A. 江西出的暴雪啤酒好不好喝啊
比那些有名的啤酒都好喝，味道純多了，還有麥芽的香味
暴雪啤酒是湖南生產的，只是企業在江西而已
B. 近期紐約發生暴風雪的原因，造成影響以及解決措施
強暴風雪"喬納斯"席捲美國東北部，美國11個州宣布進入緊急狀態，部分地區的暴雪積雪厚度超過1米。
本次席捲美國東北部的暴風雪已經過去，目前已造成至少25人死亡，上萬航班被取消。這場名為"喬納斯"的風雪，自周五中午開始一直持續到周六午夜，給紐約中央公園帶來了約68厘米深的降雪，成為紐約歷史上第二高的記錄。而華盛頓的部分地區積雪深達90厘米，也在歷史排名的前五州。據美聯社報道目前暴雪造成25人死亡，大多數是因為雪中路滑引起的交通事故，鏟雪時發生意外以及暴雪帶來的低溫。美國東北部11個州以及首都華盛頓特區陸續宣布緊急狀態。鏟雪車在街道上來回工作，警車救護車等應急車輛則隨時待命。紐約更是在大雪來臨時發出了禁行令，不允許居民在城市中走動。百老匯演出或各類的體育賽事都被取消或延遲舉行。暴雪來臨後，美國東北部地區的航班基本已全面取消。在取消了周六5100多班次和周日的3300班次後，這次暴雪總共導致11000架航班被取消。華盛頓地區的市內交通在周日仍沒有恢復，華盛頓紀念碑和林肯紀念堂等著名的旅遊景點都被積雪封閉，而該地區的公立學校周一還將繼續關閉。
美國國家氣象局說，截至當晚，紐約的降雪量達到68.1厘米，是紐約歷史上第二大暴雪。受此惡劣天氣影響的人數達到8500萬人。紐約和巴爾的摩市政府下令，除應急搶險車輛外的一切車輛均不得上路行駛。紐約、費城和華盛頓等城市宣布暫停部分公共交通工具，封鎖所有的隧道和橋梁。
本周末共有大約7000架航班被取消。不少美國媒體用「百年一遇」、「一生一次」來形容這場暴雪的嚴重程度。氣候專家評論，這場暴風雪的級別「可以入選歷史十大」。
那麼此次暴雪具體給美國當地的民眾們造成了什麼樣的影響呢？據了解，這次「喬納斯」來襲，美國民眾提前一周就收到了相關的預警提醒，警方也提前發布了應對的提示，包括做好了除雪撒鹽的准備工作，普通民眾也都做好了心理准備，都早早去超市囤貨。
在紐約工作的華人吳女士介紹，華埠這邊蔬菜的價格基本翻番，在紐約周六當天12點之後地面上的公交基本上停運，下午兩點半的時候政府推送手機簡訊說兩點半之後地面的私家車也不能運行，四點之後露天的地鐵都停運。市區的主幹道上的雪基本上清理干凈了，但是一些支路部分基本上還是原始狀態，積雪達到了半身高。
因為惡劣的天氣原因，百老匯劇院的多場演出被迫取消，拿著門票前來的觀眾只能失望而歸。面對突如其來的大雪，還有一些當地民眾顯得很興奮。「我覺得太棒了，我喜歡烈性啤酒、熱咖啡、蘋果酒、大雪。」「我愛這一切，這太棒了。」「被白雪覆蓋上以後這一切看上去很美。」民眾感嘆。
有人歡喜有人憂，出差途中的苗先生就上演了美國版人在囧途。「本來我是在其他城市出差，要去紐約轉機回中國，本來是想搭巴士，但是受暴風雪的影響巴士被取消了，然後我就改成了火車，火車開到了三分之二的地方就停了不能再開了，然後我又在車站等了很久，找到當地黑車司機把我帶到了旅館，本來說的是今天起飛的航班也因此被取消了，往後推遲了一天，我得比原定計劃晚一天才能回去。我其實是這個周中就在美國出差，准備這個周末回去，很不巧就趕上暴風雪，挺倒霉。」
C. 高分求助關於鐵桶理論的心得理論或小論文。
「鐵桶理論」
●徐肇宴一隻木桶無論其有多高多粗多大，只要其桶壁上有一塊木板高度不夠分寸，這水桶的容量就由這塊高度不夠的木板決定了。對此，有人稱之為「木桶理論」 。一隻鐵桶，無論其桶壁多厚多堅，只要在桶底有個米粒大的小眼兒，如果不加修補，這鐵桶也就成了一個廢物。對此現象，不妨稱為「鐵桶理論」。桶為水而做，水因桶而立。有眼兒則水將流失。這是勿庸置疑的。由此，我想到了別處。一些單位一些部門絞盡腦汁定製度立規矩，會議不知開了多少，稿紙不知用了多少，領導不知講了多少。看起來這規定那章程，嚴密又庄嚴，肅穆又鄭重，滴水不漏恰似鐵桶！只可惜，在看不見的底部卻也有個小「眼兒」，於是庄嚴成了兒戲，鄭重變為隨便，制度貼在牆上卻如廢紙。當年諸葛亮勵精圖治，以圖中原，可惜千慮一失，就是街亭那個「眼兒」，讓他唱了「空城計」。一招不慎，差點滿盤皆輸。千里之堤，潰於蟻穴情同此理。一處豆腐渣工程幾乎毀了九江城。一粒耗子屎壞了一鍋粥。一失足成千古恨。古人說：「一念之欲不能制，而禍流於滔天」 ，也是講的「鐵桶」上不能有「眼兒」。「鐵桶」上的「眼兒」，有的是鑄造時工藝有疏，埋下了隱患；有的是人為斧鑿，打鑽所致。從實際生活中可知，那些打「眼」鑽「洞」的鼠竊狗偷之徒，往往因毀「鐵桶」而自毀。馬謖害了蜀軍蜀國，豈不也害了自己？成克傑、胡長清倆高官全鑽出了「鐵桶」之外，豈不是連身家性命也丟了嗎？還是老百姓說得好，「天網恢恢，疏而不漏」。桶有小眼兒是桶的不幸，但是小眼兒的生成與存在的原因卻很復雜。有材料的問題，有製作工藝、製作質量問題，但歸根結底都是人的問題：水平、能力、方法等。對於馬謖的毛病，諸葛亮倒是想到了，卻心存僥幸。可見，對馬謖這種材料，你硬用之於做「桶」，那就非弄出個「眼兒」來不可。
有效時間管理技巧―――鐵桶理論
張繼平
理論來自於實踐，讓我們先從實踐――演示開始吧！
材料准備：
鐵桶一隻，石塊、碎石、細沙、水各一桶。
演示目標：如何將石塊、碎石、細沙、水同時裝在一隻鐵桶里?
