中國石化國際營銷策略

⑴ 求中石化的改革進程！！ 要完整，詳細的！！

歷史的長河，奔流不息。聚焦1983年至2003年，中國的改革開放大潮洶涌，波瀾壯闊。在這不平凡的二十年裡，中國石化歷經國有企業改革的歷練和市場經濟大潮的洗禮，實現了歷史性的跨越。

黨的十一屆三中全會開啟我國改革開放的新紀元，神州大地萬象更新，石化工業生機勃勃。為了用好一億噸石油資源，集中力量辦大事，1983年2月黨中央、國務院決定組建中國石油化工總公司，對全國重要的煉油、石油化工和化纖企業實行集中領導、統籌規劃、統一管理。同年7月12日，由全國各地39個企事業單位聯合組建的中國石油化工總公司正式成立，我國石化工業由此進入一個嶄新的發展時期。石化總公司成立後，以「改革、開發、振興」為己任，充分發揮集團化聯合優勢，團結奮斗，開拓前進。一方面，廣泛籌措資金，組織重點工程建設。到「七五」末，大慶、齊魯、揚子、上海等30萬噸乙烯工程和鎮海、烏魯木齊、寧夏等大化肥工程全部建成投產，洛陽、廣州、鎮海等煉油工程和上海石化二期工程相繼建成投產。振興石化的「第一戰役」初戰告捷。原油加工能力由9588萬噸擴大到1.24億噸，乙烯生產能力由59.5萬噸擴大到182萬噸，石油化工上了一個新台階。同時，圍繞消化、吸收引進技術，廣泛開展裝置等達標活動，並成功開發了具有同期國際水平的重油催化裂化、緩和加氫裂化、催化裂解等煉油工藝技術和乙烯裂解爐技術，重要裝備和「三劑」國產化取得突破。另一方面，進一步推行改革，加強管理，提高經濟效益。在集中統一管理的基礎上，從人財物、產供銷等方面賦予企業自主權，調動企業的積極性，增強了企業的活力。堅持和發揚優良傳統，抓住基層建設不放鬆，建立並落實經濟責任制，調動廣大職工的積極性，夯實了企業管理的基礎，保持了生產建設的穩定發展。到1990年，石化總公司圓滿完成國務院批准下達的「三二九」承包任務（即在1985至1990年，總投入300億元，總產出900億元，1990年當年實現利稅200億元），為國家財政提供了積累，為企業發展積蓄了後勁，為振興石化奠定了基礎。

進入90年代，特別是黨的十四大後，我國確立了建立社會主義市場經濟體制的目標，國有企業改革確立了建立現代企業制度的方向，石化工業迎來了新的發展機遇。石化總公司圍繞過好市場關，實行「兩個根本性轉變」，進一步深化改革，從嚴治內，加快建設支柱產業。在管理體制和經營機制上，實行集團化、國際化、多元化、股份化經營，進一步完善兩級法人體制，擴大企業自主權，促進企業建立現代企業制度。上海、鎮海、燕山、齊魯、揚子等企業進行整體或局部改制，在境內外發行股票，募集資金，轉換機制，促進發展。同時，加大勞動、人事和分配製度改革力度，推行全員勞動合同制，實行減員增效、下崗分流。在重點工程建設上，集中力量組織了振興石化「第二戰役」，建成了安慶腈綸、福建煉油、遼化二期、茂名乙烯、九江化肥和一批深度加工和儲運設施項目；推廣燕山乙烯、鎮海煉油等改造的經驗，完成了揚子、上海、齊魯、大慶等乙烯改造，走出了一條消除「瓶頸」、以內涵發展為主的道路。在進入市場上，統籌利用國內外兩個市場、兩種資源，擴大加工進口原油，促進產銷一體化，大力開發新產品，創造條件推動企業進入市場。在科技開發上，進一步加大科研投入，深化科技體制改革，組織「一條龍」科技攻關，內部揚長避短，外部取長補短，極大地促進了科技進步，到「九五」末，煉油技術基本可以立足國內，石油化工在消化、吸收的基礎上自主創新，一批煉油、化工催化劑達到同期國際先進水平。在內部管理上，堅持「眼睛盯住市場，功夫下在現場」，加強以崗位責任制為基礎的基層建設和以資金、成本管理為中心的專業管理，開展生產裝置、專業和企業全面達標活動，進一步轉機制、抓管理、練內功、增效益，推廣邯鄲鋼鐵廠和上海石化、鎮海煉化等企業的經驗，促進了企業管理整體水平上台階。經過進一步改革、發展、提高，石化總公司整體實力進一步增強。

世紀之交，經濟全球化進程加快，世界范圍內的產業結構調整、資本重組此起彼伏，跨國公司實力更加強大。黨的十五大後，黨中央、國務院審時度勢，決定對石油石化行業實施戰略性改組。1998年7月，中國石油化工集團公司和中國石油天然氣集團公司同時重組成立，分別實現了上下游、內外貿、產銷一體化。這是我國石油石化工業發展史上的又一里程碑。

