亞洲營銷案例

① 科特勒的市場營銷原理13版、全球版、亞洲版主要區別是什麼推薦哪本

個人推薦MBA教材的 科特勒的書 經典中的經典

② 市場營銷學~~運用PEST分析法對上述中國鉑金飾品環境資料進行分析

市場營銷環境分析

什麼是營銷環境

公司的包圍，並影響該公司的營銷環境。市場環境主要有三種觀點：宏觀環境（宏觀環境），微觀環境（微環境）和內部環境（內部環境）。

微環境，微環境對公司有直接的影響。它包括直接或間接交易的供應商，消費者和客戶，以及其他少數股東。微觀意義是少數，但也有少數並不意味著不重要。在這篇文章中的微觀意義之間的關系以及公司控制這種關系的力量。這是一個局部的關系，公司可以行使一定程度的影響。

宏觀經濟環境和宏觀環境可間接影響的所有因素。一般情況下，公司和法律，不能有任何的影響（雖然通常意義上的公司游說立法機關也可以設立一個貿易組織）。在不斷變化的市場，企業需要遵循的改變，才能在激烈的市場競爭中也必須注意。全球化意味著不斷涌現的替代產品和新興公司造成威脅。更廣泛的環境都在不斷變化，從事市場營銷人員帶來的變化必須適應的文化，政治，經濟和技術。

內部環境

所有這些因素都影響到公司內所謂的「內部環境」。內部環境可以概括為「五個M：人員，資金，設備，原料，市場，在市場中的內部和外部環境的變化同樣重要的是，作為營銷人員，我們應對市場變化過程被稱為「內部營銷」。

基本上使用的營銷方法，以促進溝通和提高管理水平。

外部環境是一個能夠監控通過其他方法，例如，SWOT分析，邁克爾·波特的「五力分析或PEST分析法。

功率分析SWOT高級

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SWOT分析的優勢和劣勢，機會和威脅進行分析，以監控公司的營銷方法。但是，當你教導我們SWOT分析，你會發現它有很多限制。

它產生的問題是可以解決的，更高級的POWER SWOT分析。權力者（個人），經驗（經驗），規則（訂單），（比重）的比例，注意細節（強調細節），為了（A級和優先順序）的縮寫，這是所謂的SWOT分析。

P =個人經驗（個人經驗）

結合您的經驗，技能，知識，態度和信念，你的洞察力和自覺SWOT分析將產生影響。

O =規則 - 優勢或劣勢，機會，威脅（訂單）

以參與的機會和優勢，劣勢和威脅，混合，這是很難識別，因為固有的優勢，劣勢和外部機會和威脅之間的分界線。例如，說，全球變暖和溫度的變化，人會是錯誤的，以環保作為一個潛在的機會，而不是威脅。

W =（比重）的比例

人們通常不會SWOT分析包含各種要素的比較。一些較具爭議性的元素一定會等元素，它必須有一個比較，以確定優先次序。使用百分比法，如威脅A = 10 ％，威脅B = 70％，威脅C = 20％（總威脅為100％）。

E =注重細節（強調細節）

SWOT分析通常忽略的細節，推理和判斷。人們往往尋找短短的幾句話，例如，列出更詳細的「技術」的機會：「技術分析的列表內使通過移動設備購買（購買點），這將給我們公司獨特的競爭優勢「的市場，這將極大地幫助你決定??如何最好地評估和比較不同的元素。
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R =明確的優先順序（等級和優先順序）

一旦細節和元素的評價，您將可以進入下一步，一些具有戰略意義的SWOT分析，首先選擇你的營銷策略，最重要的元素，根據最高到最低優先順序排名最高的元素的詞序安排，例如，C = 60％，A = 25％的機會，機會的機會，B = 10％，那麼你的營銷計劃，你必須首先著眼於機會在C，那麼一個機會，一個最後的機會B.由於以市場為導向，所以它是非常重要的，如何應對機遇。然後找到相應的點的優勢和機遇，以消除目前的實力差距和未來的機會。最後，你必須嘗試的威脅轉化為機遇（如全球變暖和空氣溫度概念的例子），進一步的優勢

在這一點上，差距分析（差距分析）將顯示出它的重要性，例如，我們走了，我們想要做的是什麼？政策分析（策略）將有助於縮小分歧兩者之間。

SWOT分析：

優勢（優勢），劣勢（劣勢），機會（Qpportunities），威脅（威脅）

SWOT分析是一種用於檢測公司運營的企業環境的工具。這是編制計劃的第一步，它使我們能夠專注於關鍵的問題。SWOT每個字母代表的優勢，劣勢，機會和威脅。的優點和缺點的內在因素，機會和威脅是外部因素。

SWOT分析，優勢和弱點內部元件如下：

優點：

高級市場營銷經驗。

一個創新的產品或服務。

>營業場所。

質量控制流程和質量程序。

其他的產品和服務產生增值效應。

缺點：

缺乏市場營銷經驗。

產品或服務的同質化。

業務。

劣勢產品或服務。

不好的名聲

SWOT分析，機會和威脅是指對外部因素的影響，具體如下：

/>的機會：

增長的新興市場，如互聯網。
兼並，合資，戰略聯盟。

更多有利可圖的細分市場。

新興國際市場。

競爭對手退出市場。

威脅：
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競爭者進入本地市場。

「價格戰」。

競爭對手的研究和發展，侵入性的產品或服務。
競爭對手擁有更好的分銷渠道。

政府開始征稅您的產品或服務。

必須指出的是SWOT分析是非常主觀的，並不能依靠就可以了，太多了。不同的人會得出不同的SWOT結論。TOWS分析SWOT分析是非常相似的，它首先看起來處於不利的地位，從而將其改造成的優勢。SWOT分析作為參考，但不是唯一的方法。 BR />
成功應用SWOT分析簡單的規則：