演示過程：
一、首先，將水裝滿鐵桶，結果我們發現，其他的三種的任何一種都無法裝進去了。
二、首先，將細沙裝滿鐵桶，結果我們發現，除了水，石塊和碎石無法裝進去。
三、首先，將碎石裝滿鐵桶，然後緩緩地將細沙倒在碎石的表面，並慢慢地搖晃鐵桶，大約半分鍾後，鐵桶表面就看不到細沙了，然後，慢慢地把水往鐵桶里倒，最後，水也完全倒完了。
四、首先，將石塊裝入鐵桶，然後，緩緩地將碎石倒在石塊表面，並慢慢地搖晃鐵桶，不一會兒，碎石就完全裝進了鐵桶，依同樣辦法，可以將細沙完全裝入鐵桶，最後，可以將水也完全裝入鐵桶。
理論闡釋：
1、 這只鐵桶的最大的容量，象徵著在一段時間內，一個人的最大工作量，碎石象徵著重要又緊急的事務，石塊象徵著重要、但不緊急的事務，細沙象徵著緊急、但不重要的事務，水象徵著既不重要也不緊急的事務。分類表如下：
緊急
不緊急
重
要
A（碎石型的事務）
l 危機
l 急迫的問題
l 有期限壓力的計劃
B（石塊型的事務）
l 制度、計劃與規劃
l 發掘新機會
l 建立夥伴關系
l 防患於未然
不
重
要
C（細沙型的事務）
l 不速之客的接待
l 某些信件、文件、電話的處理
l 某些會議的出席
l 某些必要而不重要的會議、活動
D（水型的事務）
l 一些可做可不做的雜事
l 一些不必要的應酬
l 有趣的活動
2、 這個實驗告訴我們：如果鐵桶里早已裝滿了碎石、沙子、和水，那麼你就再也沒有機會把石塊裝進去了。可是如果你首先把石塊裝進去，鐵桶時還會有很多你意想不到的空間來裝剩下的東西。因此，有效率的時間管理需要你分清楚什麼是石塊？什麼是碎石、沙子和水？並且總是把石塊放在第一位。
3、 整天忙於處理碎石型事務的人，時刻有壓力感，總是在處理危機、收拾殘局，因此顯得心力交瘁。偏重於沙子一類事務的人，通常缺乏自製力、短期行為嚴重，喜歡巧言令色，人際關系浮泛。偏重於水一類事務的人，可謂全無責任感，恐怕連自己如何維生都困難。
4、 只有偏重於石塊一類事務的人，才是真正有效率的人，他善於審時度勢，能夠抓住問題的關鍵，急所當急，當機立斷並防患於未然。盡管有時也會有燃眉之急，卻能設法降到最低。因此，這類人顯得有遠見、有理想、守紀律。自製力強，生活平衡有規律，而且能成大事。
5、 問：會不會因為偏重石塊而耽誤了碎石了呢？因為碎石畢竟來得緊急呀！
答：碎石本身是由石塊破碎而成的。偏重於石塊一類事務的人他的碎石會很少。偏重於碎石一類事務的人，他的碎石會源源不斷。
經濟危機VS鐵桶理論
2008，冷熱兩重天
2008，中國農資企業如夢一般，如戲一樣，「過山車」般的情境讓農資企業從大喜到大悲。上半年的價格飛漲，達到自1995年以來13年內最高漲幅；而到了下半年，市場行情驟然突變，價格扶搖直下，行業巨幅振盪。
以尿素為例，2008年是歷史上波動幅度最大的一年，超過了40%，而正常情況波動幅度在20%左右。上半年價格一路上漲，到7月份時許多尿素企業的出廠價都達到了2500元（噸價，下同），高的超過了2600元，市場批發價高的接近了3000元大關，均創出歷史新高，且市場非常火爆。然而自8月份後，尿素價格一路下跌，到年底時，尿素出廠價多為1560—1700元，市場批發價大多為1650—1800元，下跌幅度普遍在800元以上，市場需求明顯降溫，且顯得相當的冷清。
對比上下兩個半年，真可謂是：冷熱兩重天。
2009，夢魘狂襲
2000年到2006年，由於美國房地產市場發展呈繁榮勢頭，加上利率水平較低，因此次貸市場發展迅速。但是，隨著美國房地產市場的降溫，加上短期利率的大幅提高，次貸抵押的還款利率也大幅升高，購房者的還款壓力大大加重。同時，住房市場的持續降溫也使購房者出售住房或者通過抵押住房再融資變得困難。這種局面直接導致大批次級抵押貸款的借款人不能按期償還貸款，進而引發「次貸危機」。進而在蝴蝶效應的帶動下，2008年年底，終於引發了全球金融市場的風暴，進而演變為全球性經濟危機。
這場全球性「金融海嘯」無可避免的讓中國農資企業陷入更大的慌恐之中，從行業巨頭到無名小卒都紛紛喊起了「過冬」口號。農戶需求銳減，經銷商持幣觀望，倉庫庫存難以消化，廠家資金難以回攏，新一輪的「啤酒游戲」在農資行業愈演愈烈，農資企業何去何從？
新年伊始，本應萬象更新，然而對農資企業來講卻如夢魘狂襲。
鐵桶理論——宋玉鋒為農資企業「禦寒抗冬」支招
面對80年以來歷史上最為嚴重的一次經濟危機，農資企業何去何從？如何「禦寒抗冬」？是「激進」還是「收縮」？是「積極應對」還是「坐以待斃」？
宋玉鋒認為：眼下的經濟危機雖然來勢兇猛，但對企業來講也並不是束手無策，關鍵是我們要找到經濟危機下正確的應對策略，找到市場突破的合適突破方法。總結多年經驗，針對時下局勢，結合市場特點，希望本人精心總結的「鐵桶理論」能成為農資企業應對經濟危機的金尊至寶。