石化集團公司成立後，以改革為動力，以發展為主線，以市場為基礎，進一步轉變觀念，轉換機制，深化改革，加快發展，提高效益，向著建設具有國際競爭力企業集團的目標邁進。2000年2月，經過整體重組改制，石化集團公司集中主業和優質資產創立了中國石油化工股份有限公司。2000年10月和2001年8月，中國石化先後在境外、境內發行 H股和 A股，在紐約、香港、倫敦和上海上市，實現了股權結構的多元化，進入了國內外資本市場。2000 2002年，通過協議解除勞動合同、改制分流等途徑，積極穩妥地推進減員增效，進一步提高了勞動生產率，改善了職工隊伍結構。與此同時，根據一體化產業鏈、油價與國際市場接軌等新特點新變化，石化集團公司不斷完善資源、營銷、投資、科技和人才等發展戰略，努力擴大資源、拓展市場、降本增效、嚴謹投資，大力提高經濟效益，逐步調整產業結構，增強整體抗風險能力。油氣勘探開發方面，東部老區連續6年實現儲采平衡有餘，油氣產量穩定提高，西部新區勘探取得戰略性突破，資源序列得到改善。煉油化工方面，完成了加工含硫原油、成品油質量升級等煉油改造，特別是燕山、上海、揚子等乙烯第二輪改造，市場競爭力進一步增強。成品油銷售方面，通過收購、新建、改造等方式，大力發展終端網路，市場競爭力顯著增強。在我國加入世貿組織的新形勢下，石化集團公司進一步擴大和加深與國外大公司的合作，一方面引入國外資金、先進技術和管理，合資建設世界級石化項目，加快自身產業升級，提高國際競爭力；另一方面「走出去」開發國外資源，開拓國際市場。

經過二十年改革發展，中國石化的經濟實力不斷壯大，市場競爭力逐漸增強。1983年的石化總公司，業務囿於煉油化工，資產總額210億元，銷售收入272億元，實現利稅107億元。2002年的石化集團公司，已是勘探開發、煉油化工、油品營銷一體化的能源化工公司，資產總額5769億元，銷售收入3780億元，實現利稅543億元。2002年，石化集團公司位居美國《財富》雜志評選的全球500強企業第70位。

回首二十年發展歷程，中國石化的每一步巨大跨越，都離不開黨中央、國務院和有關部門的關心支持。二十年來，李人俊、陳錦華、盛華仁、李毅中、陳同海等同志和中國石化歷屆黨組的同志一起，堅持與黨中央保持高度一致，認真貫徹黨的路線、方針、政策，講政治，謀大局，牢記國有大企業的責任和辦企業的社會主義方向，堅持加強黨的建設和幹部隊伍建設，堅持貫徹全心全意依靠工人階級的方針，充分發揮國有企業的政治優勢，調動廣大幹部職工的積極性和創造性，取得了世人矚目的業績。

站在過去與未來的交會點上，回首往昔，我們備感自豪；放眼未來，我們激情滿懷。中國石化二十年的輝煌成就，為今後的發展奠定了堅實基礎。但是，對照發達國家的大公司尤其是超大型石油公司，中國石化的經濟規模實力、科技創新能力、市場開拓能力、經營管理能力和持續盈利能力仍有較大的差距。在前進的道路上，中國石化既有難得的發展機遇，也有嚴峻的競爭考驗。最大的機遇就是，黨的十六大提出了全面建設小康社會的宏偉藍圖，國民經濟將保持持續快速健康發展，為石油石化工業提供了無比廣闊的市場空間。最大的挑戰就是，我國加入世貿組織後，國內市場更加開放，國內企業將直接面對國外大公司的全方位競爭。關鍵是要善於抓住機遇，趨利避害，以更快的速度發展，縮小與國外大公司的差距，積極應對挑戰，贏得競爭的主動權。目前，中國石化正在深入學習貫徹十六大精神和「三個代表」重要思想，按照全面建設小康社會的目標，調整完善今後的發展定位和中長期目標，堅持「改革、調整、創新、發展」的方針，從戰略上和策略上採取有效措施，不斷提高國際競爭力。力爭到2010年，把中國石化股份公司建成主業突出、資產優良、股權多元、科技創新、管理科學、財務嚴謹、具有國際競爭力的世界級一體化能源化工公司。存續企業適應市場經濟要求，實現自立生存發展。與之相應，中國石化集團公司成為資產管理規范、高效、精乾的國家授權投資的機構和國家控股公司。力爭到2020年，把中國石化建成具有較強國際競爭力的跨國公司。

「雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。」我們相信，中國石化在以胡錦濤同志為總書記的黨中央領導下，高舉鄧小平理論偉大旗幟，全面貫徹「三個代表」重要思想，進一步解放思想，實事求是，與時俱進，開拓創新，一定能在提高國際競爭力的征程上，不斷邁出新的步伐，創造新的輝煌，為全面建設小康社會，實現中華民族的偉大復興，作出新的貢獻。

