大商集團零售營銷策略

㈠ 論入世後我國大中型零售企業的營銷策略

找了兩個文章你湊合著看能不能用上一點，分就不用了，這個東西看來你只能靠自己了：

就在中國入世槌聲敲響的前幾天，世界零售巨人沃爾瑪從中國東南沿海揮師北上，與北京的合作夥伴簽約，計劃在北京開5家店，與此同時，包括北京物美集團，西單商場等13商家在內的北京商業連鎖集團橫空出世，為的就是打造「航空母艦」結群而御，新一輪競爭山雨欲來。

其實，北京商界的硝煙只是中國商業戰場上的冰山一角，沃爾瑪也只是國際商界大鱷的一員。據統計，從1992年中國零售業對外開放至今，實際進入中國的外資零售業已達300多家，外資零售業在中國的地盤不斷擴大，目前世界50家最大的零售企業，已經有70%在中國「搶灘登陸」，知名的有美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等。

世界著名咨詢公司麥肯錫公司預言，在未來3至5年：中國零售業60%的市場將由3~5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，餘下不到10%的零售市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中，雖然這個預言是否屬實未知，但足以說明零售市場競爭的激烈。

權威機構調查顯示：入世後，零售業將是受沖擊最大的行業之一，在感慨生不逢時的同時，中國零售業應該怎麼辦？坐以待斃不行，我們需要認清自己，我們需要分析對手，更重要的，我們要行動！要向「狼」學習。

第一，要學習世界著名零售集團的戰略眼光。

世界著名的零售集團為了確定自己的目標市場和發展戰略，不惜花費重金進行市場調查。據說沃爾瑪進入中國之前花費1000萬人民幣對中國市場進行分析調研，最終選擇了深圳，放棄了在美國已經成熟的折扣店和倉儲商店業態，堅持了天天平價的經營理念，迎合了工薪階層這一目標客戶群，取得了初步成功。雖然目前進入中國的零售集團還處於不盈利狀態，但由於達到了自己的戰略目標，所以他們對自己的未來都充滿了信心。我們有些零售企業缺乏戰略眼光，當百貨店熱時，他搞百貨店，當超市熱時，他發展超市……這種企業是不會成功的。

第二，要學習定位意識。

世界著名零售集團有著很好的定位意識。他們善於與對手合作，而不是擠垮他。一個突出的特點就是努力形成與對手差異化的互補性，把整個市場蛋糕做大，而不是擠在一個業態，一個商圈進行惡性競爭。例如，家樂福開辦大型超市，目標顧客是家庭主婦，滿足家庭主婦對家需用品一次性購物的需求；麥德龍發展倉儲商店，將機關團體和中小商人作為自己的目標顧客；而7—11便利店則把市場鎖定在年輕人，特別是男士身上。沃爾瑪購物廣場與家樂福大型超市有交叉競爭關系，他們就在商圈選擇上適當區別。

相反，我們許多零售企業仍然處在盲目發展的階段，業態不清，定位不準，自然難以形成特色，惡性競爭難免。

第三，要學習規模化發展。

進入中國的著名零售集團都是規模化多店鋪發展的。這是他們既可以降低采購成本，又可以減少店鋪運營費用，從而在價格競爭中處於有利的地位。到2000年底，沃爾瑪已經有4000多家店鋪，1923億美元的銷售額，位列世界500強的第二位。世界零售100強中的大多數企業店鋪數都超過1000家，最多的日本伊藤洋華堂已超過30000家，位列第100位的銷售額也達40億美元左右。2000年，中國百強連鎖企業平均店鋪數僅為76.85家，最多的上海聯華為1000家，銷售額為111億元人民幣，僅相當於世界零售百強第100位的三分之一。中國零售業急需做大規模。

第四，學習多條腿走路的方針。

縱觀世界著名零售集團規模優勢的實現，採取了四條腿走路的方針：自建店鋪、全資店鋪、特許店鋪、購並店鋪。沃爾瑪和家樂福至少運用了其中的三條腿。沃爾瑪初期以自建店為主，在20世紀60年代，每年僅開2~3家店鋪；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年開26家店；進入80年代，沃爾瑪採用自建和並購兩條腿走路的方針，10年中每年開店數達到100餘家；進入90年代，沃爾瑪採取了三條腿走路的方針，成立合資公司擴大規模，每年店鋪數以平均200家的速度遞增。家樂福和普美德斯過去一直在世界零售企業排行七、八位左右，兩家合並而成為僅次於沃爾瑪的世界零售巨頭。 在世界零售業的發展上，後來居上者常常是採用了迅速擴張的發展模式，而非費盡心機自己開店。中國零售企業迅速做大規模，也必須多條腿走路`，特別是要利用特許經營和購並的方式。

第五，學習先進的管理制度和營銷策略。

中國零售企業要提高，首先要在基礎管理上下功夫，特別是連鎖業，統一是最重要的。統一形象，統一管理，統一采購，統一核算，這幾個統一如果都沒有做到，根本就不能稱為連鎖企業。還有信息技術的應用，像POS（收集銷售數據）和MIS（管理信息系統）與互聯網技術的應用等，這都是必須的。
以上是我對入世後中國零售業的一些看法。零售業是和廣大老百姓息息相關的行業之一，願中國零售業一路走好.

流通業是我國國民經濟的支柱產業之一，也是企業利潤和國家稅收的重要來源之一。作為流通產業中的零售業，是國家向外資試開大門的行業之一。隨著服務業的進一步開放，外資進入我國零售業的速度加快，我國批發零售貿易企業已成為接受外資商業挑戰的行業。

外資大幅度進入我國零售業無論是對我國零售商品市場，還是對零售企業都將產生重要影響。從零售市場運行軌跡看，外資的進入已由原來區域性發展、單一業態轉向全國性、全方位較量，外資企業已順利渡過磨合期，正向高速擴張期發展。外資企業的不斷湧入，對國內零售企業產生了巨大的競爭壓力與生存危機，也對國內市場產生一定影響。

外資進入中國國內流通業市場帶來的結果是挑戰與機遇並舉

對於中國流通業而言，外資企業的進入意味著機遇和挑戰並存。從總體上看，外資零售業搶灘中國市場有利有弊，如何趨利避害，適時適地的引導將是吸引外資的關鍵，也是我國零售業健康發展的重要保證。

