皇家殼牌石油營銷策略

Ⅰ 埃克森美孚 、皇家殼牌石油等這些煉油公司是國有的還是私有經營的企業

都是私有的 埃克森之前自己是一家公司 美孚自己是一家公司
90年代中兩家合並了 都是美國私人財團控股 沒有政府幹預

殼牌全名叫 英國荷蘭皇家殼牌 前身是19世紀初的東印度公司
有兩家組成 一家是荷蘭東印度公司 一家是英國皇家東印度公司
一戰後合並 並且有「皇室」控股改為國家控股 之後又經歷「財產私有化」（ privatization) 現在由3大股東管理

其實國外國有企業和中國國有企業一樣 有些公司是必須要有國家干預的
比如能源公司 大眾運輸 航天航空 都會有政府的股份 都是出於保護國家的利益

Ⅱ 荷蘭皇家殼牌石油公司的介紹

1荷蘭皇家殼牌石油公司是一家國際能源和化工集團，總部位於荷蘭海牙，Ben Van Beurden擔任集團首席執行官。 殼牌的戰略是為了鞏固殼牌作為油氣行業領導者的地位，以提供有競爭性的股東回報，同時以負責任的方式，幫助滿足世界的能源需求。 殼牌上游業務的發展重點是勘探新的石油和天然氣資源，開發大型項目，以技術和經驗為資源擁有者帶來價值。 在下游業務，殼牌的重點是通過運營現有資產和在增長型市場進行選擇性投資，實現持續的現金流。

Ⅲ 皇家殼牌石油的發展簡史

皇家荷蘭/殼牌公司集團成立於1907年，它是由皇家荷蘭石油公司與殼牌運輸和貿易有限公司聯合組成的一家跨國石油公司集團。
公司集團總部分設在荷蘭海牙和英國倫敦，現任主席賀詩德 (C.A.J．Herketroter)。殼牌運輸和貿易股份有限公司(英國)正式成立於1897年，此前該公司在遠東各銷售中心建立了儲運點，並同洛希爾集團簽定了長期購油合同。皇家荷蘭石油公司(荷蘭)成立於1890年，此前是一家開設在荷屬東印度的小公司，為了同殼牌運輸和貿易公司競爭，該公司也建立了自己的船隊和銷售網。
1903年，經過幾年談判後，兩家公司終於達成協議，同洛希爾集團(後來退出)一起組成了亞細亞石油公司，把各自在遠東的銷售網聯合起來，但兩家公司在其它方面的業務仍各自經營。
1907年，殼牌運輸和貿易公司在經營活動出現嚴重困難的情況下被迫同意與皇家荷蘭石油公司合並，並接受了自己在該集團中佔40%股權的條件，正式成立了皇家荷蘭/殼牌公司集團。
1910～1915年，該公司集團相繼在英屬婆羅州、墨西哥、委內瑞拉找到石油並投入生產，同時從羅馬尼亞、俄羅斯、埃及和特立尼達先後購買了一些油田並建立了銷售業務網，在中東購買了土耳其石油公司(即後來的伊拉克石油公司)25%的股份。其間公司集團相繼在美國成立了洛克薩那石油公司(Roxana Petroleum Co.)和加利福尼亞殼牌公司。到1920年，該集團的儲油點和銷售網擴大到世界許多國家和地區。
1915年殼牌集團在美國的第一座煉廠投產。
1925年在加拿大組建加拿大殼牌公司(SheII Canada)。
1929年在中東伊拉克石油公司成立之際，殼牌集團參與了該公司23.75%的股份。同時，該集團的業務領域逐步從石油上游業務擴展到煉油和化工業，在世界許多國家興建了煉油廠和化工廠。1928年Mekog公司在荷蘭建成，採用焦爐氣生產氮肥，這是殼牌集團首次對化學品事業進行投資。1929年在美國殼牌化學公司成立，採用天然氣生產氮肥。
到1938年殼牌集團的原油年產量己達到2750萬噸，比1920年增長了34.8倍，占當年世界原油產量的10%左右。四十年代以來，皇家荷蘭/殼牌公司集團在世界各主要石油消費地區大規模興建煉廠，並積極擴大銷售網點，同時繼續尋找新的油氣資源，業務有了空前發展。
1954年皇家荷蘭石油公司在紐約股票交易所上市。
1959年該公司集團在荷蘭的格羅寧根發現世界上最大的天然氣田；1962年在阿曼發現了具有商業開采價值的石油；1966年在北海北部發現利曼天然氣田(殼牌佔50%股份)；1970年在北海北部又發現大油田；在澳大利亞西北大陸架發現大型近海氣田。
1969年殼牌國際天然氣公司成立。
1974年，殼牌煤炭國際有限公司成立。
1975年殼牌國際貿易公司成立，與殼牌各公司和第三方進行石油貿易。
自1973年首次實現了汶萊至日本的液化天然氣大型運輸，1983年又開始由馬來西亞至日本船運液化天然氣，1989年澳大利亞至日本的船運液化天然氣也開始運營。
1989年，該公司集團在墨西哥灣1350英尺深海中建成了1615英尺高的鑽井平台；1991年殼牌石油公司運用衛星探測在該地區3100英尺的創記錄水深中，發現了潛在的大油藏。
21世紀，皇家荷蘭/殼牌公司集團已經成為世界規模最大的一家跨國石油公司。