SWOT分析必須客觀地了解該公司的長處和短處。
SWOT分析必須區分公司的現狀與前景。

SWOT分析必須考慮周全。

SWOT分析必須與競爭對手相比，如高於或更糟比你的競爭對手。

保持SWOT分析簡單，避免復雜的和過度分析。

下面是一個簡單的SWOT分析案例：

案例1：沃爾瑪（沃爾瑪）SWOT分析：

優勢 - 沃爾瑪是著名的零售業品牌，其廉價的，商品和一站式購物。

缺點 - 雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但由於其店鋪滿世界，這個跨度會導致某些方面的控制是不足夠強大。
機會 - 採取收購，兼並或與其他國際零售商戰略聯盟，專注於特定的市場，如歐洲和大中華地區。

威脅 - 所有的競爭對手追趕的目標。

案例2：星巴克SWOT分析：

優勢 - 星巴克集團的盈利能力是非常強的，2004年的收入超過600萬美元。

缺點 - 著名的星巴克產品的持續改進和創新。（可以理解為產品線的不穩定）

機會 - 推出新的產品和服務，例如賣咖啡的表演。

威脅 - 咖啡和奶製品成本的上升。

案例3：耐克SWOT分析：

優勢 - 耐克是一個非常有競爭力的公司，該公司創始人兼CEO菲爾·奈特（菲爾·奈特）最經常提到的詞是「商場如戰場」（商業是一場沒有子彈）。 / a>
劣勢 - 耐克擁有全系列的運動產品。（這是可以理解的關鍵產品）

機會 - 不斷研究和開發的產品。
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威脅 - 受困於國際貿易。

PEST分析

什麼是PEST分析

啟動市場營銷計劃必須考慮之前，該公司的市場環境，這一點是非常重要的市場環境分析，事實上，應該是一個長期的項目，營銷計劃產生全方位的影響。該公司的營銷環境包括的以下幾個方面：

內部環境，例如公司員工（內部顧客），辦公科技，工資和財務。

微環境，如外部客戶，代理商，分銷商，供應商，競爭者等。

3。宏觀環境：例如國家政策（或法律），經濟力量，社會和文化力量，科學和技術實力。這些都是所謂的PEST要素。

政治因素（政治因素）：

政治意願的企業管治，消費能力和其他企業相關活動所產生的影響非常顯著，你必須記住以下幾點：

1。是否穩定的政治環境？
2。國家政策是否會改變法律因此，加強對企業的監管，並收集更多的稅？

3。政府持有的市場道德標准嗎？

4。政府的經濟政策呢？

5。政府在這方面的文化和宗教？

6。政府和其他組織是否簽署了貿易協定，如歐盟（EU），北美自由貿易區（NAFTA），東盟（ASEAN），等等。
經濟因素（經濟因素）：

營銷人員需要從短期看和長期的經濟和貿易的國家，特別是在國際市場。您可以參考以下幾點：

1。利率。
2。通貨膨脹率和人均就業率。

3。人均國內生產總值在長期的預期。

不同的社會和文化因素（社會文化較優）：
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國家的社會和文化企業。非常重要的社會和文化因素，包括以下內容：

1。信仰人數最多的宗教？

2。這個國家的人民對外國產品和服務的態度呢？

3。語言障礙會影響銷售的產品嗎？

4。消費者有很多免費的時間？

5。這個國家的男性和女性的作用是什麼？

6。長壽這個國家的老年類繁榮？
/> 7，如何看待人的環境問題嗎？

技術要素（技術因素）：

技術是全球化的驅動力，企業的競爭優勢。下面介紹什麼樣的技術元素：

無論是技術，產品和服務，降低成本和提高質量？

2。無論是技術，為消費者和企業更具創新性的產品和服務，如網上銀行，新一代的手機嗎？

技術是如何改變分銷渠道，如網上書店，機票，拍賣
< /無論是技術，為企業提供了一個全新的溝通渠道，與消費者，，如打著打著，CRM軟體？

五力模型分析方法

4。 />市場環境分析

五力分析，以幫助營銷人員識別現有競爭激烈的市場環境中，它與其他營銷工具如PEST分析是相似的，但更專注於一個單一的業務或戰略業務單位（USB，戰略業務單元），而不是一個單一的產品或產品。比如戴爾商用電腦作為一個戰略業務單元。