從積極的方面看，有六大影響：

第一，提升了流通業技術水平，加快了我國流通業的現代化進程。外資的進入，帶來了國內分銷企業特別是國有企業短缺的資金，也帶來了先進的營銷理念、營銷策略和科學的管理方式，使得我國傳統的零售業發生了深刻的變革，從根本上改變了計劃經濟時期國內商業業態單一，過於集中的布局，使之更加合理，也更加貼近和方便居民的生活，大大推進了零售業市場化進程和整體水平的提高。外資的進入，還加快了我國商業設施的建設和改造，帶動了高檔商業設施的發展，增強和改善了城市的綜合服務功能和投資環境。

第二，活躍了國內經濟，帶動了國內相關行業的發展。開放零售業導致跨國零售企業增加在中國的采購，一些跨國零售企業還把采購中心轉移到中國，增強了中國在其全球化經營戰略中的地位和作用。據統計，外資零售企業所銷售的商品中，90%-95%來自國內的農業和製造業。不僅拉動了內銷，而且還帶動了內地消費品的出口。此外，通過進入中國的外資零售企業將中國商品輸入其全球經營體系范圍內的其他國家，也可以增加中國相關產品的出口。隨著外資零售企業的擴張，「中國製造」將加速進入跨國零售企業的全球供應鏈，並使得房地產、交通運輸、郵電通訊、能源及多種服務行業都從中受益。

第三，提高了國內同行的競爭力。在加入世貿組織以後，外國著名零售集團進入我國內地將更為暢通。國內零售企業將面臨世界上更多的大零售集團的競爭挑戰，其直接結果必然是迫使內地零售業進行徹底的改造與重組，從而塑造出真正能與國際零售集團抗衡的企業，從而也為國內的零售業進入世界市場提供了良好的機遇。

第四，增加了就業。據估算，跨國零售集團在中國采購的300億美元，將創造 1300個就業機會。進入世界500強的零售集團每年的采購額近1.5萬億美元，以高效率的大型業態為主的外資零售業的進入將加速淘汰中國低效率的零售業，但不會對就業產生收縮式的影響。外資零售業所使用的本地人力資源不僅是一般的營業員，而且還有技術人員和管理人員。外資零售企業在中國的投資無疑增加了當地高級專業人才的就業機會。

第五，多樣化的業態滿足了不同消費群體的需求。 外資零售業進入中國已有十多年，已從初期的磨合適應期進入了快速發展期，其業態和運作模式也更加成熟。各家都擁有自己的優勢業態。毋庸置疑，外資企業將發展自由的多業態，適應不同人群，並實現規模化。這對於豐富國內零售業態，滿足不同消費層次的群體需求，促進零售市場的不斷繁榮起到了重要作用。

第六，外資大規模進軍西部，促進了西部地區零售市場的繁榮。近年來，隨著我國西部大開發戰略的實施和零售業的進一步開放，以往把主要目標放在東部的跨國零售商，不約而同地將目光投向相對貧瘠而又廣袤的西部。大量外資零售業進入西部，將先進的業態和技術管理引入西部，對於改善落後的西部零售市場，發展滯後的西部流通業將起到內資不可替代的作用。

從負面影響看，外資企業的快速進入，使得內地企業面臨了極大挑戰。主要有以下七個方面：

第一，經營管理優勢的挑戰。國外零售業積累了豐富的經營管理經驗，最先進的現代管理技術與手段，以及很高的商業服務水平和市場競爭能力。而且，在硬體和軟體上，他們也具有別人難以簡單模仿的競爭優勢。

第二，經營規模優勢的挑戰。目前，進入內地商業領域的外資企業大都是一些跨國公司，資本實力雄厚，經營規模龐大，具有強勁的資本運作能力。入世後使僅有的商業保護壁壘被徹底打破，並意味著對內地商業資本營運能力的極大挑戰。

第三，經營業態的挑戰。外國零售商針對自身的優勢及目標顧客的需求，准確地選擇業態，以鮮明的特徵搶占市場，以搶奪未來發展的制高點，並在抓住現有顧客的同時，還把目標瞄準我國潛力巨大、數量眾多的潛在顧客。這些業態的選擇，反映了外資企業對中國市場的透徹了解和深遠思考。

第四，營銷方式的挑戰。外資企業按照顧客光顧不同類別商品的頻率和時段，巧妙地採用「價格組合」的營銷方式，吸引和誘導顧客最大限度地實現潛在的購買慾望。這種靈活的營銷方式綜合了對顧客的年齡、職業、階層、收入水平和消費心理等多方面的因素，遠遠勝過內地常用的打折促銷，購物贈券，贈禮品等低級促銷方式。

第五，價格優勢的挑戰。外資企業採用大批量買斷方式進貨，不僅可以大大降低成本，也可以保持穩定的進貨渠道（因為供應商降低了風險），使低價購進有長遠的保證。更為值得注意的是，外資企業的低價位不僅來自於采購環節，而且還來自於管理和信息的綜合性服務。這種既降低成本，又獲得收益，並以收益沖減成本的雙重策略，使外資企業的價格優勢更為明顯。

第六，科技、網路優勢的挑戰。外資企業依靠高科技支持，形成了以網路為輔助的自動化商業，從而改變了傳統零售業的運作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補貨系統、營銷手段的調整等都可用現代化的電子技術進行管理。

第七，品牌優勢的挑戰。國外商業企業，特別是世界級的零售集團，在企業的內部管理、商品結構確定、服務、購物環境等方面形成了普遍的社會認知，早已名聲卓著。憑借這一優勢，外資企業加大了吸引和爭奪我國消費者的力度，形成了對國內商業企業的威脅。

外資正在加大力度拓展中國國內流通業市場

根據一些發達國家和地區的經驗，當人均收入達到250美元至600美元時，以連鎖商業為代表的現代零售開始出現；當人均年收入達到600美元至800美元時，大規模、國際化的連鎖零售便會迅速發展起來。並且經濟發展程度越發達的地方，其現代零售業態在零售業中所佔市場份額也越大。

據統計，目前我國城鎮居民人均收入已超過1300美元，沿海地區，特別是一些大中城市人均收入水平更高。因此，現代零售業的蓬勃發展也就成為了社會經濟發展的必然。並且隨著我國國民經濟的不斷發展，現代零售業將會在零售市場上占據越來越大的份額。

