西南航空公司成功營銷案例

① 西南航空公司是如何獲取競爭優勢的呢···

中國西南航空公司1成立於1987年10月15日，是中國民航第一家按照政企分開改革原則組建起來的國家骨幹航空公司。公司總部設在四川成都雙流國際機場，下轄的中國西南航空重慶公司和中國西南航空貴州分公司。 公司現投入營運的機隊規模為36架，其中包括空中客車寬體遠程A340-300客機3架、波音33架，開辟國內外航線190多條，通航的國內外大中城市達到60多個。 中國西南航空公司在成都市、重慶市和貴陽市設有大型售票處，在國內外設立了21個營業部、辦事處，為旅客和貨主提供了極大的方便。 「安全第一、正常飛行、優質服務」，是公司經營的主導方針。 中國西南航空公司擁有作風優良、技術過硬的飛行隊伍—— 曾多次被中國民用航空總局授予特級和一級安全飛行獎章。西南航成都飛行部，還成功地開辟了成都通往世界海拔最高的民用機場西藏邦達機場的航線，在國際航空界享有很高的聲譽。1996年和2000年，公司兩度榮獲中國民航航空安全最高獎—「金鵬杯」。 公司飛機維護力量雄厚—— 轄有由中國西南航空公司成都飛機維修廠和西南航空飛機維修公司重組而成的西南航空飛機維修基地（2001年4月成立）。西南航空飛機維修公司與法國斯奈克瑪、美國威利斯、北京凱蘭四家公司合資組建的四川斯奈克瑪航空發動機維修公司，滿足了中國和亞太地區對CFM56系列航空發動機的維修需求。 中國西南航空公司注重服務質量—— 公司派往泰國航空公司進行過服務培訓的乘務員，不僅在公司的國際、地區航線上得到了公認，還帶動了整個空中服務質量的提高。公司下屬的運輸服務公司，也不斷完善各環節服務質量，取得了較好成果。1993年，中國西南航空公司榮獲了中國保護消費者基金會設立的最高獎「保護消費者杯」。 1996年4月，中國西南航空公司加入國際航空運輸協會。1997年3月3日，中國西南航空公司正式成為國際航協多邊聯運協議成員。目前，公司已與40多家航空公司建立了聯運關系。中國西南航空公司正積極擴大銷售和聯運網路，以逐步建立起「紮根西南，飛遍全國，向東南亞和全球幅射」的航空運輸體系。
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② 美國西南航空公司的經營策略

美國西南航空是以低成本戰略贏得市場。美國西南航空的戰略是另闢蹊徑。
徑去佔領潛力巨大的低價市場，明智地避免與美國各大航空公司的正面交鋒。美國西南航空只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空公司的一班飛機，完全可以在一個小時後乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行於美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯程服務。
美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業統一實行民航局批準的高票價規則。在成立之始就把投資方向轉向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的「空中巴士」。低票價以高效率和低成本為基礎。在低價格的同時還保持優質服務。飛機維護和飛行操作標准超過了美國聯邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。 西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用。「摳門」的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。
西南航空的領導團體提出有明確的目標——「賺錢、給每位員工提供穩定的工作，並讓更多的人有機會乘飛機旅行」。明確的市場意識，把「打破官僚主義」作為自己的口號，擺脫大公司容易產生官僚主義，管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整。強調「員工第一」的價值觀，建立激勵員工的企業文化。西南航空的企業文化是把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氣氛。

③ 通過西南航空公司的案例獲得哪些啟示

1. 改善服務態度
我想在大陸乘坐過飛機的乘客（除頭等艙外）都會感覺到，航班的服務態度並不是那麼的好。缺乏熱情和微笑，乘務員給人一種他們只是在工作的感覺，並沒有主動親切地對待顧客。
2. 提高航班效率
國內航班誤點是在平常不過的事了，而且誤點的機率高、時間長，這是令乘客對我國航空失去信心的其中一個方面。試想一下，一次航班誤點兩個小時以上會有什麼後果，第一，造成旅客煩躁、耽誤旅客的行程、更甚者可能需要航空公司承擔旅客的經濟損失。第二，大量的旅客滯留在機場內等候，也會延誤其他航班的登機效率，第三，需要解決旅客滯留時的食宿問題。
3. 調整價格，讓乘坐飛機更加平民化
相對與以前，現在的機票價格已經有所下降，但是如果能像西南公司那樣，用低廉的價格出售給顧客，使得乘坐飛機更加平民華的話，才能吸引更多的人去乘坐飛機。