五力分析包含五個關鍵點是：市場准入威脅（條目的威脅），功率買家（功率買家）的供應商（供應商）的電源，電源，替代產品的威脅（替代品的威脅），競爭對手競爭力的競爭。

市場准入威脅（條目的威脅）

規模經濟，如大批量采購的好處。

市場准入門檻（成本），例如，使用最新的技術，什麼是成本？

緩解的分銷渠道，如你的競爭對手已經建立的分銷渠道？
/>？比其他公司規模成本優勢，如缺乏知識員工的個人關系，或一家大公司，或學習曲線效應。

競爭對手會報復嗎？

例如，政府行為，政府是否會制定新的法律，以減少本公司的優勢？
差異化競爭，如香檳品牌打假，從而降低了市場環境的影響，該公司

買家力（電源買家）

寡頭壟斷造成的高價格的產品，如大型連鎖超市。

市場，有很多同質化的小型供應商。例如，農業產品，如大型連鎖超市的小供應商的供應。

更換供應商的成本低，如更換的船隊。

供應商力（電源供應商）

供應商和買家的力量是相對的。 BR />
更換供應商的成本高，如更換軟體供應商。

強大的品牌，如凱迪拉克，必勝客，微軟。
BR />的集成供應商，如啤酒廠家買的吧？可能性。

議價能力低的客戶分散的市場條件所造成的，例如，在偏遠地區的加油站。
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替代產品（替代品的威脅）

？完全的替代產品，如電子郵件替代傳真，如果改進的牙膏替代牙醫。

？不完全的替代產品，替代的旅遊企業，如旅遊視頻。

非必要的物品，如香煙。

競爭對手的競爭敵對

的競爭對手，更多的市場，更大的風險，供應商和采購商的議價能力越強。五力分析的中心位置在圖表的競爭對手。

③ 營銷實務前向一體化、後向一體化、橫向一體化的實例

1、前向一體化：當一個企業發現它的價值鏈上的前面環節對它的生存和發展至關重要時，它就會加強前向環節的控制。典型的實施這一戰略的例子是可口可樂公司，它發現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，並幫助它們提高生產和銷售效率。

2、後向一體化：可口可樂在亞洲的分裝廠一般是對外采購裝瓶所需的碳酸氣。但是，由於碳酸氣供應商在規模方面通常與可口可樂不可同日而語，因此分裝單位往往無法確保充足的供應量。於是有些分裝廠家自然會投資自行生產碳酸氣。

3、橫向一體化：橫向一體化的實現途徑包括收購、兼並、基於契約關系的分包經營和許可證及特許權經營、基於產權關系的合資經營等。

(3)亞洲營銷案例擴展閱讀

企業之所以決定進行前向一體化，通常是想藉此解決日趨嚴重的銷售或技術方面的問題。由於包括中國在內亞洲地區的交通設施不夠發達，銷售就成了一個大問題。

因此，有些生產消費品的企業就建立起廣泛的銷售網路，向銷售領域進行前向一體化。企業控制了銷售，就能夠更快地對顧客的需求做出反應，提供更好的售後服務，並且獲得更多的潛在優勢，從而領先競爭對手。

採用橫向一體化戰略，企業可以有效地實現規模經濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業可以有效地建立與客戶之間的固定關系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優勢。

④ 銷售誰講的好

王雲 工商管理碩士、中國銷售培訓網銷售顧問中心首席顧問
專業經歷：
中國十大銷售培訓師
理實佳訊首席銷售培訓師，
光大集團中國控股有限公司事業部經理，
北中聖（新加坡）科技有限公司銷售總監，

王雲老師擁有10年銷售經驗，6年銷售管理經驗，8年銷售培訓經驗。在銷售、銷售管理和銷售培訓方面均有非常豐富的經驗。王雲老師作為企業高級咨詢顧問和培訓師，為各類企業和公司做過大約400多場的培訓，受訓人數多達數萬人；培訓非常滿意率高達95%，滿意率更是達到了99%。
王雲老師一直從事與銷售有關的工作，在做銷售員期間，多次成為公司銷售冠軍。在做銷售管理者期間，憑借其出色的帶人能力，培養了很多優秀的銷售人才，並帶領銷售團隊取得了優秀的業績。進入培訓行業以後，王雲老師從實戰的角度出發，一直致力於研究如何讓銷售培訓為企業創造價值，她帶領研究小組，對700多家客戶進行了調查，對50多家客戶進行了深入的訪談，對50多位銷售員進行了深入溝通，對數家企業進行了長達一年的跟蹤研究，以探索適合中國企業的以「業績」為導向的、有效的培訓方式。王雲老師已經成功地為多家國內領先企業建立了自己的銷售培訓體系，並為眾多企業（包括大唐電信、佳訊飛鴻、國遙新天地等）提供過系統的銷售培訓，使銷售培訓真正成為了企業的生產力，得到客戶的高度認可，並曾連續三年被同一家公司以高薪禮聘為首席銷售顧問。
王雲老師的培訓形式多種多樣，課堂氣氛輕松活躍，並且擅長將培訓內容與學員的工作實際有效結合；其精湛的授課技巧及組織教案和課程實施能力，在培訓界贏得了良好的口碑，被譽為中國銷售培訓體系建設第一人。
服務過的部分客戶：GE、寶潔、惠普、康柏、中國移動、中國電信、方正電子、清華同方、新浪網、三菱商社、大唐電信、國葯集團、國安創想、深思洛克、兆維網源、佳訊飛鴻、北塔網路、中昊長榮、大唐高鴻、東方通信、東信北郵、飛天誠信、國遙新天地、和泰集團、泰和科技、互聯通、華立科技、科維奧傑、賽特飯店、三維天地、實達電腦、首信集團、西安大唐、維深科技、興唐股份、中石化、中遠網路、希傑集團、宇通客車、宇通重工等。
同時中國銷售培訓網還提供企業自主培訓輔助工具
「易盛銷售培訓學院--中小企業版」包括27門多媒體視頻課程，這些專業銷售技能涵蓋銷售工作的點滴細微之處，而且可以自由組合，除非必要，您不必安排全部的內容進行培訓，我們提供專家需求診斷和選課支持服務，幫助企業選擇完全符合企業營銷戰略，貼和企業特定產品銷售模式的課程內容，組成有針對性的培訓系統框架和分步進階式的課程體系。
在培訓課堂中，藉助「易盛銷售培訓學院」中的多媒體課程和中國銷售培訓網提供的《培訓指導手冊》，銷售管理者可以像專業培訓師一樣為員工進行培訓，而且，他還能比外請的培訓師更好地將培訓內容和實際結合起來，進行案例分析，並藉助中國銷售培訓網提供的應用工具，現場產生自己的銷售策略和話術，使培訓實用有效。
有了「易盛銷售培訓學院」，您就擁有了自己培養人的方法，解決了銷售人才問題；銷售代表不需再靠用客戶練手成長，減少了公司的客戶損失；而且，由於能學到東西，銷售代表對公司更忠誠，流動率降低了。藉助銷售經理的豐富經驗，您的培訓實用有效，銷售培訓學院的課程和方法將成為貴公司帶隊伍的有效工具，使您的銷售隊伍整體素質有很大提升，從而提高銷售業績。
中國銷售培訓網 郝陽

