漢堡王營銷策略研究

1. 漢堡王在中國做過哪些營銷活動

1. 眾多的促銷活動組合，降價、積分、評比、評選等

2. 時刻圍繞漢堡王的企業文化進行

3. 突出漢堡王「真正的現烤」這一核心理念

4. 大力贊助公益事業

5. 合作開展一系列大學校園活動
   

2. 漢堡王在中國市場上有哪些不足

漢堡王在中國市場有以下幾個方面不足：

1、知名度方面

沒有太多資金營銷，而且進中國的時機不對，20幾年前都是高檔洋快餐，傳遍全中國，現在各種品牌的店太多了，營銷花費扔進去也聽不到什麼迴音。

2、食物質量價格比方面

而漢堡王的現狀是比上不足比下有餘，看起來不夠高大上，價格也不夠實惠，吸引不了太多低端客戶，也吸引不了太多高端客戶。

3、但是其實上面兩個不是核心原因，核心原因是不夠工業化

去轉幾間漢堡王就會發現，明明沒幾個客人，一堆店員也能看起來很忙，因為漢堡王店裡的店鋪是盡可能增加位置利用率，而麥當勞記、肯德基則是盡可能增加效率，肯德基，麥當勞的前台和廚房跟工廠流水線一樣，每個人的職責很明確。相互影響很小，效率很高。

漢堡王未來不容樂觀

2018年，漢堡王在我國門店突破千家，並表示要在2021年年底，門店突破兩千家。

遺憾的是，受疫情影響，漢堡王的計劃大受影響，開店數量斷崖式下滑。疊加近期漢堡王的一系列負面影響，漢堡王的經營可謂是雪上加霜。

可預見的未來，在肯德基、麥當勞等競爭對手的步步緊逼之下，再加上中國本土餐飲公司迅速崛起，漢堡王如果不能盡快完成轉型升級，很難說能繼續保持現有的市場地位，甚至可能走向衰落。

3. 漢堡王為什麼在中國做不起來是不會營銷嗎

其實這是一個比來較復雜的問題。 漢堡源王作為美國的第二大快餐，僅次於麥當勞。要比肯德基強。 但是在麥當勞和肯德基都早已進入中國市場的時候卻很晚才進入中國。 當然「漢堡王」的戰略構想不得而知。 可是分析下「漢堡王」的歷史不難而知，「漢堡王」曾經在美國的市場佔有率領先於「麥當勞」，但是由於後來的急於擴張，而造成資金短缺，最後直至痛失行業領先地位。這不得不說給「漢堡王」以很大教訓。麥當勞進入中國市場，因為它確實夠牛，行業世界第一。而肯德基雖然本身一般。可是它的背後是「百盛集團」（世界上最大的餐飲集團）。而「漢堡王」在歷史上經歷過盲目擴張而帶來的惡果之後。對於這方面要謹慎的多。 PS：個人不懂經濟，但是也比較關注類似的問題。自己的感想而已。

4. 漢堡王在中國銷售為什麼會失敗

除了門店數量和規模，還有一個更難逾越的障礙。麥當勞和肯德基在中內國市場浸營多年，其品牌容和企業文化在中國消費者中的影響力超強。目前，麥當勞和肯德基在中國消費者心目中的品牌知名度相當高，特別是在都市年輕人和兒童中有著一批忠實顧客。提起漢堡，中國人的第一反映就是麥當勞，而提起漢堡王中國人的反映是麥當勞又推新品了。中國漢堡王所要面臨的最郁悶的情況也許是給自己打得廣告越多，擁入對手店鋪的人越多。要在門店數量和品牌認知方面趕上兩位老對手，決非一朝一夕之功。非常期待它在中國也能拿出在美國攻城略地的勁頭。這樣的話，不僅能給我們的生活帶來更多美國式享受，還能使我們這些營銷觀察者們有機會對美國頂尖快餐巨頭的商戰做現場揣摩。
漢堡王的兩個主要對手 「麥當勞」、 「肯德基」都在走兒童路線、歡樂就餐路線。

5. 漢堡王歷史發展過程

漢堡王歷史發展過程
先後被賣5次，換了20多位CEO，營收狂跌56%，這樣一家公司，你覺得它還有前途嗎？相信很多人都會覺得，這家公司前景堪憂，離倒閉不遠了吧。

但事實完全相反，這家公司不僅沒有倒閉，還在全球開了16000多家門店，一年狂賺80億。

它就是美國餐飲巨頭——漢堡王。

漢堡王的前世今生

漢堡王的經歷，堪稱是一段曲折的血淚史。

1953年，一個路邊小小的漢堡店在美國佛羅里達州邁阿密開業。當時正是麥當勞火遍美國大江南北的時候，這家漢堡店的創始人也想模仿麥當勞來創業。這家漢堡店，就是漢堡王的前身。

