人頭馬營銷策略

A. 我們如何看史玉柱的「腦白金」及其營銷戰略

營銷是必須依附於社會與時代的商業活動行為。

「送禮就送腦白金」這在當時腦白金誕生的回年代裡，當時的答中國商品還是比較貧乏的，腦白金作為人對健康的追求與我們心裡怕丟失掉的尊敬長輩，愛護老人的傳統文化的觀念相楔合，誰都不願意被別人指著脊樑骨罵沒良心……

腦白金並不是最早和最成功把商品提煉岀「禮品」這一概念作為賣點的品牌，當然，腦白金營銷方面有諸多成功和好的方法可供後來者借鑒；或因年代時間方面的局限或因其他原因，腦白金品牌營銷總體上雖然算是非常成功的。但是，也可以明顯看到還是存在一些缺憾的，比如腦白金的品牌知名度與購買行為的促成是明顯不匹配的，品牌號召力外延也明顯不足，腦白金一不強勢投入大量廣告幾乎就沒有銷量，強廣告的投入在覆蓋地很難向外蔓延，這可能算得上品牌的內在美譽度不夠吧…………

關於類似的探討歡迎你私信我。

B. 人頭馬和軒尼詩的來歷

人頭馬來歷：1695年，Rémy Martin 出生於法國Charente地區Rouillac鎮附近的一個葡萄種植與釀酒家庭，長大後與其父親在家族葡萄庄園里工作。

當時法國國王路易十四在位已50多年，而英國國王William of Orange 則統治著荷蘭、英國（以及美洲殖民地）。年少的Rémy Martin 所照料的葡萄專用於蒸餾製作白蘭地，主要銷往德國和英國兩大市場，當時德國人稱之為brandewijn，英國人則稱之為燒酒。

Rémy Martin於1724年成婚，正值家業興旺發達，於是便想尋求壯大發展。由此而成立了經營葡萄種植和釀造白蘭地的Rémy Martin公司。

軒尼詩來歷：1765年，創始人軒尼詩.李察先生是一位在路易十五手下當兵的愛爾蘭人，異常的英勇，因此很快被提升為上尉，並頒發了一枚勛章，戰斧的手臂，代表勇敢和財富。1760年當他來到法國南部干邑地區，被當地和諧溫馨的景象所陶醉，決定卸甲歸田。並在1765年開創了軒尼詩這個品牌。