⑤ 《營銷革命4.0從傳統到數字》pdf下載在線閱讀，求百度網盤雲資源

《營銷革命 4.0》（[美] 菲利普·科特勒（Philip Kotler））電子書網盤下載免費在線閱讀

鏈接：

書名：營銷革命 4.0

作者：[美] 菲利普·科特勒（Philip Kotler）

譯者：王賽

豆瓣評分：7.6

出版社：機械工業出版社

出版年份：2018-1

頁數：162

內容簡介：

營銷4.0：數字化轉型的一戰略

早聽到營銷4.0的概念是2013年在東京，當時菲利普·科特勒受到日本皇室的邀請，從2013年開始，連續三年，每年三天，為日本工商業的企業家和跨國公司的領導者展開關於市場營銷戰略的討論。這場名為「科特勒世界營銷峰會」（Kotler World Marketing Summit）的討論，一屆從孟加拉國開始，到馬來西亞，然後到日本，全是政府首腦鼎力支持，尤其在日本工商界取得了巨大的反響，以至於被其評價為第二次世界大戰之後70年來，日本工商界第二次從頂層設計輸入美國商業思想的浪潮次是戴明博士的引入，革新了日本製造的質量管理；第二次就是這次科特勒的進入，輸入「以市場為導向的戰略思維」，希望再造日本企業的競爭力。

參加這個峰會的，除了營銷學之父菲利普·科特勒，還有定位之父艾·里斯、品牌資產開創者大衛·艾克、整合營銷傳播之父唐·舒爾茨，論壇中這些營銷戰略咨詢領域的泰山北斗辯論激烈，可謂「華山論劍」，其中大衛·艾克和艾·里斯，就「到底有沒有公司品牌的問題」在台上爭得面紅耳赤。但在兩點上，這些級大師觀點高度一致—一，營銷，應該上升為CEO層面重要的戰略核心；第二，數字化時代的營銷，與傳統營銷相比，是一種革命，是一種商業範式的轉移，是諸多國家、企業、非營利組織「彎道超車」的轉折性機會。

菲利普·科特勒開場的報告題目是「營銷的進化」，他把市場的演進分為多個階段，它們是：戰後時期（20世紀50～60年代）、高速增長期（20世紀60～70年代）、市場動盪時期（20世紀70～80年代）、市場混沌時代（20世紀80～90年代）、一對一時期（20世紀90年代～21世紀00年代）、價值驅動時代（21世紀00年代～10年代）以及近五年所產生的價值觀與大數據時期（21世紀10年代至今），這種分類方式是基於歷史。於是他又提出了另一種基於邏輯的進化路徑，這就是從營銷1.0到營銷4.0。

簡單來說，營銷1.0就是工業化時代以產品為中心的營銷，解決企業如何實現更好地「交易」的問題，功能訴求、差異化賣點成為幫助企業從產品到利潤，實現馬克思所言「驚險一躍」的核心。營銷2.0是以消費者為導向的營銷，不僅僅需要產品有功能差異，更需要企業向消費者訴求情感與形象，因此這個階段出現了大量以品牌為核心的公司。營銷3.0是以價值觀驅動的營銷，它把消費者從企業「捕捉的獵物」還原成「豐富的人」，是以人為本的營銷。營銷4.0以大數據、社群、價值觀營銷為基礎，企業將營銷的中心轉移到如何與消費者積極互動、尊重消費者作為「主體」的價值觀，讓消費者更多地參與到營銷價值的創造中來。在數字化連接的時代，洞察與滿足這些連接點所代表的需求，幫助客戶實現自我價值，就是營銷4.0所需要面對和解決的問題，它是以價值觀、連接、大數據、社區、新一代分析技術為基礎所造就的。