中國石化走過的是不平凡的過去，迎接的將是更加美好的未來。

⑵ 如何提高中國石化便利店的銷售

用目標管理的方法
效果比較明顯。
目標管理：MBO (Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，版以人為中心，以成果為權標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

⑶ 2012年中國石化的經營策略是什麼

2012 年,受歐洲主權債務危機等因素影響，預計世界經濟復甦艱難曲折。中國政府將繼續實行
積極的財政政策和穩健的貨幣政策，著力推動經濟發展穩中求進。預計 2012 年，受地緣政治局勢緊張等因素影響，國際油價總體水平維持高位震盪。中國擴大內需、調整經濟結構和改善民生的政策效應繼續顯現，境內對石化產品需求將保持增長，但增速可能放緩。經過多年發展，本公司物質基礎不斷雄厚,抗風險能力和競爭力明顯增強。
2012 年，本公司將立足於擴大資源、拓展市場、降本增效，以效益為中心，推進科技創新，加強內部管理，加大結構調整，優化生產運行，注重安全生產和節能降耗，全面完成年度目標任務：

勘探及開采板塊：勘探方面，東部堅持隱蔽油氣藏精細勘探，積極探索三新領域；西部加大重
點區帶勘探力度，培育規模儲量接替陣地；天然氣勘探立足重點區域，加快整體探明；非常規資源勘探積極推進產能建設，加強頁岩油氣評價和突破。原油開發方面，大力應用水平井分段壓裂技術，加大緻密油儲量動用力度，提高老區採收率，繼續保持東部穩定、西部上產的態勢。天然氣開發方面，組織抓好產能建設，強化組織運行，推動天然氣產量持續快速增長。全年計劃生產原油 326.52百萬桶，其中境內計劃生產 306.58 百萬桶，海外計劃生產 19.94 百萬桶；生產天然氣 5,826 億立方英尺。
煉油板塊：密切關注國際油價走勢，以整體效益最大化為前提，優化資源采購和加工，努力降低進口原油采購成本；抓好原油接卸和運輸優化，降低原油儲運成本；合理提高含酸重質原油、凝析油等資源加工比例，在保持安全和質量的前提下，積極穩妥地開展劣質原油加工；保障高負荷運行，積極應對油品市場結構性、季節性供需變化，調整裝置運行；通過煉油裝置改造，持續推進成品油質量升級。優化化工原料結構和質量，提高效益。全年計劃加工原油 2.25 億噸，生產成品油 1.34億噸。

銷售板塊：加強市場研判，靈活調整營銷策略，大力發展零售業務，強化直銷、分銷經營，優化銷售結構；繼續加快重點區域加油站網路建設，進一步優化儲運設施布局，加快中心油庫、儲備庫和管線配套庫建設；積極推進商業模式創新，大力發展非油品業務，強化加油卡增值服務，藉助營銷網路平台探索發展電子商務；注重提升品牌價值，強化品牌意識。全年計劃境內成品油經銷量1.57 億噸。

化工板塊：積極應對市場變化，努力創造需求、拓展市場；發揮資源優勢，積極發展高端產品，通過自主開發、技術引進、合資合作等多種方式，努力增加功能化、高附加值產品比例，推進特色化工發展；加強原料供應鏈優化，調劑優質石腦油資源，促進原料輕質化，實現資源價值最大化；堅持客戶至上理念，完善營銷網路，提高客戶滿意度。全年計劃生產乙烯 990 萬噸。

科技開發：本公司將充分發揮科技創新的支撐和引領作用，著力推進自主創新，加快實現重點突破。重點圍繞頁岩油氣等非常規資源、煤化工以及生物燃料、生物化工、二氧化碳捕集利用等技術領域，加快創新突破，支撐結構調整。重點圍繞傳統油氣勘探開發、煉油、化工核心業務，不斷提升核心技術、專項技術水平，重點抓好油氣資源勘探開發技術研究，加強提高儲量動用率、採收率和單井產量的關鍵技術攻關和應用；積極開發劣質原油和重質油加工新技術，持續提高清潔油品生產技術水平；不斷提高乙烯、聚烯烴生產技術水平，加強高附加值產品生產技術開發；繼續開展綜合節能和環保技術的開發與推廣應用。還要持續加強前瞻性基礎性技術研究，提高原始創新能力，支撐引領公司未來技術和產業發展。

資本支出：2012 年本公司將按照效益優先、突出重點等原則，精心安排資本支出。計劃資本支出人民幣 1,729.04 億元，其中，勘探及開采板塊資本支出人民幣 782.44 億元，抓好以勝利、塔河、鄂南等原油和元壩、鄂爾多斯等氣田為重點的勘探和產能建設；煉油板塊資本支出人民幣 368.33 億元，重點做好汽柴油質量升級以及潤滑油裝置改造，有序穩步推進上海石化、金陵等煉油改造項目，加快黃島-董家口-嵐山原油管道等輸轉體系建設；營銷及分銷板塊資本支出人民幣 265.00 億元，做好高速公路、中心城市和新規劃區域優質加油站、加氣站建設和收購工作, 進一步加快成品油管道及倉儲設施建設，完善成品油銷售網路，推進非油品業務和加油卡增值業務配套建設；化工板塊資本支出人民幣 259.47 億元，重點做好武漢乙烯中交及儀征 1,4-丁二醇、安慶丙烯腈投產工作，穩步推進燕山丁基橡膠、海南芳烴、廣州和茂名聚丙烯等項目建設；總部及其他資本支出人民幣 53.80 億元，重點安排國際化物流及倉儲、科研裝置及信息化項目建設。