(2)人頭馬營銷策略擴展閱讀

人頭馬產品發展：

1985年，人頭馬CLUB進入亞洲市場，八角型酒瓶線條簡潔、稜角分明，彰顯著成熟、專注的真男人氣質。

2005年，人頭馬家族與2/3的大、小香檳區葡萄種植者簽訂合作協議，特優香檳干邑聯盟誕生。

2007年，人頭馬推出「心中干邑，干邑中心」的傳播策略，再次確定了公司堅持生產特優香檳干邑的戰略。

2012年人頭馬V.S.O.P攜手亞洲舞後蔡依林，呈獻了人頭馬V.S.O.P「舞動心極限」限量版。瓶身上勾勒出了亞洲舞後蔡依林的動感舞姿。

C. 求高端進口紅酒營銷策略 急急急

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>三星長城干紅酒 產區：河北沙城，中國釀酒葡萄優良產區。 產品簡介：釀造工藝：法國專用酵母恆溫發酵，罐貯及橡木桶陳釀三年以上。類型：細膩醇厚型葡萄酒感官特點：該酒呈寶石紅色，酒體澄清，果香、酒香悅人，橡木香優雅，口感醇厚協調，具典型風格。試酒品評：誘人的寶石紅色，晶瑩剔透，濃郁的果香以及橡木的甘香交相呼應。入口成熟爽滑，回味愉悅、優美，物超所值。榮譽：被指定為2001、2002年亞洲博鰲論壇組委會指定用酒。 產品功效：從醫學的最新研究結果看，飲用紅葡萄的好處有以下幾方面：第一是延緩衰老：紅葡萄酒中含有較多的抗氧化劑，如酚化物、鞣酸、黃酮類物質、維生素C、維生素E、微量元素硒、鋅、錳等，能消除或對抗氧自由基，所以具有抗老防病的作用。第二是預防心腦血管病：紅葡萄酒能使血中的高密度脂蛋白（HDL）升高，而HDL的作用是將膽固醇從肝外組織轉運到肝臟進行代謝，所以能降低血膽固醇，防治動脈粥樣硬化。不僅如此，紅葡萄酒中的多酚物質，還能抑制血小板的凝集，防止血栓形成。第三是預防癌症：葡萄皮中含有的白藜蘆醇，抗癌性能在數百種人類常食的植物中最好。可以防止正常細胞癌變，並能抑制癌細胞的擴散。在各種葡萄酒中，紅葡萄酒中白藜蘆醇的含量最高。因為白藜蘆醇可使癌細胞喪失活動能力，所以紅葡萄酒是預防癌症的佳品。第四是美容養顏作用：紅葡萄酒能防衰抗老，使皮膚少生皺紋。除飲用外，還有不少人喜歡將紅葡萄酒外搽於面部及體表，因為低濃度的果酸有抗皺潔膚的作用。雖然，飲用紅葡萄酒的好處非常多，然而也有量的限制。專家認為，飲用紅葡萄酒，按酒精含量12％計算，每天不宜超過250毫升，否則會危害健康。 飲用方法：對一般人來說，每天飲用200ml左右的紅酒，益處多多。但一定是干型的紅葡萄酒，半汁葡萄甜酒因葡萄品種、葡萄含量和工藝技術不同而達不到以上效果。 <<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<特製王朝紅酒提起王朝葡萄酒，很多人都會自然想到「老乾紅」，並將其視作一種品位，這不得不說是王朝的一個成功。然而，當張裕·卡斯特、張裕解百納、華夏葡園A區、長城年份酒等在中高端領域節節攀升之時，王朝老乾紅顯然已經不能充分承載其高端品牌形象的根基了。伴隨著成功上市和內部調整的完成，近年來表現相對穩定的王朝酒業，也開始了新一輪的「跳高」籌備。 品牌世家： 多款新品節前上市 王朝從2004年年底開始，逐步向以木桶陳釀為主的高檔葡萄酒發展，研製並推出了如木桶陳釀紅酒、木桶白蘭地等高端產品；2005年年底2006年春節期間，又同時推出了幾個系列的新品，這些新品的價格都在原主銷品系價格的基礎上提高了一定比例，並從包裝等方面更彰顯了產品檔次。 王朝此次推出的新品主要包括至尊系列、橡木桶系列、樽御系列、金品諾系列等，以至尊系列的整體定位最高，產品價格區間在80～200元/瓶之間，目前上市銷售的產品主要有：單支禮盒裝至尊赤霞珠干紅，供貨價格為138元/瓶，商超零售價可達到158元/瓶左右；單支禮盒裝至尊橡木桶干紅，供貨價格為198～218元/瓶，商超零售價在248～258元/瓶；雙瓶禮盒裝至尊干紅，零售價格在108元/瓶左右。金品諾系列目前只有一個金品諾干紅上市，市場售價在160多元/瓶。橡木桶系列現以橡木桶干紅為主銷，零售價格在百元/瓶左右。樽御系列上市的主要品種包括樽御赤霞珠干紅和樽御珍藏赤霞珠干紅兩個，零售價格分別為80多元/瓶和100多元/瓶。 配合新品上市，王朝公司還加大了終端促銷力度。一方面，王朝公司將新上市產品的銷售價格向高端拉升，卻不進行與價格有關的讓利促銷；另一方面，王朝公司加強了與經銷商的合作，增加了促銷人員和促銷禮品的投入，為新產品配備了包括酒杯、茶杯、打火機等在內的精美禮品，市場費用的增加為經銷商進一步細化銷售網路奠定了基礎。 各地推廣略有差異 記者對上海、浙江、湖北、江蘇等地進行了初步調查，從市場反應看，王朝新品在湖北武漢等地的推廣頗為順利，經銷商的銷售積極性有明顯提高；但在寧波等地的推廣尚未展開，在推廣品種上也有一定差異。 王朝此次推出的新品於2006年春節期間登陸武漢，在一定程度上彌補了其在武漢高端市場的產品空缺，藉助其品牌原有的較高市場認知度實現高端拉升，並帶動了其他品系的銷售。有經銷商告訴記者，王朝在2004年初期曾推出幾款中低端價位的產品，如2001、2002年份干紅等，這些產品的終端價格在20～30元/瓶左右，此外還有幾款價格在10～20元/瓶左右的甜紅葡萄酒，市場銷售效果並不理想。一是中低價位產品在當地市場面臨較多的競爭者，王朝在產品利潤和市場支持方面均不佔有較強優勢。二是中低價位產品不利於擴大王朝已在當地市場初步形成的中高端品牌形象認知。由此看來，王朝這種欲藉助低價產品搶占市場份額的做法並不適用於其長遠發展，故在今年的春節旺季推出了「跳高」價位的新產品。據了解，這些新品的推出時間為葡萄酒旺銷中期，由於供應商已與大賣場簽訂了旺季銷售產品的范圍，有些新品在進店時還承擔了少量額外費用。新品推廣時，進行了堆頭陳列、禮品配送等常規促銷方式，最為吸引消費者購買的是新品更為精緻的包裝，單支木盒禮品裝與王朝品牌的影響力相結合，拉動了王朝在終端禮品消費方面的銷量增長。 寧波是王朝的主銷市場之一，但新品目前並未在寧波作重點推廣。據王朝在寧波地區的代理商介紹，除樽御系列計劃在年後3～4月份登陸寧波外，其他品系暫無計劃運作。 實際上，王朝目前在寧波暢銷的中高端產品主要是年份系列，包括1992、1995、1996等。其中，王朝1992年份干紅採用木盒裝，一批價格為198元/瓶，供貨價為280～350元/瓶，酒店終端零售價在398～428元/瓶；1995年份干紅的一批價格在98元/瓶左右，供貨價為180元/瓶左右。此外，專門運作寧波地區的津禧王朝系列產品，在寧波市場也有上佳的表現，2005年的銷售量在10萬箱左右。由於寧波地區酒店終端運作費用較高，產品的銷售價格也要略高於周邊地區，因此，為防止從上海等地竄貨，王朝在寧波地區的許多產品都是區域運作品種。 「跳高」志在提升品牌 國內葡萄酒市場上，王朝一直以高端品牌形象位居前三甲。一是源於其與法國人頭馬公司合作的企業背景。二是因為在國內葡萄酒市場發展初期，王朝產品的定價是同類產品中最高的，其中又以王朝老乾紅為代表。據了解，王朝老乾紅最初在酒店終端的售價是98～108元/瓶左右，隨著市場和產品的成熟，目前的酒店終端價格保持在58～68元/瓶，進入商超領域銷售後，商超零售價則始終維持在33.8～36.8元/瓶之間。老乾紅的穩定銷售帶動了王朝品牌形象的傳播：在溫州，飲用王朝葡萄酒被認為是身份的象徵，是很有「面子」的事情；在上海，王朝被稱為「皇朝」，雖有一定的地方口音，但卻表露出了消費者對其高層次形象的認可；從全國市場看，王朝擁有的是一批忠誠且固定的消費群體。 然而，在近年來的國內葡萄酒市場發展中，一方面是諸多企業加速推出更高售價的新產品，並藉助某種概念大力推廣，抬升高端葡萄酒的認知和消費價值；另一方面是經濟和消費水平的提高，使消費者對葡萄酒的高層次需求日益擴大，從而帶動了國內葡萄酒整體消費檔次的提升。老乾紅隨之逐漸成為中檔產品，難以繼續維持王朝的高端品牌形象，競爭對手在高端領域的大力開拓也令王朝的高端消費人群有所減少，為與國內葡萄酒消費層次不斷提高的趨勢相適應，王朝自成功上市以來，加大了對其高端產品的開發和推廣力度，勢在保持並進一步提升其高端品牌形象，穩定並擴大忠誠的王朝品牌消費者。 2005年初，王朝推出其高端產品木桶陳釀以及藏釀系列等，其中，王朝七年藏干紅終端售價在300～400元/瓶，較高的售價和較少的廣告支持使其在市場的接受度一般。今年春節期間，王朝同時推出幾個品系的新品，並在湖北、江蘇等省份取得了良好的銷售業績，且帶動了王朝御用、特製、經典以及金王朝等原有品系的銷售，對於王朝產品的整體形象拉升具有較大影響力。據初步統計，截至2005年12月，王朝在寧波的銷售額突破了1.6億元人民幣，在浙江台州實現銷售收入1.3個億，各地市場的平均漲幅在30％以上。不過目前，王朝的主要銷量仍來自老乾紅，其所佔份額在70～80％，但利潤卻已攤薄至最低。因此，王朝至尊、橡木桶等系列的其他品種將在2006年陸續推出，並對後續品種採取分渠道推廣的策略。另據消息稱，隨著王朝公司對高端產品推廣力度的加大，其營銷策略可能在2006年有所變化，除了給予經銷商在高端產品推廣上的支持政策優惠和費用增加外，還將會按照經銷商銷售產品的層次劃定銷售任務，除老乾紅產品外，一些低價產品將不作為經銷商的任務考核指標，而將一批價格在30～40元/瓶以上的中高端產品作為重點任務指標進行考核。 乾杯網上有很多關於葡萄酒的小知識|所有的葡萄酒也是原裝原瓶從國外進口的|你可以多來了解了解