可惜一年後，這家漢堡店就因為經營問題，不得不賣給別人的。而接手這家店的，正是漢堡王的兩位創始人，大衛·艾傑敦(David Edgerton)和詹姆士·麥克拉摩(James Mclamore)。

兩人接手後，將店名改為「漢堡王」。由於大衛和詹姆士兩人之前都是經驗豐富的商人，所以在他們手上，漢堡王的生意蒸蒸日上，很快就扭虧為盈。

就這樣，漢堡王在兩人手裡運營了13年。1967年，漢堡王在美國已經有了250家分店。但是，過於快速的擴張導致了公司資金鏈出現斷裂，漢堡王再次面臨倒閉危機。

在股東和經營的雙重壓力下，大衛和詹姆士將漢堡王賣給了當時的美國餐飲巨頭貝氏堡(Pillsbury)，這才逃過一劫。

易主多次，命途多舛

1970年代末到1980年代初，在掌管漢堡王的十幾年裡，貝氏堡一直試著改善漢堡王的業績，最初甚至還請來了當時麥當勞的總經理唐納德·史密斯來幫忙治理公司。

唐納德一上任，就大刀闊斧地開始了一系列改革，把麥當勞那套全用上了。但他的努力並沒有起作用，漢堡王的業績虧損愈發嚴重，甚至還影響到了貝氏堡本部公司的業績。

於是在1989年，漢堡王被第三次轉賣。這次接手的是Grand Metropolitan，一家經營度假酒店業和娛樂業的英國綜合性企業。

這家英國公司之所以買下漢堡王，是因為當時公司正欲開拓餐飲市場，而漢堡王雖然虧損嚴重，但還是有一定的市場影響力，可以做公司的敲門磚。

但是沒過幾年，這家英國公司又與合作商共同成立了一家名叫Diageo的公司。這個Diageo，正是今天名揚國際的高端酒業集團「帝亞吉歐」，其旗下獲得成功了品牌數不勝數。

結果可想而知，Diageo給Grand Metropolitan帶來了豐厚的收益。兩相比較之下，漢堡王明顯就差很多了。所以，Grand Metropolitan很快就放棄了漢堡王。

2002年，漢堡王第四次被賣，這次接手的是美國德克薩斯太平洋集團。

太平洋集團看起來要比前幾位東家靠譜很多，2006年，漢堡王在太平洋集團的幫助下成功上市。

但好景不長，由於受到金融危機的沖擊，給漢堡王投資的企業紛紛撤資。漢堡王最終因為資金問題，4年後不得不退市。

不屈不撓，逆襲有道

2010年，就在所有人都以為漢堡王這次真的要涼了的時候，情節又來個大逆轉。漢堡王迎來了它的第五個東家——巴西的3G資本公司。

但漢堡王的情況並沒有馬上好轉，它的虧損問題越來越嚴重。2010年漢堡王的年營收是25億美元，但是到了2013年卻狂跌到11.4億，降幅高達56%。

如此絕境，怎麼翻身？

可是只過了2年，漢堡王的業績就出現回升，實現了逆襲。而這一切，都要歸功於3G資本給漢堡王新推出的兩個新策略。

1、提高運營效率

首先，漢堡王對菜單進行了簡化，取消了很多需要大量配料、又不容易配菜的品類，對食材的成本結構進行了重新調整。同時，推出多款低脂肪低熱量的新品，以迎合當代消費者的健康飲食觀念。

其次，漢堡王又對管理層進行了大換血，換上了一批30歲到40多歲的新人。因為這類人有一定的經驗，但又不會太過時，能理解當代年輕消費者想要什麼。另一方面，又將大量直營店員工派到加盟店，由加盟店直接負責。

這樣做的好處，就是能大幅度降低企業的運營成本，提升運營效率。

2、推出「再加盟計劃」

2011年，漢堡王在全球共有13000家分店。這看起來似乎是個非常傲人的數字，但對於當時入不敷出的漢堡王來說，卻是個龐大的累贅。於是3G資本採取了新的管理方式，推出了「再加盟計劃」。