Ⅳ 殼牌石油的經營戰略

1．加強集團管理，建立業務組織；保證同一地區內各種業務間的協調，發揮備經營公司的主動性
1959年殼牌集團公司通過在海牙和倫敦開設服務公司，最高層成立常務董事會 及通過地區監督在區域基礎上協調各項業務等措施邁向了真正的集團管理，而不是將集團視為一家擁有很多分公司的機構。常務董事會的六位董事處於公司管理的最高階層，管理著公司總體業務的拓展。他們每隔一周往返於倫敦和海牙之間，在絕對一致的基礎上作出所有重大構想，重要計劃與人事決定必須一致通過。這種體制為更好地進行集團管理起了很好的作用。如80年代使殼牌集團避免了象競爭對手那樣盲目收購其它公司，經營耗資巨大而又不很熟悉的行業。
70年代中期集團決定發展業務組織概念，以保證同一地區內各種業務間的協調，以一致的態度處理同政府及其它團體的往來。同時將集團的主要活動發展成獨立的業務，要求各營業公司就各項業務為金融機構提供業績報告。集團公司為每項業務制定發展策略，但允許營業公司保留日常決策權。1978年集團公司將地區組織職責進一步擴展至包括區內所有集團的業務，並提出了在個別國家設立殼牌專員的概念，殼牌專員協調並統籌該國的各項業務，直接向地區監督負責。同時，集團鼓勵個人的主動性，在集團內部大約有260個重要經營公司被授予幾乎完全的自主權，它們能對經營作出自己的決定，並有一系列服務公司通過科技服務作其後盾。這種分散化及自主權使經理們能更好地融入社會，並能對新規定、用戶不斷變化的需求及任何危機迅速作出反應。
1996年初，殼牌公司集團對其運營結構進行了重組，以便更好地滿足客戶的需要以及商業挑戰。各業務公司以當地客戶為重，每家公司的管理層都對本公司的業績及長期發展負貢。集團設立12個研究開發中心和11個服務公司，以支持業務公司的發展。
2．全球性開發和優化配置資源及市場
兩次石油危機曾經給殼牌集團帶來很大損失，針對全球石油供求關系不太穩定的情況，集團採取了把其業務進一步向世界各地擴展、實現資源和市場的全球化開發和優化配置的策略。殼牌集團在全球45個國家有勘探活動，在28個國家有石油生產，是全球上游活動最廣泛的石油跨國公司。地理上的分散化使得某一地區的政治經濟風波不會對集團的其它部分造成重大影響。一方面殼牌集團在全球各地大力勘探開發油氣資源，增加投資，以保持並進一步提高其油氣探明儲量和產量及其分布地區的廣泛性。1997年公司集團的勘探費用計劃繼續增加。另一方面，殼牌集團也把大力開發全球市場作為自己經營戰略的又一重點。它通過建立和擁有龐大的油氣運輸船隊及數以萬計的加油站和零售點，在全球100多個國家建立了巨大的銷售網路：在全球33個國家建有54座煉廠和一批石化生產基地及相關經營公司，建立了規模很大的全球生產、銷售市場體系。在把握現有市場的同時，積極佔領新的市場，打入東歐、拉美和亞太等地區，不斷改善其在全球范圍內的產銷銜接和市場體系。