D. 介紹世界名酒品牌

百年不變的格蘭菲迪

中國白酒、伏特加、威士忌、白蘭地是世界上產量最大的四種蒸餾酒。威士忌品牌中最負盛名的是尊尼獲加威士忌、芝華士、家豪威士忌、尊榮極品威士忌，這些品牌是其他威士忌品牌的夢想，比如說蘇格蘭的格蘭菲迪威士忌，其生產量雖不及以上品牌，但他們憑品質、執著以及正確的營銷，實現了成為頂級品牌的夢想。

蘇格蘭威士忌有五六百年的歷史，一直是蘇格蘭民族的驕傲。格蘭菲迪的歷史雖然不及國窖1573長，只有兩百多年，但憑借蘇格蘭厚實的威士忌傳統，它幾乎天生就具備驕人的歷史感覺。令人驚奇的是，格蘭菲特也沒有特別強調歷史，它反復強調的是自己的傳統工藝，因為只有傳統工藝才能提升品牌與味覺的直接聯系。

中國第一位獲得認證的威士忌品牌大使曹樺說：「那種手工藝生產方式正是格蘭菲迪刻意保留的。那些在1887年生產出第一滴格蘭菲迪的蒸餾器至今仍在使用。盡管格蘭菲迪的需求不斷增大，但家族抵制住了所有誘惑，不改變蒸餾器的大小和形狀，因為蒸餾器中一些細小的改變都會影響到格蘭菲迪的味道。格蘭菲迪依舊在與百年前相同的地點生產，使用著相同的原料和相同的生產流程。具有傳統技巧的調酒師、銅匠和桶匠依舊存在，並像以前一樣受到重視。」

