團有限公司。其次是持續保持產品和服務的低成本。只在與顧客實現雙贏的過程中，企業一定要通過管理、規模生產、建立新型營銷體系等一系列舉措降低成本，並持續維持低成本優勢。這是任何企業必須始終考慮的目標。第三是持久保持產品和服務的差異化。企業惟有建立某種持久的差異性，才可能戰勝對手。
14.提高掌握核心資源的能力，一方面是創造和累積核心資源和基本能耐。
例如像華為、中興這樣的經營團隊擁有一流的技術，以及良好的經營默契。更重要的是，他們在某一特定的領域中深耕深掘、持久執著，自然形成不可替代的競爭優勢。另一方面是壟斷和獨占資源和技術。例如廣州汽車集團有限公司同日本三大汽車公司，以及東莞與諾基亞公司的合作是獨占技術。而能源、交通、通信等國家控股和壟斷，正是國有及國有控股企業在50強中佔74%的原因。
15.不斷拓展和鞏固事業網路，提高合作雙贏能力。
溫州的中小企業和貿易商之間，在過去十多年來，均依不同的業務和地域，自然形成合作分工體系，廠商之間基於互信，自然形成各種關系網路，彼此之間交易不需要合同，也沒有保證金，只是基於長期互利的信念，共同努力在市場上打拚，無論是國內還是國外均有很強的競爭優勢。這也是溫州貿易商打贏國際官司的由來。合作就是雙贏，我國被裁定為彩電傾銷是另一種結局。
以上，是我自己整理歸納所得，希望能對你有所幫助哦~~~

❼ 論入世後我國大中型零售企業的營銷策略

找了兩個文章你湊合著看能不能用上一點，分就不用了，這個東西看來你只能靠自己了：

就在中國入世槌聲敲響的前幾天，世界零售巨人沃爾瑪從中國東南沿海揮師北上，與北京的合作夥伴簽約，計劃在北京開5家店，與此同時，包括北京物美集團，西單商場等13商家在內的北京商業連鎖集團橫空出世，為的就是打造「航空母艦」結群而御，新一輪競爭山雨欲來。

其實，北京商界的硝煙只是中國商業戰場上的冰山一角，沃爾瑪也只是國際商界大鱷的一員。據統計，從1992年中國零售業對外開放至今，實際進入中國的外資零售業已達300多家，外資零售業在中國的地盤不斷擴大，目前世界50家最大的零售企業，已經有70%在中國「搶灘登陸」，知名的有美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等。

世界著名咨詢公司麥肯錫公司預言，在未來3至5年：中國零售業60%的市場將由3~5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，餘下不到10%的零售市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中，雖然這個預言是否屬實未知，但足以說明零售市場競爭的激烈。

權威機構調查顯示：入世後，零售業將是受沖擊最大的行業之一，在感慨生不逢時的同時，中國零售業應該怎麼辦？坐以待斃不行，我們需要認清自己，我們需要分析對手，更重要的，我們要行動！要向「狼」學習。

第一，要學習世界著名零售集團的戰略眼光。

世界著名的零售集團為了確定自己的目標市場和發展戰略，不惜花費重金進行市場調查。據說沃爾瑪進入中國之前花費1000萬人民幣對中國市場進行分析調研，最終選擇了深圳，放棄了在美國已經成熟的折扣店和倉儲商店業態，堅持了天天平價的經營理念，迎合了工薪階層這一目標客戶群，取得了初步成功。雖然目前進入中國的零售集團還處於不盈利狀態，但由於達到了自己的戰略目標，所以他們對自己的未來都充滿了信心。我們有些零售企業缺乏戰略眼光，當百貨店熱時，他搞百貨店，當超市熱時，他發展超市……這種企業是不會成功的。