3．保持對市場的高度反應能力，把握時機，保持穩定發展
殼牌集團十分注意提高其對國際市場的反應速度。對看準了的市場，不借投入巨資，以把握時機，獲得最大利益。如1989年西班牙政府剛剛取消國家石油公司對國內加油站的壟斷經營後，殼牌集團立即打入這一市場，在短短的2年內就在西班牙建立起了殼牌的加油站網。再比如針對歐洲煉油業的過度飽和，集團及時採取相應措施，一方面壓縮其在該地區的煉油能力，另一方面在亞非拉地區新建和擴建了一批煉油裝置和石化裝置。針對近年來化工業獲利能力持續下降的情況，集團在近年陸續出售了一些精細化工部門。為了應付突然發生的情況，殼牌集團在各地的經營公司還通過場景式預測定期進行石油供?quot;中斷或有變故的演習。由於這樣的努力，使得該集團能夠保持穩定發展，即使是海灣戰爭爆發時也做到了及時應變，沒有遭受大的損失。
4．以核心事業為主，進行多元化管理
殼牌集團為了避免不必要的經營風險，注意將自己的多元化經營范圍集中在與石油勘探開發、石油煉制、化工緊密相關或協同的煤炭、有色金屬等行業，很少跨范圍去經營自己不熟悉的行業。這種組合有助於避免季節間的波動，同時上游(石油勘探和開發)與下游(煉油與銷售及相關化工產品)和相關的海運、煤炭等行業間取得了良好的平衡。在1992～1996年間，集團總資本支出中油氣(石油勘探開發和煉油與銷售)所佔比例一直保持在75%～90%，保證了核心事業的發展；集團總銷售收入中油氣收入所佔比例也一直保持在85%～90%的水平。同時集團十分注意加強石油煉制和化工的銜接和結合，在今後幾年將對下游業務加大投資力度(計劃今後5年投資47億英鎊)。該集團的煤炭、有色金屬業也保持了穩定的發展，1996年煤炭銷售量達到1850萬噸，比上一年增加5%。
5．加大科技投入，不斷發展新技術
不斷開發新技術和新產品是殼牌取得成功的一個重要原因。為此殼牌集團在通過有關服務公司加強對全集團科技的集中統一管理和搞好對經營公司的科技咨詢服務的同時，保證公司對科技的投入，1992～1996年間，公司集團用於科研和技術開發的投資始終保持在7億美元以上。近幾年來，集團的油氣勘探越來越多在深海和極地等水深、高寒條件下進行，投資和環境風險大大升級，殼牌集團依靠自己開發的新技術減少了這方面的風險。同時，集團依靠開發新工藝、新技術、新產品，促進了配套石化、化工事業的迅速發展。此外集團還注意利用其雄厚的資本，通過與其它公司的合資經營，分享合資對方的技術和生產經驗。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第七十四，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。2009年度世界500強排名第一。