彰顯高貴的人頭馬

「人頭馬一開，好事自然來。」這句在中國傳播極廣的廣告語，使人頭馬品牌深入人心。同時也為其他白蘭地開辟了中國市場。

人頭馬是白蘭地中的極品，是酒類品牌的王者。但它的歷史也就兩百多年而已，沒有國窖1573古老。人頭馬的營銷策略中，也不特別強調歷史，而是反復強調傳統工藝中的特殊限制。他們說，釀制人頭馬的原料必須是產自夏朗德省科涅克地區的優質葡萄。釀制人頭馬的葡萄成熟後，要盡可能晚地採摘，以便使葡萄盡量飽滿、香味更濃。釀成葡萄酒後，為避免變質，必須在來年3月底之前將葡萄酒兩次蒸餾，使之成為酒精含量達70%的燒酒。人頭馬有專門的酒桶製造廠，原料必須是鄰近的利穆贊地區生長百年以上的橡樹。橡木被鋸成大小不等的木條後，需在室外風干3年以上，以散發橡木材中的苦澀味。制桶時絕不用釘子和膠，只能用白藤捆箍，其容量小於一般的酒桶，以增加酒與桶壁的接觸面積。在酒桶內儲存若干年後，變成了金黃琥珀色，大大增加了酒的芬芳。

俄國的象徵「史密諾夫伏特加」

喜歡喝酒的彼得·史密諾夫，1860年用中獎的錢買了一家小酒廠。他發明的碳濾法，可以把酒濾得乾乾凈凈，因此這種透明、純凈、無雜質的伏特加受到了俄皇的注意。1886年，史密諾夫被正式命為皇室酒商。伏特加用做調酒飲料最合適，調料酒在美國市場上很受歡迎，於是在好萊塢明星的推波助瀾下，史密諾夫風靡美國。由此也就出現了美國和俄國伏特加酒的商業征戰。原因是俄國一名叫波力斯·史密諾夫的人開始重新生產「史密諾夫」，他說「史密諾夫」是俄國的象徵，是托爾斯泰和契訶夫作品中的名字。

但史密諾夫伏特加並不神秘，它的配方早已公諸於世，不過這並沒有影響史密諾夫伏特加每年在全世界120個國家賣出1.5億瓶。

E. 誰能答這道題

雀巢咖啡：味道好極了
這是人們最熟悉的一句廣告語，也是人們最喜歡的廣告語。簡單而又意味深遠，朗朗上口，因為發自內心的感受可以脫口而出，正是其經典之所在。以至於雀巢以重金在全球徵集新廣告語時，發現沒有一句比這句話更經典，所以就永久地保留了它。

M&M巧克力：只溶在口，不溶在手
這是著名廣告大師伯恩巴克的靈感之作，堪稱經典，流傳至今。它既反映了M&M巧克力糖衣包裝的獨特USP，又暗示M&M巧克力口味好，以至於我們不願意使巧克力在手上停留片刻。

百事可樂：新一代的選擇
在與可口可樂的競爭中，百事可樂終於找到突破口，它們從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂，邀請新生代喜歡的超級歌星作為自己的品牌代言人，終於贏得青年人的青睞。一句廣告語明確地傳達了品牌的定位，創造了一個市場，這句廣告語居功至偉。

大眾甲克蟲汽車：想想還是小的好
60年代的美國汽車市場是大型車的天下，大眾的甲克蟲剛進入美國時根本就沒有市場。伯恩巴克再次拯救了大眾的甲克蟲，提出「think small」的主張，運用廣告的力量，改變了美國人的觀念，使美國人認識到小型車的優點。從此，大眾的小型汽車就穩執美國汽車市場之牛耳，直到日本汽車進入美國市場。

耐克：just do it
耐克通過以just do it為主題的系列廣告，和籃球明星喬丹的明星效應，迅速成為體育用品的第一品牌，而這句廣告語正符合青少年一代的心態，要做就做，只要與眾不同，只要行動起來。然而，隨著喬丹的退役，隨著just do it改為「I dream．」，耐克的影響力逐漸式微。

諾基亞：科技以人為本
「科技以人為本」似乎不是諾基亞最早提出的，但卻把這句話的內涵發揮得淋漓盡致。事實證明，諾基亞能夠從一個小品牌一躍為行動電話市場的第一品牌，正是尊崇了這一理念，從產品開發到人才管理，真正體現了以人為本的理念，因此，口號才喊得格外有力，因為言之有物。

戴比爾斯鑽石：鑽石恆久遠，一顆永流傳
事實證明，經典的廣告語總是豐富的內涵和優美的語句的結合體，戴比爾斯鑽石的這句廣告語，不僅道出了鑽石的真正價值，而且也從另一個層面把愛情的價值提升到足夠的高度，使人們很容易把鑽石與愛情聯系起來，這的確是最美妙的感覺。

麥氏咖啡：滴滴香濃，意猶未盡
作為全球第二大咖啡品牌，麥氏的廣告語堪稱語言的經典。與雀巢不同，麥氏的感覺體驗更勝一籌，雖然不如雀巢那麼直白，但卻符合品咖啡時的那種意境，同時又把麥氏咖啡的那種醇香與內心的感受緊緊結合起來，同樣經得起考驗。