⑷ 辯論題目：企業營銷，國內市場重要還是國際市場重要

爭，閉關自守，生存空間只會日益萎縮，難逃失敗的命運。

企業要重視危機，並因勢利導地化解
中國有句古話：天有不測風雲，人有旦夕禍福。一方面，道出了偶發危機存在的可能性與可變性，另一方面也表現了對危機發生難以預測的無奈。我們把巨人集團、三株集團、瀛海威網路、紅高粱快餐、愛多VCD、亞細亞商場、秦池白酒、南德集團等企業「快起快倒」的典型案例現象稱為「小→大→空模式」，國內企業弱不禁風，國際著名企業同樣不堪一擊。曾在全美乃至全球能源商品交易市場上舉足輕重的安然公司，幾乎是在一夜之間突然垮台了。安達信在全球五大會計師事務所中由曾經排名第一，在企業咨詢界也占據著舉足輕重的地位，但在安然事件的牽連下也轟然倒下。就在人們還沒有從安然公司破產事件中醒過神來的時候，幾乎與沃爾瑪平起平坐的零售巨頭凱瑪特也宣布破產，其連鎖商店遍及美國各地和加拿大。今年四月，德國最大影視傳媒集團基爾希集團也宣告破產。事實上此前還有兩家歐洲著名的媒體集團ISL公司和英國獨立電視台倒閉以及世界通信公司、尤科斯公司等等。全球500強的潮起潮落正是給掙扎在痛苦邊緣的企業敲響危機無時不在的警鍾。
我國企業的發展速度比發達國家企業發展速度快得多，垮掉的速度也比發達國家的企業垮得快。有資料顯示世界500強企業平均壽命為40年，跨國公司平均壽命為12年，我國大中型企業平均壽命7—8年，中國民營企業平均壽命只有2—3年，全國的老字型大小企業已有70%「壽終正寢」。回過頭說「小→大→空模式」無處不在。去年年末國資委主任李榮融在中央企業負責人會議上的講話中說，中央企業有8.1%的資產屬於輔業資產，現有職工中近三分之一屬於輔業單位職工。由此看來企業做的很大，用三分之一的人力、物力、財力、時間、精力去經營不足十分之一的副業，真是我們的一大特色，改革潛力還很大。否則擠進的是全球500大，而非500強。
我們以星巴克舉例，這是一家全新的美國公司，也不是點石成金的，1999年星巴克和時代公司聯手推出一本咖啡廳雜志——《JOE》，標語是：「生活充滿趣味，聊聊吧。」該雜志只出版了3期即打道回府；1999年6月30日，宣布開辟互聯網業務，出售廚房用具，第二天公司股價下跌28%；從1998年開始，星巴克開設了5家餐館，現在全部都沒了，老闆舒而茨說，星巴克店裡的烹飪水平還是要提高……但所幸的是星巴克一直都處在強烈的危機意識之中。雖然在它嘗試開拓新領域之前，業績擴大的速度已經超過歷史同期麥當勞了，但它沒有被成績麻痹神經，沒有被勝利沖昏頭腦，不斷地在各個層面和嘗試的新領域進行危機分析，思考的是企業宏觀的戰略，在企業的發展中需要運用什麼策略，才能使企業不被潮流所淘汰。最後做強主業，抓住根本，培養核心的競爭能力，創造著一個又一個的奇跡。
或許組建危機管理機構，定期針對目前企業運營的各層面，包括生產、製造、服務、品牌、銷售、投融資等各個環節進行分門別類的危機分析，進行風險分級管理，與外部世界建立良好的互動、協作關系，改善企業外部的生存環境等是一種比較好的方式手段。

中國製造業星火燎原，正在世界范圍內崛起
過去10年間，排名500強的大公司中，美國公司從151家增加到189家，日本公司從149家降至82家，中國公司從3家上升到15家。最新進入500強的中國公司是國家電網公司、上海寶鋼集團公司、和記黃埔有限公司以及上海汽車工業總公司。其他11家中國內地企業是：中國石化、中國石油天然氣、中國人壽、中國移動通信、中國工商銀行、中國電信、中國化工進出口、中國建設銀行、中國銀行、中國農業銀行、中糧集團

