海爾三位一體的營銷策略

❶ 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

❷ 海爾集團的營銷策略是什麼

海爾暫時還沒有大規模建立自己的專賣店連鎖體系，個人人為海爾也不適合走這條路，最多也就回是建立答一些體驗店，象蘋果那樣的。 從海爾產品和品牌推廣來看， 產品線廣，更新快，質量較好， 品牌知名度，可信度，美譽度在國內的公司中都是比較好了，所以沒有必要自己去建立連鎖銷售店，同時國內的一二級城市終端規模競爭也相當激烈，三級市場雖然前景很好，但海爾肯定不如過美，蘇寧水平高。
國美這次收購永樂和大中，加速的對一二級的市場控制， 接下來工作會主要放在三個實體的整合上，實現資源共享最大化。憑借幾千家電的優勢，過美可能會延續其價格殺手的角色， 以價格， 以規模來擴大其市場份額。發展自有品牌的產品也會是國美以後發展的一個方向。

❸ 海爾選擇的目標市場策略是什麼

營銷策略 ：產品定價、定位及其品牌戰略。

（1）.定價定位 「要麼不幹，要干就要爭第一「，海爾堅定地實施品牌戰略。

（2）品牌戰略海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。

1、海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。

2、其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。

3、銷售特色 與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在國內，用戶打一個電話，45分鍾就可上門服務。

(3)海爾三位一體的營銷策略擴展閱讀：

集中性市場營銷策略：

1、實行差異性營銷策略和無差異營銷策略，企業均是以整體市場作為營銷目標，試圖滿足所有消費者在某一方面的需要。集中性營銷策略則是集中力量進入一個或少數幾個細分市場，實行專業化生產和銷售。

2、集中性營銷策略的指導思想是：與其四處出擊收效甚微，不如突破一點取得成功。這一策略特別適合於資源力量有限的中小企業。

中小企業由於受財力、技術等方面因素制約，在整體市場可能無力與大企業抗衡，但如果集中資源優勢在大企業尚未顧及或尚未建立絕對優勢的某個或某幾個細分市場進行競爭，成功可能性更大。

3、集中性營銷策略的局限性體現在兩個方面：

一是市場區域相對較小，企業發展受到限制。

二是潛伏著較大的經營風險，一旦目標市場突然發生變化，如消費者趣味發生轉移；或強大競爭對手的進入；或新的更有吸引力的替代品的出現，都可能使企業因沒有迴旋餘地而陷入困境。