Ⅳ 英荷殼牌石油公司的案例：殼牌稱王之道

「殼牌」作為全球最大的石油公司，在石油業以至整個工業界都是相當成功的。這種成功從根基上講，來自於殼牌的多文化產權結構和對員工的激勵。作為一家經營風險產業的公司，殼牌的經營戰略也是其成功的重要因素。
對研究開發的重視和取得的技術進展，則使得殼牌具備了內在地強於他人的競爭優勢。
殼牌關於上海一合資企業生活污水超標事件
綠色和平組織中國部對殼牌道路工程（上海）有限公司未能在規定的時間里公示生活污水超標一事提出批評。殼牌中國集團於2009年7月在網站上對此事作了公示。籍此，我們再次說明如下：
殼牌道路工程（上海）有限公司是一家合資企業，殼牌持股75%，其主要產品是常規的瀝青混合料。2008年4月28日，上海市閔行區環保局對該公司進行例行檢查時，發現廠區生活污水的COD實測數據高於國家規定的排放值。經查，原因是污水處理設備的部件老化造成處理能力不穩定。
該公司立即對設備進行了維修並更換了老化部件，實現了達標排放，隨後口頭向閔行區環保局做了匯報。公司還作出了長期改善計劃，即將廠區內的生活污水納入城市污水處理中心的處理系統，投資15萬元人民幣用於實現這一目標。2008年6月17日，該公司派人將短期整改情況和長期治理方案提交給閔行區環保局，並得到認可。
2008年7月21日，長期改善項目竣工並通過上海市水務局的驗收。2008年8月7日，該公司獲頒上海市水務局的排放許可證。2008年8月15日，公司向閔行區環保局專門匯報了這一進展，並得到環保局領導的肯定。
殼牌的商業原則和核心價值觀是可持續發展。殼牌要求並督促所有項目和合資企業的運營都嚴格遵守這一原則。我們清楚地意識到，在我們的業務運營中，還需要進一步加強對環境的管理，嚴格遵循有關的環境管理法規和條例，進行定期自檢、及時發現、解決和通報問題。