何謂「鐵桶理論」？
所謂「鐵桶理論」，其指導思想是：在經濟危機環境下，企業收縮品牌投入，縮減開支，開源節流，精心打造營銷渠道，通過渠道發力，依靠鐵桶一般的營銷渠道，在市場上贏取主動，在經濟危機時期開創全新局面，並贏得主動和效益。用一句話來說就是：安安靜靜做渠道，靜下心來做市場。
所謂「鐵桶理論」，其工作內容是：細分准確化，賣點差異化，營銷標准化，終端生動化和促銷未來化。
在剛剛結束的永利復合肥2009年度產品推介會上，一位來自福建的經銷商朋友參加完會議後激動的對廠家的人說，「你們的操作方案太好了，策劃公司也很有水平，我有信心把我的市場做好，第一年就做到市場排名第一」，我們握著他的手笑了笑，說了聲「好」，他趕緊又不失時機的補充道「說白了，在我的店子里，我想讓哪個牌子賣好，哪個就可以賣好，關鍵看我想不想賣」。
這就是農資行業今天依然存在的不變真理：只要渠道和終端的意願強烈，你的產品暢銷是必然的！數據顯示，在全國主要化肥需求大省，廣東、福建、山東、河南、浙江等，農戶購肥85%以上的人聽從賣化肥人的意見和推介。
因此，從現在開始，請關注你的渠道建設，關注你的經銷商成長，關注你的終端門店的需求，你可以沒有太多錢做廣告，可以沒有太多的錢印刷精美的宣傳品甚至設置贈品，但是，目前的市場階段這些都不重要，重要的是把你的網路打造的鐵桶一般，把你的經銷商團隊培訓成和員工一樣忠誠，把終端門店的小老闆當自己的朋友看待，這樣一來，你想不賺錢都難！
經濟危機，對大家來說，也許是危機，但對你，也許正是機會。
「鐵桶理論」五塊板
眾人皆知的「木桶理論」也即「木桶定律」，其核心內容為：一隻木桶盛水的多少,並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。
而我們的鐵桶理論，就是要打造長短一樣，強度一樣的五塊渠道桶板，從而形成銅牆鐵壁一般堅固的市場鐵桶，通過渠道發力，在企業不做大的廣告宣傳、促銷投入的情況下，實現成功營銷，並克服眼前困境。
1、細分准確化
越是在經濟危機時期，越是要進行精準營銷，找對營銷方向，爭取不浪費一點營銷成本和資源。農資市場營銷走細分化是必然趨勢，那何不趁此機會進行精耕細作呢？
在經濟危機時代，企業更要深度挖掘和找准自己的資源優勢，找到自己的利基市場，找准方向，然後進行目標市場細分，確定一、二、三級市場，確定開發次序和投入力度輕重原則，在目標市場內，結合當地市場情況，找到重點目標用戶，進行重點開發，以建立自己的強勢革命根據地，實施區域為王戰略。值得注意的是，堅持大客戶開發之路應該是農資企業不能放棄和忽視的基本原則。
2、賣點差異化
產品同質化時代靠什麼銷售產品？經濟危機時期靠什麼贏取市場份額和主動？答案就是：USP，即獨特的銷售主張。
一個產品，沒有獨特的銷售主張，產品差異化核心賣點不明顯，就象一個人沒有思想，沒有個性，人雲亦雲，自然就得不到市場的青睞和終端用戶的認可。尤其是在當今時勢下，更需要一個能撕開市場裂口的賣點來為銷售服務，而不是靠大量廣告和促銷來刺激驅動市場銷售。如我們為永利復合肥的「活土疏型」功能定位，一經推出，就受到了廣大經銷商的認可和追捧。
3、營銷標准化
農資營銷，不能坐商，也不能走商，而是要實實在在的沉下去做商、組商（組織經銷商），並且要實行標准化管理，這樣才可以提高效率，降低成本。
標准化營銷管理的內容包括：「一張圖」、「一條線」、「兩張表」和「四定原則」。
「一張圖」就是「終端網點地圖」根據終端性質和位置，在圖中畫出具體位置以及編號。圖例：略。
「一條線」，就是根據終端分布圖，根據線路最優原則，設計業務代表工作區域和工作路線，防止將時間浪費在終端維護的路途當中。在分布圖中明確畫出該線路的終端順序，拜訪頻率。
「兩張表」，就是「終端檔案表」和「終端維護情況記錄表」，通過這兩張表的填寫，明確規定了業務人員的工作內容，包含了銷售工作希望獲得的所有有效信息。具體圖例：略。
「四定原則」，即固定的業務員按照固定的路線、固定的時間、固定的網點依規劃開展終端拜訪和維護工作。
4、終端生動化
據統計，生動化的終端陳列可以直接拉動銷售提升72.35%。
生動化的定義：讓產品更生動地展示於消費者面前，使之容易的被消費者識別，吸引消費者的注意，從而獲得更多的被購買機會。
為什麼要生動化：當前市場競爭愈演愈烈，通過建立生動化標准，不但可以提升公司品牌形象，還可以讓消費者在眾多競品中看到整潔、有序的陳列風格，形成很強的視覺沖擊力，更容易形成記憶和引起消費者的沖動性購買。