④ 在美國西南航空公司在利用短途、低價格策略取得勝利時，市場上沒有公司效仿其做法

當然有效仿的哈 中國的春秋就是一個成功的案例
為什麼其他公司不採用同樣的方式來盈利
這個就涉及很多問題了
從美國方面說起
美西南成功的時間很短 其他航空公司還沒來的及反映就佔領了美國大額的市場
利用短途、低價格策略只是一個片面的說法
他主要的是其實就是一個觀念 降低成本
比如統一機型 機庫 短途高效率的飛機利用率 減少空勤人員 統一艙位 增加旅客人數 和高客座率
取消免費餐食 網上訂票系統等等很多措施來減低成本 不是一個利用短途、低價格策略就能說清楚的 當然具體的流程和細節 就太多了 我不喜歡打字
其他航空公司想效仿 不是不可能是他們自己不願意 要效仿的難度太大了
光是統一機型就是個問題 難道其他的機型就不用了 這樣成本不但沒降低還身高了
減少空勤人員？ 那更不可能 有多少人要失業啊 他光是違約金就是一大筆數、
統一艙位就要取消頭等艙 取消免費餐食對於吃管了免費餐食的旅客 能受的了嗎 ？
你是老闆你想想可能嗎？
美西南的策略只能用在一些新型公司還可以
對於國內來說 那就更是一個大問題
美西南是在美國 對於美國人來說還好 對於中國人來說就不一樣了
這個一個國民素質的問題
你去看看春秋貼吧就知道了
春秋在盈利上是成功的 但是要讓中國人都接受 還需要一個很長的時間
路漫漫其修遠兮 吾將上下而求索
不喜歡打字 說的籠統系 給分吧

