格蘭仕企業營銷策略

㈠ 格蘭仕的戰略目標

世界工廠走向世界品牌
格蘭仕一直堅持加大自主品牌的推廣工作，從1997年到2003年，格蘭仕的出口產品總量中，自有品牌與貼牌產品總量之比從1：9上升到了3：7，自有品牌出口比重已起過51%，自有品牌的比重在出口總量絕對數字成倍增加的情況下依然是逐漸上升的。集團公司已在全球如美國、英國、加拿大、日本、俄羅斯、香港等67個國家和地區注冊了近100件「格蘭仕Galanz」商標。格蘭仕在在美國、加拿大、法國當地設有分公司，2006年美國分公司實現微波爐銷售數量2596932台，銷售金額US$75882353，其中自有品牌比重佔到55%，加拿大分公司實現微波爐銷售數量825386台，銷售金額US$27685136，其中自有品牌比重佔到54%，2006年法國公司實現銷售數量115萬台，實現銷售金額3300萬美元，其中微波爐實現銷售數量915755台，銷售金額2858579萬美元。同時在法國格蘭仕已經開設5家「GALANZ」品牌專賣店，計劃2013開設80家「GALANZ」品牌專賣店
中國製造走向中國創造
格蘭仕振興民族產業的使命驅動著公司的技術創新，格蘭仕在科研上的總投入超過10億人民幣，技術投入一直保持全年銷售額三個百分點以上的投入。1995年和1997年，格蘭仕集團分別在中國本部和美國設立了「家用電器研究所」和「格蘭仕美國研究中心」；2006年，格蘭仕又分別在中國總部及韓國首爾建立了「博士後科研工作站」和「格蘭仕韓國研發中心」。技術研發的全球化布局大舉吸納了海外權威技術專家，專門從事家電產品尖端技術以及新材料、智能化的應用研究，公司投資1500萬建立了近9600平方米的技術研究綜合樓，包含了測試中心、實驗室，研發室等，格蘭仕微波爐實驗室獲得了TUV認可實驗室證書和美國UL的WTDP（目擊測試數據程序）測試資格，2005年技術實驗室再次通過國家認可實驗室，表明實驗室的檢測能力基本達到國際先進水平。幾年來，格蘭仕已獲得600餘項科研成果，如球體微波技術、微波增強補償技術、多重防微波泄露技術、光波技術等都成為了家電行業的風向標。通過高素質的研發隊伍，格蘭仕產品輕松獲得了德國GS，歐盟CE，萊茵TVU，美國UL以及阿根廷、挪威等國際認證，還建立了EMC、UL認證實驗室。公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經授權有700多個專利技術，專利申請總量居全省前列。這些科技成果都為格蘭仕發展為國際知名品牌打下了堅實的基礎。
全球研發和布局
格蘭仕在香港、美國、韓國及中國中山和順德設有5個研發中心以及中山和順德2個製造基地，遍布珠三角和長三角的多個代加工廠。同時格蘭仕計劃08年在俄羅斯建立一個海外生產基地，在日本再成立一個研發中心。
遍布全球的戰略合作夥伴，多達 1000家海外經銷商，將格蘭仕產品銷往全球近200多個國家和地區，營銷及服務網路遍及全球。

㈡ 跪求用swot分析格蘭仕國外營銷戰略，不要網上復制的，答好了加分，急！！！~

事實上這個並不難解：
S：優勢。在格蘭仕剛剛起步的時候，優勢只有勞動力優勢，其次是規模。這個時候，如何把這個優勢發揮出來？那就是擴大產能，低成本，於是更多接收OEM訂單，以便宜的價格打出重拳。那個時候，一個微波爐動輒上千元，而格蘭仕的價格只有一半甚至更低，於是就有更多的廠商願意讓格蘭仕來代工。
W：劣勢。技術、質量、設計等等，這是格蘭仕的不足，可是在充分發揮優勢的基礎上，格蘭仕獲得了更多的訂單，於是有機會接觸更多的世界先進技術和工業設計，這樣格蘭仕克服了自己的劣勢，甚至是把劣勢變成了優勢，再加上這個時候，格蘭仕的一個策略就是用生產線來換技術，OEM廠商把生產線搬到格蘭仕，格蘭仕提供在低成本基礎上的製造服務。
O：機會。當格蘭仕完成了以上的兩個工作以後，機會就來了，那就是格蘭仕可以把自己做成世界上最大的微波爐廠商，當競爭對手還沒有明白過來的時候，格蘭仕已經完成了三步：發揮優勢、客服劣勢，規模獲勝。
T：威脅。由於很好地完成了以上的工作，這個時候，格蘭仕已經掌握了微波爐的最好技術、質量、生產等，其他廠商的威脅已經降到了最低，雖然後來有美的等廠商也進入這個行業，但是，格蘭仕的龍頭地位已經不可撼動。