外資選擇進入中國市場，正是看重中國龐大的零售市場和巨大的成長潛力。按加入世貿組織的承諾，我國商業領域過渡期已於2004年12月11日結束，對境外企業的准入已基本取消地域、股權和數量限制。目前大型跨國商業企業已做好在我國市場進行全面競爭准備，並確定了以大型綜合超市及專業店、便利店作為主要業態的發展戰略。過渡期一旦結束，他們將加快在全國布點並建立相應配送體系，短期內外資企業在這些業態方面的市場份額將進一步上升。

未來幾年，隨著外資進入我國零售業在企業設立形式、數量、地域、股權比例等方面的限制陸續取消，零售業將會形成外商獨資、中外合資以及各種經濟成分共同競爭的格局，內資零售業將在更廣的范圍、更深的層次上參與全球市場的競爭。

外資參與競爭的主要業態，目前主要集中在經濟發達的大中城市，但已開始向西部等地區發展。從發展趨勢看，不排除向中小店鋪發展的可能。

在經營商品領域，外資企業還將進軍多種重要商品的零售連鎖業，將對我國傳統的以攤位制銷售方式為主的商品交易市場形成有力的沖擊。

預計在未來幾年，外資商業企業對二三級市場的進入可能更多的使用並購手段，而近幾年中國的外資連鎖企業則更樂於選擇並購方式，迅速擴大其影響力。那些擁有豐富的網點資源的內資零售企業，將成為外資收購的重點對象，同時因經營不善和競爭失利而選擇退出的外資連鎖店，也為並購提供了大量機會。

理性面對挑戰，從四個方面做強做大國內零售業企業

應該看到，大規模開放後外資企業必然會獲取一定市場份額，這是難以避免的。外資進入國內市場並不斷擴大在中國零售業中的份額，必然會對中國的本土零售企業產生影響，但我們應客觀地分析這種影響。外資零售業代表了更高的生產力水平，它們的進入必然導致中國企業的模仿、競爭和跟進。第二，沒有理由相信外資就一定會輕易佔領中國市場。目前外資流通企業在全國市場中的整體份額並不高，不超過5%。外資在個別業態（大型綜合超市）中的份額略高，但銷售額本身占國內零售市場的份額並不高。加上國內潛在市場巨大，外資零售企業主要集中於東部的大中城市，二、三線城市和廣大農村的有效市場還沒有開發，而國內零售企業在這些地區還處於壟斷地位。因此，外資零售企業的市場份額還不足以控制國內零售業。我們對此要有清醒認識和足夠的心理准備。國內企業要盡快適應這一新的市場環境，先做模仿者或合作者，再做競爭者，並在競爭中擺正自己的定位，進而做大做強。

國內外的經驗和教訓證明，流通業不是可有可無的小行業，而是國民經濟整體提升的關鍵環節；流通業也不是政府可以放手不管，任其發展的一般性服務業，而是需要政府高度重視，全力發展的先導產業。

第一，應盡快研究制定一整套支持流通產業快速發展的政策措施。要建立大型超市開店的聽證制度，充分論證大型店鋪開設的合理性。政府相關部門要加快商業立法進程，最大限度去開發商業資源，使我國商業功能得到更加充分發揮；規范企業的市場行為，合理整合資源，避免惡性競爭，避免因重復建設而導致資源被浪費。

第二，重新整合國內流通企業。按照做大企業集團規模的要求，以優勢業態和知名品牌為龍頭，推進相同業態、相同行業之間的聯合，是培育具有國際競爭力企業集團的重要途徑。通過大型流通企業集團整合小型流通企業，提高中國流通企業的組織化程度，獲取規模經濟優勢和范圍經濟優勢，同時提高流通業整體規模經營和集約化經營的水平。

第三，積極開拓兩個市場，推進流通產業的國際化，參與國際競爭。我國流通業需大力提高自身實力，培育企業核心競爭力，積極開拓國內國際兩個市場，搶佔有利地形。在鞏固國內市場份額的同時，可利用特有優勢和「入世」後種種優惠，到外商「後方」去開拓國際市場，實施跨國經營。

第四，加強流通模式研究和人才培養。商業競爭說到底是人才的競爭，目前，嚴重阻礙我國商業企業規模化發展的原因之一是商業系統專業技術人員的嚴重短缺。必須抓緊人才培養，建立與現代商業發展相適應的人才隊伍，培養適應大流通模式、掌握現代管理方法的經營人才。

㈡ 10個策略，零售商如何更好地經營實體店

作為零售商，銷售額下降，交易量減少，很煩……
下面列出的10條建議，會給你一些思路和提示，不管你經營的是服裝，超市，餐飲，美發……只要你付出行動，就會起作用。
一、給一個去你商店的理由
這是零售商要做的第一件事。
商店裡有獨家的活動？
只有本店才有的產品？
數量有限的產品？
網上優惠券來店消費？
二、每月一次大型活動
每月在商店中做一個大型活動，吸引流量。不僅是吸引潛在客戶，重點是吸引他們買東西。
活動不能花費你大量的時間來實施，可以請一些活動公司來做。
請一個卡通魔術師為小朋友表演魔術，製作氣球。
請個大學生，來段吉他表演。
三、創造獨特的客戶體驗
二十年前，商品少，需求大，只要攤子擺出去，就會有人買。現在競爭越來越激烈，人多，產品更多。很少有東西是你有，別人沒有的。如何差異化？可以從環境和服務上下功夫：
店裡噴些茉莉花香
唐朝復古式裝修
下雨天借傘服務
……
四、品牌小東西
再小的店鋪都有品牌，細節處見品牌，設計一些帶有品牌logo的小東西，讓客戶離開你的店鋪後，仍然和你的品牌有「互動」
超市消費滿20元送一個帶有logo的布袋？
送餐巾紙？
為VIP客戶送毛巾？
記住，定製logo。
五、本地相關
熟悉周邊的異業商家，與他們合作共贏，關聯促銷。
六、商店留言薄
想知道客戶購物後的真實想法嗎？
想知道他們對你的服務的評價和建議嗎？
如果你真的想把店鋪做得更好更大，設個留言薄吧。
七、永遠不要停止研究
研究你的銷售，賣得最好的產品。
研究你的庫存，你的供應商。
研究你的競爭對手，研究你想要獲得的客戶。
在招聘之前研究員工，研究銷售技術和客戶關懷。
研究你可以做什麼來改善你的銷售，營銷，你的員工，甚至你自己。
永遠不要停止研究！
八、激勵客戶馬上行動
節日促銷帶來緊迫感。獨特的時間，獨特包裝的物品。
專屬禮品套裝。
限量版收藏品。
限時優惠。
確保客戶覺得他們受到時間和庫存的限制，所以他們有動力採取行動。只要你給客戶一個明確的信息，他們就會緊張，這種緊迫性只會增加客戶的體驗和壓力，他們需要現在行動，否則這種機會不會再出現。
九、不要只認為自己是「小企業」
不要總是說你是一個」小企業「，如果你想做大的話，給別人一個理由去購物，我最喜歡的理由是：提供有限的獨特精心製作的產品、服務、套餐、贈品。
十、關注特定人群
憑身份證，86年出生的男人今日吃飯免單
IT工程師專屬優惠
VIP會員生日專屬
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㈢ 零售戰略是什麼及如何理解持續性競爭優勢