第二，要學習定位意識。

世界著名零售集團有著很好的定位意識。他們善於與對手合作，而不是擠垮他。一個突出的特點就是努力形成與對手差異化的互補性，把整個市場蛋糕做大，而不是擠在一個業態，一個商圈進行惡性競爭。例如，家樂福開辦大型超市，目標顧客是家庭主婦，滿足家庭主婦對家需用品一次性購物的需求；麥德龍發展倉儲商店，將機關團體和中小商人作為自己的目標顧客；而7—11便利店則把市場鎖定在年輕人，特別是男士身上。沃爾瑪購物廣場與家樂福大型超市有交叉競爭關系，他們就在商圈選擇上適當區別。

相反，我們許多零售企業仍然處在盲目發展的階段，業態不清，定位不準，自然難以形成特色，惡性競爭難免。

第三，要學習規模化發展。

進入中國的著名零售集團都是規模化多店鋪發展的。這是他們既可以降低采購成本，又可以減少店鋪運營費用，從而在價格競爭中處於有利的地位。到2000年底，沃爾瑪已經有4000多家店鋪，1923億美元的銷售額，位列世界500強的第二位。世界零售100強中的大多數企業店鋪數都超過1000家，最多的日本伊藤洋華堂已超過30000家，位列第100位的銷售額也達40億美元左右。2000年，中國百強連鎖企業平均店鋪數僅為76.85家，最多的上海聯華為1000家，銷售額為111億元人民幣，僅相當於世界零售百強第100位的三分之一。中國零售業急需做大規模。

第四，學習多條腿走路的方針。

縱觀世界著名零售集團規模優勢的實現，採取了四條腿走路的方針：自建店鋪、全資店鋪、特許店鋪、購並店鋪。沃爾瑪和家樂福至少運用了其中的三條腿。沃爾瑪初期以自建店為主，在20世紀60年代，每年僅開2~3家店鋪；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年開26家店；進入80年代，沃爾瑪採用自建和並購兩條腿走路的方針，10年中每年開店數達到100餘家；進入90年代，沃爾瑪採取了三條腿走路的方針，成立合資公司擴大規模，每年店鋪數以平均200家的速度遞增。家樂福和普美德斯過去一直在世界零售企業排行七、八位左右，兩家合並而成為僅次於沃爾瑪的世界零售巨頭。 在世界零售業的發展上，後來居上者常常是採用了迅速擴張的發展模式，而非費盡心機自己開店。中國零售企業迅速做大規模，也必須多條腿走路`，特別是要利用特許經營和購並的方式。

第五，學習先進的管理制度和營銷策略。

中國零售企業要提高，首先要在基礎管理上下功夫，特別是連鎖業，統一是最重要的。統一形象，統一管理，統一采購，統一核算，這幾個統一如果都沒有做到，根本就不能稱為連鎖企業。還有信息技術的應用，像POS（收集銷售數據）和MIS（管理信息系統）與互聯網技術的應用等，這都是必須的。
以上是我對入世後中國零售業的一些看法。零售業是和廣大老百姓息息相關的行業之一，願中國零售業一路走好.

流通業是我國國民經濟的支柱產業之一，也是企業利潤和國家稅收的重要來源之一。作為流通產業中的零售業，是國家向外資試開大門的行業之一。隨著服務業的進一步開放，外資進入我國零售業的速度加快，我國批發零售貿易企業已成為接受外資商業挑戰的行業。

外資大幅度進入我國零售業無論是對我國零售商品市場，還是對零售企業都將產生重要影響。從零售市場運行軌跡看，外資的進入已由原來區域性發展、單一業態轉向全國性、全方位較量，外資企業已順利渡過磨合期，正向高速擴張期發展。外資企業的不斷湧入，對國內零售企業產生了巨大的競爭壓力與生存危機，也對國內市場產生一定影響。

外資進入中國國內流通業市場帶來的結果是挑戰與機遇並舉

對於中國流通業而言，外資企業的進入意味著機遇和挑戰並存。從總體上看，外資零售業搶灘中國市場有利有弊，如何趨利避害，適時適地的引導將是吸引外資的關鍵，也是我國零售業健康發展的重要保證。