Ⅵ 荷蘭皇家殼牌公司的經營戰略

加強集團管理，建立業務組織
為保證同一地區內各種業務間的協調，發揮備經營公司的主動性，1959年殼牌集團公司通過在海牙和倫敦開設服務公司，最高層成立常務董事會 及通過地區監督在區域基礎上協調各項業務等措施邁向了真正的集團管理，而不是將集團視為一家擁有很多分公司的機構。常務董事會的六位董事處於公司管理的最高階層，管理著公司總體業務的拓展。他們每隔一周往返於倫敦和海牙之間，在絕對一致的基礎上作出所有重大構想，重要計劃與人事決定必須一致通過。這種體制為更好地進行集團管理起了很好的作用。如80年代使殼牌集團避免了象競爭對手那樣盲目收購其它公司，經營耗資巨大而又不很熟悉的行業。
70年代中期集團決定發展業務組織概念，以保證同一地區內各種業務間的協調，以一致的態度處理同政府及其它團體的往來。同時將集團的主要活動發展成獨立的業務，要求各營業公司就各項業務為金融機構提供業績報告。集團公司為每項業務制定發展策略，但允許營業公司保留日常決策權。1978年集團公司將地區組織職責進一步擴展至包括區內所有集團的業務，並提出了在個別國家設立殼牌專員的概念，殼牌專員協調並統籌該國的各項業務，直接向地區監督負責。同時，集團鼓勵個人的主動性，在集團內部大約有260個重要經營公司被授予幾乎完全的自主權，它們能對經營作出自己的決定，並有一系列服務公司通過科技服務作其後盾。這種分散化及自主權使經理們能更好地融入社會，並能對新規定、用戶不斷變化的需求及任何危機迅速作出反應。
1996年初，殼牌公司集團對其運營結構進行了重組，以便更好地滿足客戶的需要以及商業挑戰。各業務公司以當地客戶為重，每家公司的管理層都對本公司的業績及長期發展負貢。集團設立12個研究開發中心和11個服務公司，以支持業務公司的發展。
全球性開發和優化配置資源及市場
兩次石油危機曾經給殼牌集團帶來很大損失，針對全球石油供求關系不太穩定的情況，集團採取了把其業務進一步向世界各地擴展、實現資源和市場的全球化開發和優化配置的策略。殼牌集團在全球45個國家有勘探活動，在28個國家有石油生產，是全球上游活動最廣泛的石油跨國公司。地理上的分散化使得某一地區的政治經濟風波不會對集團的其它部分造成重大影響。一方面殼牌集團在全球各地大力勘探開發油氣資源，增加投資，以保持並進一步提高其油氣探明儲量和產量及其分布地區的廣泛性。1997年公司集團的勘探費用計劃繼續增加。另一方面，殼牌集團也把大力開發全球市場作為自己經營戰略的又一重點。它通過建立和擁有龐大的油氣運輸船隊及數以萬計的加油站和零售點，在全球100多個國家建立了巨大的銷售網路：在全球33個國家建有54座煉廠和一批石化生產基地及相關經營公司，建立了規模很大的全球生產、銷售市場體系。在把握現有市場的同時，積極佔領新的市場，打入東歐、拉美和亞太等地區，不斷改善其在全球范圍內的產銷銜接和市場體系。
保持對市場的高度反應能力，把握時機
保持穩定發展殼牌集團十分注意提高其對國際市場的反應速度。對看準了的市場，不借投入巨資，以把握時機，獲得最大利益。如1989年西班牙政府剛剛取消國家石油公司對國內加油站的壟斷經營後，殼牌集團立即打入這一市場，在短短的2年內就在西班牙建立起了殼牌的加油站網。再比如針對歐洲煉油業的過度飽和，集團及時採取相應措施，一方面壓縮其在該地區的煉油能力，另一方面在亞非拉地區新建和擴建了一批煉油裝置和石化裝置。針對化工業獲利能力持續下降的情況，集團陸續出售了一些精細化工部門。為了應付突然發生的情況，殼牌集團在各地的經營公司還通過場景式預測定期進行石油中斷或有變故的演習。由於這樣的努力，使得該集團能夠保持穩定發展，即使是海灣戰爭爆發時也做到了及時應變，沒有遭受大的損失。
以核心事業為主，進行多元化管理
殼牌集團為了避免不必要的經營風險，注意將自己的多元化經營范圍集中在與石油勘探開發、石油煉制、化工緊密相關或協同的煤炭、有色金屬等行業，很少跨范圍去經營自己不熟悉的行業。這種組合有助於避免季節間的波動，同時上游(石油勘探和開發)與下游(煉油與銷售及相關化工產品)和相關的海運、煤炭等行業間取得了良好的平衡。在1992～1996年間，集團總資本支出中油氣(石油勘探開發和煉油與銷售)所佔比例一直保持在75%～90%，保證了核心事業的發展；集團總銷售收入中油氣收入所佔比例也一直保持在85%～90%的水平。同時集團十分注意加強石油煉制和化工的銜接和結合，在今後幾年將對下游業務加大投資力度(計劃今後5年投資47億英鎊)。該集團的煤炭、有色金屬業也保持了穩定的發展，1996年煤炭銷售量達到1850萬噸，比上一年增加5%。
加大科技投入，不斷發展新技術
不斷開發新技術和新產品是殼牌取得成功的一個重要原因。為此殼牌集團在通過有關服務公司加強對全集團科技的集中統一管理和搞好對經營公司的科技咨詢服務的同時，保證公司對科技的投入，1992～1996年間，公司集團用於科研和技術開發的投資始終保持在7億美元以上。近幾年來，集團的油氣勘探越來越多在深海和極地等水深、高寒條件下進行，投資和環境風險大大升級，殼牌集團依靠自己開發的新技術減少了這方面的風險。同時，集團依靠開發新工藝、新技術、新產品，促進了配套石化、化工事業的迅速發展。此外集團還注意利用其雄厚的資本，通過與其它公司的合資經營，分享合資對方的技術和生產經驗。該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第七十四，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。