公司競爭優勢的持續性
一、公司所處的產業環境
公司總是身處於某種特定的社會經濟環境中，公司所處環境對於競爭優勢的獲得及發展具有比較明顯的影響。第一，公司發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，公司外部環境本身並無任何變化，但公司對環境特點的認識產生了變化或公司自身的經營條件與能力發生了變化；第三，上述兩者的結合。產業環境對競爭優勢的獲得和維持的影響力取決於他本身的變動性，不同產業環境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產業環境狀態對競爭優勢的影響及其作用方式也不相同。公司所處的產業環境能夠明顯地影響公司市場行為的效率，由此影響公司的盈利水平和競爭優勢的創造與維持。一般來說，每一個公司都身處某種外在環境之中，宏觀環境主要通過產業環境對公司產生影響力。產業環境相對於宏觀環境而言，對個體公司具有更大和更直接的影響，這是由於宏觀環境一般不直接影響個體公司的決策與經營績效，而是通過產業環境產生間接影響或發展作用。由此，公司所處的產業環境是公司創造競爭優勢可持續發展的外在條件。
二、公司戰略資源
盡管公司所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，公司自身所具有的素質更為重要。公司素質實際上就是公司所擁有或控制的資源的外在表現。因為，公司在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在於其素質，或者說公司的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。盡管每個公司都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰略資源才能夠為競爭優勢可持續性創造做出顯著貢獻。在相對穩定的環境中，戰略資源在競爭優勢可持續發展的過程中發揮基礎性作用。
從理論上講，某種既定環境對身處其中的所有公司應該具有相同或類似的影響。導致公司之間經營績效差異或競爭優勢的有無與強調的原因不僅在於其所處的產業環境，更在於其自身的素質。公司素質表現為公司所擁有或控制的資源的數量、質量及其運作效率。產業環境只是公司獲得競爭優勢的條件，公司資源才是關鍵。當然，並不是所有的公司資源都能夠對持續競爭優勢產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以公司戰略資源是公司競爭優勢可持續性的內在基礎之一。
三、公司核心能力
在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家公司完成的。公司面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析公司已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，公司為了及時實現自己的產品並不斷擴大自己的市場佔有份額，必須形成並充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中公司績效的核心，是公司相對於競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由於形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，公司在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：「競爭優勢歸根結底產生於公司為客戶所能創造的價值」。
是什麼因素決定了公司能夠形成某種競爭優勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是公司的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。這種能力不局限於個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由於核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對公司的長期發展產生根本性的影響。只有建立並維護核心能力，才能保證公司的長期存續。因為核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。
所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優勢更重要；競爭優勢重要，公司核心能力更重要。有了公司核心能力才能創造競爭優勢的可持續發展，有了競爭優勢的可持續發展才能擴大市場份額，才能使公司基業常情。因此，公司核心能力是競爭優勢、市場份額和公司利潤的真正來源。
四、公司戰略能力
彼得·德魯克說：「競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。公司經營目標的唯一有效的定義就是顧客。」一個公司要獲得競爭優勢，可以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該採取何種戰略，還必須以公司擁有的資源和能力為依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從公司戰略能力的角度思考問題。那麼什麼是公司戰略能力呢？筆者認為，公司戰略能力是公司能夠持續地增加消費者剩餘和生產者剩餘的關鍵因素。它是公司的積累性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是公司生存的基礎並能指導公司未來的發展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內不可模仿的，它有助於實現客戶的根本價值並引導客戶價值的提升。
公司擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看公司所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；公司擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成公司戰略能力。公司戰略能力主要從公司成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本）；戰略能力的關鍵在於「選擇」、「協調」和「整合」，它是公司創造持續競爭優勢的充分條件，即公司有了戰略能力，肯定能為公司創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。
五、公司家能力
一個公司的發展總超不過公司家的視野，因為公司競爭優勢、戰略能力與公司家（公司經營者）能力息息相關，尤其是公司家對公司內外部環境的直覺與感知能力和對公司內外部資源的培育、提升與整合能力。那麼，什麼是公司家能力呢？熊彼特對公司家的定義：「公司家的職能就是識別公司的生產性因素，並整合它們。」筆者認為，公司家能力是一種識別、發展、完善公司現有資產或者新的資產（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）構成的整合能力。第一，公司家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是公司的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，其行為就反映了一種公司家能力。第二，公司家能力強調了資源的下列特點：資源並不是無中生有的，所有資源都是來自於現有的經濟或者技術領域中的資產和能力的整合。公司家能力所表現出來的直接結果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現有資產、技能和能力的整合。公司家能力本身並不產生資源，但它卻傳遞了新的資產整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個公司擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身並不能給公司帶來經濟利潤，公司家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術、研發水平或者某種能力。新的資源整合通過提供公司獨有的能力或降低成本，以及有利於公司的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是公司價值和附加利潤。
綜上所述，公司家能力來整合公司現有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或公司獨特能力就給公司帶來競爭優勢，競爭優勢的形成過程又有助於公司家能力的提高，這樣就形成了一個持續的競爭優勢的良性循環。公司也就獲得了競爭優勢的可持續性，所以說公司家能力是公司競爭優勢可持續發展的根本與源泉之一。
六、公司文化
公司文化作為公司發展戰略或公司家能力發展過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的發展，它對公司興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個公司在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的公司，都必須充分認識到公司文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。
哈佛商學院通過對世界各國公司的長期限分析研究得出結論：「一個公司本身特定的管理文化，即公司文化，是當代社會影響公司本身業績的深層重要原因。」美國歷史學家戴維•蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：「如果經濟發展給了我們什麼啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。」同樣，公司的生存和發展也離不開公司文化的哺育。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。今後的500強公司將是採用新公司文化和新文化營銷策略的公司。公司家已經不能沉迷於過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的公司價值觀和公司文化是他們的首要任務。因此21世紀公司之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強公司出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背後，優秀而獨到的公司文化，是公司發展壯大、立於不敗之地的沃土。
公司文化是公司員工普遍認同的價值觀念和行為准則的總和，這些觀念和准則的特點可以透過公司及其員工的日常行為而得到表現。文化對公司經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著公司員工、特別是公司的戰略管理者自覺地選擇符合公司長期利益的決策，並在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合公司利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為准則的引導下，公司各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合公司的長期或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據公司文化所倡導的價值觀念和行為准則的要求調整自己的行為。
公司文化的上述功能影響著公司員工、特別是影響著公司高層管理者的戰略選擇，從而影響著公司戰略性資源的選擇、公司能力的培養與各種資產、技能、資源與能力的整合。正是由於這種影響，與公司戰略制定或資源的整合、能力的培養過程中需要採用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是公司競爭優勢可持續發展的最為經濟的有效手段。
七、持續性創新
如果公司所處的環境基本保持不變或相對穩定，那麼公司只要選擇和進入富有市場吸引力的產業，並且具備戰略資源、核心能力、公司戰略能力、公司家能力和優秀的公司文化以及相對於競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以創造公司的持續競爭優勢。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由於各種因素的作用和變化而處於不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了公司經營決策與行為可能性預見的基礎。由此就使得公司的每一種既定形式的競爭優勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。
真正的競爭優勢必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，公司的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應該從長期來看公司的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，佔領一城一地或打贏一次戰役並不能夠說明什麼，戰爭的最終勝利取決於長期和全局的結果。
在動態的環境中，如果公司只有一種競爭優勢且無力新創競爭優勢，那麼公司在動盪環境中將很難生存。在動態環境中，公司要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是要求公司能夠深刻預見或洞察環境的變化並迅速地做出相應反應。並應該立足於其所擁有或控制的戰略資源、原有的核心能力、公司戰略能力、公司家能力和優秀的公司文化利用各種市場機會進行持續性的創新，超越其所處環境和市場競爭。通過持續性創新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優勢迅速地轉換到新的競爭優勢，超過競爭對手的公司，從而獲得基於其整體發展的持續競爭優勢。真正的競爭優勢在於沒有競爭的優勢，避開競爭的最好辦法就是新創並獨佔一個領域。也就是說，公司持續競爭優勢源自於持續性創新。所以說持續性創新是公司創造和維持其競爭優勢的惟一出路。