從積極的方面看，有六大影響：

第一，提升了流通業技術水平，加快了我國流通業的現代化進程。外資的進入，帶來了國內分銷企業特別是國有企業短缺的資金，也帶來了先進的營銷理念、營銷策略和科學的管理方式，使得我國傳統的零售業發生了深刻的變革，從根本上改變了計劃經濟時期國內商業業態單一，過於集中的布局，使之更加合理，也更加貼近和方便居民的生活，大大推進了零售業市場化進程和整體水平的提高。外資的進入，還加快了我國商業設施的建設和改造，帶動了高檔商業設施的發展，增強和改善了城市的綜合服務功能和投資環境。

第二，活躍了國內經濟，帶動了國內相關行業的發展。開放零售業導致跨國零售企業增加在中國的采購，一些跨國零售企業還把采購中心轉移到中國，增強了中國在其全球化經營戰略中的地位和作用。據統計，外資零售企業所銷售的商品中，90%-95%來自國內的農業和製造業。不僅拉動了內銷，而且還帶動了內地消費品的出口。此外，通過進入中國的外資零售企業將中國商品輸入其全球經營體系范圍內的其他國家，也可以增加中國相關產品的出口。隨著外資零售企業的擴張，「中國製造」將加速進入跨國零售企業的全球供應鏈，並使得房地產、交通運輸、郵電通訊、能源及多種服務行業都從中受益。

第三，提高了國內同行的競爭力。在加入世貿組織以後，外國著名零售集團進入我國內地將更為暢通。國內零售企業將面臨世界上更多的大零售集團的競爭挑戰，其直接結果必然是迫使內地零售業進行徹底的改造與重組，從而塑造出真正能與國際零售集團抗衡的企業，從而也為國內的零售業進入世界市場提供了良好的機遇。

第四，增加了就業。據估算，跨國零售集團在中國采購的300億美元，將創造 1300個就業機會。進入世界500強的零售集團每年的采購額近1.5萬億美元，以高效率的大型業態為主的外資零售業的進入將加速淘汰中國低效率的零售業，但不會對就業產生收縮式的影響。外資零售業所使用的本地人力資源不僅是一般的營業員，而且還有技術人員和管理人員。外資零售企業在中國的投資無疑增加了當地高級專業人才的就業機會。

第五，多樣化的業態滿足了不同消費群體的需求。 外資零售業進入中國已有十多年，已從初期的磨合適應期進入了快速發展期，其業態和運作模式也更加成熟。各家都擁有自己的優勢業態。毋庸置疑，外資企業將發展自由的多業態，適應不同人群，並實現規模化。這對於豐富國內零售業態，滿足不同消費層次的群體需求，促進零售市場的不斷繁榮起到了重要作用。

第六，外資大規模進軍西部，促進了西部地區零售市場的繁榮。近年來，隨著我國西部大開發戰略的實施和零售業的進一步開放，以往把主要目標放在東部的跨國零售商，不約而同地將目光投向相對貧瘠而又廣袤的西部。大量外資零售業進入西部，將先進的業態和技術管理引入西部，對於改善落後的西部零售市場，發展滯後的西部流通業將起到內資不可替代的作用。

從負面影響看，外資企業的快速進入，使得內地企業面臨了極大挑戰。主要有以下七個方面：

第一，經營管理優勢的挑戰。國外零售業積累了豐富的經營管理經驗，最先進的現代管理技術與手段，以及很高的商業服務水平和市場競爭能力。而且，在硬體和軟體上，他們也具有別人難以簡單模仿的競爭優勢。

第二，經營規模優勢的挑戰。目前，進入內地商業領域的外資企業大都是一些跨國公司，資本實力雄厚，經營規模龐大，具有強勁的資本運作能力。入世後使僅有的商業保護壁壘被徹底打破，並意味著對內地商業資本營運能力的極大挑戰。

第三，經營業態的挑戰。外國零售商針對自身的優勢及目標顧客的需求，准確地選擇業態，以鮮明的特徵搶占市場，以搶奪未來發展的制高點，並在抓住現有顧客的同時，還把目標瞄準我國潛力巨大、數量眾多的潛在顧客。這些業態的選擇，反映了外資企業對中國市場的透徹了解和深遠思考。