一屆東京論壇到現在已近四年，科特勒和何麻溫等把他們的這些商業洞見，結合科特勒在世界范圍內所做的咨詢案例，寫成了今天這本書。四年之中，商業社會也不斷變遷，如戰國逐鹿，常有王者被拉下馬，正如科特勒對我說的那句話—「市場變得比市場營銷更快」（Market changes faster than Marketing）。數字化的時代，是一個洗牌、顛覆，也是一個「彎道超車」的時代，新的營銷方式對原有的營銷模式進行了升級，甚至是徹底重構。在這四年，中國和美國成了互聯網領域的G2；這四年，跨界顛覆不斷興起，Uber近市值超過了700億美元，而三大汽車公司市值高也就是600億美元；也是這四年，我們很難定義什麼一產業、第二產業和第三產業，所有這些產業都可以用「數字+」「互聯網+」獲得新的發展機遇，所以我一直說，未來可能只有「原生型互聯網公司」和「再生型互聯網公司」，前者如谷歌、BAT，後者如小米、摩拜；同樣的，從這四年再往後看，數字化浪潮下，不僅是中國企業趕超原有，企業的重大機遇，也是新一代營銷戰略咨詢顧問向全球輸出洞見、理念和方法論的風口浪尖。我想，這就是數字化轉型在中國企業界討論如此之熱的原因。

現在談數字化轉型，可以從組織談，可以從企業文化談，但是真正值得落地的是市場戰略，是營銷。為什麼？因為市場戰略和營銷直接定義了客戶與企業的接觸面，直接定義了價值，其他的轉型模式都是來支持客戶體驗和客戶價值的。這也是近三年來科特勒咨詢顧問團隊碰到的一個企業轉型現實—不從營銷入手做數字化轉型，數字戰略要麼變成了「互聯網思維」，找不到落地的實施步驟，要麼變成了「數字工具使用集合」，找不到整體戰略藍圖。好的戰略，應該「上得去，拆得開，落得下」。

在菲利普·科特勒和何麻溫等寫這本書的同時，他們勸服印度尼西亞總統支持，在巴厘島的烏布皇宮邊上，在古建築群里開辟出世界上一個營銷戰略博物館。博物館中珍藏了大量關於營銷的書籍與影音資料，值得我重點提出的是，專門為博物館錄制這些視頻的對象，包括故去的喬布斯，還有現在的比爾·蓋茨、扎克伯格、布蘭森等，清一色全是級CEO。在菲利普·科特勒眼中，營銷不是一項職能，而是一種以客戶為導向的市場戰略，是CEO應該具備的一思維。在今天的數字化浪潮下，連接、消費者比特化、客戶參與，基於數據的策略動態調整，這些元素使得以客戶為導向的市場戰略更必要、更鮮活、更易於落地。傳統時代下公司的所謂戰略，只能叫作規劃，多為自說自話，有點像企業內部的計劃經濟，這才是多數企業戰略失效的本質原因，用規劃取代了戰略；營銷、市場戰略不一樣，它是真正的戰略，這也是我近兩年在中國企業家圈反復提示的—請把營銷作為數字化轉型的一戰略。

作者簡介：

菲利普·科特勒，美國西北大學凱洛格管理學院國際市場學S. C. 強生榮譽教授，被譽為「現代營銷學之父」。他被《華爾街日報》譽為「六位有影響力的商業思想家」之一，所獲獎項和榮譽眾多，蜚聲國際。他獲得芝加哥大學經濟學碩士和麻省理工學院（MIT）經濟學博士學位。其著作被翻譯成25種語言，是國際論壇的座上賓，國際影響力十分深遠。

何麻溫·卡塔加雅，MarkPlus營銷公司（www.mark-plusinc.com）創始人兼首席執行官，獲評英國特許營銷協會「奠定未來營銷業的50位哲人」。於內布拉斯加大學林肯分校獲泛太平洋商業協會頒發的傑出全球領袖獎。現任亞洲小企業理事會主席，該組織是國際小企業理事會的亞洲分支，同時他還是亞洲市場營銷聯盟的聯合創始人之一。

伊萬·塞蒂亞萬，MarkPlus營銷公司的首席運營官，主要負責企業定製營銷戰略。他擅長寫作與演講，同時是Marketeers雜志的首席編輯，獲西北大學凱洛格管理學院的工商管理學碩士學位和印度尼西亞大學工程學碩士學位。

關於譯者

王賽博士，科特勒咨詢集團（KMG）中國區合夥人，主管科特勒咨詢的數字化市場戰略咨詢業務，為《財富》500強與創新型公司的CEO提供深度的市場戰略決策服務，被科特勒稱為「數字時代CEO應拜訪的戰略顧問」。王博士是巴黎大學（九大多菲納）博士，並曾在哈佛商學院、巴黎HEC商學院進修，擔任多家公司董事和大型集團公司CEO顧問，著有經管類暢銷書《數字時代的營銷戰略》《首席增長官：從CMO到CGO》。他還是一位環球旅行者。