㈣ 零售市場的零售市場報告目錄

1.1零售百貨業的定義與特徵分析
1.1.1零售百貨業的基本定義
1.1.2零售業市場的新定義
1.1.3零售業的產業特點
1.1.4行業進入條件
1.2零售業的業態特點
1.2.1零售業的基本業態概念
1.2.2零售業態發展規律分析
1.2.3無店鋪銷售歸入零售業態
1.2.4各類有店鋪零售業態的基本特點
1.2.5各類無店鋪零售業態的基本特點 2.1世界環境總體分析
2.1.12005年1-6月世界前100強中零售業企業排名
2.1.2當代國際零售業的特點和新營銷策略
2.1.3跨國零售商海外市場的進入模式和選擇
2.1.4西方零售業態發展的兩個理論分析
2.2歐洲零售業
2.2.12005年6月歐元區的商品零售額分析
2.2.2歐洲零售業態格局分析
2.2.3歐洲的十五大零售企業
2.2.4歐洲的網上零售企業
2.2.5歐洲零售企業進軍俄市場的部署
2.2.6歐洲的零售農產食品安全認證
2.3美國零售業
2.3.12004年美國零售業前十強的收入分析
2.3.220世紀50年代至今美國零售業的競爭格局
2.3.3美國零售商業營銷管理的四個特點
2.3.4美國零售商業高技術的運用
2.3.5美國凱馬特合並西爾斯的意義
2.3.6美國零售業連鎖化與郊區化的趨勢
2.4日本零售業
2.4.1日本零售企業信息化建設的現狀
2.4.2日本連鎖經營企業成功的理由
2.4.3日本便利店成功的經營策略分析
2.4.4日本零售業物流戰略的概念及優勢
2.4.5日本百貨店業的經營現狀與發展方向
2.4.6日本零售業的發展態勢 3.1外部宏觀環境分析
3.1.11978年-2003年我國的生產總值指數
3.1.22004年中國國內生產總值分析
3.1.32004年-2005年6月我國商品零售價格指數分析
3.1.42004年-2005年7月我國居民消費價格指數分析
3.1.52005年1－10月我國商品的價格形勢
3.1.6城鄉居民人均收入和家庭恩格爾系數
3.2消費市場分析
3.2.11978年-2003年中國社會消費品零售總額
3.2.22004年中國的消費品市場分析
3.2.32004年農村的消費品市場分析
3.2.42004年2005年1-11月我國社會消費品零售總額分析
3.2.5中國消費品市場持續走強的緣由
3.2.6我國消費需求的四點制約因素
3.3零售業的政策環境
3.3.1我國零售業政策面臨的兩難困境
3.3.2我國需制定法規應對外資的壟斷態勢
3.3.3《關於加快我國社區商業發展的指導意見》
3.4關聯產業及其影響
3.4.1零售商與銀行之間費率的爭議
3.4.2零售業和商業地產
3.4.3零售業和物流信息化
3.4.4零售業和逆向物流 4.1我國零售業的運行
4.1.1中國零售業運行的現狀
4.1.2從數字分析中國零售業現狀
4.1.32004年我國零售業的經濟運行
4.1.4我國零售業的價值分析
4.1.5我國零售業主要業態的發展分析
4.22005年我國零售業的運行狀況
4.2.12005年1-9月我國零售業上市公司分析
4.2.22005年12月我國千家重點零售企業分析
4.2.32005年我國零售業從業人員薪資分析
4.2.42005年成為我國零售業的突圍之年
4.3零售業的品牌
4.3.1零售企業品牌體系的建立
4.3.2零售企業自有品牌的渠道整合功能
4.3.3大型品牌零售企業及其社會責任
4.3.4零售企業品牌管理中應處理好的關系
4.3.5中國大型零售企業自有品牌戰略的實施
4.4零售業的營銷
4.4.12005年7月我國零售業的銷售市場
4.4.22005年1-6月百家重點零售企業銷售額分析
4.4.3零售企業體驗營銷戰略的實施
4.4.4以文化特色促零售業營銷
4.4.5中國零售業營銷的趨勢特點
4.5我國零售業中的外資
4.5.12005年外資企業在我國的店鋪數分析
4.5.2外資進入中國零售業的利弊分析
4.5.3外資對中國零售業沖擊力分析
4.5.4外資零售業巨頭盯緊我國的二三線市場
4.5.5外資零售企業進入產生的問題及對策
4.5.6外資進軍零售業呈現的四個趨勢
4.5.7外資進入我國零售業的趨勢和特點
4.6零售業與WTO
4.6.1入世對中國零售業產生的影響和對策
4.6.2入世後中國零售業的競爭分析
4.6.3WTO對我國本土零售企業的考驗
4.6.4中國零售業面臨的後WTO時代
4.6.5後WTO時代中國零售業格局的亂象 5.1我國超市的發展分析
5.1.1中國超市零售業的現狀
5.1.2中國超市的供應鏈與資金鏈
5.1.3中國超市業發展的規模化道路
5.1.4我國超市零售業的信息化之路
5.1.5中國超市零售業的發展戰略
5.2超市的經營管理
5.2.1傳統超市網上經營的開展
5.2.2我國社區型超市的經營探析
5.2.3「家世界」超市升級的經營理念
5.2.4連鎖超市經營管理中五個不等分析
5.2.5超市人力資源管理的誤區分析
5.3大型超市的經營分析
5.3.1大型綜合超市的含義特徵分析
5.3.2我國大型超市的發展及現狀
5.3.3大型綜合超市新的營銷策略
5.3.4大中型超市社區營銷能力提高的思考
5.3.5我國大型綜合超市建立的可行性
5.4超市的發展趨勢
5.4.1連鎖經營成為超市發展的新趨向
5.4.2未來中國超市發展基本趨勢
5.4.3全球化下中國超市發展的十個趨勢
5.4.421世紀零售業態超市的發展態勢 6.1世界部分國家或地區的便利店分析
6.1.1美國是便利店的發源之地
6.1.2英國的便利店行業現狀
6.1.3日本便利店經營的成功典範
6.1.4台灣便利店行業的發展
6.2我國便利店現狀
6.2.12004年我國主要便利店品牌基本情況
6.2.2我國便利店的發展狀況
6.2.3便利店發展中面臨的問題
6.2.4我國便利店發展的三個策略
6.3便利店市場
6.3.1便利店的市場定位分析
6.3.2我國便利店市場上的中外資本
6.3.3便利店市場風險及機遇並存
6.3.4便利店的投資規劃建議
6.4便利店的前景和趨勢
6.4.1便利店市場的前景光明
6.4.2我國發展便利店的前景廣闊
6.4.3我國發展便利店的必要與優勢