第四，營銷方式的挑戰。外資企業按照顧客光顧不同類別商品的頻率和時段，巧妙地採用「價格組合」的營銷方式，吸引和誘導顧客最大限度地實現潛在的購買慾望。這種靈活的營銷方式綜合了對顧客的年齡、職業、階層、收入水平和消費心理等多方面的因素，遠遠勝過內地常用的打折促銷，購物贈券，贈禮品等低級促銷方式。

第五，價格優勢的挑戰。外資企業採用大批量買斷方式進貨，不僅可以大大降低成本，也可以保持穩定的進貨渠道（因為供應商降低了風險），使低價購進有長遠的保證。更為值得注意的是，外資企業的低價位不僅來自於采購環節，而且還來自於管理和信息的綜合性服務。這種既降低成本，又獲得收益，並以收益沖減成本的雙重策略，使外資企業的價格優勢更為明顯。

第六，科技、網路優勢的挑戰。外資企業依靠高科技支持，形成了以網路為輔助的自動化商業，從而改變了傳統零售業的運作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補貨系統、營銷手段的調整等都可用現代化的電子技術進行管理。

第七，品牌優勢的挑戰。國外商業企業，特別是世界級的零售集團，在企業的內部管理、商品結構確定、服務、購物環境等方面形成了普遍的社會認知，早已名聲卓著。憑借這一優勢，外資企業加大了吸引和爭奪我國消費者的力度，形成了對國內商業企業的威脅。

外資正在加大力度拓展中國國內流通業市場

根據一些發達國家和地區的經驗，當人均收入達到250美元至600美元時，以連鎖商業為代表的現代零售開始出現；當人均年收入達到600美元至800美元時，大規模、國際化的連鎖零售便會迅速發展起來。並且經濟發展程度越發達的地方，其現代零售業態在零售業中所佔市場份額也越大。

據統計，目前我國城鎮居民人均收入已超過1300美元，沿海地區，特別是一些大中城市人均收入水平更高。因此，現代零售業的蓬勃發展也就成為了社會經濟發展的必然。並且隨著我國國民經濟的不斷發展，現代零售業將會在零售市場上占據越來越大的份額。

外資選擇進入中國市場，正是看重中國龐大的零售市場和巨大的成長潛力。按加入世貿組織的承諾，我國商業領域過渡期已於2004年12月11日結束，對境外企業的准入已基本取消地域、股權和數量限制。目前大型跨國商業企業已做好在我國市場進行全面競爭准備，並確定了以大型綜合超市及專業店、便利店作為主要業態的發展戰略。過渡期一旦結束，他們將加快在全國布點並建立相應配送體系，短期內外資企業在這些業態方面的市場份額將進一步上升。

未來幾年，隨著外資進入我國零售業在企業設立形式、數量、地域、股權比例等方面的限制陸續取消，零售業將會形成外商獨資、中外合資以及各種經濟成分共同競爭的格局，內資零售業將在更廣的范圍、更深的層次上參與全球市場的競爭。

外資參與競爭的主要業態，目前主要集中在經濟發達的大中城市，但已開始向西部等地區發展。從發展趨勢看，不排除向中小店鋪發展的可能。

在經營商品領域，外資企業還將進軍多種重要商品的零售連鎖業，將對我國傳統的以攤位制銷售方式為主的商品交易市場形成有力的沖擊。

預計在未來幾年，外資商業企業對二三級市場的進入可能更多的使用並購手段，而近幾年中國的外資連鎖企業則更樂於選擇並購方式，迅速擴大其影響力。那些擁有豐富的網點資源的內資零售企業，將成為外資收購的重點對象，同時因經營不善和競爭失利而選擇退出的外資連鎖店，也為並購提供了大量機會。