終端生動化內容：農資產品終端生動化陳列的內容包括門頭、產品擺放方式及擺放位置、橫幅懸掛位置及要求、榮譽證書擺放、肥料樣品、宣傳資料、易拉寶擺放、噴繪畫布懸掛等。
5、促銷未來化
促銷不搞不行，搞了光贈品又是一筆非常大的費用和開支，尤其是在經濟危機時代，現金為王時期，一大筆白花花的銀子對企業來講可是非常重要的。那麼，有沒有辦法解決這個矛盾呢？
答：有。
那就是把促銷搞在現在，把兌現放在未來，通過時間差來巧妙的解決問題焦點。
促銷主題：賣***肥，中神秘大獎
獎勵內容：凡中此獎者，可終身免費由***廠家提供的***肥料，無限量使用。
獎勵方式：凡中獎者每年在用肥前，把所需要數量、品種報給公司，公司在用肥前送至用戶家中，並指導其使用。
實施細則：略。
此促銷活動方案設計的好處是：一、把促銷的獎勵獎品兌現時間推遲至以後，並逐年分攤，避免了在經濟危機時期要兌現獎品而付出的一大筆費用；二、中獎者可終生免費用肥，具有極大的誘惑和吸引力，能達到促銷目的和效果；三、中獎用戶亦可作為示範田用戶，能主動配合相關宣傳和推廣工作；四、推陳出新，走出傳統促銷套路，容易造勢和吸引大面積參與。
結束語
2008，一段不堪回首的往事，走出暴風雪的人們剛剛抖落滿身的風霜，卻又傳來汶川那驚天動地的噩耗，茫茫蒼天哭泣，沉沉大地哀鳴，苦難原來就在我們身邊，它是那樣的遙遠又是那樣的近在咫尺。
2008，一段難以忘懷的激動，百年期盼的奧運夢想在火熱的季節被實現，神七也載著國人的期望，一飛沖天。從昆侖之巔，到東海之濱，多少悲歡離合，都在這一刻煙消雲散。
2008，一段奮力拚搏的序曲，9月14日，美國第四大銀行雷曼兄弟的轟然倒塌，向全世界宣告，一場金融海嘯已經無情地向人們襲來。
年，一頭值得期待的耕牛，還在默默的工作，用勤勞、智慧拉起錚亮的犁鏵，在廣褒的大地勞作，把一個個希望播撒，希冀與更多的夥伴共譜新篇。
歲末年初，我們無法不感懷過去的一年，我們也無法不正視這充滿機遇與挑戰的新的一年，這也正是我寫下此篇文字的真實想法，希望能把好的東西與更多的人一起分享，也希望能帶給更多的人以啟迪與共鳴。
D. 如何做好啤酒代理商
啤酒代理和一般的酒水代理大致是一樣的。當你選定一個啤酒品牌以後，如果當地沒有這款啤酒的代理商，你就可以跟廠家聯系申請代理了。 記住啤酒代理不是說一定要選擇有名氣的品牌才代理，一個再成功的啤酒品牌代理也需要經歷兩個階段：1.選擇合適的啤酒品牌的階段；2.啤酒品牌進入，市場運作的階段。對一個啤酒代理商來說，第一階段是非常重要的，很多啤酒代理商不知道該怎麼選擇何去何從，別人的意見也是多種多樣，但是自己一定要有譜，一定要根據自己當地人們的喜好和經濟消費情況選擇。第二階段難而且也很重要，但是目標已經選定，只要想著目標想著怎麼去運作。選擇大於努力絕對有道理，選好了就是事半功倍，選不好就是事倍功半。 對於資金不是很多缺乏銷售網路的代理商，個人認為那些發展中的啤酒品牌無疑是最佳的選擇。因為這時候的企業一般來說支持力度都比較大，是謀求共同發展，而已經很成熟的啤酒品牌一般都是尋找有能力的代理商，做的不好會取消代理資格。 選定啤酒品牌以後，聯系廠家，這里特別提醒：選擇廠家一定要問廠家業務支持的品牌情況，最好是廠家有業務員在跑市場。此外，對於廠家的售後服務要看準，因為現在的經濟市場售後是尤其重要的。與廠家合作以後開始招人、配車，鋪市。
E. 暴雪啤酒在哪個電視台有廣告
越南衛視
F. 生意是怎樣煉成的
生意是怎樣煉成的
傳奇故事的開頭，往往細微、草莽而艱辛。
1989年北京的冬天寒風如刀，沉重的層板壓得17歲的鄧申偉直喘粗氣，呼出的氣體在寒冷的空氣中立即變成了一段白霧。他很想念離別了半年的家鄉，四川自貢富順縣城周邊的一個小山村。
鄧申偉背井離鄉的上世紀八十年代末，國內第一股創業潮，正帶動了第一股打工潮。經濟相對落後的四川是勞務輸出大省。數以萬計的四川打工仔如遷徙的候鳥一般，成群結隊地奔赴「北上廣」地區打工。17歲的鄧申偉只是其中弱小的一隻。
和叔叔一起在北京市昌平區物資局當搬運工的他，每天上午9點搭著小貨車趕往火車站，將層板一塊一塊地從火車皮上抬到小貨車上，運回倉庫後再一塊一塊地抬下來，扛到庫房裡堆疊整齊。一塊大層板十幾公斤重，一個人只能弓著背佝著腰再用雙手反鉤住才能背得動。每天，鄧申偉和叔叔每人要背500張層板，每張工錢6分一天賺30元，但卻要一直忙到次日凌晨三點，最後累得整個人都散架了，連上廁所都蹲不下去。
那些苦悶的夜晚，居無定所的叔侄倆躺在堆疊而起的層板上，倉庫里彌漫著刺鼻的甲醛味。年輕的鄧申偉總是眉頭緊鎖地望著天花板，腦海里反復激盪著一個問題：我的未來究竟在哪裡?