6.4.4便利店的發展趨勢分析 7.1購物中心的設計
7.1.1購物中心景觀的規劃和設計
7.1.2購物中心本體建築的設計
7.1.3購物中心消防系統的設計
7.1.4購物中心照明系統的規劃和設計
7.1.5都市區域性購物中心規劃與設計
7.2世界部分國家或地區的購物中心分析
7.2.1東南亞摩爾購物中心的發展簡介
7.2.220世紀各年代美國購物中心的發展
7.2.3德國購物中心的發展、現狀及趨勢
7.2.4日本購物中心的發展簡介
7.3中國的購物中心分析
7.3.1中國購物中心的市場定位
7.3.2中國購物中心的開發策略
7.3.3華南購物中心的發展規模
7.3.4上海購物中心發展的四個特點
7.4購物中心發展面臨的問題及風險
7.4.1購物中心產業面臨人才缺乏瓶頸
7.4.2購物中心發展中需注意的幾個問題
7.4.3國內購物中心建設的三個誤區
7.4.4中國購物中心發展中的潛在風險 8.1我國百貨店現狀
8.1.1中國百貨商店的發展簡析
8.1.2消費者牽動的百貨業品牌競爭
8.1.3我國百貨業的競爭力分析
8.1.4百貨業應對市場的競爭挑戰的對策
8.1.5我國百貨店的復興之道
8.2百貨業的營銷
8.2.1美國西爾斯百貨的營銷策略分析
8.2.2百貨店間常用的促銷手段
8.2.3百貨商場營銷策劃的三個主要因素
8.2.4百貨業營銷中應避免的誤區
8.2.5百貨店的促銷建議
8.3大型百貨分析
8.3.1現代大型百貨市場定位模式探析
8.3.2大型百貨零售業市場的內部准入條件
8.3.3大型百貨零售企業服務質量的要素構成
8.3.4用知識營銷建立大型百貨商廈的競爭優勢
8.3.5大型百貨店陷入困境的原因分析
8.3.6大型百貨店市場制勝的發展策略 9.1大賣場
9.1.1大賣場業態概述
9.1.2大賣場的供應商組合和管理
9.1.3大賣場費用效率提高的方法
9.1.4大賣場的防損耗管理的內外策略
9.1.5其他零售業態對大賣場產生的競爭力
9.2倉儲式商場
9.2.1倉儲式商場的興起與發展
9.2.2倉儲式商場的四個營銷特點
9.2.3中國倉儲式商場經營管理中的問題
9.2.4倉儲式商場發展中的問題及制約因素
9.2.5我國倉儲式商場的發展對策及建議
9.3專業店
9.3.1專業店的變遷過程
9.3.2專業店的發展及經營特色
9.3.3專業店的發展特點
9.3.4我國專業店的發展現狀
9.3.5外資專業店在中國發展之路解析
9.4專賣店
9.4.1專賣店概述
9.4.2對專賣店營銷的思考
9.4.3針對加強專賣店建設的建議 10.1北京零售業
10.1.12000-2003年北京大型零售業發展狀態指標
10.1.22001-2003年北京大型零售企業經營績效指標分析
10.1.3北京大型零售企業的機遇與挑戰
10.1.42004年北京零售業顧客滿意前十位企業
10.1.52005年北京市顧客對超市滿意度的現狀
10.2上海零售業
10.2.12004年上海市百貨店（單體）零售額前20位分析
10.2.22004年上海百貨店商品的銷售渠道舉例
10.2.32005年1-6月上海楊浦區商業企業的銷售統計
10.2.42005年1-7月上海部分專業店的分區零售分析
10.2.5上海零售業業態分析
10.2.6上海市零售業態的發展特點
10.2.7上海零售業從傳統轉向現代
10.3重慶零售業
10.3.11997-2004年重慶市商貿零售業發展概況
10.3.22004年重慶零售業的幾大特點
10.3.32004年重慶外資批發零售企業的經營情況
10.3.4重慶零售業從容應對外資的競爭
10.3.5重慶零售業的競爭升級
10.4廣東零售業
10.4.12003年廣東省零售業單店的效益
10.4.22005年1季度廣東省主要零售企業的銷售情況
10.4.3廣東省的零售企業加快上市的步伐
10.4.4廣東省零售業市場分析
10.4.5廣東省各種商業零售業態的發展
10.5長三角零售業
10.5.12004年長三角城市的社會消費品零售額情況
10.5.2長三角零售業的市場格局
10.5.3長三角零售業發展中的現象分析
10.5.4長三角零售業瞄準連鎖經營
10.5.5長三角零售業的發展趨勢
10.5.6長三角地區零售市場的發展趨勢
第十一章全面開放對中國零售業的影響
11.1全面對外開放後的內外資企業分析
11.1.12005年的中外零售企業分析
11.1.2外資巨頭進入中國市場的戰略要點
11.1.3內資企業極力提升競爭力
11.1.4我國零售業著力培養商業航母
11.1.5零售業內外資所得稅並軌問題分析
11.2零售業開放的影響
11.2.1零售業開放中的中國零售業
11.2.2零售業開放醞釀商業大變局
11.2.3我國零售業全面開放之後的百貨業
11.2.4小超市接連倒閉的思考
11.2.5中國零售市場開放後的沖擊力
11.2.6零售業過度開放對我國政府考驗
11.3相關對策建議
11.3.1從國民經濟全局推動零售業開放
11.3.2加速制定零售業發展的戰略規劃
11.3.3重視零售業的立法工作
11.3.4強化對零售業的行政管理
11.3.5探索與嘗試推動零售業「走出去」 12.1連鎖經營的定義和特徵
12.1.1連鎖經營的定義
12.1.2連鎖經營的形式
12.1.3連鎖經營的特點
12.1.4連鎖經營的優勢
12.2零售業的連鎖經營
12.2.12004年中國連鎖零售業的發展
12.2.2零售業連鎖發展內涵和價值觀
12.2.3零售業連鎖模式的典型—家樂福
12.2.4現代連鎖店對中國零售業模式的影響
12.3連鎖零售業的前景
12.3.1我國連鎖零售業發展的速度加快
12.3.2連鎖業成為零售業發展的主導趨勢
12.3.3我國連鎖零售業的發展趨勢
12.3.4連鎖成為21世紀零售業的發展方向 13.1零售業的信息化分析
13.1.12003年我國的零售業信息化分析
13.1.2我國零售業信息化的程度
13.1.3零售企業的信息化的商業模式
13.1.4大型零售企業信息系統內外部功能的提高
13.1.5零售業信息化對高端產品的需求
13.1.6零售業信息化四點困惑
13.1.7中國零售業信息化應用水平低