Ⅶ 皇家殼牌石油的經營狀況

皇家荷蘭/殼牌公司集團1996年取得了輝煌的業績。一方面由於原油價格大幅上漲，公司集團抓住機遇，多產多銷原油和油品；另一方面公司集團改組機構，加強管理，降低生產成本等措施也起了關鍵作用。 1996年殼牌集團銷售額為1281.74億美元，比上年增長了16.7%，在世界500家大公司中排名第6；實現凈利潤88.87億美元，比上年增長28.7%，在世界500家大公司中排名第1；至1996年底，公司資產總值1243.73億美元，比上年增長了5.39%：股東權益631.27億美元，比上年增長7.02%; 負債總額612.46億美元，資產負債率49.24%，比上年下降了0.78個百分點。
1997年上半年殼牌集團凈利潤為24.86億英鎊，比1996年同期下降了15.04%，主要是由於煉油和銷售部門的存貨損失造成的；至1997年6月30日的12個月平均運用資本收益率為11.5%，比1996年下降了1.7個百分點。
殼牌集團1996年分部門銷售情況和分地區銷售情況分別見表1和表2。
1996年殼牌集團銷售額大幅度上漲，比1995年增長了17.94%，比1992年增長了49.16%。其中煉油和銷售部門銷售額增長最多，1996年比1995年和1992年分別增長了21.25%和52.14%，勘探和開發部門則分別為25.73%和44.22%。同時，殼牌集團在油氣和化工以外的其他部門的銷售額在逐年下降。從地區看，美國地區銷售額增長最快，1996年比1992年增長了56.60%，其次是西半球地區。 (1)石油勘探和開發：1996年該部門銷售額為70.22億英鎊，比1995年增長了27.84%：利潤(特殊項前)32.54億英鎊，比上年增長了73.90%；至1996年底，可識別資產221.58億英鎊。1996年，該部門資本支出為39.08億英鎊，比上年增長了15.31%，生產成本降低了0.82億英鎊。殼牌集團在世界45個國家進行勘探開發，在其中28個國家有油氣生產活動，其中美國、英國、阿曼和奈及利亞是該集團最大的油氣生產基地。殼牌集團是世界上最大的天然氣生產商，在17個國家進行大然氣生產。至1996年底，殼牌集團的原油(包括天然氣液體)儲量達到12.91億噸，比上年增長了6.66%；大然氣儲量為1.50萬億立方米，比上年增長了11.38%。1996殼牌集團生產原油1.15億噸，比上年增長了2.0%，銷售天然氣683.54億立方米，比上年增長了11.74%。1997年上半年原油產量為0.58億噸，比去年同期增長了l%；銷售天然氣434.1億立方米，比去年同期下降了5%。
(2)煉油和銷售：1996年該部門銷售額為655.58億英鎊，比上年增長21.10%；利潤20.36億英鎊，比上年增長了34 .21%，主要盈利歸功於存貨的增值：至1996年底可識別資產為309.41億英鎊，比上年增長了1 .16%。1996年該部門的資本支出為27 .66 億英鎊，比上年減少了11.3%。殼牌集團在世界33個國家擁有54座煉廠，其中2/3的加工能力集中在歐洲和北美。1996年該集團煉制原油1.89億噸，比上年增長了7 .93%，銷售油品3.66億立方米，比上年增長了6 .0%。殼牌集團的部分煉廠分布及裝置情況見表3。
殼牌汽油的銷售量居世界首位，其潤滑劑、液化石油氣和瀝青等也在全球市場佔領先地位。該集團在全球擁有36艘用於原油和油品運輸的油輪和20艘用於液化天然氣和液化石油氣運輸的油輪，在世界100多個國家擁有48000多個加油站。殼牌國際貿易和運輸公司在全球每天的原油和油品交易量為63.6萬立方米。
(3)化工：該部門1996年銷售額為89.78億英鎊，比上年減少了2.82%；利潤為7.62億英鎊，比上年下降30.22%，造成這一結果的原因主要是由於受貿易條件的制約；至1996年底可識別資產為105. 88 億英鎊，比上年降低5.74%；1996年該部門資本支出為9 .04億英鎊，比上年增長了14.72%。1996年殼牌集團化工產品銷售量為1976.8萬噸，比上年增長了11.20%，其中，基礎化學品797.5萬噸，工業化學品529.5萬噸，聚合物649.8萬噸。殼牌集團的化工廠及其產品分布情況見表4。 殼牌集團1992～1996年的資產負債、損益及經營指標的簡況分別列於表5、表6和表7。
由表可見，殼牌集團近年來保持著良好的發展趨勢：銷售收入，經營利潤、凈資產等逐年增加；流動比率、平均運用資本收益率、凈利潤/平均猙資產等指標保持上升趨勢；總債務/運用資本則逐年降低。殼牌集團五年內員工人數減少了20.5%，人均工資福利則增加了24.2%.