⑸ 中石化的發展戰略是什麼

打造世界一流，要選擇科學的發展戰略和發展模式。中石化組織了18項專題調研，根據國際競爭的新形勢、新特點，確立了「資源戰略、市場戰略、一體化戰略、國際化戰略、差異化戰略、綠色低碳戰略」六大戰略，作為打造世界一流企業的強力支撐。
一是實施資源戰略，堅持資源獲取多樣化，以原油、天然氣、成品油資源為基礎，以替代能源和非常規能源為補充，統籌國內國外兩個來源和生產貿易兩種方式，不斷鞏固資源基礎，增強資源保障能力，提高資源獲取的安全性、經濟性、穩定性。
二是實施市場戰略，堅持國內外兩個市場有機統籌，完善石油和石化產品營銷網路，發展現代物流體系，提高服務標准和水平，發揮差別化產品優勢引領市場需求，培育提升中國石化品牌形象，提高市場競爭力和影響力，不斷強化國內市場的領先地位，積極拓展海外市場。
三是實施一體化戰略，堅持上中下游一體化協調發展，實現整體產業鏈的優化組合；加強板塊、區域、企業之間的資源優化整合，推進煉化一體化，實現規模化、集群化發展，提高產業集中度，實現資源利用價值最大化。
四是實施國際化戰略，加快「走出去」步伐，建立海外油氣投資、境內外煉化合作、國際貿易緊密結合的良性互動體系，推進海外業務快速發展，努力提高國際化經營程度。
五是產品差異化戰略，產品差異化主要是從產品質量實現差別，尋求產品的「人有我優」的特徵。努力使自己的產品區別於競爭對手產品，保持一定獨特性
六是綠色低碳戰略，中石化圍繞建設「世界一流能源化工公司」目標，在規范公司治理，調整產業結構，推行綠色低碳戰略，開發低碳能源，創新綠色技術，推清潔生產，共建生態文明等戰略
其中，差異化和綠色低碳兩個戰略，是新增加並著力強調的戰略思維，這既符合世界發展的潮流趨勢，也是我們在發展認識上的與時俱進。
參考中國石化官網：http://www.sinopec.com/