柯達：串起生活每一刻
作為全球最大的感光材料的生產商，柯達在膠卷生產技術方面的領先已無須再用語言來形容，柯達更多地把拍照片和美好生活聯系起來，讓人們記住生活中那些幸福的時刻，因此請用柯達膠卷，這正是柯達想要的。

山葉鋼琴：學琴的孩子不會變壞
這是台灣地區最有名的廣告語，它抓住父母的心態，採用攻心策略，不講鋼琴的優點，而是從學鋼琴有利於孩子身心成長的角度，吸引孩子父母。這一點的確很有效，父母十分認同山葉的觀點，於是購買山葉鋼琴就是下一步的事情了。山葉高明於此。

人頭馬XO：人頭馬一開，好事自然來
尊貴的人頭馬非一般人能享受起，喝人頭馬XO一定會有一些不同的感覺，因此人頭馬給你一個希望，只要喝人頭馬就會有好事等著到來。有了這樣吉利的「占卜」，誰不願意喝人頭馬呢?

鹿牌威士忌：自在，則無所不在
在鹿牌威士忌的廣告中，那個鹿頭人身的傢伙總是一副神情自若的樣子，因為他經常喝鹿牌威士忌，那種感覺足以讓你羨慕，享受一下鹿牌威士忌吧，自在的感覺你一定也會擁有。攻心的力量常常比精確的描述還有效。

德芙巧克力：牛奶香濃，絲般感受
之所以夠得上經典，在於那個「絲般感受」的心理體驗。能夠把巧克力細膩滑潤的感覺用絲綢來形容，意境夠高遠，想像夠豐富。充分利用聯覺感受，把語言的力量發揮到極致。

可口可樂：永遠的可口可樂，獨一無二好味道
在碳酸飲料市場上可口可樂總是一副舍我其誰的姿態，似乎可樂就是可口。雖然可口可樂的廣告語每幾年就要換一次，而且也流傳下來不少可以算得上經典的主題廣告語，但還是這句用的時間最長，最能代表可口可樂的精神內涵。