⑤ 從西南航空公司的成功經驗中,你領悟到人力資源戰略的核心理念是什麼

"上下同欲者勝」你可能耳熟能詳；「同心同德方可成大業」你一定也不陌生。那麼，是什麼因素能使公司做到「上下同欲，同心同德」呢？答案就是文化及文化管理。而98年財富500強中「最受敬仰公司」的評選主題定為「公司文化」，則表明了文化在公司經營管理中的重要作用。 如果在70年代你問任何一位美國公司的總裁，他在公司內扮演的最重要的角色是什麼？大多數回答是指揮者、決策者和戰略家。然而到了90年代，由哈佛商學院進行的一項調查結果卻表明，那些業績最好的領導者，他們把自己首先看作是某種特定文化的塑造者和支持者。他們認為，優秀的公司文化是自己公司領先於競爭對手的一種獨一無二的關鍵性力量！
公司文化是生產經營中的「第一個饅頭」
公司文化是企業生產經營的「第一個饅頭」，因此它是最重要的。雖然它不像營銷那樣立竿見影，但它為吃飽飯打下了基礎。在管理領域中，管理相對於技術和營銷而言是看不見的，但管理卻是最重要、最根本的，公司文化尤其如此。公司文化與教育一樣，它的作用不一定馬上見效，但它對企業的影響更基礎、更根本、也更持久。
公司文化涵蓋企業的精神文化、行為文化以及物質文化，而精神文化是公司文化的核心價值體現，它不像企業的物質文化、行為文化那樣，可以在一定條件下立竿見影、說到做到，所以它的塑造也相當復雜，需要各種因素的互補。企業的精神文化是企業員工通過長期的生產經營活動才得以逐步建立的，需要社會的文化環境和輿論導向的配合。企業的精神文化最能體現一個企業的精華，它深深「內化」於企業員工的心理之中，並且通過一定的文化儀式和文化網路得以保留和發展，因此是群體文化心理的長期「積淀」。企業的精神文化往往可供企業員工共享，它是一種超個性的群體意識，其價值具有更廣泛、更深刻、更長遠的社會意義。
在美國的眾多公司中，通用公司的精神文化無疑獨樹一幟。美國密歇根大學管理學院的一位教授在《美國商業周刊》發表文章，對GE公司的傑克?韋爾奇評價道：「20世紀有兩個偉大的企業領導人，一個是『通用』的斯隆，另一個則是韋爾奇。但兩人比起來，韋爾奇又略勝一籌。因為韋爾奇為21世紀的經理人樹立了一個榜樣。」韋爾奇在1981年登上GE的第一把交椅，那時候他才45歲，是GE歷史上最年輕的執行總裁。到1998年，公司的市場價值從原來的20億美元，增加到2800億美元。這份成績使比爾?蓋茨等其他世界級企業家都不能望其頸背。韋爾奇的管理模式可用一個簡單的英文單詞「力量」（FORCE）來代表。F代表彈性（flexi-ble）；O代表重條理（organizational）；R指的是以「結果」掛帥（result-orien-tated）；C是溝通（communication）；而E則代表教育
（ecation）。韋爾奇的這套管理原則，形成了獨特的公司文化，巧妙地印證了「文化就是力量」的名言，不但為GE獲得巨大的成績，也為管理界留下了經典之作。
公司文化是企業發展的內在驅動力
企業的健康發展需要兩種紐帶：一種是物質、利益、產權的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業如果只有前一種紐帶而沒有後一種紐帶，是不能得到健康發展的。優良的公司文化能夠創造出一個良好的企業環境，提高員工的道德素質和科技文化素質，對內形成企業凝聚力，對外提高企業競爭力，形成企業發展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，並從各個環節調動並合理配置有助於企業發展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優勢的來源，是企業發展的內在驅動力。