⑹ 營銷渠道策略的示例分析

營銷渠道策略案例分析
案例：中石化的銷售渠道重組
中石化是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業務；技術、信息的研究、開發、應用。它是中國最大的石油產品和主要石化產品生產商和供應商，也是第二大原油生產商。中石化參照國際模式，構築了公司的架構，建立了規范的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制。中石化現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80餘家，包括石油企業、煉油及化工企業、銷售企業及科研、外貿等單位，其生產資產和主要市場集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區。
1998年之後，中石化銷售公司旗下共有29家省級石油公司，其中22家是分駐長城以南各省、負責當地市場開拓和成品油供應的銷售公司，7家是作為中國石化銷售公司派出機構，負責資源調配，與煉油廠溝通結算的大區公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強民族石油工業、實現兩大石油集團「上中下游一體化」的戰略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由於歷史原因，上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環節多、運營效率低、銷售網點少、市場調控能力弱等問題；上劃後，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經營權、允許中石油中石化兩大集團對社會批發經營單位實行資產重組等優惠政策，進行了大規模的擴張，使其銷售網點大幅度增加、市場調控能力也得到一定提升。
1999年以來，中石化為增強市場調控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計投入資金400多億元，其銷售網點增加到28000餘座，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網路，為提高市場調控能力、改善銷售結構夯實了基礎。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網點佔有率僅13.6%；自2000年以來，該公司累 計投入資金59.6億元，新增加油站1430座，網點佔有率提升到42.1%。
但是，中石化各銷售公司大規模擴張的背後，弊病也是不容忽視的。首先，下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經營部作為地市公司的派出機構也在管理市場，從而造成管理層次過多、市場反應緩慢的弊病；其次，由於這些公司都是以行政區劃為基礎設立的，油品配送經常會出現流向沖突的不經濟行為，這成為中石化銷售公司運營成本居高不下的重要原因。
銷售網點大幅度增加使中石化的企業利潤上升，更能為中石化旗下的油田企業、煉油廠、化工廠的發展創造有利的市場條件。然而，僅僅依靠增加銷售網點數量來實現銷量增長的外延型發展戰略，並沒有從根本上提高企業的競爭力。只有從增加銷售網點數量的粗放型增長方式轉變為提高單位網點銷售業績的集約型增長方式，提高運營效率、如何降低運營成本，才能使企業從容應對入世後日益加劇的市場競爭。
根據我國入世時的承諾，2004年底開放國內成品油零售市場，2007年以前開放國內成品油批發市場；與此同時，中石油、中石化的成品油銷售企業——各地石油公司也將失去國家給予的保護性優惠政策。
面對此形勢，2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進行渠道的大變革。中心是施行專業化管理和區域公司重組；在管理層次上，將由原來的多級管理變為兩級管理。
跨國石油巨頭在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應的配送半徑，以此為基礎成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區劃的限制。基本管理單位下設片區經理，片區經理管理臨近的幾個加油站，加油站設站長。這種管理模式不但可以降低運營成本，而且效率很高，可以針對隨時變化的市場及時做出反應。
中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照「區域化、專業化、扁平化」的原則，以優化物流配送和強化成品油市場營銷為重點，充分利用現代高科技技術，對物流、零售、直銷施行專業化管理，建成「管理層次扁平、業務專業垂直、崗位權責明確、市場反應靈活」的新型經營管理體制。
在管理層次上，由原來的多級管理逐步減少為總部對區域資源配送和市場營銷的兩級管理；在運行模式上，實行資源配送和市場營銷兩條線運行。在資源配送這條線中，按照區域經濟流向，建立區域配送中心，實行資源統一運作、設施統一管理、物流統一優化、配送統一組織，進一步降低成本，提高盈利空間，增強市場競爭力；在市場營銷這條線中，按照專業化分工，零售實行零售管理中心－片區經理－ME－加油站的專業垂直管理，直銷實行商業客戶中心———客戶經理－客戶的專業垂直管理，加強市場營銷，適應外部市場變化需要。
在實施步驟上，雲南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板，首先進行管理體制改革，即在這兩個公司內部建立省級物流中心，由它對全省范圍的物流實行統一管理和運作，實現物流與商流的分離；同時選擇部分地市公司進行跨區域重組，並在區域公司內按照零售中心、商業客戶中心、結算中心三條線向下垂直管理到經營網點，撤銷縣經營部。通過此次改革，省級銷售公司的管理職能得到空前強化，與之相對應的是地市級公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。省級公司一方面可以通過專業化業務中心強化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速准確到位；另一方面又可以通過省級物流中心合理規劃油品流向，即由省級公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運輸供應的調度，它以油庫為中心，並制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。而地市級公司各業務部門只需專注於目標市場的開拓和相應的市場管理工作，通過專業化的分工和區域公司重組，實現了責權分明、貼近市場的目的。
案例二：安利在中國的渠道轉型
創立於1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產商及銷售商，業務遍及五大洲80多個國家和地區，以安利（Amway）為商標的產品共有5大系列、400餘種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業中排名第27位；50大家居與個人用品製造企業排名第4位；公司總資產達380億美元；在安利45年的持續增長過程中，從未向銀行貸款，保持「無借款經營」的紀錄。由於安利公司的兩位創始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當安利興沖沖地將這種營銷模式導入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現代化日用消費品生產基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風暴。可是很快國內形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務院《關於禁止傳銷經營活動的通知》出台，對傳銷（包括直銷）活動加以全面禁止。對於安利來說，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨著這年4月在中國的業務被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發《關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，准許部分外資傳銷企業轉為店鋪經營，並可以僱傭推銷員。1998年7月經批准，安利(中國)日用品有限公司正式採用新的營銷方式，由直銷改為「店鋪+僱傭推銷員」的經營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區均通過直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型後的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以後又陸續對這些店鋪進行擴充。所有產品明碼標價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式並舉，對於融入中國國情的安利來說也是一種挑戰。
「店鋪+僱傭推銷員」模式是安利在中國渠道轉型的最主要內容。安利公司創辦人之一狄維士針對這一轉型直言：「這是安利41年來前所未有的革命！」總裁黃德蔭將「店鋪+僱傭推銷員」渠道模式的優勢總結為下列三個方面：（1）保證了產品質量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供後勤服務，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心；（3）這種模式可直接受益於安利（中國）積極的市場推廣手法。安達高公司執行副總裁BillPayne這樣總結安利的變革：「到目前為止，這種經營方式非常有效。其一，自設店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自願選貨、進貨和成為優惠顧客的機會；其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產品都明碼標價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外，營業代表的推銷彌補了銷售網點的不足，提升了服務質素，讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售後服務。」
「店鋪+僱傭推銷員」的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉型進程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業代表的加入，並對現有人員進行培訓和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔每一位推銷員的職務行為所引起的法律責任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，並且十分嚴格地加以實施。從2002年1月至今，安利（中國）已清除了近600名身份為公務員、軍人或學生等不符合從業規定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時，安利（中國）還加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓和嚴格的獎懲制度來規范其推銷員的行為。2002—2003財政年度，安利（中國）共查處各類違規行為1649起，處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務報告顯示，在2002—2003財政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國）的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據二成。2003年8月，安利公司在大中華區的銷售業績已超過美洲地區，中國成為安利全球營業額最大的市場。正如安達高公司執行副總裁BillPayne所說：「我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規則，因此我們改變自己的經營模式來適應中國，做這一切的結果是：我們贏得了中國市場。」總裁黃德蔭說：「經過短短9年的發展，中國已經超過擁有45年歷史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利（中國）的成功充分說明了規范經營的直銷企業，在快速發展的中國市場上的廣泛空間。」在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經濟評論》聯合發布的「2001年亞洲最佳僱主評選」中，安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的「2002年最受贊賞的50家外商投資企業」中，安利(中國)也榜上有名。根據獨立市場調查公司於2004年初進行的一項調查，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。

⑺ 如何做潤滑油的網路營銷方案

兄弟們，你們要是做品牌推廣一定要注意點，現在很多公司都是搞寫垃圾軟文去發布，那種完全影響品牌本身，我上過當的，大家要注意點，現在我們發軟文都是讓錦隨推那邊搞，你們也可以多參考下。