事實上，從SWOT的四個方面來說，是環環相扣的。不過，後來格蘭仕進入了空調、製冷等行業，個人認為就不是很成功，想像一下，如果格蘭仕藉此機會在廚房電器行業繼續發展。因為到了大約2005年以後，中國的勞動力成本在增加，這個時候：
1、藉助在廚房電器中的營銷網路，繼續發展高端廚房家電，是新時期的優勢；
2、在製冷等行業，並不是格蘭仕的優勢而是劣勢，這個時候，格蘭仕卻進入了製冷行業；
3、機會已經不再來了。製冷行業競爭十分激勵，並且有格力等龍頭企業，這個時候，格蘭仕沒有抓住機會進入廚房家電的高端領域，而蘇泊爾、方太等公司卻已經進入了，格蘭仕丟掉了機會；
4、威脅。到今天也可以看到，格蘭仕除了微波爐以外，在其這幾年進入的新行業中都沒有成功。

所以，以前的格蘭仕合今天的格蘭仕在國外營銷策略上是兩個結果，而這樣的結果直接就是SWOT分析的最直接的應用。

㈢ 格蘭仕集團的成長過程中成功地採用了哪些經營單位戰略

上個世紀90年代某個階段曾經是鼓吹多元化、跳躍式發展的階段。為此付出代價的企業數不勝數。格蘭仕在其中絕對是個異數。它能夠一躍而成世界第一的微波爐生產企業，與它的穩妥專一的發展策略密切相關。

格蘭仕集團創建於1992年，是目前全球生產規模最大的微波爐生產企業。1992年，格蘭仕集團引進日本東芝微波爐生產線，在半年內建成投產。十年時間里，格蘭仕的生產規模不斷擴大，1999年已擁有全球最大的微波爐生產基地。2002年，格蘭仕銷售收入達到85億元RMB，並形成1500萬台微波爐的年產能，全球微波爐市場份額佔到35％。

1、專一化經營策略
格蘭仕奉行專一化戰略，集中全部資源大規模聚焦到微波爐製造項目上。對此，其經營者的觀點是：「就格蘭仕的實力而言，什麼都干，則什麼都完了，所以我們集中優勢兵力於一點」。因為專注，格蘭仕在微波爐市場上很有成本優勢，近10年格蘭仕的核心競爭力在於價格。其集中在少數產品，大批量低成本，通過價格戰迅速佔領市場是格蘭仕成功的法寶。

2、總成本領先的規模經營策略
格蘭仕進入微波爐行業始終堅持總成本領先的規模經營策略，而它所以如此頻繁的大幅度降價，就在於其成本比競爭對手低許多，有足夠大的利潤空間。一方面，利用OEM搬來的設備，大批量生產，低勞動成本，大的管理跨度，采購壟斷等，在很長的時間內獲得成本優勢。另一方面，通過降價和立體促銷來擴大市場容量，提高市場佔有率，從而在短時間內占據市場。格蘭仕降價的特點就是狠，價格不降則已，要降就要比別人低30％，這種擠壓手段能迅速將規模較小的競爭對手淘汰出局。格蘭仕業也因此得到「價格屠夫」的稱號。

3、成本控制管理
總成本領先策略之所以成功取決於嚴格的成本管理控制。格蘭仕在降低采購成本、行政管理成本、營銷成本和流通成本方面作出了巨大努力，使得各種成本不斷降低，加上低廉的勞動力，保證其綜合成本競爭的優勢。如利用全球采購戰略聯盟的方式與國內外上游供應商結盟，降低采購成本。

4、國際化經營策略
當國內家電企業為沒有核心技術而苦惱時，格蘭仕大膽提出要做「世界工廠」。充分利用國內勞動力成本低的優勢，大量引進國外生產線，替國外知名品牌做OEM，還利用這些生產線的剩餘產能製造自己的產品，無形中降低了成本。此外，通過這種操作模式，掌握了不少其他品牌的關鍵技術，為自己的研發提供了便利。目前，格蘭仕已將自己定位在「全球微波爐製造中心」，將自己的全部資源集中在產品設計與製造中。