⑥ 陷入整合營銷誤區的案例有哪些

漢馬傳播。所謂事件營銷又稱活動營銷或話題營銷，在英文中為Event Marketing。是指企業通過策劃、組織和利用具有新聞價值、社會影響以及名人效應的人物或事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，並最終促成產品或服務的銷售的手段和方式。 事件營銷是近年來國內外較為流行的一種公關傳播與市場推廣手段，所有新聞效應、公共關系、廣告效應和客戶關系等特點，集較強的目的性、多性性、風險性、新穎性和低成本大效果於一體，可以為企業品牌展示、新產品的推介創造機會。 漢馬傳播認為，由於新興的媒體手段日趨成多樣化和投入少見效快的聚合效應，將越來越受到企業或公關策劃人員的喜愛。
在商業悲情故事劇中，盲目擴張成為最刺眼的公司失敗因素之一。
在新的商業文明發育期，探究公司失敗成因，盲目擴張的企業成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業態復制、產業鏈延伸，還是跨行業多元化擴張，失去了控制的盲目擴張大都打開了潘多拉魔盒。
翻閱中原商業大潮中因盲目擴張而裸泳的公司，掀起中原商戰的亞細亞集團公司（以下簡稱亞細亞）具有典型的剖析價值。因為亞細亞不僅創造了經營驕績，而且開啟了國內新的商業文明風氣，由此，中原商戰成為國內MBA經典的商業案例之一。它的轟然倒下，更具備警醒意味。
剖析亞細亞的盲目擴張，就可解讀與亞細亞一樣「踏進同一條河流」的順馳等公司，為什麼會敗在擴張之途？
擴張的宏觀推手
打開了體制缺口的亞細亞，體制壓擠成擴張動因之一
企業的微觀戰略抉擇與宏觀經濟環境息息相關。企業發展的戰略判斷與實踐首先是建立在宏觀經濟政策趨勢之上，宏觀政策釋放了市場信息、資源的流向。因此，亞細亞的擴張戰略實施的背景，離不開時代商業的政策環境。
1989年，正是國內商業流通體制改革的發端期，這一年，亞細亞作為鄭州商業股份制集體企業改革的標兵應運而生，其領國內商業改革風氣之先的經營機制創新，攪動了沉悶的鄭州商業格局，引發了轟動國內商業界的「中原商戰」。
慘烈的競爭，讓機制靈活的亞細亞脫穎而出，繼1990年大幅業績增長以後，每年以30％的營收業績遞增，成為河南商業的No．1。由此，亞細亞不僅獲得了市場的高度認可，還獲得了政府的褒獎。
但是，脫胎於計劃體制的亞細亞，其成功經營，必然對計劃體製造成沖擊，遭遇計劃體制下的眾多同行的打擊也就在所難免。但是，這並不是亞細亞持續走向成功的絆腳石，而是被盛名所累的亞細亞陷於商戰之中，無法清醒地找到未來發展的方向。
20年後，再審視這場商戰，其成功之處是為鄭州商貿城建設提供了推力，其失誤之處，正顯現在參與商戰的企業並沒有形成效仿亞細亞進行體制變革的新商業企業涌現，而是陷入了新舊體制之戰。
雖然我們無法再追問當時商業流通體制改革的配套政策滯後，但是，商業企業體制改革並沒有跟進經營機制的變革是一個事實。表面紅火而凌亂的競爭之下，難掩體制弊端下沉重的負累，讓人為這些未能借機改制的企業最終落敗而惋惜。
成功而又孤獨無援的亞細亞要選擇突圍。它的方向不是借機進行徹底的股份改制上市，為自身積累更為強大的筋骨，而是抉擇了橫向開拓市場，渴望異地復制自己成功商業模式。
站在當時的經濟背景下分析，突破國有經濟一統天下的鄭州商業格局，並獲得政府的認可，這對亞細亞來說，尋求更大范圍的成功，這是政府正向激勵的效應，也是亞細亞突圍舊體制競爭格局的現實需要。實施擴張戰略，對亞細亞來說，是再合理不過的思維。因為當年積淀的品牌效應、市場效應以及政府激勵所帶來的銀信資源等，讓亞細亞無法抵擋來自市場的誘惑。
正是有了最輝煌的鋪墊，亞細亞開始了自己的「擴張之旅」。考察盲目擴張而倒下的公司，發現一個共同的規律是：最為成功時，公司開始進行擴張，不管是對自身固有商業業態的復制、向產業鏈的上下延伸，還是實施跨行業多元化擴張。比如春都、比如匯通、比如鄭百文、順馳等等，不一而足。
瘋狂擴張
贏家通吃，成為亞細亞們擴張的心理誘因
研究企業盲目擴張，「贏家通吃」的企業心態成為其走向潰敗的誘導性因素。
回憶1991年前後，亞細亞成功的商業經驗，過度地被全國媒體放大為「效應」、「現象」進行深度解讀時，伴隨著聲譽日隆的亞細亞，客觀上也助長了亞細亞渴望復製成功的激情。
1993年，亞細亞的掌門人王遂舟決定了以鄭州亞細亞商場為基礎，吸收外來資本成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，股東由兩家擴大到了五家。王吸納資本，只有一個目標，就是擴張。由此，亞細亞開始走上了「連鎖經營」的擴張之路。
夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，並非王遂舟如此，春都的掌門人，還有匯通的老闆郭號召，順馳老闆張宏斌等等，都被做大的慾望深深地俘虜著。
亞細亞提出的目標是，打造中國零售連鎖帝國，要比肩美國的沃爾瑪、法國的家樂福、日本的八佰伴。記者閱讀三十年來中國商業發展史時，發現一個奇特的現象，就是有了資本與商譽的企業掌門人，往往在開創新的事業之前，就會喊出一個響亮而刺耳的口號，目標之大，往往讓人感覺「無知者無畏」的生猛。
事實上，亞細亞憑借在商業並不發達的鄭州硬闖下的一片小天地，贏得了仍然是體制夾縫中的成功，就以為打遍全國無敵手，顯然是過高地估計了自己的實力。事實上，亞細亞擴張的一開始就意味著其失敗的結局。
一個數字就能夠看出其擴張的「神話」。自有資本4000萬元，擴張投資規模達到了20億元。在4年時間內，先後在南陽、開封、許昌等省內城市建設6家亞細亞，又在北京、上海、廣州、成都、西安等地開設了9家仟村百貨。幾千萬元資本要做幾十億元的事，並非亞細亞如此，春都是一個與亞細亞幾乎同時跨入擴張門檻的典型。