F. 如何營銷啤酒

你好。
雖然能專門針對你的案子做分析和策劃。
但因為時間及前期了解不足的情況下，可以提供兩個方案，僅供參考。希望能對你有幫助。

"小麥王"啤酒的廣告策劃書 （全案）
前言:為哈爾濱啤酒有限公司的其新產品"小麥王"啤酒，作廣告策劃.力爭提高"小麥王"在哈爾濱市的知名度和美譽度，做成明星產品，並像全國啤酒市場推廣，以下是本公司對"小麥王"啤酒的廣告策劃書。
1， 市場分析
（1）.營銷環境分析
1. 宏觀環境分析
a 總體經濟形成
隨著我國入世成功，外資對我國的投資不斷加大,我國經濟前途一片大好.我省居民收入較快增長,據省統計局統計:2001年全國省人均可支配收入5426元, 01年全省城鄉居民儲蓄存款已達2578.4億元. 全省社會消費品零售總額達341億元.特別是在哈爾濱市內,城市正在"北擴南移",投資在不斷的加大. 省內企業效益有所回升. 01年黑龍江省恩格爾系數為37.2%.(日本家庭用於食物支出的占家庭總支出比例,日本職工50年為57.3%,63年為39.7%,80年的為29.3%, 而我國城鎮居民81年食物支出佔56.66%,91年為53.8%) 。由此看來，我省恩格爾系數相當於老牌資本主義國家的70年代水平.可以看出隨著我省經濟的發展,恩格爾系數還會有所降低的,全省有60%下崗職工進入了再就業服務中心,並按時足額領到基本生活保障金.從總體經濟發展看,我省經濟程現,高速發展.
b 總體的消費態勢
歐洲酒行業專家研究機構platolgic做了一份全球啤酒的報告,全球啤酒消費至2010年將超過1800億.有潛力至2010年人均啤酒將達至26%到2010年亞太地區啤酒消費者將由目前佔全球的25%上升為34%自1990年以來,該地區貿易上升了11%,而全球僅上升了2%.
我國啤酒工業自90年代高速發展之今,增長速度開始放慢.市場競爭激烈,大中啤酒企業相互競爭行業利潤下降.據國家統計局統計01年銷售收入為4990130.4萬元,同比增長4.31%,利潤為170233.1萬元,同比增長17.56%.而我省00年為143噸/, 01年啤酒產量為139.65噸/,同比下降為0.03%.下降主要原因為一些大品牌如青啤,百威,金士百,大舉進入我省市場.現在啤酒市場以從過去的賣方市場轉為買方市場,人民生活水平不斷在增加,產品種類多種多樣,市場競爭激烈.消費者在消費商品時已經不在是物質上的滿足，而重點是心理上的,消費成現多樣化.
c 產業發展政策
國家早在95期間對大中啤酒企業進行鼓勵其發展,壯大。努力減少啤酒企業的新建.
d 相關政策,法律背景
國家明文規定所有酒瓶必須為b2瓶,以便減少爆瓶傷人.但對於使用b2瓶會使產品成本增高,不利於開擴農村和遠銷啤酒。
e 市場文化背景
從酒類看,自古就有"南黃北白"之說.而啤酒為大眾化。北方人性格，粗放，豪爽，寬厚，重感情，談有請，講豪情。
2微觀環境因素
a 市場構成。
在哈市市場上以有「青啤，燕京，雪花，金士百，五星，喜力，克羅那，百威，等品牌的啤酒。」
2002年上半年東北地區啤酒銷售冠軍為（青啤，哈爾濱，百威，雪花）摘 中國輕工業快報。
在哈市市場上與「小麥王」構成威脅的主要有（青啤，雪花），潛在威脅的有（五星，燕京，金士百）和雀巢咖啡。
b 市場構成特爭。
在著個啤酒市場上，季節性很強，6-9月份銷售很大，還有12-2月份。
哈啤小麥王具有突出特點是它具有親和力，擁有成本優勢。
c 營銷環境的規納和總結
優勢：為自身成本，親和力，和以有的市場規模。
劣勢：和對手比，不如青啤強大的品牌優勢，不如華潤的資本優勢.
機會：哈市的發展「北擴南移」，就業機會的增加。都會給小麥王帶來消費上的增長。
威脅：不斷有品牌進入哈市啤酒市場，所運用的促銷策略，會帶動整個市場利潤下劃。
二 產品分析：
1 產品特徵分析
小麥王為精選粉質高而蛋白質低的國產優質白皮小麥加工製造的小麥芽為原料。一種低醇，淡色，麥香凸出的淡爽型啤酒。包裝上分（瓶裝500ml保質期為240天，聽裝330ml/聽保質期為365天。）被譽為「啤酒中的起泡香檳酒，它的泡沫潔白細膩，持泡性良好，時間長。
2 產品質量分析
小麥王，以小麥芽為主要原料（占總原料40%以上），採用下面發酵法釀制的啤酒。
3 產品價格
小麥王在超市價格為3.9元，酒店價格為5元，是典型的中檔啤酒。
4 生產工藝
小麥王生產工藝為向下發酵法。和其它酒類相比尚無高明之處。
5 外觀與包裝
包裝上沒有什麼新意。
6 以同類產品作比較
（1）以小麥王來說在價格上為3.9元（超市），在我市還有兩款以小麥為原料的啤酒，青啤的全麥和雙和盛的全麥，他們的價格分別是2.1元和1.9元。但是他們都是聽裝便局限了他們的市場范圍，只能用於野餐和家用，送禮。而小麥王有兩種包裝顯得非常 。小麥王價格在同類相比之下，比較高，所以必須給，小麥王，注入一種獨特的文化，以便讓消費者接受。
而在包裝上，小麥王以綠色瓶，而相同價格的金士百則採用了醬色的包裝瓶，它比綠色瓶保鮮性能上要好的多。
小麥王下一個優勢為，在本地區相對於競爭對手的貨率很高。
以產品的生命周期來橫量，小麥王處於，導入期和成長期的過度階段。
7 目標市場定位
小麥王的消費群體主要是由中等文化以上（大專.本科），中等收入以上的社會價層，經濟收入交高，社交廣泛，應酬交多的這步分時尚人士組成。這部分人具有許多共同特點，具有交高的生活品位，能較快接受新鮮事物。能促使較多的團體消費，社會影響力較大，較年輕。如大多都在25歲—40歲之間。男性占據主導地位。這些消費者張揚不乏內斂，成功或在成功的邊沿，潮流不失穩重。
8 品牌形象
在品牌建設方面哈啤的歷史悠久。燕京的大眾風格。
小麥王為新一代的低醇，淡爽型啤酒應該進一步的擺脫歷史悠久的來復。
產品分析規納和總結
優勢：小麥王的優勢為自身成本優勢。
劣勢：在啤酒品位上，小麥王不高不低，定位不明確.
機會：小麥王屬於新產品，發展廣闊。
威脅：不斷有新的品牌沖擊，和小麥王缺少新的文化內含。
三 消費者分析
1分析消費者總體。
現有消費者消費本產品的目的是宴會上製造氣氛和交際等的需要。
2.消費者一般在哪些場合范用本產品。
朋友聚會和生意宴會上比較多。
3．大多數消費者，在飲酒時都能以酒為話題，由此看來我們可以注入很多的故事，提高文化品味。
a適合本產品消費群的構成。
消費群體年齡為：24—40歲.
收入狀況為：1000—3000元/月.
性別：男性多餘女性.
文化程度：應以中等文化水平（大專，本科）。
購買地點：大多數為酒吧，酒店，娛樂場所。
購買動機： a有一種好奇感，包著嘗一嘗的心理。
b對於這個價置，比較能符合他們的身份。
c本產品的確口味淡爽型符合他們在宴會上的需要。
購買數量：在數量上一次購買並不是很高，但是在購買頻率上應該為很頻繁。