5、「引進吸收到自主研發」的研發策略
1997年以前，格蘭仕主要是引進、消化吸收國外技術。從1992年引進東芝公司的生產線和技術，到1996年引進世界最先進的微波爐生產設備和技術，並在消化吸收的基礎上進行集成。1997年，格蘭仕設立研發部門，1998年，又在美國設立技術開發機構，開始走合作和自主開發的道路。同時，格蘭仕加入全球產業鏈，全面產業升級。並隨著企業產業升級，格蘭仕打入了全球製造業價值鏈，把經營模式由低價格、低附加值的「中國製造」延伸到高價格、高附加值的「全球製造」的策略中。

6、獨特的營銷策略
第一步，培育市場，在導入期和成長期，格蘭仕的科普營銷贏得了巨大的競爭力，通過贈送微波爐食譜等圖書，在報刊上開辟專欄等方式，以知識營銷的方式，培育中國的微波爐市場。第二步，啟動市場，通過建立全國性的營銷網路，主要是與各地代理商合作，建立穩固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道，以價格戰推動分銷渠道建立，共同啟動微波爐市場。營銷建設採用「只做中間，不做終端」的策略。第三步，佔領市場，在微波爐市場上主要通過價格戰方式佔領市場。第四步，鞏固市場，通過不斷推出新品，針對不同的市場區隔推出合適的產品來實現。還有，通過提高產品服務質量和水平來鞏固市場。

7、競合營銷策略
為進入日本家電市場，格蘭仕合日本加賀電子集團攜手，通過加賀商社在日本的家電量販店鋪售格蘭仕產品。格蘭仕賀加賀電子在三個方面進行長期合作：首先，加賀電子集團利用現有的所有銷售渠道、物流基礎將「格蘭仕」牌微波爐帶入日本居民家庭；其次，格蘭仕空調將加強與加賀電子在變頻技術領域的合作，推進格蘭仕構建空調強國；第三，加賀電子發揮在電子線路、網路開發等方面的技術優勢，格蘭仕發揮作為「全球家電製造中心」的生產賀質量優勢，開發適合日本消費者的產品。目前，格蘭仕已是加賀電子在亞洲家電業最大的合作夥伴之一。

㈣ 隨著形勢的改變格蘭仕公司戰略應該進行怎樣的調整為什麼

摘要 隨著市場的變化，企業需要重新分析市場競爭對手，市場面臨的挑戰和機遇，重新進行SWORT進行，同時結合企業內部資源，制定新的競爭策略及相應的部門戰略，並進一步制定行動計劃來應對市場的變化，保持企業在新市場中新的競爭力，您參考一下！

㈤ 分析格蘭仕面臨的戰略環境，評價格蘭仕微波爐業務的一般性競爭戰略及其特點、得失

網路的搜索結果，很深，很值得學習。沒有找到源，如果你是要找到自己的建議引用。

讀邁克爾「波特的」競爭戰略「一書，知道著名的三競爭戰略：總成本領先戰略，差異化戰略和具體的戰略

我認為，格蘭仕是中國企業，與全球企業，波特的競爭戰略理論最標准和最成功的實踐者之一

格蘭仕全面貫徹前三波特的競爭戰略 - 總成本領先戰略，在短短五年的時間里，他們擊敗了所有競爭對手，成為世界第一。

顯然，格蘭仕的價格價格戰不是戰略，而是要實現總成本領先戰略和戰術下行動或政策。

格蘭仕是不是價格競爭和更低的價格，但為了繼續確保實現總成本領先戰略和價格，這個價格→→規模來降低成本進一步降價→→→到規模進一步擴大壟斷。

當達到80萬台格蘭仕微波爐的生產規模當它耗資6000萬台低價的基礎上，市場價格顯著。 60萬台以下公司的生產能力將是一個損失。格蘭仕依靠這種定價策略來贏得市場，規模，每上一個台階的快速擴張，你繼續降低成本，降低價格，從而轉化為價格競爭，以獲得更大的市場份額。我們已經能夠解釋的成本領先戰略格蘭仕從運作模式明確，格蘭仕波特競爭戰略特別是總成本領先戰略發揮到了極致整體競爭策略。