⑻ 2020年中石油退出市場化政策

1、低油價下，保護國內油田勘探開發

2020年3月以來全球油價呈斷崖式暴跌，對油氣行業產生了巨大的沖擊，尤其上游勘探開發環節可謂是元氣大傷。

回顧過往，受地緣政治、大國博弈、貿易摩擦等因素刺激，國際油價愈發動盪，建立健全低油價下，國內油氣勘探開發保護政策顯得愈發迫切。於是，值此兩會之際，中石油董事長王宜林在內的多位行業人士紛紛呼籲，堅持加大國內油氣勘探開發力度不動搖。

具體而言，從政策扶持角度，支持國內頁岩油氣、超深層油氣、深水區油氣等領域的勘探開發，包括稅收政策、補貼政策等等；從技術發展出發，加大國內接替資源的技術攻關力度，實現效益開發；從資金保障方面，建議設立國家油氣資源風險勘探基金，並將企業自設的風險勘探投入納入國家基金，確保低油價時期勘探開發力度不動搖。

2、技能工人高質量發展

國以才立、業以才興，技能人才是石油行業高質量發展的最大支撐。縱觀國內油氣行業的發展，技術水平與世界先進水平相比還有一定的差距，技術創新尚不能完全滿足油氣行業發展的需要。對此，行業需要加大創新投入，加快補齊短板，努力攻克石油石化領域關鍵核心技術。

過程中，上至行業、下至企業需要完善創新機制，助推技能人才高質量發展。多位行業代表提議，應吸引更多年輕人加入產業大軍，建立健全培養、考核、使用、待遇等一系列的激勵制度。從頂層設計上，完善技工等級晉升制度、職業技能等級認定政策，為技能工人營造更完備的成長路徑，形成崇尚技能、尊重技能工人的良好氛圍。

3、加快石油石化重大技術裝備國產化

工欲善其事必先利其器，國內石油石化的發展離不開前沿的技術裝備支持。多年來，我國石油石化重大技術裝備國產化取得了不俗的成就，但需要清醒的是，部分關鍵核心裝備仍依賴國外製造，成為國內能源安全保障的不確定性因素。

基於此，中石化總經理馬永生呼籲，國家層面明確牽頭部門或在相關部門設立專門機構，歸口管理國家重大技術裝備創新攻關工作，統籌協調相關力量；同時，鑒於針對高端材料、關鍵裝備、核心部件等「卡脖子」項目，建議加大財政補貼力度。

(8)中國石化國際營銷策略擴展閱讀

中石油行業現狀分析報告主要分析要點有：

1、中石油行業生命周期。通過對中石油行業的市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入壁壘及退出壁壘、技術變革、用戶購買行為等研判行業所處的發展階段；

2、中石油行業市場供需平衡。通過對中石油行業的供給狀況、需求狀況以及進出口狀況研判行業的供需平衡狀況，以期掌握行業市場飽和程度；

3、中石油行業競爭格局。通過對中石油行業的供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力的分析，掌握決定行業利潤水平的五種力量；

4、中石油行業經濟運行。主要為數據分析，包括中石油行業的競爭企業個數、從業人數、工業總產值、銷售產值、出口值、產成品、銷售收入、利潤總額、資產、負債、行業成長能力、盈利能力、償債能力、運營能力。

5、中石油行業市場競爭主體企業。包括企業的產品、業務狀況（BCG、、財務狀況、競爭策略、市場份額、競爭力（swot分析、分析等。

6、投融資及並購分析。包括投融資項目分析、並購分析、投資區域、投資回報、投資結構等。

7、中石油行業市場營銷。包括營銷理念、營銷模式、營銷策略、渠道結構、產品策略等。

⑼ 中石化如何實行一戶一策

緊緊圍繞主城區市場、縣域經濟市場兩條主線。

爭搶客戶「拓市場」。針對普洱市主城區加油站，主抓三類客戶的開發：政府客戶和企事業單位，以普洱市煙草公司的成功開發為案例，進行復制式開發，年底實現客戶份額過半；計程車客戶的開發，以IC卡優惠功能為抓手，幫助計程車司機算好經濟帳，提供計程車洗車、泊車、休息、交接班場所等特色服務項目，力爭計程車份額過半；新車用戶的開發，從汽車銷售商、4S店等車輛增加的源頭抓起，力爭做到新車用戶第一箱油一定選擇中國石油。

靈活策略「增效益」。
針對普洱市縣域加油站，以中石化為對標。須根據中石化加油站的客戶結構和營銷策略，採取逐個瓦解的策略，有針對性的瓦解競爭對手的客戶；低效市場的鄉鎮加油站，採取目標銷量招標的方式進行扭虧。

利用IC卡營銷功能為抓手，拓寬渠道，突破客戶開發。

彰顯IC卡的管理功能，「攻克」機關企事業單位客戶。以IC卡的管理功能，包括限制加油站、限制車號、限制月用油量、單次加油量等組合功能為抓手，積極主動參與機關企事業單位、政府采購的招投標，主動上門，以關聯業務單位為主要開發對象。對關鍵業務經辦人、主要決策人進行專門公關。