理性面對挑戰，從四個方面做強做大國內零售業企業

應該看到，大規模開放後外資企業必然會獲取一定市場份額，這是難以避免的。外資進入國內市場並不斷擴大在中國零售業中的份額，必然會對中國的本土零售企業產生影響，但我們應客觀地分析這種影響。外資零售業代表了更高的生產力水平，它們的進入必然導致中國企業的模仿、競爭和跟進。第二，沒有理由相信外資就一定會輕易佔領中國市場。目前外資流通企業在全國市場中的整體份額並不高，不超過5%。外資在個別業態（大型綜合超市）中的份額略高，但銷售額本身占國內零售市場的份額並不高。加上國內潛在市場巨大，外資零售企業主要集中於東部的大中城市，二、三線城市和廣大農村的有效市場還沒有開發，而國內零售企業在這些地區還處於壟斷地位。因此，外資零售企業的市場份額還不足以控制國內零售業。我們對此要有清醒認識和足夠的心理准備。國內企業要盡快適應這一新的市場環境，先做模仿者或合作者，再做競爭者，並在競爭中擺正自己的定位，進而做大做強。

國內外的經驗和教訓證明，流通業不是可有可無的小行業，而是國民經濟整體提升的關鍵環節；流通業也不是政府可以放手不管，任其發展的一般性服務業，而是需要政府高度重視，全力發展的先導產業。

第一，應盡快研究制定一整套支持流通產業快速發展的政策措施。要建立大型超市開店的聽證制度，充分論證大型店鋪開設的合理性。政府相關部門要加快商業立法進程，最大限度去開發商業資源，使我國商業功能得到更加充分發揮；規范企業的市場行為，合理整合資源，避免惡性競爭，避免因重復建設而導致資源被浪費。

第二，重新整合國內流通企業。按照做大企業集團規模的要求，以優勢業態和知名品牌為龍頭，推進相同業態、相同行業之間的聯合，是培育具有國際競爭力企業集團的重要途徑。通過大型流通企業集團整合小型流通企業，提高中國流通企業的組織化程度，獲取規模經濟優勢和范圍經濟優勢，同時提高流通業整體規模經營和集約化經營的水平。

第三，積極開拓兩個市場，推進流通產業的國際化，參與國際競爭。我國流通業需大力提高自身實力，培育企業核心競爭力，積極開拓國內國際兩個市場，搶佔有利地形。在鞏固國內市場份額的同時，可利用特有優勢和「入世」後種種優惠，到外商「後方」去開拓國際市場，實施跨國經營。

第四，加強流通模式研究和人才培養。商業競爭說到底是人才的競爭，目前，嚴重阻礙我國商業企業規模化發展的原因之一是商業系統專業技術人員的嚴重短缺。必須抓緊人才培養，建立與現代商業發展相適應的人才隊伍，培養適應大流通模式、掌握現代管理方法的經營人才。

❽ 四川成都那個畫室最好

當地也是有蠻多畫室的，自己沒事的時候可以多做對比，切記盲目。
要有機會也可以隨時歡迎來北京看看，參觀參觀。
北京市順義區高麗營鎮金馬工業開發區28號，地圖上有。

❾ 零售的哲學，都講了什麼內容為什說便利店從業者必看

關於本書

在這本書中，鈴木敏文回顧了自己四十年的從業史，講述7-11便利店是如何從無到有、發展壯大的，並提煉總結了日本7-11的選址、訂貨、銷售、物流、管理、海外拓展等方方面面的策略和方法。

核心內容

第一，7-11的核心競爭力在於為顧客提供有品質的商品，並在追求品質這一理念的引領下，設立了專業的產品研發團隊、嚴格的控制標准、不斷進行產品升級。

第二，零售業的競爭對手從來不是同行，而是不斷變化的顧客的需求。經營管理需要把握顧客的消費心理，並通過單品管理等方法對顧客的需求進行預判與追蹤。

再比如，7-11還為居民提供配送服務。而且，這個送上門的員工不是專門的快遞員，就是附近7-11店鋪的店員。因為7-11很早就注意到，顧客需要「熟悉的安全感」，讓常駐員工送貨上門，就能通過熟悉的面孔讓顧客消除疑慮。這種考慮超越了單純的「便利」，還強化了買賣雙方的信賴關系。而且，外送服務也帶來了意外收獲，許多顧客總會在店員送貨上門時，還要追加新的送貨需求，這就給門店帶來了更多的回頭客。