因此，國內商業界和媒體應該是格蘭仕「名稱」應為「競爭戰略專家」，「總成本領先戰略大師」，以取代那些稍微血腥的標簽。在這一點上，我們的文章格蘭仕競爭戰略的解讀。這是一個學習的格蘭仕波特的競爭戰略理論，學習成功實踐了許多成功的商業經驗，格蘭仕獨特之處是其最寶貴的戰略競爭模式。

二，格蘭仕競爭車型都善於學習戰爭勝利的軍隊在戰爭中的軍隊。格蘭仕是中國最善於逐一學習在競爭激烈的商業競爭中取得成功。

1998年，格蘭仕實現了世界上第一個，清華大學，格蘭仕作為中國企業競爭戰略的典範，作為MBA教育的典型案例。格蘭仕並沒有停止在總成本領先戰略的成功，在擊敗了國內市場並不能滿足它的所有競爭對手，並開始全面實施國際化戰略。

但是，格蘭仕政策制定者面臨的是清晰的，他是強大的，不可預知的風險，跨國公司和國際市場，沒有價格競爭對抗的實力。

所以，格蘭仕非常規的政策制定者採取創新的策略：然後全球三大製造微波爐 - 西方和日本的跨國公司三個戰略合作，利用國際資源來實現自己的低成本擴張。因此，創建一個國際商業競爭模式，可以稱為「格蘭仕競爭車型。」

稱為「格蘭仕競爭模式」是指格蘭仕依靠三個歐洲和美國的跨國公司戰略聯盟的主要是低成本的人力資源動態比較優勢的第一天，在沒有成本的微波爐製造工廠全部搬到格蘭仕工業區，按照協議優勢互補，互惠互利，合作生產微波爐的烤箱關鍵配件。

這種合作已經吸引了超過200家企業生產或微波建立戰略聯盟與格蘭仕。格蘭仕不僅可以免費使用先進的設備和技術，將成為戰略合作夥伴的競爭對手

。 「格蘭仕的競爭模式」的具體生成過程：90年代中期，韓國的LG電子家電企業其成本優勢憑借平步青雲，大幅降價的國際市場，微波爐，贏得市場份額，在市場上壓力，歐洲日企業成本線，因此，西方和日本企業幾乎無利可圖困擾。格蘭仕微波爐的洞察力和市場競爭，果斷舉動的國際戰略形勢准確的分析 - 在歐洲和美國，歐洲和日本的「垂直」，與跨國公司戰略聯盟的三個戰略合作夥伴關系。

據介紹，格蘭仕是著名的日本的S公司的第一個發現洽談合作，通過其拒絕贊成法國和歐洲牛逼的公司洽談合作，急功近利。合作談判格蘭仕人充滿了創造性的智力。格蘭仕充分利用自己的低成本優勢，公司與法國開始在此平台上的一件T微波爐生產成本的談判。

合作生產和價格談判從一個特定的微波元器件開始。在微波爐變壓器的主要部件，例如，格蘭仕已經進口來自法國和日本的ST公司，30元及2,300進口價格

格蘭仕是這么說服法國T的：你的工廠生產線開始在少超過一天10小時，一周天只有四五天1周超過30小時以內。格蘭仕我們的生產線24小時一天三班，每周幾乎等於你，大的生產效率是不一樣的。此外，我們的勞動力成本比你們的低20倍以上。所以，我們的生產成本比你低得多。如果雙方合作，每一個優勢互補，互惠互利，戰略聯盟，你把工廠的生產線設備移動格蘭仕，讓我們生產的，只要您提供8元，你現有的成本價不到1/3。

這種方法和方式太誘人了。變壓器只能減少2/3超過10美元的費用，加上其他部件，整體生產成本可降低大型微波爐。法國T的平衡，然後簽署了合作。因此，不花錢把法國格蘭仕T的先進的生產線設備微波格蘭仕感動了所有的工廠。格蘭仕並以這種方式與美國H到談判成功，做同樣的方式形成戰略聯盟。當兩個跨國公司在歐洲和美國微波獲得價格優勢在國際市場上，銷售看好，日本S公司就坐不住了，也前來洽談合作聯盟，格蘭仕。