所謂「再加盟計劃」，就是將店面的所有權和經營權完全交給加盟商，漢堡王本部只抽收益分成。

這項改動看似簡單，卻救了漢堡王的命。因為大部分門店都交給了加盟商，這讓本部可以省去許多成本，但同時又能保持營收。

通過漢堡王每年的財報可以看出，2011年漢堡王的運營成本高達14.47億美元，然而2年後，這部分成本下降到1.9億美元，足足少了13億。

2011年，漢堡王有70%收入來自餐館經營。2014年，漢堡王80%的收入來自加盟店和房產銷售，收入結構發生了巨大的變化。

也是從這一年開始，漢堡王的業績重新呈現上升趨勢，凈利潤更是一年暴漲20%，和麥當勞旗鼓相當。要知道，當時麥當勞在全球已經有3萬多家門店，而漢堡王還不到它的一半。

結語

很難想到像漢堡王這樣的生意遍布全球的巨頭，竟然也會有如此崎嶇坎坷的歷史。可盡管如此，它卻依然站在行業的前端，這股頑強的戰鬥力不得不讓人佩服。一次又一次的破局重生，彷彿在告訴人們，它還能再打50年！只要堅持，這世上就沒有失敗者。

6. 漢堡王營銷策略研究 提綱

不好做 我不是學這專業的…

7. 漢堡王的效果顯著

錯失領導地位的漢堡王，開始向麥當勞發動進攻戰略。1973年，漢堡王找到了麥當勞的弱點，抨擊它是一個高度自動化但缺乏靈活性的漢堡機器，發動了「Have it your way（我選我味）」的營銷運動。漢堡王的新營銷運動聚焦在顧客變化的口味上，倡導滿足顧客的個性化口味。該運動一炮打響，「我選我味」的口號也沿用至今。
1982年，漢堡王又發動了新一輪的攻擊戰，開展了「火烤而非油炸」和「漢堡大戰」運動。漢堡王投放了對比廣告，向顧客表明了它的四大優勢：
皇堡在匿名口味測試中勝過麥當勞巨無霸和溫迪（Wendy『『s）的Single漢堡；
火烤比油炸更受歡迎；
「我選我味」備受歡迎；
漢堡王的普通漢堡比麥當勞的大。
漢堡王甚至還通過廣告宣布有近200萬顧客轉投漢堡王。漢堡王的這一輪進攻戰取得了出乎意料的成果，市場份額瘋長，餐館銷售額暴漲，甚至引得麥當勞和溫迪訴諸法律，要求取消漢堡王的廣告。
這里得出了又一條啟示：市場第二應該持續不斷地向領導者發動攻擊。漢堡王的成功，充分證明了進攻戰的威力。進攻戰略的核心，是要先找出領導者在顧客心智中的強勢，然後從該強勢的對立面出擊。麥當勞在顧客心智中已有的認知是「服務速度快」，這是它的強勢。為了保證速度快，麥當勞必須採用自動化機械作業，生產高度標准化的產品，這就成了漢堡王可以利用的弱勢。漢堡王就此提出了非標准化的做法，即「我選我味」。

8. 市場營銷案列分析；《麥當勞的危機 》 希望大家的答案是手打自創 答案不在於多精簡就可以了！

1 麥當勞的營銷觀念依舊是生產觀念，雖然後來逐漸意識到，但是盲目的創新是麥回當勞陷入更答大的困境中，麥當勞遇到的主要問題就是《優質創新》企業生存的條件之一就是不斷的創新，以滿足消費者日新月異的需求。 2 我認為應該推行新的市場開發策略，就當前情況只需要滿足當前顧客需求，開發新顧客創建連鎖餐廳，實行高質品牌化，
3 麥當勞銷售額下降的原因主要就是營銷觀念沒有及時更換，沒有重視消費者沒有意思消費者需求的變化，以及創新的不足。

9. 「漢堡王」為何遲遲不進入中國市場

其實這是一個比較復雜的問題。
漢堡王作為美國的第二大快餐，僅次於麥當勞。要比肯德基強。
但是在麥當勞和肯德基都早已進入中國市場的時候卻很晚才進入中國。
當然「漢堡王」的戰略構想不得而知。
可是分析下「漢堡王」的歷史不難而知，「漢堡王」曾經在美國的市場佔有率領先於「麥當勞」，但是由於後來的急於擴張，而造成資金短缺，最後直至痛失行業領先地位。這不得不說給「漢堡王」以很大教訓。麥當勞進入中國市場，因為它確實夠牛，行業世界第一。而肯德基雖然本身一般。可是它的背後是「百盛集團」（世界上最大的餐飲集團）。而「漢堡王」在歷史上經歷過盲目擴張而帶來的惡果之後。對於這方面要謹慎的多。
PS：個人不懂經濟，但是也比較關注類似的問題。自己的感想而已。