除此之外，7-11還首創了代收水電煤氣費的業務，安裝了多功能復印機，銷售非處方葯等等。這一系列服務，超越了對傳統便利店的定位和印象。沒有哪個便利店既能做銀行、列印店，又能當葯店，還有外賣送餐服務。就這樣，7-11實際上成為了一個共享經濟平台，能讓供貨商獲得利益，也成了顧客離不開的「生活基礎設施」。

總結一下，鈴木敏文一再強調，在零售行業，競爭對手從來不是同行，而是不斷變化的「客戶需求」，並且通過有效的溝通，將他的想法毫不打折地傳遞下去，為顧客帶去便利。7-11通過單品管理手段積極應對客戶需求的變化，並提供了多樣的便利服務。

時代在不斷變化，顧客的需求也在不斷變化。像7-11這樣的便利店，必須隨時滿足顧客的需求，才能獲得長遠的發展。

總結

到這里，本書的精華內容就給你講完了，我們再來回顧一下7-11如何高效經營、高速發展，為顧客帶去真正的「便利」。

第一部分，提高生產效率，為顧客提供高質量的產品，這是7-11區別於傳統日本小商鋪、實現差異化運營的根本。7-11通過密集選址策略和共同配送、溫度管理的物流模式，大大提升了生產效率。並設置了專業、高標準的產品研發部門，為顧客帶來有品質的便利商品。

第二部分，不斷貼近顧客需求，為顧客提供他們真正需要的商品，也為他們提供便利性服務。這兩點疊加，讓7-11最終成為了我們離不開的「生活基礎設施」。鈴木敏文創造了「單品管理」制度，並要求每一個店鋪都使用「假設-執行-驗證」的方法，日復一日地追蹤顧客對各類商品的需求。在日本，7-11除了可以買東西，還能提供各種便利服務，也帶來了新的流量，提升了品牌價值。

你看，7-11的出現重新定義了便利店，或者說，便利店三個字已不再足以形容它。現在，7-11已經是公認的「生活基礎設施」，是居民的「生活據點」。有數據統計，在日本，單純為買東西進入7-11的顧客只有20%，更吸引人的，是7-11提供的各式各樣的便利服務。

比如2011年日本大地震後，7-11迅速恢復營業，為災民提供生活必需供給。2017年，7-11、伊藤洋華堂等7家便利店和超市被日本政府列為指定公共機關，在遇到災害時協助政府救災。7-11還在可能受災區域的店鋪內配備了海嘯救生艇，並配備食物、水和簡易廁所。你看，7-11作為一項生活基礎設施，真的將「便利」做到了極致。

再回頭看7-11的很多策略，在當時看來非常超前，甚至與潮流截然相反，在推行的時候總會遇到重重阻力。但為什麼7-11總是能獲得成功呢？再來看鈴木敏文和反對者的觀點，我們能發現他們是兩種完全不同的思維方式。大多數反對者支持或反對一項提議的時候，判斷標準是大家有沒有這樣做。但是鈴木敏文一再強調，有些決策盡管看上去跟行業傳統不一樣，但並不違背生活常識。沒有先例可循，不代表註定失敗。重要的是一旦認清需求，決定開拓事業，就一定會堅持到底。

撰稿：費十二

腦圖：摩西

轉述：孫瀟

摘自 得到 每天聽本書

零售的哲學，講了什麼？

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❿ 請問大潤發超市幾點關門啊

大潤發超市關門時間是：周一至周五22:30；周六至周日23:00，所以如果周末去的話還來得及。

大潤發超市營業時間是周一至周五8:30-22:30；周六至周日8:30-23:00。

大潤發（英文：RT-MART）是一家中國台灣的大型連鎖量販超市，由潤泰集團總裁尹衍梁所創設。由於台灣的紡織產業到了1990年代面臨了人工成本高漲、海外低價競爭的威脅，使紡織產業在台灣逐漸步入夕陽工業的命運，而潤泰集團的主要企業潤泰紡織也面臨相同的問題。