格蘭仕的公司在日本定居的條件更為有利，變壓器合作批發價格是6美元。歐洲第三天格蘭仕與跨國公司的戰略聯盟，它的微波設備生產線已經搬到格蘭仕工業區，合作從零部件生產逐步向整個代工。戰略聯盟，使它們相輔相成，互惠互利，它們在國際市場上實現了雙贏的局面。

所以，這種雙贏的合作，吸引了200多家跨國公司，形成與格蘭仕的戰略聯盟。格蘭仕微波爐的全球性綜合質量的關鍵核心零部件生產，製造，研發，鏈接和市場規模不斷擴大生產，專業化，集約化和生產力不斷提高，生產成本顯著下降，如變壓器的實際成本4元，也就是說，有較高的利潤合作批發價格。

中國企業從競爭理論角度市場競爭的原始模型一個現代化購物中心的格蘭仕的合作，這是一個競爭的模式，可以稱為「格蘭仕的競爭模式。」 。這證明，格蘭仕並不孤單「價格戰」，但也是一個美妙的使用「格蘭仕競爭模式」，它創造了「世界上第一台微波爐製造商的表現。

㈥ 格蘭仕的戰略是什麼

有強大的營銷隊伍加上整套（俗稱：
海陸空
）的
營銷渠道
，那當然是無敵啦~

㈦ 格蘭仕微波爐的一些列市場營銷策略

你去找個職業經理人！

㈧ 格蘭仕在微波爐行業採用了何種競爭戰略實施這種戰略需要具備什麼條件會留下哪些

。一、長袖善舞 ─── 微波爐市場上的格蘭仕 93年，格蘭仕進入微波爐業。當時全國的市場容量僅為20多萬台，有一個份額極大的獨占品牌蜆華，內銷規模為12萬台，市場也集中在上海等少數幾個大城市，當時的微波爐市場是一個發育很不充分的市場，可以迅速進入。格蘭仕進入該市場後，短短幾年內總產量達1500萬台（2001年），國內市場佔有率躍升至70%，外銷佔50%。目前，格蘭仕穩定佔有市場份額的60%以上，LG佔去25%左右。格蘭仕以其總成本的領先優勢，高築了行業的「門檻」，讓很多年產只有幾萬台、幾十萬台的家電企業對「微波爐生意」不得不失去了興趣。格蘭仕現也業已逐步完成微波爐產業鏈的縱向一體化的過程，諸如磁控管、變壓器等關鍵備件，格蘭仕不僅自用有餘，還能外供，已經具備了相當強大的行業壟斷優勢。任何一個新介入者如果不能盡快度過磨合期和適應期，都將被迅速淘汰。如此看來，規模化、成本領先戰略應該是一個中國企業正確的選擇。但市場環境與競爭對手也在不斷地變化，從長期來看，規模化戰略是否是企業經營、營銷百試不爽的靈丹妙葯呢？
二、影響格蘭仕戰略選擇的變數 市場競爭中，企業所擁有的資源及面臨的外部因素將影響企業的戰略選擇及實施效果。結合案例所提供的信息及與筆者在格蘭仕與俞副總的互動過程，我們認為該案例存在的問題是：在當前市場條件下，格蘭仕應採取何種經營戰略，價格戰略能否支撐格蘭仕的進一步成長。 為此，我們試圖通過「SWOT」戰略分析模型來對此進行分析。 優勢： 1、戰略清晰。格蘭仕採取並堅持包括注重產品質量與服務質量、普及知識與立體公關並重、加強成本控制與以降價創造市場、加強研發並大力開發新品幾方面要素的立體營銷模式。 2、雖然無法從案例中得知格蘭仕的財務狀況如何，但從其在微波爐市場上的表現，應該可以判斷該公司收益情況應當是令人放心的，企業可以獲得足夠的現金支持。 3、微波爐市場上無可爭議的霸主。成熟的成本管理模式，通過嚴格控制勞動成本、提高勞動效率等措施確保成本在規模相同的情況下比同行要低5%左右。 4、嚴格控制產品質量，在企業內部建立了嚴格的質量管理制度，從而確保產品質量達到國際水平，並順利通過多家國際認證。 5、統計數據顯示，格蘭仕是城市居民家庭在無提示狀態下認知度最高的品牌，達到46.3%，其餘品牌提及率均未超過10%。 6、格蘭仕每年投入數億元技術開發費，產品性能質量遙遙領先，同時在美國建立研發中心，保證產品的技術進步及更新換代領先對手一步。 7、堅持OEM生產方式，積極融入世界經濟的分工結構，有效結合自身在生產方面的比較優勢與國外廠商的品牌及渠道優勢。 劣勢： 1、格蘭仕目前的微波爐產能達到了1500萬台/年的驚人數字。從經濟學的角度而言，任何企業的擴張都存在一個極限，當企業的產能超過這個極限時，規模給企業帶來的將是規模的非經濟性。結合格蘭仕的生產布局及微波爐市場容量，似乎格蘭仕的產能將很快到達極限。 2、雖然格蘭仕品牌的認知度處於領先，但消費者並未同時形成對格蘭仕品牌的忠誠度。據一項市場調查結果表明，消費者在購買微波爐時以價格為首要考慮的僅為36.4%，而以功能為首選條件的則有45.5%，表明格蘭仕的降價行動可能僅僅是培育了市場而非為企業帶來更多收益。 3、作為一個嶄新的空調品牌，格蘭仕將花費相當大的精力培養市場形象和建構銷售渠道。同時，業界的領先者，諸如美的、春蘭等都已進行了程度不同的產業縱向一體化進程，相比空調業界大佬，格蘭仕處於明顯劣勢。 機會： 1、微波爐市場的成長性 盡管微波爐進入我國城市居民家庭的歷史並不長，但是其普及速度非常快。