客服經理「一戶一策」，「抓牢」工業和礦山、石場沙場客戶。以客戶經理為抓手，確實按照客戶經理管理辦法和星級客戶管理辦法，以價格、服務、配送的便利性，確定開發目標，進行拉網式排查，制定一戶一策的開發措施，明確開發責任人，盯緊私人老闆，提供儲發油設施和相關技術支持。

提供超值服務，「留住」計程車客戶。以IC卡優惠功能為抓手，幫助計程車司機算好經濟帳，提供計程車泊車、休息、交接班場所等特色服務項目。把蘭花、茶城加油站打造成計程車司機休息、交接班的服務場所。

從源頭抓起，「穩定」私家車摩托車客戶。從汽車銷售商、4S店等車輛增加的源頭抓起，與汽車銷售商、4S店進行促銷、IC卡優惠讓利合作，做到把昆侖卡發到每一輛新車的手中，讓新車用戶第一箱油一定選擇中國石油。再以方便快捷、提高加油效率為主導，穩定這一類用戶。

借力優惠促銷，「吸引」貨物運輸車輛。首先以IC卡優惠功能為抓手，幫助貨車司機算好經濟帳，比如9.8折的卡，每升柴油可以優惠0.15元，這與中石化相比，具有較大的競爭優勢；其次採取油非互動的方式為貨車司機提供手套、肥皂、毛巾等適用性的促銷品，對該類客戶實施促銷專項公關。

量身打造突出「風味「，八仙過海各顯「一策」。

顧客「休息室」亮相蘭花加油站。根據地理位置和客戶消費群體，將在營業室旁的設置顧客休息室。把加油站定為計程車交接班站，在加油站增設計程車洗車點。

茶苑加油站重塑「汽車美容中心」。合理利用資源，現有洗車場改造為標準的汽車美容中心，吸引機關企事業單位車輛、私家車車輛，推動純槍量增長。

將茶城加油站打造成為大中型機構用戶「會所」。
據客戶結構，以南方電網普洱公司、普洱市煙草公司投標成功為案例，進行大型機構用戶開發和復制，成為大中型機構用戶的聚集地。

「差異化服務」盡現雙聯加油站。根據對標加油站和當地消費習慣，及時改變服務重點；提高加油現場員工服務質量，培養員工銷售意識。

榮興加油站將成為「外賣」專業戶。根據地理位置的特殊性，大力實施目標銷量招標，開展承包經營。利用小型油罐車，加大外送力度。通過雙聯加油站帶動榮興站銷售，形成加油站之間的聯動互動效應。

「互動之家」的城西加油站。消費群體集中在了運輸車輛，將採用送手套、肥皂、毛巾等油非互動方式對林業運輸車輛進行專項促銷。

將勐烈加油站打造為「微笑加油站」。每天班前會的「微笑」，提高加油現場員工微笑服務質量，穩定機構用戶，以優質服務水平獲取更多客戶青睞。

橡膠用戶「指定站」。孟連東海加油站，9、10月作為橡膠收割的高峰期，加油站將開展針對橡膠運輸車輛的專項促銷，為用戶提供「上門服務」等多項活動。

⑽ 中國石油的情況

中國石油的情況：截至2017年底，全國石油累計探明地質儲量389.65億噸，剩餘技術可采儲量35.42億噸，剩餘經濟可采儲量25.33億噸。

已證實石油儲量：1015億桶。

石油最終可采資源量：約145億桶。

每日石油消耗：498萬桶。

雖然中國一直都被稱為「進口原油大國」，但其實我們國家的石油資源其實也很豐富，雖然發現了大油田，但是由於技術和時間問題，開采量可能不是很大，加上要維持穩定，所以一直都進口大量的原油。按照我國當前的日消耗水平498萬桶計算，大約還可以使用56年。

(10)中國石化國際營銷策略擴展閱讀：

我國石油資源分布：

我國石油資源集中分布在渤海灣、松遼、塔里木、鄂爾多斯、准噶爾、珠江口、柴達木和東海陸架八大盆地；天然氣資源集中分布在塔里木、四川、鄂爾多斯、東海陸架、柴達木、松遼、鶯歌海、瓊東南和渤海灣九大盆地。

從資源深度分布看，我國石油可采資源有80%集中分布在淺層(<2000米)和中深層(2000米～3500米)，而深層(3500米～4500米)和超深層(<4500米)分布較少；天然氣資源在淺層、中深層、深層和超深層分布卻相對比較均勻。

從地理環境分布看，我國石油可采資源有76%分布在平原、淺海、戈壁和沙漠，天然氣可采資源有74%分布在淺海、沙漠、山地、平原和戈壁。

從資源品位看，我國石油可采資源中優質資源佔63%，低滲透資源佔28%，重油佔9%；天然氣可采資源中優質資源佔76%，低滲透資源佔24%。

參考資料來源：網路-石油