西北航空公司文化以其強烈的幽默文化和個人責任心而著稱。沒有人比西北航空公司的創造者和前任首席執行官哈伯更強調公司文化的優勢和獨特功效。有人認為，公司文化並非那麼重要，只要在航線上提供良好的服務,使成本最低,就可以獲得成功。哈伯對這個說法十分生氣，他說，「文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，但他們不能模仿你的文化！」的確，西北航空公司的一些競爭對手都極力在模仿它的一些做法，但正由於不能模仿它內在獨特的文化，所以都不能與西北航空公司匹敵。 當前，更深入的持久競爭優勢的研究正指引我們走向文化，而文化不是包裝，現代管理的底蘊在於文化。
企業文化是決定企業興衰的關鍵因素
公司文化中的文化不是指企業擁有多少工程師、經濟師，也不是擁有多少文憑，而是擁有什麼樣的發展概念、對員工的影響程度、企業發展過程中的變革以及超越自我的能力。經營失誤的企業給人的警示是：文化的丟失是生存權的丟失，文化的缺憾必然帶來企業的畸形。因為文化作為企業的制導系統，決定著企業這個經濟組織的發展速度與狀態，有什麼樣的文化，便有什麼樣的企業發展興衰狀況。因此說公司文化的作用是極大的，不僅具有動員、鼓舞、組織、指導、推動的作用，甚至在一定的條件下，具有「決定一切」的作用。
那麼，困難企業的首要問題是什麼？回答是，困難企業的困難首先是觀念落後，精神文化貧乏。被譽為「全球最受尊重的企業家」之一的海爾集團總裁張瑞敏的「商論」頗為令人警醒。他說：企業現存的最大弊病是從各級領導一直到下邊，看有形的太多，看無形的太少。哪一位上級領導來檢查，大多是看利潤多少，生產多少，很少有人注重公司文化。張瑞敏總結海爾由一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為年銷售收入上百億元的國際化大型企業集團的成就時說：海爾幾十年的成就，首先不在於有形的東西，而恰恰在於無形的東西。張瑞敏首先從改變職工的「質量價值觀」入手。計劃經濟體制下員工對質量的認識是，只要產品能出廠就是合格產品。一等品、二等品、等外品，只要能用就可以。為了能夠改變這種傳統的觀念，張瑞敏要求所有海爾人樹立這樣一種群體意識：「有缺陷的產品就是廢品，生產不合格產品的員工就是不合格的員工」。經過努力，海爾在容易被人們所忽視的「看不見的戰線」上實現了企業員工觀念變革的結果，不僅把海爾產品，同時也把海爾集團變成了聞名海內外的著名品牌。
文化雖然是無形的，但它是無處不在、無時不有的，「無形的比有形的重要、軟體比硬體重要」，這就是經濟時代的特徵。公司文化管理方式作為管理理論和管理實踐長期發展的自然結果，它的現實意義就在於直接導向未來。未來的企業競爭將主要是人的競爭，而人的競爭從某種角度上講就是文化的競爭，所謂「文化是明天的經濟」的認識，也預示著一個文化競爭時代的到來。所以企業要成為世界一流的企業，必須依靠文化的強大作用。未來的發展趨勢必將證明，文化是獲得經濟效益和經濟增長的最有效的途徑，是企業取之不盡、用之不竭的財富源泉和智慧之源！
在市場經濟背後，有一隻看不見的手，是經濟規律；同時還有一隻看不見的手，也是不能忽視的，那就是文化。世界500強企業的發展進程已經表明，公司文化是一個企業獲得成功的關鍵動力，更是企業經營管理中一座有待挖掘的富礦！
參考資料：