機會不期而至。由於幹活賣力，鄧申偉深得物資局木材公司尹書記的賞識。1993年，尹書記讓鄧申偉承包了一輛東風貨車，主要承接木材公司的生意，從東北拉木料到北京。一年下來，鄧申偉掙了20多萬元。
24歲，有了20多萬元的現金，鄧申偉一下子就飄了起來。聽說四川老家有不少老闆給五糧液供貨、賣飼料發了財，他決定不再當貨車司機，回老家收高粱倒賣給五糧液。為了綳足衣錦還鄉的派頭，他一口氣買了一輛4萬多元的北京吉普，一部1萬多元的大哥大，還加一部傳呼機掛在腰上。好笑的是，傳呼機兩三天沒人呼，他就自己打電話呼自己，「這玩意兒還真能響!」
鄧申偉神氣十足地回到老家收高粱，誰知由於缺乏經營經驗，忽略了農民賒賬問題，他的資金鏈很快就斷掉了，把車賣了都補不了窟窿。一夜回到解放前，他欲哭無淚。
一切只能從頭開始。鄧申偉不得不來到富順縣城打工。最艱難的時候，他幫人開修路用的翻斗車，一周回不了家，累得只有趁堵車的時候睡覺。他的妻子則在車站擺個煙攤養家糊口。
終於，靠著自己的積蓄和親朋好友的支持，夫婦二人分別做起了計程車和皮具店的生意。兩三年後，夫婦兩人又有了三四十萬元的積攢。而這個開在偏僻小城的皮具店，則為鄧申偉後來的人生埋下了伏筆。
沒有什麼能夠阻擋一顆永不安分的心，即使曾經的失敗，即使富足的生活。
1998年，鄧申偉決定再賭一把，投資50萬元開一家火鍋店。辛苦多年家境才好轉過來，現在突然要開從未涉足過的火鍋店，親朋好友們都覺得，他一定是瘋了。
鄧申偉並沒有頭腦發熱，經驗教訓使他變得越來越理性。前期，他花了大量的時間和精力，選擇店址搞好裝修，請來了重慶的火鍋師傅，取名為「重慶鮮鱔魚火鍋城」。開業之前，他絞盡腦汁思考如何一炮而紅。看到街對面
正在練舞的老年秧歌隊，他一下子來了靈感，請他們連續3天敲鑼打鼓從東門走到西門，報酬是免費的火鍋。
與此同時，他機靈地找到剛剛進入富順急於打開市場的華潤藍劍啤酒，以只賣他們的啤酒為條件，換來了開業前3天每天免費供應200件的優惠，足以支持「開業3天酒水免費」的酬賓活動。 這些營銷策略雖然如今已是屢見不鮮，但在當時仍是讓小城的人們眼前一亮，迅速使火鍋店在當地躥紅，40張桌子每晚幾乎要翻4次台。僅3個月，他的火鍋店就賺了50萬元。
第二年，在雲南朋友的鼓動下，鄧申偉將餐飲生意做到了昆明，同樣大獲成功。在經歷了最原始的生意洗禮後，鄧申偉終於敲到了現代商業文明的大門。
那一瞬的靈感
英國著名文學家斯威夫特說：如果某人能使只長一棵草的地方長出兩棵草，那麼他就有理由成為比沉思默想的哲學家更有用的人。年輕的鄧申偉確實具備這樣的潛質，姑且將其稱之為一種折騰的本領。
2002年秋天的昆明天氣怡人。正把餐飲生意做得如火如荼的鄧申偉，卻收到了一個壞消息：自己的弟弟在昆明開了三家某皮具品牌的加盟店，生意還不錯的時候，這個皮具品牌總部資金鏈出了問題，通知不再向加盟店供貨。弟弟一時六神無主，找到了鄧申偉。
鄧申偉無法袖手旁觀了。多年來摸爬滾打得來的商業經驗，又使他開始冷靜分析起來：
餐飲業的供應鏈難以管理，不容易發展壯大，且當時的小天鵝、蘇大姐、德庄和譚魚頭等川渝品牌業已形成氣候，市場相對飽和。而當時的皮具市場，高端是LV、古馳等奢侈品牌，中端基本被舶來品占據，而低端則充斥著大量的雜牌皮具，沒有一家中國人自己的皮具品牌。這其中就有巨大的市場空間。
猶如叢林里的獵豹找准了獵物，鄧申偉毫不猶豫地將餐飲生意交託給朋友打理，轉身進軍皮具生意。可是，怎樣才能先讓弟弟的店起死回生呢?
首先是解決貨源問題，鄧申偉從廣州請來幾個做皮具的老匠人，開了一個皮具小廠房，為昆明的三家門店供貨，針對雲南當地少數民族人群多的情況，主打具有原始民族風格的女包產品，單品均價定為150~300元。
緊接著，為了在眾多看似洋味十足實為雜牌的同行中鶴立雞群，鄧申偉決定啟用具有中國風特色的品牌。一瞬間的靈感，「紅谷」二字躍然紙上。「簡單好記又有民族風情，讓人聯想到山谷中朝陽初升的意境。」
與此同時，他將店面裝修統一改為返璞歸真的民族風格，甚至把「紅谷」兩字刻在原木板上當招牌。這樣一來，紅谷的店面在昆明青年路林立的商鋪中顯得別具一格，很容易脫穎而出。
市場逐漸驗證了鄧申偉的分析，帶有民族風的紅谷逐漸被消費者接受。一個店每天能賣十幾個包包，營收3000多塊，一個月下來營收達到八九萬元。原本還有些忐忑的鄧申偉一下子興奮了起來，「路子找對了，就要快馬加鞭!」
為了實現連鎖發展，他連夜趕制了十幾本用於招商的小冊子，上面印著像模像樣的宣傳語「來自異域風情，點綴自我風采」以及招商電話。抱著試試看的心理，他將小冊子放在店鋪里守株待兔。沒想到雖然小冊子錯別字不少，但第二天就帶來一個來自雲南省文山市的咨詢電話。
打電話的人名叫張洋，當年22歲的他從老家文山來到昆明，尋思著找點什麼生意到老家去做。走到商鋪聚集的青年路，他一下子就被紅谷裝修別致的店鋪吸引住了，進而走進店裡考察，順手拿了一本招商小冊子。
回到文山後，張洋思忖了一番：紅谷這種女包專賣店，在文山當地還是一片空白。另外，其具有民族風情的設計和返璞歸真的店鋪裝修，在少數民族聚集的文山，很可能會大受歡迎。於是，他撥通了小冊子上的電話。
接到電話的鄧申偉激動不已，他連忙告訴張洋，自己連夜趕來。當天下午一開完會，他廁所都來不及上，便直奔車站，連夜坐了12個小時的車，一泡尿竟然從昆明憋到文山。
鄧申偉積極熱情的態度讓張洋暗暗吃驚。此前，他也聯系過不少加盟品牌，但得到的反應，不是要填繁瑣的登記表格，就是要等冗長的審批流程，像鄧這樣連夜趕來的，還是頭一個。
兩人一碰面，張洋還沒來得及盡地主之誼招待一番，鄧；鄧申偉給張洋算了一筆賬，考量這些店址的人流量、購；「這人靠譜!」張洋被鄧的真誠打動了；在初期的市場拓展戰場上，鄧申偉幾乎都是這樣沖到前；2003年，紅谷加盟店達到40多家，涉足雲南、貴；活著就有希望；紅谷做大了，而鄧申偉卻總覺得心裡不踏實，但又說不；2004年，鄧申偉的老鄉、四川人刀郎紅遍了中國；這一年，鄧申