購買時間：多為中餐和晚宴。
b．現有消費者態度。
1． 消費者對本產品認識還比較低。
2． 對本產品的指3． 名4． 購買程度，5． 並不6． 是很高，7． 在多數酒店裡，8． 有推銷小姐。9． 對本產品使用以後，10． 對其突出的麥芽香和淡爽口味，11． 有較好的評價。
四．企業和競爭對於競爭狀況分析。
1． 企業在競爭中，2． 所處什麼地位。
哈啤年產量以突破100萬噸，它是中國四個啤酒集團之一。其他為青啤。燕京 。華潤。
2．企業的競爭對手
競爭對手為：青啤，雪花，百威，金士百，燕京。
3．競爭對手的基本情況，
燕京上講，燕京品牌01年價值為55。29億元，燕京啤酒具有很強的地區性，對北京一帶市場佔有率很高，它的總體戰略為做強，做大。
青啤是全國啤酒第一品牌，從總體看，青啤優勢為它有強大的品牌，但是它所到之處，收購的全是倒閉的小廠，質量肯定會下降。從它總體戰略上講是做大做強。
華潤則依託香港總部的大力支持，不斷的收購，兼並啤酒企業，對哈啤構成威脅的，是在吉林省內和兼並了得新三星啤酒集團。華潤戰略也是做大做強，華潤核心競爭力為是它有強大的資本優勢。
哈啤從總體規模上不遜色於著3家，但從品牌和資本上顯的底氣不足。哈啤集團，在整個黑龍江省內的佔有率還是非常高的，就是如何作成全國性的品牌。
五．企業與競爭對手以往廣告分析
具統計資料02年1—6月，百威，青島，金威投放廣告量均列在前3台，啤酒廠商02年1—6月pop總投入7438，71萬元比去年間猛增75，36萬元，平面廣告上的投放品牌達到212個。可見平面廣告成了啤酒廣告中的一個新的亮點。
今年6月份啤酒廣告高達3114，97萬元，是去年6月的3倍，眾多啤酒投放的重點為報紙。
青島啤酒今年將重點布在華南，在中南廣洲和深圳分別投入了60萬元。
一 廣告定位
（1）市場定位
以哈爾濱市為主，以大慶、牡丹江、佳木斯等。逐漸向吉林遼寧地區推廣。各種活動的開展重點為哈爾濱市。
（2）產品預期定位
中檔，適合已成功或嚮往成功的人士。
（3）廣告定位（分，電視、pop和報紙）
以求塑造自強、自信、追求成功，永不言敗的男性人格特性。此為電視廣告。在報紙廣告多以軟文形式出現。pop則體現身份的象徵和品味的象徵。
（4）廣告對象定位
年齡在25-45歲的公司白領。
二 廣告計劃
（1）廣告目標
年齡在25-45歲的公司白領。
經過四大媒體的廣告，力爭在半年的時間內，在東北三省消費者心目中，初步建立起小麥王的知名度與美譽度。提升知名度為45%，力爭美譽度為13%。
（2）廣告手段
我的做法是：在電視、報紙、pop、公關促銷等多種手段。與此同時注重「臨門一腳」的短期就能見效的終端pop促銷、針對經銷商，以專業雜志廣告、新聞報道支持，銷售激勵為主要手段。
（3）小麥王市場推廣方案（戰略規劃）
結合市場淡旺變化，我做出市場推廣方案
大致計劃如下：
市場推廣方案表
時間 手段 第一階段：市場預熱期 02年12月-03年1月 第二階段：市場升溫期 03年1-3月 第三階段：市場熾熱期 03年3-4月 第四階段：市場降溫期 03年4-6月
電視 創業艱辛成功美味 一篇 創業艱辛成功美味 一篇 提醒 一篇 提醒 廣告
（pop） 海報 小麥系列 ab兩篇 舒服系列 ef兩篇 高度系列 平面廣告 小麥系列
報紙 軟文 淡爽啤酒你真的時尚嗎？ 喝啤酒知性格
公關 渠道戰 小麥王管理論壇 「好酒喝到口、背投拿到手」 煙火大會 集小麥王廣告語 哈啤有獎競賽問卷
廣播 英雄的渴望
附推廣計劃中媒體的選擇
第一階段：主要宣傳載體為：
新晚報、晨報、哈爾濱日報、黑龍江法制頻道、
第二階段：主要宣傳載體為：
新晚報、哈爾濱日報、哈爾濱娛樂頻道
第三階段：主要宣傳載體為：
新晚報、哈爾濱日報、黑龍江法制頻道、哈爾濱娛樂頻道
廣告推廣分期說明
1）市場預熱期（02年12月-03年1月），主要是吸引對小麥王的注意，初步樹立產品形象，引導消費者了解白皮小麥製成的啤酒。
2）市場升溫期（03年1-3月），主要是依靠春節的東風，深度引導消費者，塑造對產品的信賴感與好感。
3）市場熾熱期（03年3-4月），主要針對春節過後，各公司開業，加強白領的宣傳，以各種軟性活動，在淡季維持產品熱度，為夏季的再次銷售高潮作準備，樹立完整的產品形象。
4）行銷建議
為了配合消費者的消費習慣，對小麥王的造勢所以必行有以下工作開展：
1）為了進一步激勵酒吧，推廣小麥王，除在酒吧，安放pop外還開展「好酒喝到口，背投拿到手」的公關促銷活動。凡在1-4月間銷出5000瓶小麥王的酒吧，可以得到一台東芝9990元背投彩電一台。
2）在過年前，各公司一年結算之即。舉行〈小麥王--策劃大師討論會〉，把一些國內知名商界人士如張瑞敏，來講他的oec管理，請史玉柱講他從頭再來的創業經歷，請柳傳志來講，他是如何把一個幾個人研究所發展成今天的聯想。從中吸引東三省知名企業家和公司主管人員，使他們對小麥王有一定了解。在該次，活動中也能塑造成功人=小麥王的品牌形象。
3）在一些報紙上登出徵集小麥王廣告語，如前10位，可以每人得5000元，這樣可用最底廉的方式，非信息傳播給消費者。
4）在春節期間舉辦「小麥王迎新春放煙火」活動。在春節期間都是和家團圓。在江北施放煙火感謝哈市市民對哈啤的支持。
5）在哈市報紙上刊登小麥王有獎問卷，以便更多的市民了解小麥王。
6）對哈市各大酒店，進行渠道戰。如分銷商銷量達1000箱獎勵摩托車一台。600箱獎dvd一台，400箱獎「印有小麥王羽絨服」10份。進行對各酒店的激勵。
三 廣告表現
a 電視廣告表現主題：創業艱辛成功美味
訴求重點：依據小麥王獨特的麥香，來塑造小麥王獨特的成功品味。
電視廣告角本a
創業堅辛成功美味
攝影 地點（場景） 畫 面 語 言
8秒 聶明宇的辦公室 三個年輕、身穿西服手拿著文件面對著陳道明， 背對著觀眾，其中一人，將文件遞到聶明宇面前。 聶總這是我門發現南方市場存在市場空白點，這是我們的戰略規劃
2秒 鏡頭切換到文件上《開發南方市場方案》 無聲
9秒 聶明宇的辦公室 三個年輕人，背對著觀眾，聶明宇把文件仍到辦公桌上 你們是有創勁，是公司里的人才但你們想我把文件送到香港總部，總部在廣州設分公司，與我們競爭怎麼辦。
5秒 聶明宇的辦公室 三個年輕人，背對著觀眾，那走文件。 你們是人才，我給你們放幾天假，去玩吧
6秒 三個人轉身，將文件拋上天，有手撕憤怒的假面具。
2秒 字幕創業艱辛，成功美味，小麥王
b 電視廣告表現主題：主要為提醒，訴求重點應是高貴品味。
如將15秒拆成為2次，一次在電視某熱點節目前放一半，而另一半在節目後放。
電視廣告角本b，場景在一個高貴的酒店，服務員推上了一個載酒車，內裝有五糧液，有小麥王，ox、人頭馬
另一個廣告是在節目後，場景是客人全到，其中有一個客人喝的是小麥王。