Ⅷ 荷蘭皇家殼牌石油公司的經營戰略

加強集團管理，建立業務組織
為保證同一地區內各種業務間的協調，發揮備經營公司的主動性，1959年殼牌集團公司通過在海牙和倫敦開設服務公司，最高層成立「常務董事會」及通過地區監督在區域基礎上協調各項業務等措施邁向了真正的集團管理，而不是將集團視為一家擁有很多分公司的機構。常務董事會的六位董事處於公司管理的最高階層，管理著公司總體業務的拓展。他們每隔一周往返於倫敦和海牙之間，在絕對一致的基礎上作出所有重大構想，重要計劃與人事決定必須一致通過。這種體制為更好地進行集團管理起了很好的作用。如80年代使殼牌集團避免了象競爭對手那樣盲目收購其它公司，經營耗資巨大而又不很熟悉的行業。
70年代中期集團決定發展業務組織概念，以保證同一地區內各種業務間的協調，以一致的態度處理同政府及其它團體的往來。同時將集團的主要活動發展成獨立的業務，要求各營業公司就各項業務為金融機構提供業績報告。集團公司為每項業務制定發展策略，但允許營業公司保留日常決策權。1978年集團公司將地區組織職責進一步擴展至包括區內所有集團的業務，並提出了在個別國家設立殼牌專員的概念，殼牌專員協調並統籌該國的各項業務，直接向地區監督負責。同時，集團鼓勵個人的主動性，在集團內部大約有260個重要經營公司被授予幾乎完全的自主權，它們能對經營作出自己的決定，並有一系列服務公司通過科技服務作其後盾。這種分散化及自主權使經理們能更好地融入社會，並能對新規定、用戶不斷變化的需求及任何危機迅速作出反應。
1996年初，殼牌公司集團對其運營結構進行了重組，以便更好地滿足客戶的需要以及商業挑戰。各業務公司以當地客戶為重，每家公司的管理層都對本公司的業績及長期發展負貢。集團設立12個研究開發中心和11個服務公司，以支持業務公司的發展。
全球性開發和優化配置資源及市場
兩次石油危機曾經給殼牌集團帶來很大損失，針對全球石油供求關系不太穩定的情況，集團採取了把其業務進一步向世界各地擴展、實現資源和市場的全球化開發和優化配置的策略。殼牌集團在全球45個國家有勘探活動，在28個國家有石油生產，是全球上游活動最廣泛的石油跨國公司。地理上的分散化使得某一地區的政治經濟風波不會對集團的其它部分造成重大影響。一方面殼牌集團在全球各地大力勘探開發油氣資源，增加投資，以保持並進一步提高其油氣探明儲量和產量及其分布地區的廣泛性。1997年公司集團的勘探費用計劃繼續增加。另一方面，殼牌集團也把大力開發全球市場作為自己經營戰略的又一重點。它通過建立和擁有龐大的油氣運輸船隊及數以萬計的加油站和零售點，在全球100多個國家建立了巨大的銷售網路：在全球33個國家建有54座煉廠和一批石化生產基地及相關經營公司，建立了規模很大的全球生產、銷售市場體系。在把握現有市場的同時，積極佔領新的市場，打入東歐、拉美和亞太等地區，不斷改善其在全球范圍內的產銷銜接和市場體系。
保持對市場的高度反應能力，把握時機
保持穩定發展殼牌集團十分注意提高其對國際市場的反應速度。對看準了的市場，不借投入巨資，以把握時機，獲得最大利益。如1989年西班牙政府剛剛取消國家石油公司對國內加油站的壟斷經營後，殼牌集團立即打入這一市場，在短短的2年內就在西班牙建立起了殼牌的加油站網。再比如針對歐洲煉油業的過度飽和，集團及時採取相應措施，一方面壓縮其在該地區的煉油能力，另一方面在亞非拉地區新建和擴建了一批煉油裝置和石化裝置。針對近年來化工業獲利能力持續下降的情況，集團在近年陸續出售了一些精細化工部門。為了應付突然發生的情況，殼牌集團在各地的經營公司還通過場景式預測定期進行石油中斷或有變故的演習。由於這樣的努力，使得該集團能夠保持穩定發展，即使是海灣戰爭爆發時也做到了及時應變，沒有遭受大的損失。
以核心事業為主，進行多元化管理
公司在美國的業務分布
殼牌集團為了避免不必要的經營風險，注意將自己的多元化經營范圍集中在與石油勘探開發、石油煉制、化工緊密
相關或協同的煤炭、有色金屬等行業，很少跨范圍去經營自己不熟悉的行業。這種組合有助於避免季節間的波動，同時上游(石油勘探和開發)與下游(煉油與銷售及相關化工產品)和相關的海運、煤炭等行業間取得了良好的平衡。在1992～1996年間，集團總資本支出中油氣(石油勘探開發和煉油與銷售)所佔比例一直保持在75%～90%，保證了核心事業的發展；集團總銷售收入中油氣收入所佔比例也一直保持在85%～90%的水平。同時集團十分注意加強石油煉制和化工的銜接和結合，在今後幾年將對下游業務加大投資力度(計劃今後5年投資47億英鎊)。該集團的煤炭、有色金屬業也保持了穩定的發展，1996年煤炭銷售量達到1850萬噸，比上一年增加5%。
加大科技投入，不斷發展新技術
不斷開發新技術和新產品是殼牌取得成功的一個重要原因。為此殼牌集團在通過有關服務公司加強對全集團科技的集中統一管理和搞好對經營公司的科技咨詢服務的同時，保證公司對科技的投入，1992～1996年間，公司集團用於科研和技術開發的投資始終保持在7億美元以上。近幾年來，集團的油氣勘探越來越多在深海和極地等水深、高寒條件下進行，投資和環境風險大大升級，殼牌集團依靠自己開發的新技術減少了這方面的風險。同時，集團依靠開發新工藝、新技術、新產品，促進了配套石化、化工事業的迅速發展。此外集團還注意利用其雄厚的資本，通過與其它公司的合資經營，分享合資對方的技術和生產經驗。該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第七十四，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。