由中國城市廚衛市場聯合調查研究課題組對我國50個不同規模城市的廚衛市場的進行了一次調查研究。 調查顯示，目前，城市居民家庭微波爐的擁有率已達到44.3%。我國城市居民家庭擁有的微波爐主要是以普通型為主，約占總量的56.3%。由於微波爐進入城市居民家庭歷史不長，所以二次購買的家庭不多，僅占總擁有量的6.7%，在未來5年中，將以新購需求為主。調查顯示，在2001－2005年中，我國微波爐市場將保持旺盛的消費需求，有47.5%的城市居民家庭明確表示要購買微波爐，按照我國城市居民家庭為1億戶計算，2001－2005年中我國微波爐市場預期購買總量為4750萬台，年平均需求950萬台左右。 2、在中國城市的家庭中，擁有空調的尚不過27%，遠遠低於彩電的98%的擁有率。從供給方面來看，目前我國空調市場300多個品牌「共存共榮」，海爾、美的、格力等前四位的銷量充其量只佔到2001年空調市場的40%，連續6年銷量第一的海爾空調市場佔有率也不過剛剛突破20%，空調行業實力絕對領先的超級航母尚未誕生。 2001年度中國空調市場整體銷量較上年同比增長40.95%，市場未來前景看好。 威脅： 1、從競爭對手來看，就微波爐市場而言，天津LG是格蘭仕一個強有力競爭對手，2000年4月，天津LG的佔有率已接近30%。顯然，天津LG是以市場挑戰者的姿態來格蘭仕發起攻擊。與此同時，美的集團斥資1.6億引進全套日本生產線和檢測設備，預計將形成年產300萬台的規模。 2、過於強調價格的營銷活動可能在國際營銷市場上招致來自外國政府的反傾銷指控的風險。 從以上的分析中，可以得出幾個結論： 1、規模化、低成本戰略是現階段中國企業行之有效的經營戰略，也符合國際化大分工潮流。 2、低價高質營銷策略能夠為企業營銷活動帶來巨大的成功，但也要結合行業發展及企業資源來把握推行該策略的力度。企業應當能在行業成長、品牌發展及消費者得利等方面找到一個平衡點。 3、多元化是企業發展的一種必然趨勢。從中國家電行業目前出現的多元化趨勢來看，絕大多數家電企業所採用的相關多元化戰略能夠發揮企業的核心專長，同時能夠避免承擔過高的經營風險。
三、營銷戰略選擇分析 1、繼續推行低價戰略以打擊競爭對手 格蘭仕微波爐歷年降價效果分析因此，雖然格蘭仕仍有較高的價格彈性，但這只是整體市場成長因素作用使然，而其他企業可能藉此獲得更多的利益2、推行多元化戰略，進入空調製冷行業 相關多元化擴張分析 1 ) 相關多元化戰略可以使企業在生產、采購、研發、品牌、渠道等許多方面獲得規模和范圍經濟效益，獲得單一產品企業所難以獲得的競爭優勢。 2) 相關多元化戰略可以使企業獲得內部資源安排的靈活性。企業能夠對本身所擁有的資源做出更為合理的安排使用。同時，擁有多方面競爭優勢的企業還會對其它對手形成威懾，相互形成制衡的作用。 3) 採用多元化戰略也是動態競爭的需要。信息技術的發展使企業的核心競爭優勢隨著競爭環境變化越來越動態化，競爭對手之間的互動已經成為企業制定戰略所要考慮的一個重要因素。 4) 相關多元化戰略有時更像是一把雙刃劍，企業在享受它帶來的好處的同時，無可避免也可能會受其所傷。如果企業戰略不夠明晰、管理水平較為低下，則很可能使企業陷入戰線過長、資源安排利用效率降低的局面，最終還可能使企業失去原有專業化的優勢。 3、保持價格上的競爭優勢，並逐步提升企業的品牌價值 品牌價值分析 1) 隨著市場進一步細分，具有自己獨特需要和品位的消費群體在不斷擴大，產品多樣化和產品生命周期縮短，技術進步加快，消費者越來越成熟及市場的多樣性，品牌將成為企業在未來經濟競爭中決定勝負的關鍵，品牌建設是一個公司的戰略性工作。 2) 當前我國市場上，家電企業品牌空心化的情形非常嚴重，具體表現為：品牌忠誠度普遍不高，品牌建設重視程度不足、品牌與產品未形成良好的互動關系，品牌缺乏個性化內涵。這是長期以來國內企業不重視品牌建設所帶來的後果。 3) 雖然格蘭仕業已在微波爐市場取得了巨大的成功，但其品牌建設也是乏善可陳，品牌沒有價值描述與規劃。格蘭仕品牌給人更多的印象僅為低價格的代名詞。從長遠來看，正是品牌的價值才能構築企業獨有、不易為他人模仿的核心競爭優勢。 4) 對於資源有限的企業而言，如何合理分配其所擁有的資源永遠是企業面臨的問題。在企業的早期成長中更多注重於生產效率方面優勢的發揮，這本無可厚非，但成功的企業應是能最有效利用其所有資源的企業。 四、結語 格蘭仕已經取得了巨大的非凡，我們相信它在未來還會擁有更大的輝煌。在新的時期所提出的挑戰前，格蘭仕應該這樣做：基於發揮自身規模化生產的優勢；根據企業情況積極進行相關多元化擴張；制定長遠、明晰的品牌戰略，同時權衡好品牌建設、市場拓展及價格策略的關系，在順應世界經濟合作分工的前提下做到雙方乃至多方的競合。