13.2零售業與電子商務
13.2.1電子商務時代的國際知名零售企業
13.2.2零售業的電子商務程度化分析
13.2.3網上零售模式的發展
13.2.4零售業的電子商務和供應鏈管理
13.2.5我國零售業電子商務的模式及策略
13.3我國零售業電子商務存在的問題和對策
13.3.1我國零售業電子商務發展中存在的主要問題
13.3.2中國零售類電子商務中的問題
13.3.3我國零售業電子商務發展內部信息化策略
13.3.4我國零售業電子商務發展的外部策略 14.1國內外物流業現狀
14.1.1中國物流業現狀與特點
14.1.2企業物流運作的五大功能分析
14.1.3我國物流行業中存在的問題
14.1.4加速我國物流業發展的策略建議
14.1.5物流技術和裝備的發展趨勢
14.1.6國際物流業的四個發展趨勢
14.2第三方物流分析
14.2.1第三方物流企業經營戰略類型分析
14.2.2第三方物流深入采購與生產運作的方法
14.2.3中國航空快遞企業第三方物流運作模式
14.2.4第三方物流企業在電子商務中的發展前景
14.3物流與零售企業
14.3.1零售企業現代物流策略的開展
14.3.2零售企業跨區域發展的物流服務及評價
14.3.3現代物流是零售企業競爭力的重要手段
14.3.4我國零售企業物流環節的不足之處
14.4連鎖零售業的物流
14.4.1我國連鎖零售業物流配送的概況
14.4.2第三方物流與連鎖零售業的結合趨勢
14.4.3零售業的缺貨率原因及缺貨對策
14.4.4中國連鎖零售業物流的趨勢 15.1我國流通業現狀
15.1.1流通力的內涵及流通業的重要性
15.1.2我國流通業的現狀及發展規劃
15.1.3中國流通業與發達國家的差距
15.1.4中國流通業的成績及存在的問題
14.1.5中國流通業的誤區及對策
15.2我國部分行業的流通分析
15.2.1我國家電流通業的發展歷程
15.2.2醫葯流通企業的信息化改造
15.2.3中國汽配流通市場現狀和發展趨勢
15.2.4我國建材流通業趨向分散立體化
15.3我國部分省市的流通業分析
15.3.12003年上海市商貿流通業的概況
15.3.22004年1-6月廣東流通業概況
15.3.32005年1-6月四川省的流通業現狀
15.3.4北京流通業發展的四個趨勢
15.4流通業的趨勢
15.4.1流通企業強強聯合成為新的發展趨勢
15.4.2西方發達國家流通業發展的趨勢
15.4.3國外流通業發展的新趨勢向
15.4.4全球經濟環境下流通業的整合趨勢 16.1華聯綜超
16.1.12004年華聯綜超的運營分析
16.1.22005年1-6月華聯綜超主要會計數據和財務指標
16.1.32005年1-9月華聯綜超的運營
16.1.4華聯綜超的業績反轉趨勢
16.1.5華聯綜超健康態勢的形成
16.1.6華聯綜超的全國性連鎖網路
16.1.7華聯綜超的未來發展戰略
16.2大商股份
16.2.1大商集團介紹
16.2.22004年大商集團的運營分析
16.2.32005年1-9月大商集團的運營狀況
16.2.4大商集團清晰的業績反轉趨勢
16.2.5 大商集團的跨地域效益顯現
16.2.6大商集團「開店－培養－盈利」的良性循環
16.2.7大商集團的發展前景分析
16.3日本7－11便利店
16.3.1日本7-11便利店的開店策略
16.3.2日本7-11連鎖便利店員工管理要點
16.3.3日本7-11便利店的市場擴張策略
16.3.4日本7-11便利店商品流配送管理特點
16.3.5日本7-11便利店的物流特色
16.4企業之間的比較
16.4.1華聯超市和沃爾瑪的競爭力比較
16.4.2沃爾瑪奪冠及凱馬特破產的對比分析
16.4.3沃爾瑪和家樂福在中國攻略分析
16.4.4麥德龍和家樂福與供應商之間關系比較
16.4.5麥德龍、家樂福和沃爾瑪錯位佔領中國市場 17.1零售業的競爭結構分析
17.1.1零售業的高度競爭性
17.1.2規模化的趨勢和不同規模之間的競爭
17.1.3零售業的進入威脅和進入壁壘
17.1.4替代威脅及「業態」的多樣化
17.2我國零售業的競爭現狀
17.2.1我國內外資零售企業的競爭格局
17.2.2中國零售業競爭格局的變化
17.2.3我國零售業的低價運作競爭
17.2.4我國零售業的競爭誤區和失范
17.3中國零售業的競爭戰略
17.3.1中國零售企業的競爭戰略定位分析
17.3.2中國零售業競爭戰略模式的探析
17.3.3中國零售業競爭的信息戰略
17.3.4我國零售企業的「規模」和「強大」辨析
17.4提高中國零售企業國際競爭力的對策建議
17.4.1制度創新
17.4.2經營創新
17.4.3管理創新
17.4.4技術創新 18.1投資機會
18.1.1中國便利店的發展商機無限
18.1.2購物中心成為商業業態的新形式
18.1.3中國折扣店的發展前景看好
18.1.4專業店的內地市場前景光明
18.2投資風險分析
18.2.1國內的政策風險
18.2.2外資不斷湧入的產業風險
18.2.3投機型模式造成的零售業風險
18.2.4零售業擴張中的無效規模陷阱
18.3投資建議
18.3.1加快搶占市場空白點
18.3.2充分運用並購重組策略
18.3.3投資超市項目以規模化取勝
18.3.4謹慎進入百貨業
18.3.5大型購物中心受政策限制
18.3.6仔細了解零售店鋪審批程序 19.1國際零售業的發展趨勢
19.1.1全球百貨零售業的發展趨勢
19.1.2國際零售業的主要發展趨勢
19.1.3世界零售業發展趨勢
19.1.4國際零售業的變化趨勢
19.1.5亞太地區零售業的發展趨勢
19.2我國零售業的趨勢分析
19.2.1零售行業整體持續向好
19.2.2新的連鎖業零售業態將高速增長
19.2.3零售行業內部整合的步伐加快
19.2.4零售企業的「國退民進」新趨勢
19.3我國零售業的主要發展方向
19.3.1零售業業態的多元化
19.3.2經營方式特色化
19.3.3企業發展規模化
19.3.4市場定位科學化
19.3.5企業經營國際化
19.3.6管理手段的現代化
19.3.7自助購物普及化