❹ 海爾品牌成功地營銷策略 分條概括

品牌擴展策略,是指企業利用其成功品牌名稱的聲譽來推出改良產品或新產品,以憑借現有名牌產品形成系列名牌產品的一種名牌創立策略。由於這種做法既節約了推出新品牌的促銷費用,又可使新產品搭乘原品牌的聲譽便車,得到消費者承認,起到「借船出海」、「借勢造勢」的作用,有人便形象地稱之為「搭乘名牌列車」策略。正因為如此,品牌拓展策略被許多企業視為拓展經營范圍、提高知名度的利器,紛紛採用。
近幾年來,隨著我國市場經濟的發展和名牌戰略的實施,品牌培育和發展就成了企業工作重心,企業經營已從產品行銷轉向品牌行銷,如青島海爾集團,自 1984年到1991年7年的時間里,只生產一種產品——「海爾」牌電冰箱,當「海爾」牌成為當時中國家電產品唯一馳名商標後,海爾集團利用「海爾」名牌效應和健全的全國性銷售與服務網路,從電冰箱擴展到電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電等27個門類的產品,成為國內企業實現多元化經營的成功典型。與此同時,也有許多企業盲目實施品牌擴展策略,似乎企業涉足的行業越多,產品門類越齊全,便越像一個有綜合實力的大公司,結果不但沒有取得實效,反而把企業給「拖垮」了。因此,總結國內外企業實施品牌擴展策略過程中存在的問題,尋求科學、規范的實施辦法,顯得十分重要。
(一)
縱觀國內外企業實施品牌擴展策略的實踐,我們發現,有五個問題值得重視:
問題之一:擾亂產品在消費者心目中的定位。
所謂定位就是把產品定位在未來潛在顧客心中。具體地說,就是要在潛在顧客的心目中為產品創造一定的優勢和特色,賦予一定的形象,以適應顧客一定的需要和偏好。企業在創牌過程中,一旦顧客接受了某個品牌,那麼這個品牌極易成為它的第一種產品的代名詞,也就是說,消費者趨向於把某個品牌看成某種特定產品。如「娃哈哈」本來是兒童果奶的代名詞,「娃哈哈=兒童食品」的印象在消費者的心目中已根深蒂固,隨著「娃哈哈」紅豆沙、「娃哈哈」八寶粥、「娃哈哈」純凈水的出現,消費者的心目中的品牌意象也就出現了模糊,從而沖淡了「娃哈哈」在兒童食品領域的領導地位,「娃哈哈」這一牌子在人們心目中的定位被擾亂了。「 雪佛蘭」汽車是美國家庭轎車的代名詞,但是在「雪佛蘭」將生產線擴展到卡車、賽車領域後,消費者心目中的「雪佛蘭就是美國家庭轎車」的定位模糊了,而「福特」汽車則乘虛而入坐上了第一品牌的寶座。
品牌無疑是在提醒消費者要少喝酒,或不喝酒,如此,三九啤酒的銷路就值得懷疑了。湖北有家很有名的企業,本是生產化肥農葯的,現在卻利用核心品牌擴展到生產冰淇淋等冷飲,當消費者產生聯想時,不知這種冰淇淋會是什麼滋味。
問題之三:損害原品牌的高品質形象。
企業在實施品牌擴展的過程中,下面兩種情況都有可能損害原品牌的高品質形象:其一,許多企業在創
出「名牌產品」之後就急於實施品牌擴展策略,卻受到廠房、設備等因素的制約,只好走收購、兼並其他小企業或重新投資生產的路子。而這些小企業的技術力量都比較薄弱,產品質量不上去,重新投資生產又受資金、技術等因素的制約,影響產品質量,從而損害原品牌的高品質形象。如美國A·C吉爾伯特公司經過多年努力,已在消費者心目中樹起了名牌男孩玩具的形象,1961年該公司決定將品牌擴展到女孩玩具上,結果由於質量低劣,價格低,使公司作為高品質男孩玩具製造商的形象受到極大損害。1966年,吉爾伯特公司宣告破產。其二,把高檔品牌使用在低檔產品上,就有可能損害原品牌的高品質形象。早年,美國的「派克」 鋼筆質優價貴,被視為身份的象徵。然而,1982年新任總經理詹姆斯·彼得森上任後,盲目擴展品牌,把「派克」品牌用於每支售價3美元的低檔筆,由此毀壞了「派克」在消費者心目中的形象,結果喪失了部分高檔筆市場。
問題之二:使消費者產生心理沖突。
有些企業在進行跨行業的品牌擴展過程中,不顧核心品牌的定位和「兼容性」,把同一品牌用在兩種不同行業的產品中,當兩種產品在用途上存在矛盾時,消費者通過聯想就會產生心理沖突。例如,以生產「999」胃泰起家的三九集團,企業的品牌經營如此成功,以致於消費者把「999」視為「胃泰」這種葯物的代名詞。然而,企業把「999」擴展到啤酒,消費者就難以接受了。因為「胃泰」和「啤酒」很容易使人通過聯想產生心理沖突,當消費者想起「999」胃泰這種葯,喝帶有「心理葯味」的酒時,自然不是一種好享受。倘若進一步聯想到飲酒過量會傷胃,&l

❺ 海爾網站營銷策略

在要麼觸網、要麼死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業自身的 ERP 改造，隨後便著手搭建 BBP 采購平台。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。