㈨ 如何評價格蘭仕的價格策略

格蘭仕成功的原因到底在哪裡?這決不是用一句話就能回答的，其中有企業體制方面的原因、企業領導人素質方面的原因和企業經營戰略決策方面的原因等。特別是價格策略運用上的獨到之處，揭示了其成功的奧秘。
 
在微波爐市場的發展過程中，格蘭仕成功地運用價格因素，經歷「三大戰役」，在市場中確立起霸主地位。
 
(1)1996年8月，格蘭仕集團在全國范圍內打響微波爐的價格戰，降價幅度平均達40%，帶動中國微波爐市場從1995年的不過百萬台增至200多萬台。格蘭仕集團以全年產銷量65萬台的規模，占據中國市場的34.7%，部分地區和月份的市場佔有率超過50%，確立市場領先者地位。
 
(2)1997年格蘭仕看到了市場形勢的變化，趁洋品牌尚未在中國站穩腳跟，國內企業尚未形成氣候之際，抓住時機，於春節後發起了微波爐市場的「第二大戰役「——陣地鞏固戰。
 
這次是變相的價格戰。格蘭仕採用買一送一的促銷活動，發動新一輪的讓利促銷攻勢，凡購買格蘭仕任何一款微波爐均贈送一個豪華高檔電飯煲o 1997年5月底，格蘭仕進一步「火上加油」，突然宣布在全國許多大中城市實施「買一贈三」，甚至「買一贈四」的促銷大行動。品牌消費的高度集中使得格蘭仕的產銷規模迅速擴大，1997年格蘭仕已經成為一個年生產能力達260萬台微波爐的企業，市場佔有率節節攀升，1998年3月最高時達到58．69％，史無前例地創了行業新記錄。到1997年底，市場上的價格激戰無疑極大地促進了整個市場潛在消費能力的增長，市場容量快速擴大，格蘭仕也因此成為全球最具規模的微波爐生產企業之一。
 