Ⅸ 4s店的殼牌汽油為什麼便宜

殼牌加油站的汽油便宜主要還是因為營銷策略，降低售價薄利多銷。

國內的殼牌石油實際上是殼牌公司和中石化的合資企業。殼牌主要負責銷售和管理這一部分，但是汽、柴油的供貨渠道是中國石油化工股份有限公司。也就是說國內殼牌的汽油都是中石化的煉油廠提供的。

至於油品質量，可以跟加兩桶油一樣有保障。其實雖然說中石油和中石化在加油站領域基本處於壟斷地位，但是兩家公司的油品還是有保證的，至少都是國標以上的。

車友反應殼牌的油比其他品牌的油更耐燒，其實這是殼牌在汽油中添加了汽油添加劑的原因。汽油中添加添加劑相當於我們自己添加的燃油寶。

在歐美國家，加油站的牌子上會標明含有多少添加劑、含有何種添加劑。燃油本身就是一種混合液體，就算是同一家煉油廠不同批次生產出的汽油成分也不可能完全一樣，添加劑可以抵禦低質油對車的危害。添加燃油添加劑肯定是對汽車發動機有好處的，不然怎麼會覺得殼牌汽油耐燒。

4s店不建議加殼牌汽油是防止新車出現油品引起的故障：

同時也存在4s店師傅為了客戶使用自己有所提成機油品牌，而不推薦其它品牌；其實殼牌的問題都是出在添加劑方面，去殼牌加油的時候會發現加油的票據多了一個每升0.5元的添加劑項目，相當於價值5分錢的5-150毫升清潔添加劑，而這添加劑量多之後自然導致汽車熱值低、聲音大以及動力差的表現。

國內的殼牌石油其實跟大多數合資企業一樣，其分別與延長石油和中石化密切合作，殼牌主要負責銷售和管理的部分；但汽、柴油的供貨渠道都是國內煉油廠的油，也就是國內殼牌的汽油較大可能是中石化的煉油廠所提供的。

相對來說中石化在加油站領域基本處於壟斷地位，但其油品還是有一定的保障，至少是國標級以上的，因此殼牌的油質相應的也會有所保障；對於殼牌汽油燒機油的說辭極有可能是車主的自我感覺或者汽修門店員工的操作所造成的。