通過 BBP 交易平台，每月接到 6000 多銷售訂單，定製產品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。 通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統搭建一個面對供應商的 BBP 采購平台，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 「 一流三網 」 充分體現了現代物流的特徵： 「 一流 」 是以訂單信息流為中心； 「 三網 」 分別是全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路。 「 三網 」 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網站排名中 , 海爾網站名列中國工業網站第一名。以高科技、高質量產品而聞名的海爾集團，一貫重視科學研究與開發，不斷推出高科技新產品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。

五、案例評析：

海爾網路營銷特色是 「 一流三網 」 ，可以實現以下目標：

1 、 為訂單而采購，消滅庫存

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到 6000 多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。

2 、雙贏，贏得全球供應鏈網路

海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的 2336 家優化至 978 家，國際化供應商的比例卻上升了 20 ％，建立了強大的全球供應鏈網路，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達 32 ． 5 ％

3 、實現三個 JIT （ just in time 即時），即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程

目前通過海爾的 BBP 采購平台，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現 JIT 采購；貨物入庫後，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP 信息系統進行配料，同時根據看板管理 4 小時送料到工位，實現 JIT 配送；生產部門按照 B2B 、 B2C 訂單的需求完成訂單以後，滿足用戶個性化需求的定製產品通過海爾全球配送網路送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現 8 小時配送到位，區域內 24 小時配送到位，全國 4 天以內到位。

❻ 海爾成功的營銷策略是什麼

海爾集團的的具體營銷策略和營銷管理:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌o
2.夥伴型(
Partner)關系營銷渠道的實i>F研究。「幫助客戶成功」是海爾

❼ 海爾集團網路營銷策略分析

在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下，以市場和回顧客作為價值評價和答分配的標准，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠。同時，通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題。

組織結構創新

❽ 「三位一體」的營銷模式

——「抄三位一體」營銷模式，依賴於「定位、切位、佔位」三者的成功一體化運作，定位是戰略和目標，切位是戰術和機會，佔位則是戰斗和執行。定位決定切位、戰術決定戰略、佔位決定成敗。孫巍先生的「三位一體」理論是以結果為導向，關注於定位如何落實、如何執行，超越了空洞的不務實的「定位」。許多企業談定位、重視定位，然而定位往往只是公司內部的口號，沒法在消費者和市場中落地，所謂「定而無位」。

❾ 海爾的營銷策略有那些方面

海爾在不同時期的營銷策略會不相同，比如品牌剛剛起步的時候，海爾內就很好的利用了張瑞敏容砸冰箱的事，通過這種事件營銷，塑造成一個負責任的品牌，在品牌創立的過程中，很好的從製造企業向服務企業的轉變，「海爾，真誠到永遠」。而在國際化的時候，在美國通過低價格，但還是不能很好的打開市場，後來通過差異化（知名品牌不生產容積比較小的冰箱）從而打開了市場，加上高額的廣告投入，擺脫中國產品質量差等不好的印象（建議你到這兩個網址去詳細了解
http://www.mie168.com/read.aspx、
http://www.mie168.com/qiye/Haier.htm）

❿ 海爾選擇的目標市場策略是

營銷策略 ：（一）.產品定價、定位及其品牌戰略 （1）.定價定位 「要麼不幹，要干就要爭第一「，海爾堅定地實施品牌戰略。 （2.）品牌戰略 海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」 海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。 （三）銷售特色 與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在國內，用戶打一個電話，45分鍾就可上門服務。他們這種「視用戶為父母，用戶永遠是對的」的服務理念為海爾樹立其品牌打下了扎實的基礎。海爾家電全程管家服務人員一年365天為用戶提供全天候上門服務。 （四）.渠道管理 ：海爾實行個性化營銷，根據不同渠道的特點，進行專業化的分工。 （五）產品差異化以及與其他公司的對比 ： 在差異中創造市場 ：海爾洗衣機既堅持名牌之路,又針對不同地區,不同環境和不同消費群體,開發出層出不窮的「差異化」產品. 不斷加快走出去的步伐，積極探索同國際大公司建立戰略聯盟，在出口貿易中尋找聯盟合作的機遇，通過洽談合作加快戰略聯盟，促進外貿出口快速增長，把外貿出口做大做強。