⑥ 美國西南航空公司的品牌戰略

在整個民用航空界有一個「不老的傳說」——美國西南航空公司的成長壯大的歷程，不但被全球比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖，而且能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一枝獨秀，連續保持盈利。那麼到底什麼是該公司成功的秘訣？
2005年美國整個航空公司行業共虧損100億美元，又是一個不祥之年。運力過剩和史無前例的燃油價格讓許多苦苦掙扎的航空公司被捲入生存之戰，進行大規模精簡和重組。比如達美航空和美西北航空都是同年申請破產法保護。相比之下，美西西南航空公司已連續33年保持了贏利——這在航空歷史上也是前無古人的記錄。這是美西南航空的員工創造了這驕人的記錄。特別在過去的五年中，整個行業發生了根本性的變革，公司的員工迎接了許多挑戰克服了無數困難。許多航空公司在低成本低票價領域展開競爭，試圖模仿該公司成功經歷。按照美西南的觀點，有一樣是這些公司無法模仿的——員工的戰斗精神（WarriorSpiritofEmployees）！在美西南，員工創造不同！公司的員工充滿了激情。他們內心理解成為「低成本領袖」的重要性。消費者之所以選擇美西南公司，這是因為公司持之以恆地提供他們所希望的—— 低票價、可靠的服務、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。因此，美西南獲得了2005年度美國客戶服務第一名。公司不管在所服務的任何市場都想佔主導地位，在市場份額上排名第一。 作為一家低票價航空公司，當進入一個新市場時，競爭對手通常會採取降低票價的競爭方式。實際上兩者的區別在於：公司票價一直保持在低票價，除此之外還向商業/公務和休閑旅客提供大量的便利航班以滿足需求。和許多競爭對手不同，公司並不收取任何改簽費，也沒有周末必須停留一晚的規定。公司一共在32 個機場運營，每日提供的航班量超過3000班。通過和ATA航空公司之間的代碼共享，公司能提供更好的聯程服務。
通過公司網路，乘客們可以方便地找到公司簡單明了的票價體系。在當今網上銷售盛行的時代，消費者希望整個網上購買經歷是高效和可靠的。公司網上除了能夠預訂賓館、汽車和遊船之外，乘客能使用自己電腦提前24小時列印出登機牌。公司又引入了無線值機能力，向乘客們提供航班起飛前的有關信息。公司在所運營的每一個機場都設置了自助式值機櫃台，50%以上的乘客都是通過自助式辦理值機手續。要在不同網站尋找最合適的票價有時會讓乘客耗費許多不必要的時間。公司通過提供一系列服務來減少乘客所面臨的不便利之處。大多70%的客運銷售都通過公司網站。2005年公司推出DING項目，可以將票價信息直接傳送了乘客的台式電腦中，目前約有二百萬客戶能接收到最合適的票價信息。公司所推出的RapidRewards（快速獎勵）項目向公司的常旅客提供了簡單又大方的獎勵方式。
對於商務客源，公司專門提供了起名為SWABIZ的訂票網頁。該網頁除了正常的票務功能之外，還能免費向企業負責公差業務的經理提供出差情況匯報功能，以便於經理們更好地管理他們公務旅行的數據。總而言之，乘客們能夠在航班起飛前的最後一分鍾獲得美西南的低票價！ 公司的員工一清二楚：只有通過低成本的運營方式，公司在提供低票價的同時才能贏利。盡管已有許多航空公司以相同的運營方式開展競爭，公司經過 34年的運營依然是全球低成本的領袖。2005年，和美國其它航空公司相比，公司依然擁有最低的單位成本。成功的燃油對沖項目讓公司免於高燃油價格的沖擊，2005 年公司相關支出減少了大約9億美元。盡管如此，和2004年相比，公司每加侖油價成本還是上升了24%，但是單位成本只上升了2%。從中可以看出，公司的員工比以往更努力地工作，以及為未來做好了准備。
員工們心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生產率是保持低成本優勢的關鍵因素。基於公司資產利用率和員工熟練的技術，公司在所有美國的航空公司中持續取得了最高的生產率。如此優勢取得的其中一個原因是公司專心致志地實施低票價、點對點市場戰略。該戰略讓員工們特別高效運作。盡管已經建立了高效的運營，公司還是進一步加強了通過提升技術水平從而提升生產率的努力。公司的人機比是 1：71，這可是從1972年公司成立以來最低的比例。員工隊伍具有創新性，永不放棄，這就是公司年復一年保持低單位成本的原因所在！
為了效率最大化，公司實施的是點對點航線網路，全力以赴關注始發到達客源，而不是中轉聯程客源。公司大約80%的客源都是直達旅客。直達航班減少了經停點和聯程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。
飛機的過站時間通常只有25分鍾，甚至更少，這相當於提高了飛機利用率。公司一直實施單一機型（燃油經濟型的B737飛機），這樣做的好處是簡化維修、運營和訓練。為了降低燃油消耗，公司737－700機隊都安裝了翼梢小翼。公司飛行員、簽收員、地面操作人員和燃油管理人員共同努力想方設法將燃油消耗最小化。
公司擁有在二線機場運營的傳統，比如在巴的摩的華盛頓機場；芝加哥的中途機場；達拉斯的LoveField機場；休斯頓的 Hobby機場等。如今公司也成功地開辟了一些主幹機場運營，比如鳳凰城，洛杉磯、聖路易斯，匹茲堡等。在選擇機場時，公司的標準是那些管理得當、高效運作、起降費和候機樓使用費較低的機場，同時能讓公司提供保持生產率和准點率的機場。 即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務，對乘客的關心照料；以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對任何事情充滿了熱情，他們真摯地關心公司的客戶，所提供服務的社區以及公司，也正是這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一。《財富》雜志已經連續幾年評選為美國最令人羨慕的公司。
公司花費了大量的時間和精力僱用、培訓和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。同時公司注重培養一種合作、信任和團隊精神的工作氛圍——鼓勵員工具有創新性並且對所從事工作心懷高興，比如他們所具有的標志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅和令人回想的旅行經歷。員工們清楚：每一次以熱情、關懷的服務態度和客戶打交道的過程就是向客戶展現公司可靠產品的過程。整個航空公司行業在不景氣的時候，有些公司就會取消一些免費提供的小食品、飲料、枕頭、以及毛毯等來削減成本。但公司不會，美西南公司效力於承諾提供舒適的旅行經歷。公司繼續向乘客提供免費的飲食和飲料。同時公司投資引入新飛機，公司機隊平均機齡只有9年。

⑦ 美國西南航空為什麼能成功

這個都可以寫論文了

先要簡單說一下背景，當時美國還在遵循臭名昭著的《航空管製法》，各個航空公司的票價都是聯邦核準的，不許自己定，而且航線都是事先規定的

西南航空打了一個擦邊球，他自稱自己是德州航線的，不是聯邦航空公司，是州立航空公司，不用遵守相關規定（為此官司打到了最高法院）
由於不必遵循聯邦航空管製法，西南航空走了廉價路線，挑戰對象是長途巴士和其他公司，他們想盡一切辦法壓縮成本。比如使用同一機型，使用舊機場，空姐也是其他公司退下來的