兩人一碰面，張洋還沒來得及盡地主之誼招待一番，鄧申偉便拉著他直奔當地的商業街看店。文山市就橫豎兩條商業街，鄧申偉帶著張洋一行人從早上八點，逛到下午四點，中午累了就在張洋家裡的地板上鋪張涼席打個盹，最終圈定了兩三個鋪面。
鄧申偉給張洋算了一筆賬，考量這些店址的人流量、購買率、租金和人工等因素，一個月應該能掙到1萬多元。照理來說，為了吸引加盟商，廠商應該把盈利前景描述得比實際更好一些，但鄧申偉的這筆賬保守到甚至低於張洋的測算結果。
「這人靠譜!」張洋被鄧的真誠打動了。一旁的親戚私下提醒張洋：「看他那小眼睛轉個不停，當心是騙子。」張洋擺了擺手：「怎麼可能，哪有騙子這么勤快的?」後來，他不但在文山開了4家店，還因業績突出被鄧申偉請到公司來助一臂之力。
在初期的市場拓展戰場上，鄧申偉幾乎都是這樣沖到前線，親自上陣。除了在選址、營銷上給加盟商提建議，他甚至還幫助加盟商一起裝修，細致到親自動手刻招牌上的字。這種認真責任的態度感染了很多加盟商和跟隨者。
2003年，紅谷加盟店達到40多家，涉足雲南、貴州和山東三省，同時設立了昆明海興工廠，從生產端支撐起渠道擴張。這一年紅谷年銷售額達到了1000多萬元，一切似乎順風順水。
活著就有希望
紅谷做大了，而鄧申偉卻總覺得心裡不踏實，但又說不清為什麼。那段時間，他常常夢見一雙巨大的手從背後撲過來，半夜醒來一身冷汗。
2004年，鄧申偉的老鄉、四川人刀郎紅遍了中國。《2002年第一場雪》和《沖動的懲罰》連七八歲的小孩都會哼上兩句。鄧申偉很喜歡刀郎的這兩首歌，覺得這是一種情緒與壓力的宣洩。可是，對於紅谷來說，第一場暴風雪確實來得晚了一些，但隨之而來的懲罰卻險些致命。
這一年，鄧申偉把總部和工廠都搬到了廣州永興，利用當地的皮具產業集群優勢，擴大了生產規模。在渠道上，紅谷開始啟用走時尚明快路線的第二代店鋪裝修方案，並向湖南、河北等地擴張，店鋪數量達到了400多家。
然而，風暴往往發軔於被忽視的地方。供應鏈管理成了紅谷木桶那塊漏水的短板。2005年，鄧申偉猛然發現，紅谷的庫存積壓竟然達到了七八千萬元之多!資金鏈斷裂的聲音幾乎在耳邊響起，更嚴重的是，擴張帶來的一系列問題被引發了出來。
比如：很多加盟投資者，一直在疲於奔命地開店，前一個店的盈利用於開下一個店，始終見不到回報;門店銷售崗位從業人員素質不高、流動性大，無法形成具有凝聚力的團隊;增長主要依靠多開店，而單店盈利能力無法進一步提高。
所有的壓力都向著鄧申偉襲來，他深知，面前只有兩條路：要麼土崩瓦解，要麼活下來就有希望。可是，問題究竟出在哪裡呢?
仔細梳理供應鏈後，鄧申偉不由得倒吸一口冷氣，紅谷的供應鏈早已亂作一團!
原來，初創以來，紅谷一直採取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶占市場。
但是，紅谷總部的管理團隊遠離一線，並沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在後面加個零。
當時，紅谷的供應鏈信息溝通極為不暢，人工統計數據的方式也很落後。一方面市場需求變化很快，另一方面工廠生產又需要較長的周期，這樣一來，銷售預估和生產排單幾乎是一團亂麻。
到2005年底，嚴重的庫存積壓造成的資金佔用，使得紅谷已經沒有錢給員工發工資了!萬般無奈之下，鄧申偉不得不向雲南一個做餐飲生意的朋友借來幾十萬元渡過難關——再往前一步，即是萬丈深淵。
痛定思痛的鄧申偉立即組織人手，統計積壓貨品和已下訂單未發貨的數量，對已下訂單未生產的貨品進行控制，然後在終端推行捆綁銷售的促銷政策，比如買一個女包送一條皮帶，或者送一個錢夾，推動了正品的銷售，使毛利率下降，凈利率提升。
緊接著，他將「鋪貨制」改為「訂貨制」，變原先的「生產驅動型」為「市場驅動型」。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發布今年秋的新品，今年秋季發布明年春季的新品，按照這樣一個周期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。
這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更准確地掌控生產與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。
接下來，他在公司內部組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和後端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，他斥資
200萬元請來專業IT團隊，為紅谷量身打造了一套先進的ERP系統，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統，讓總部實時掌握一線銷售信息。
在具體實踐中，他總結出了一套「定、銷、存、補、平、調、促、清、退」商品流管理九字真經，各環節都有市場實時數據作為參考，還開通機動車間縮短暢銷款補單周期，決策和生產效率得到極大提高。
兩年裡，通過一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現代化、信息化標准建設的廣州江高工廠建成投產，700多家店鋪帶來了3個億的年銷售額。
終端即王道
商海浮沉20多年，鄧申偉算是明白了一個道理：做企業永遠是一個聚沙成塔的緩慢過程，你可以用速度建起空中樓閣，但缺了的磚瓦，終究是要補回來的。