㈤ 大商集團的發展戰略是什麼發展特色是什麼

1.高品質,優環境,高姿態吸引固定客戶。
大商集團將目標瞄準為中高檔客戶群,以當今零售業最新業態、最新技術、最新手段和最高境界領導商界地位.不變的品質，始終吸引著穩定客戶群。2.不斷擴張商業領域
起源於大連青泥窪的大商集團，以創建世界級大公司為理想，已經實現了「大連第一、東北第一、全國一流、世界輕量級、世界中量級」五階段發展戰略目標,在南下拓展華北勢力范圍的同時於2004年5月出資5.5億元收購哈爾濱市第一百貨商店，鞏固了其東北的王者地位. 3.利用明星商演,形成偶像效應，吸引年輕客戶群.
利用當紅明星參與商演的方式,提升消費者及媒體關注度.
例如為9.1日為慶祝大商電器開業於哈爾濱而特邀喬任梁（kimi）舉行的商演.憑借好男兒賽事熱流,利用高人氣和高知名度選手喬任梁進行宣傳,確實不失為良策，目前喬任梁身價並未高不可攀，相較於其好男兒賽事直線飆升的影響力，性價比之高，直見大商集團的謀略之深！雖演出因現場粉絲規模過於龐大,氣氛過於火爆而草草結束，但為大商拓展哈爾濱市場足添噱頭。
目前大商集團仍在繼續拓展商業，努力實現五階段發展戰略目標，成為中國一線集團。

㈥ 零售企業業態的營銷策略定位有哪些

線下零售主要還是依據商圈特性來定的，商圈特性很大程度決定的你的品牌定位。當然也要結合價格段，消費年齡，文化層次，情感功能等等。定位，來源於市場調查和分析

㈦ 零售企業商品結構策略有哪些各有什麼特點

商品組合又稱商品經營結構。所謂商品組合是指一個商場經營的全部商品的結構，即各種商品線、商品項目和庫存量的有機組成方式。簡言之，企業經營的商品的集合，即商品組合。商品組合一般由若干個商品系列組成。 所謂商品系列是指密切相關的一組商...