所以，潤泰集團也開始尋求轉型，因而開始擴大轉投資事業的范圍與規模，例如轉投資保險 、 金融事業（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業 （如大潤發）就是最好的例子。

1997年 ，大潤發在大陸成立「上海大潤發有限公司」，截止到2011年1月14日，大潤發的最新門店數是150家。2008年 ，中國大潤發營收335.46億元人民幣 ，年增率約31.04%，獲利10.42億人民幣，年增38.9%。

2009年 ，中國大潤發營收為人民幣404.3169億元，單店業績3.36億，較去年同期成長20.5%。 2010年，營收人民幣404億元(約合新台幣1854.5億元)取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。

大潤發的股票並沒有在台灣股票交易市場直接上市，而是由潤泰集團的子公司潤泰紡織（後改名為潤泰全球，持有中國大潤發股權16.7%）、 潤泰建設 （後改名為潤泰創新 ，持有中國大潤發股權10.85%）以及法國歐尚集團（Groupe Auchan SA）持有67%股權。

其中潤泰紡織（後改名為潤泰全球）因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿易（當然包括來自大潤發的部份），因此，該公司申請改列股市的百貨類，並改名為潤泰全球 。

(10)伊藤洋華堂營銷策略擴展閱讀：

大潤發：中國超市之王崛起的四個秘密

1、地址選擇

大潤發的選址理念：謹慎選址，寧缺毋濫。「與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視」，大潤發董事長助理洪萬康說。謹慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅持經營下去，不輕言放棄。

2、比價策略

據了解，大賣場數萬種商品中間，有一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱為價格敏感商品。由於消費者對這些商品反復購買、使用，因此特別在意其零售價格。為了吸引消費者，大賣場對於此類商品低價甚至貼錢銷售，從而給消費者造成物美價廉的印象。

超市有意識地把此類商品的價格定得低些，把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。以低價誘導消費者購買主要商品後，繼續大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。

這種價格形象策略被沃爾瑪、家樂福等大賣場廣泛使用，但大潤發卻能脫穎而出，超越對手。對此，桂碧園超市運營總監熊傑認為，大潤發巧妙地避開了與家樂福、沃爾瑪的正面競爭，選擇與不同品牌的同類商品以更低的價格來打動消費者。

「以牛奶為例，家樂福、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但大潤發可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發選擇的其他品牌可能只需要29元。」零售專家熊傑認為。

3、團隊潛力：開一家店成功一家店

4、來客數量

「我最關心的是來客數。」作為北京的首家門店店長，劉正誠坦誠自己肩頭壓力巨大。然而，總部考核劉正誠的指標並非銷售業績，而是顧客服務，顧客服務量化之後的體現，就是來客數。

其實，劉正誠的算盤是這樣打的：銷售額=客單價×來客數。劉自信通過商品的陳列、動線設計、營銷手段等提高客單價，只要改進來客數，他便有把握創造高額銷售業績。

因此顧客服務是劉正誠時常掛在嘴邊的。在大潤發賣場門口，設有專門的迎賓員招呼消費者；劉正誠還要求賣場工作人員都要熟練掌握每一類商品擺放的位置，當消費者找不到需要購買的商品時，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置。

此外，為了減少客人排隊等待的時間，在一些零散的食品旁邊，劉正誠安排人手幫客人打包、稱重。

事實上，整個大潤發都將顧客服務提高到了相當重要的位置。大潤發在自己的門店設立飲水機，這在高端的百貨店裡面也是不多見的；與同類超市相比，大潤發的免費購物班車也是數量最多的，在服務台，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤發的班車路線。

為了讓賣場清潔後能立即乾燥，以免消費者不小心滑到，大潤發配置了全自動的拖地機。據了解，一台這樣的機器要數千元。

大潤發的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合，就是將來客數提升到甚至比銷售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來似乎毫不關心門店業績，但實際的效果是極大提升了門店業績，值得本土零售商借鑒。

參考資料來源：網路-大潤發超市

參考資料來源：人民網-大潤發：中國超市之王崛起的四個秘密