一直以來，紅谷採取的是「規模至上」的國美式擴張模式。三四年來瘋狂開店帶來的奔波，加上滾動投入不見回報的壓抑，漸漸使得整個紅谷團隊處於一種疲於奔命、精神緊綳的絕望狀態。為了開店，鄧申偉曾在兩天之內輾轉南京、合肥、蚌埠、濟南和青島五市。他麾下的各路諸侯更是有過之而無不及。
在這樣的狀況下，鄧申偉開始著手提升各分公司和單店盈利能力，提出了「思想統一、執行統一、形象統一、服務統一」的終端四統一原則，開始了長達兩年的整訓。
首先是要統一思想，穩定軍心。
在紅谷內部，處於市場一線的銷售員，年齡大多在20歲左右，且文化素質不高，缺乏社會經驗。以往在面對顧客時，他們缺乏必要的銷售技巧，甚至有時候在態度上也顯得懶懶散散。這直接導致了店鋪的銷售業績無法再上一個台階。
為了改善這樣的局面，鄧申偉開設了紅谷瘋狂團隊訓練營，定期在廣州、昆明和北京三地召集附近區域的紅谷團隊，組織市場培訓。培訓師即是鄧申偉本人。他召集幾個高管，模仿平時喜歡看的陳安之、曾仕強等培訓專家的視頻，結合紅谷當下的問題，花了三天三夜時間，制定了一套對症下葯的培訓計劃。
其最核心的內容是，鄧把員工們分成幾個團隊，這些團隊同時進行模擬實際銷售的演練，在競爭中落於下風的團隊，將在眾人的目光中默默地
自行離場。這樣的模擬演練，不但告訴員工們市場競爭的殘酷，還灌輸了團隊精神的重要性。
「北京那場訓練營結束時，我們現場兩百多人抱頭痛哭，哭完了又奔赴各自的戰場。」鄧申偉煞費苦心組建的瘋狂訓練營，對於紅谷的銷售團隊無異於一場洗禮。
其次是提升營銷技巧。
鄧申偉趁熱打鐵，推出紅谷銷售的「黃金三語」，即接待顧客時必須要說的三句話：第一句「中國人自己的皮具品牌」，是從品牌的角度讓顧客明白紅谷是什麼;第二句「手工工藝純真皮製作」，是從產品的角度讓顧客感受到紅谷獨特的價值;第三句「全國超1000家連鎖終生免費清洗保養」，是從服務的角度讓顧客放心購買。
在培訓店員們使用「黃金三語」的同時，鄧申偉還將一些區域市場的先進經驗推廣開來。比如免費清洗顧客帶來的任何品牌的皮具產品;比如記住每個顧客的生日，並在生日當天發簡訊祝福，還派送一個小禮物。這些營銷技巧迅速拉近了紅谷與顧客的距離，建立起了兩者之間的消費黏性。
為了提升紅谷終端從業人員的整體素質，鄧申偉斥資千萬邀請國內外著名專家學者成立了紅谷商學院，下設皮具研發系、市場營銷系、財務管理系和供應鏈管理系等七大學科系別，數年來為紅谷體系輸送了數千名精英人才。
與此同時，紅谷總部加強市場督導管理，制訂了天、地、牆、人、貨、光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標准運營手冊，力求千店一面。
通過人才的系統培訓和整齊劃一的終端管理，紅谷終於完成了從批發型企業到品牌運營型企業，從單純輸出貨品到輸出整套終端店鋪運營管理技術的脫胎換骨似的蛻變。
第三是店鋪之間的協同增效。
在2006年以前，所有的經銷商都有一個思維定式：只有完全空白的市場才是機會，有了紅谷店的區域就不敢增加開店數量。很多片區經理在提高業績的時候，總是抱怨市場已經飽和。
鄧申偉可不這么看，他一直認為在各城市的主要商業街是可以同時容納多家紅谷專賣店的。這樣做的好處是，專賣店本身就是品牌的廣告，一條街從街頭走到街尾，總能看到紅谷的店，消費者對紅谷品牌的認知就會得到若干次的強化，從而產生更多實際購買力。他決定親自拿品牌的發源地——麗江，試點。
2006年之前，紅谷在麗江一共投資200萬元開了四家店，一直在盈虧平衡點上打轉，當地的經理總抱怨，麗江市場太小，支撐不了四家店的銷售額。他來到麗江仔細考察，得出了一個驚人的結論：麗江的店鋪數量太少了，還應該多開店!在眾人吃驚的目光中，鄧申偉重新在麗江布局，多開店開大店。
奇跡出現了，隨著一家家新增紅谷店鋪的落地，麗江地區的總業績開始節節攀升。原來，鄧申偉認為，麗江擁有大量的遊客，而人們在旅遊時的消費慾望總是強於平常。紅谷之前的虧損，並不是因為麗江市場不夠大，而是因為自身的品牌影響力不夠，給消費者的沖擊不夠。現在遊客們不管走到哪裡，都能看到紅谷的品牌，紅谷兩字時時刻刻都沖擊著他們的眼球。
鄧申偉還發現，即使到了晚上11點，麗江的街道上依然遊人如織，這時候人們的消費能力甚至更強。他嘗試著將麗江門店的打烊時間，從晚上九點延遲到十一點，員工工作時間相應地從通班制改為倒班制，得到的結果竟然是，延長的這兩個小時的業績達到了以前一整天的水平，這意味著單店效益直接翻了一番!
至今，紅谷在麗江已發展到11家門店，單店最高年銷售額更是達到400多萬元，麗江市場也成為紅谷在全國小城市中最好的市場之一。鄧申偉這種「一街多店協同增效」的戰術，逐漸在紅谷其他市場鋪開，相繼取得了不俗的業績。
信息化的供應鏈系統，加上極具營銷戰鬥力的終端，內外兼修的紅谷駛上了良性發展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產基地投產，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元。
夥伴內生力
單從外形上看，人們很難將貌不驚人的鄧申偉與中國本土皮具第一品牌聯系起來。這個從社會底層一步步爬上來，至今仍以「農民企業家」自
居的四川男人，究竟憑借怎樣一種力量支撐起了紅谷這；從經濟學的角度來考量，企業家是社會資源的整合者，；早在2003年，鄧申偉就提出了「傢夥伴」的企業文；「我們這幫創業者，都在外打工風餐露宿好多年，過著；當年在北京幫助過他的尹書記成為了北京分公司顧問;；接下來的擴張需要更多的人才；孔凡明的同學夏艷做過紅谷的店長，在經營管理上很有；鄧申偉大喜，連忙提出了一個早已備
居的四川男人，究竟憑借怎樣一種力量支撐起了紅谷這個擁有1400多家門店、年銷售10個億的皮具王國?