1994年，隨著春都在火腿腸市場內連續5年的高速增長之後，尋求新的經濟增長點成為春都掌門人做大春都的新選擇。兼並擴張，追求規模效應成為春都的戰略抉擇。
從1995年起，春都踏上了多元化擴張之路，不僅兼並了安陽內黃縣冬夏棗茶飼料公司、南陽獼猴桃飼料廠、西峽縣罐頭食品廠等7家企業，新上低溫肉製品、茶飲料、飼料、包裝材料等項目；還參股鄭州航空食品有限公司等企業。最為瘋狂的時候，春都同時上馬8個項目，所需投資資金規模在10億元以上，而當時春都的利潤額僅為1．5億元。
就是作為全國批發市場一面旗幟的鄭百文上市之後，同樣在擴張的道路上一路狂奔。從1996年起著手建立全國性的營銷網路，在沒有一份可行性論證的情況下，大規模投入資金上億元，建起了40多個分公司，最後把1998年的配股資金1．26億元也提前花完。
潰敗結局
盲目擴張，打開了潘多拉魔盒
當擴張膨脹了公司的資產規模時，賬面的負債規模也一同翻番增長，潰敗就成為亞細亞們無奈的結局。
閱讀亞細亞擴張的歷史資料，能夠讀到的是，當亞細亞一路擴張到1997年時，已耗盡了亞細亞所有的資源與聲譽。
截至1997年底，亞細亞銷售額已在7大商場中倒數第二，拖欠銀行債務、廠商貨款等近兩億元，資產負債率已達168％。與此同時，省內外的15家連鎖店因經營失利造成的數億元負債也壓到了亞細亞的肩上。
據亞細亞當事人回憶，從亞細亞15家連鎖店開張之日，便是虧損之時，就能看出其超速擴張背後的慘淡經營。1997年3月，亞細亞掌門人抱病辭職，不僅為亞細亞瘋狂擴張畫上了句號，也預示著亞細亞擴張的失敗。
從企業管理的角度看，擴張並不意味著失敗，企業擴張是擴大市場競爭力的有效手段，是搶占市場份額的必然選擇，但是，導致失控的是盲目擴張，亞細亞的盲目擴張打開了潘多拉魔盒，走上了公司潰敗之路。
與亞細亞同樣走上盲目擴張之路的春都，最多時其兼並擴張而來的旗下公司達32家。8億多真金白銀如同胡椒面一樣撒向各個公司。
在整個擴張的過程中，來自春都的財務數據顯示，賬面資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到30億元，年均增速近6倍。盲目擴張已讓春都徹底失血無救。擴張拖累其主業的市場佔有率從1997年最高時的70％跌至2002年的10％。
再看看鄭百文，因為過度擴張以及內部失控，到了1999年，其有效資產不足6億元，而虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元。鄭百文從鄭州的一面商業旗幟，不得不走到了賣「殼」求生的地步。
如果說從亞細亞、鄭百文的同業態復制無方，到春都的跨行業多元化擴張亂無章法，人們能夠看到的是在現代商業文明的發育期企業管理仍然處於萌芽狀態之下，盲目擴張有著企業探索之意的話，那麼剛剛因產業鏈上下游擴張而倒下的匯通公司，其失敗就沒有吸取「前輩」春都的教訓了。
據介紹，匯通公司輝煌之時，形成了以肉類加工為主，以種植業、養殖業、飼料業、速凍食品、精煉油、腸衣、彩印包裝、商業連鎖等一體化的產業鏈擴張，寄望把肉類加工業上下游鏈條中每一個環節的利潤全部吞下。然而正是在擴張因資金鏈緊綳而跌入區域擔保鏈之中，最終被緊箍的擔保鏈拴死。
地產公司順馳的擴張更為瘋狂。一年之內，數個城市攻城略地達100億元以上，但是，在宏觀調控之下，其資金、人才與技術的內部管理系統無法支撐其龐大的擴張而快速倒掉。
支撐體系缺失
企業擴張的各種要素與體系支撐，亞細亞們並不具備，其失敗成為必然
盲目擴張壓倒企業的第一根稻草往往是資金鏈斷裂。事實上，這僅是表面，更為深層的因素則是支撐企業擴張的內部系統性紊亂，包括戰略理念、管理團隊、人才儲備、異地商業文化的把握等等。
企業適當運用財務杠桿，走資本運作之路進行擴張並無不可。但，「度」是必須把握的。
考察亞細亞的擴張，人們不難發現，4000萬元要做20億元的事情，5000％的高負債率顯然超出了亞細亞的財務許可范圍。市場利潤指標讓人們從側面看到了亞細亞當時的經營業績。相關數據顯示，1996年，鄭州市大型國有零售商場的利潤率最高的為1．66％，最低的竟為－7．92％。1997年，鄭州市8家重點大商場的經營利潤率半數以上呈現負增長。
從亞細亞商業模式分析，其商場連鎖經營模式的復制性存在著巨大的市場風險。比如亞細亞商場本身的核心競爭力並不是商業模式帶來的，因為商場業態已在過度競爭的市場面前顯露疲態。當時的市場競爭環境下，各類專業批發市場、連鎖專賣店、便民店已漸顯崢嶸，亞細亞只是在經營服務有所創新之外，其商場連鎖業態已失去了競爭力。
企業本身因素之外，外部環境的擠壓同樣是亞細亞擴張失敗的成因。從體制因素上分析，當時亞細亞在鄭州商圈第一個吃螃蟹，走體制創新之路搞活了經營機制，贏得了市場，卻得罪了國有體制下的同行們，尤其是同商圈的「冤家」。據了解，為了聯手打壓亞細亞，同商圈內的五家大型國有商業企業出台價格聯盟，一個矛頭對准亞細亞，尋求突圍的亞細亞走向了擴張之路，也為自己立下了墓碑。
而企業核心價值觀的缺失，更顯得亞細亞的擴張戰略莽撞而混亂。翻讀亞細亞擴張的歷史，記者發現其擴張中到海南經營酒店業，並在那裡成立了經營總部，遙控指揮鄭州亞細亞的經營，其急功近利的思維暴露無遺。一個沒有造福員工、回饋社會等價值觀體系支撐的企業，其經營戰略的紊亂就顯得可以理解了。
就支撐擴張的管理與人才方面，亞細亞的擴張准備不足，也成為亞細亞倒下的技術性因素。據介紹，亞細亞最為艱難的1997年，其管理費用高達18．6％，物色管理人員竟然靠「目測」。
而異地商業文化的沖突，也讓亞細亞始料未及。據了解，在北京等地的亞細亞商場，當地員工對亞細亞商業文化並不認同，屢有發生罷工事件，讓亞細亞難以實現資源的最佳整合。事實上，這暴露出了亞細亞在邁出異地擴張的第一步時，其在經營當地政商關系的博弈能力不足的事實。
可以判斷，亞細亞擴張基因的內在缺失，不僅導致亞細亞的失敗，同樣是盲目擴張企業共同的宿命。