按照STP理論，他們選擇了合理的細分市場和目標客戶，進行了有效定位，避開了美國航空、聯合航空等巨頭的攻擊，選擇了他們看不上的客戶
藉助高效率逐步發展起來

西南航空的成功，促使美國取消了《航空管製法》
關於美國航空業的發展，建議你去看《逐鹿藍天》，裡面很清楚

⑧ 里斯夥伴營銷戰略咨詢公司的案例

包括微軟CEO比爾·蓋茨、前英特爾董事長安德·格魯夫在內的世界500強企業CEO都專門請教和聆聽過艾·里斯先生談如何做營銷戰略和定位。從上個世紀末期開始，里斯夥伴主席先生和總裁勞拉女士多次受邀到印度演講和咨詢，指導印度軟體企業營銷戰略，為印度軟體業品牌在全球的成功提出了很多重要建議。其中簡單案例包括： 我們針對美國航空等多艙級運營的公司，為西南航空在外部市場競爭中確立了「單一經濟艙飛行」的定位，再以之引領內部經營，形成一整套獨特的運營活動。由於這種經濟艙飛行服務（乘客稱之為「會飛的牛車」）適合於短途航線，現在西南航空成為了短途飛行之王。
由於事先解決好了競爭定位，西南航空的內部運營產出可以有效地被外部接受而轉化為巨大業績，其市值比美國三大航空公司總和的三倍還高，是「9·11」事件後美國航空業唯一不受政府補貼且保持盈利的公司，1997～2006連續十年獲評「美國最值得尊敬的公司」。 七喜如何與可口可樂展開競爭？
七喜汽水通過將檸檬汽水重新定位為「非可樂」而獲得巨大成功。但後來，七喜的口號變成了毫無意義的「美國看好七喜汽水」，背離了非可樂的定位，導致銷量急劇下滑。
我們評估並指出了產品滯銷的原因並進一步提出了 「不含咖啡因的汽水」的定位，直指可樂的強勢中的弱勢，這個戰略使七喜汽水大放光彩，不僅牢牢占據了飲料業第三的地位，最終還逼迫可口和百事推出了不含咖啡因的可樂，並因此產生混亂和受到重創。 紐西蘭在全球宣傳的幾年中，從未對他們的國家給出一個簡單而富有競爭力的定位。 我們為它制定了戰略定位——「世界上最美麗的兩個島嶼。」 藉助澳大利亞的旅遊熱，在無爭的新地帶分走了來澳大利亞旅遊者其中的一段時間，而且因為「世界上最美麗的兩個島嶼」給澳大利亞之行擴充了一個強有力的新景點，還會增加人們對澳大利亞游的興趣，因此總的市場也將擴大。
事後證明一切如願。紐西蘭不僅成功地爭取到了遊客，而且提升了到澳大利亞旅遊的人數。更棒的是，該定位後來不光在美國產生很好的結果，在歐洲、亞洲都得到了良好的回應。 在美國，現在公認最成功的比薩連鎖店是棒！約翰(Papa John』s)， 里斯夥伴接手棒！約翰時，它不但規模小，還有更大的問題：產品線長，產品復雜。我們從它製作比薩的獨特方法中看到了未來——棒！約翰的比薩不像必勝客那樣用濃縮的沙司，而是直接採用自然成熟和新鮮包裝的番茄現制沙司；它不用混合乾酪而完全用義大利乾酪；不用冷凍麵粉而用新鮮麵粉；不用自來水而用純凈水……在這樣一個復雜而奢侈的製作流程中，實際上可以用一個戰略定位來統領戰略，那就是：最高級的比薩。 「最高級的比薩」能使棒！約翰的以上運營活動得到一個戰略核心。

⑨ 營銷學：案例分析題 ——西南航空公司：在費城發動戰爭的答案

影響定價的因素有 成本、市場需求、競爭者因素、政府的宏觀調控價格
成本性質不知！對於服務型行業 學的知識很少！

⑩ 美國西南航空的營銷策略是什麼

短途+單一艙+簡化機場服務 =空中計程車