從經濟學的角度來考量，企業家是社會資源的整合者，而鄧申偉確實善於整合一種極為重要的資源——人。
早在2003年，鄧申偉就提出了「傢夥伴」的企業文化，「家」代表和諧溫馨，「夥伴」代表共創共享。其實，以家文化作為企業文化的中國民企已經屢見不鮮，但是，對於鄧申偉這幫創業者來說，「家」這個字具有更深刻的含義。
「我們這幫創業者，都在外打工風餐露宿好多年，過著顛沛流離的生活，對家的氛圍格外嚮往。而一起打工受累受苦的工友，真就是親如兄弟一般。」鄧申偉身上確實有一種感召力，一些當年的兄弟，成了如今的夥伴。
當年在北京幫助過他的尹書記成為了北京分公司顧問;當年一起在富順開火鍋城的孔凡明，為紅谷開辟了雲南曲靖以及貴州市場;而如今貴州總代理何金虎則是當年鄧在昆明開餐廳時的鄰居??像這樣的故事，在紅谷還有很多。相似的經歷和長年的交情，使這個創業團隊很容易擰成一股繩，紅谷由此得以站穩腳跟。
接下來的擴張需要更多的人才。而怎樣才能聚集更多優秀的夥伴，並把他們的能力發揮到極致呢?鄧申偉設計了一套從內部選拔人才的模式。
孔凡明的同學夏艷做過紅谷的店長，在經營管理上很有能力。2004年，鄧申偉聽到孔的介紹後，立即找到夏艷、隆濤夫婦兩人，問他們想不想創業。兩人回答說，整天窩在家看電視，想創業都想瘋了，但卻苦於沒有足夠的啟動資金。
鄧申偉大喜，連忙提出了一個早已備好的創業計劃：開辟山東市場需要60萬元，夏艷夫婦出資3萬元，公司貸款給他們27萬元，夫婦兩人手裡就有30萬元，然後公司再出資30萬元，與夫婦兩人一起成立山東分公司，各佔50%的股份。
用3萬元撬動一個60萬元的市場，這樣的機會誰會拒絕呢?夫婦兩人押上了家當，遠赴濟南。最終，兩人艱辛的付出換來了紅谷全國排名前三的山東市場，2011年其年銷售額達到了一億多元。
在紅谷內部，凡是經理級別以上的員工，都可以申請這種「四兩撥千斤」的內部創業模式。在這套模式下，創業者與公司劃定區域市場、簽訂業績目標，不但可以領取月工資和年終業績提成獎勵，還可以作為股東獲得相應股權的分紅。
「夥伴」還不僅僅是針對有足夠能力獨當一面的經理級員工。只要在紅谷工作三年以上的員工，都可以參與到加盟開店當中來，根據不同級別還可以享有不同的優惠政策。
員工們通常一次性拿不出這么多錢來開一個店，他們可以內部自由組合，三三兩兩地合夥投資開店，然後選定一個職業經理人來經營，自己則可以一邊在公司上班，一邊按股份收到分紅。在紅谷辦公室里，不少年輕小白領其實都是年收入幾十萬元甚至上百萬元的小老闆。
公司中有優秀的人去做加盟的，加盟商中也有優秀的人來到公司。
2007年，紅谷雲南分公司的業績已經連續增長緩慢，原本強勢的市場反而落在其他區域市場的後面。鄧申偉一連換了兩任分公司總經理，仍不見起色。最終，他想到了文山的加盟商張洋。
年輕有為的張洋開創了不少店鋪營銷招數，比如，「免費清洗任何品牌的皮具」就是從他的文山加盟店流傳開來的。在小小的文山州，張洋的加盟店居然長期保持全國單店業績第一。另外，張洋在雲南加盟商中間人緣特別好，大家都很認可這個小夥子。於是，鄧申偉請他出山，擔任雲南分公司總經理。
結果，張洋不負眾望，他不僅將文山的成功經驗在整個雲南推廣開來，還研究出了不少新的營銷思路，比如親情營銷，在店鋪里放一些玩具，吸引兒童領著媽媽們到店鋪里來;比如反向託管模式：派駐專業團隊為加盟商打理店鋪，提高店鋪的運營效率，讓加盟商輕松做投資人。
三年後，雲南分公司業績翻了十番，銷售額連續三年雄踞紅谷各大分公司之首。2011年，由於雲南市場的出色業績，張洋被鄧申偉請來擔任集團CEO，全面負責紅谷品牌。「張洋來自於市場，管得好市場，又做過加盟商，能夠從分公司和加盟商的角度看問題，加盟商都稱他為娘家人。」
2009年，鄧申偉說服幾個創始股東拿出15%的股份預留為員工股，用「金手銬」穩定住了高層團隊。他說：「這些年來的成績，高層團隊居功至偉，他們有資格分享公司成長的紅利，這也是傢夥伴企業文化的一部分。」
如今，紅谷企業已順利實現了所有權和經營權的兩權分離。以鄧申偉為首的投資者團隊和以張洋為核心的職業經理人團隊，相得益彰。鄧申偉得以從紅谷的具體經營中解放出來，思考更大的世界，在他的胸中，佔地300畝的國際物流商貿城的藍圖日漸清晰，而另一位創始股東牟德彬任紅谷監事會主席，也淡出紅谷管理，如今已成為業界頗有名氣的投資人。除了重大決策，所有的股東不再參與紅穀皮具的日常經營，放手讓80後少帥張洋縱馬馳騁。
2012年是紅谷的第10年。在鄧申偉的戰略規劃里，過去兩個五年的目標，分別是生存與提升，而下一個五年的目標，則是真正的品牌騰飛，
「未來五年後，如果一提到女包，消費者腦海中，能立即聯想到紅谷，那麼我們就成功了。」
2012年春節，鄧申偉一家從廣州開車出發來到長沙，大年三十趕到石家莊過年。初一初二又趕赴北京、天津，初五趕到了南京，初六從南京到南昌，初七返回廣州上班。「走到哪個市場，就在哪裡過年」已經成為鄧家過年的傳統。
莫說青山多障礙，「農民企業家」鄧申偉仍然在一步一個腳印地奮勇前行。紅穀皮匠的傳奇還在繼續??
「為什麼普通礦泉水只賣2元，而依雲牌礦泉水要賣20元?因為依雲有著來自阿爾卑斯山的優質水源。」2003年鄧申偉開始尋思：紅谷的「阿爾卑斯山」在哪裡?
他沿著新疆、青海、西藏、四川一線，一直走到雲南麗江。在這里，他終於找到了一個絕佳的品牌根源。
美麗的麗江束河有著「皮匠之鄉」的美譽。相傳，600年前，束河皮革業的祖先，是大明帝國著名的宮廷御用皮匠。他因為在元宵節上別出心裁地製作了一個靴形大燈籠，被人誣告影射馬皇後的大腳，而被判充軍雲南，最終流落到麗江束河傳藝謀生。束河皮匠傳承著先輩們傳統皮革手工藝的精髓，民間更有束河皮匠「一根錐子闖天下」的傳說。
鄧申偉立即與當地文化資源機構合作，將束河的皮具歷史和紅谷品牌嫁接了起來，確立了「紅谷源自束河」的品牌認知，使紅谷從一群主打返璞歸真的本土品牌中脫穎而出。
G. 暴雪啤酒價格怎麼樣
我覺得暴雪的東西都是經典，比如星際爭霸。