⑦ 市場營銷案例題都有哪些

案例分析題
1：
東方物流公司是一家以海上運輸為主的綜合物流服務商，為了應對國際航運市場的激烈競爭，根據市場細分，公司運用營銷組合策略，對目標顧客進行了營銷組合設計。在產品策略上，公司為了有效地滿足顧客的需要，將核心產品——為貨主提供符合其需要的位移，一般產品——艙位體積、位置、貨物定位等，期望產品——如船期、安全性、經濟性和及時性等，附加產品——如咨詢、報價、報關等，潛在產品——如多式聯運等綜合考慮，提供整體產品服務。

在運用整體產品理念的基礎上，不斷提高產品的質量和調整產品組合策略，如在三大東西主幹航線——太平洋航線、歐洲航線、大西洋航線擴充產品線深度等。在價格策略上，實行隨行就市的定價方法，採取客戶不同、運價不同，季節不同、運價不同的策略。在分銷渠道上採取在全球設立自己的辦事處，大力拓展直銷渠道。

在促銷策略上，以人員推銷為主，注重公共關系的開展。公司經過三年的運作，贏得了競爭優勢，在一些主要航線上市場份額全面提升總體經濟效益明顯好轉。請用4Ps理論分析東方物流公司取得成功的主要原因。
2：
國內某化妝品有限責任公司於20世紀80年代初開發出適合東方女性需求特點的具有獨特功效的系列化妝品，並在多個國家獲得了專利保護。營銷部經理初步分析了亞洲各國和地區的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人員直赴日本，主要運用調查法搜集一手資料。

調查顯示，日本市場需求潛量大，購買力強，且沒有同類產品競爭者，使公司人員興奮不已。在調查基礎上又按年齡層次將日本女性化妝品市場劃分為15～18歲、18～25歲(婚前)、25～35歲及35歲以上四個子市場，並選擇了其中最大的一個子市場進行重點開發。營銷經理對前期工作感到相當滿意，為確保成功，他正在思考再進行一次市場試驗。

另外公司經理還等著與他討論應採取體積定價策略。

問題：
1、該公司運用的搜集一手資料的調查法一般有哪幾種方式？各有何特點？

2、 該公司進行市場細分的細分變數主要是什麼？根據日本市場的特點，公司選擇的最大子市場應該是哪個？為什麼？

3、作為新產品，你認為該公司應採取何種定價策略？為什麼？

⑧ 求基本做銷售的書

博恩·崔西《銷售聖經》和《銷售中的心理學》（這兩本書對於銷售的闡釋非常的深刻）
傑弗里·吉特默《銷售聖經》
倪建偉《銷售就是要搞定人》（寫的很精彩，全都是實戰案例，網上叫《銷售無冬天》可以下載）
孟昭春《成交決定一切》（網上有視頻，叫大客戶銷售十八招，是一個中國人關於大客戶銷售的理論總結，寫的很不錯）
喬·吉拉德（銷售神人寫的）《怎樣贏銷》《怎樣銷售你自己》
羅伯特·西奧迪尼博士寫的《影響力》（六大人際交往法則，可以應用到銷售中）
喬布，蘭開斯特《推銷與銷售管理(第7版)(工商管理經典譯叢·市場營銷系列)