(3)在取得市場的絕對優勢後，格蘭仕並沒有因此而停滯，反而乘勝追擊，加緊了市場的沖擊力度，發動了微波爐市場的「第三大戰——品牌殲滅戰。
 
1997年，東南亞爆發了金融危機，韓國企業受到重創，政府下令要調整虧損企業，這再度給格蘭仕創造了一個絕好的市場契機。1997年10月，格蘭仕憑借其規模優勢所創造的成本優勢，再度將12個品種的微波爐降價40％，全面實施「薄利多銷」的策略，以抑制進口品牌的廣告促銷攻勢，「格蘭仕」微波爐在全國的市場佔有率始終保持在50％左右，最高時達到58.9％。1998年6月13日，微波爐生產規模已經成為全球最大的格蘭仕企業(集團)公司，在國內微波爐市場又一次實施「組合大促銷」：購買微波爐可獲得高檔豪華電飯煲、電風扇、微波爐飯煲等贈品外，又有98世界盃世界頂級球星簽名的足球贈品和千萬元名牌空調大抽獎。這種以同步組合重拳打向市場，被同行業稱之為毀滅性的市場營銷策略，再度在全國市場引起巨大震動。
 
格蘭仕靠著規模優勢所創造的成本優勢連續幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產業的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，並成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業望而卻步。
 
目前，格蘭仕壟斷了國內60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的「微波爐大王」。全球微波爐市場中每賣出兩台微波爐就有一台是格蘭仕生產的。格蘭仕用11年的時間讓自己完成了從一家鄉鎮羽絨製品廠到全球最大的微波爐生產商的轉變。

㈩ 格蘭仕的品牌策略

2010年 央視 中標 投入 2億人民幣
在剛剛結束的2011年央視廣告資源招標會 格蘭仕在新聞聯播 天氣預報 焦點訪談 等 黃金時段中標

這是格蘭仕連續第二年參與央視黃金資源廣告招標並中標。2011年，格蘭仕將持續推進綜合領先戰略，通過CCTV等全國性高端媒體平台進行大品牌推廣，為大生產、大銷售加油。

這只是格蘭仕最近五年 戰略調整 的一個開始
如今 格蘭仕 投入 10億，與經銷商 共築 格蘭仕家電生活館 正在進行中
2011年1月1日 格蘭仕又將殺入 廚衛 行業，去爭奪下一個世界第一！
格蘭仕將於2011年1月面向全國推出包括智能電蒸爐、吸油煙機、燃氣熱水器、電熱水器、燃氣灶、消毒碗櫃等在內的廚衛產品。這是格蘭仕「綜合性、領先性白電集團戰略」的又一次延伸。業內人士指出，隨著格蘭仕的加入，中國廚衛電器市場有望加快集中。

2006年，格蘭仕率先發起了「能效革命」，扛起能效升級的大旗。2009年下半年，格蘭仕又順應國家節能減排趨勢，宣布實施1級能效戰略，全面停產1級能效以下的產品，率先推出超1級能效空調，促進行業的升級轉型。8月3日其宣布，能效比高達3.75以上的格蘭仕「無氟高效定速空調」系列新品將在年內批量上市，在「技術極致化」和「消費者利益最大化」之間找到了最佳結合點，再次顯示出厚積薄發的技術創新實力。

除了提升自身產品品質外，格蘭仕重視對社會的回報，不但牽手世博會、亞運會，還啟動關愛生命陽光助殘工程。強調產品走綠色低碳化創新之路的同時，關注社會公益，讓格蘭仕在百年企業的追求道路上越走越快。

在未來 5年，格蘭仕空調將闖入 國內三甲 ，
未來十年 格蘭仕的戰略目標是：打造一個 及微波爐之後的又一個世界第一
格蘭仕的空調冰箱製冷業是站在巨人的肩上去取精，去偽存真，高速發展。格蘭仕要麼不做，要做就做最好。日本三菱電機是目前世界公認的空調業的「珠峰」，格蘭仕空調目前唯一的不足是品牌不如日本三菱電機，所以價格要便宜許多，但格蘭仕堅信「珠峰」永遠屬於中國人的，格蘭仕正以強勁的發展態勢勇攀「珠峰」，征服「珠峰」。