福建惠泉啤酒個案探討
本土角力的福建市場
2002年，福建啤酒市場總容量達130萬噸，是全國第三大的啤酒市場。福建人喝啤酒的人均消費量更是位居全國第一。福建的啤酒生產企業十分密集，全省共有45個不同的啤酒品牌，其中兩個本土品牌惠泉，雪津更是全國十大啤酒企業。
福建市場由於相對保守,加上語言的障礙，所以許多國內外知名的品牌一直也難以進入這個市場。直到2001年，中國酒業的老大青島啤酒藉收購了榕城啤酒51％股權的才成功進入福建。而惠泉，雪津兩大福建本土品牌一直以來就共同瓜分了福建酒業六成以上的分額，並築起外商進入市場的保壘。
而當中，惠泉啤酒多年來一直是福建酒市場的龍頭老大。一方面是福建的銷量冠軍，另一方面她主打中高檔市場，代表著高檔啤酒，其年生產力更曾達到55萬噸。相反，雪津一直只能染指大眾啤酒市場，名氣與實力皆不及惠泉。
進入01年，惠泉的位置便備受沖擊，除了來自青島啤酒的威脅外，雪津迅速的「崛起」更是顛覆了福建啤酒市場的格局。2001年開始，雪津改良了生產工藝，先於惠泉出產純生啤酒，並用強大的宣傳及營銷手段改變其在消費者心中的地位。面對「新雪津」，惠泉啤酒的銷量節節敗退，並被逼讓出坐了多年的龍頭位置。
對手迅速的成功暴露了惠泉的一些問題。
實力就是魅力？
首先，惠泉的口號 —— 「有實力自然有魅力」想傳遞給消費者的強勢企業實力形象，對消費者而言顯然太遠了點，而且是站在企業的角度出發，沒有親和力。更糟的是，惠泉一直沒有突出其產品的「魅力」所在，品牌也沒有一個站腳的地方，品牌的定位模糊，難以吸引消費者。加上惠泉品牌的老化現象嚴重，對年輕一輩的吸引力較低，以這個品牌的形象作為推廣核心缺乏傳播力。
相比之下，雪津在2002年在福建播出一套連續系列的廣告片。廣告片以一對情侶圍繞著雪津啤酒，展開了一斷現代童話式的愛情故事，並就此賦予了雪津「真摯的感情」的性格，深入民心。品牌的核心價值一下上升了幾個價位，也攏絡了年輕一輩的心。
我們來看惠泉的營銷情況：
定位：中高端市場
產品線：純生啤酒、精品啤酒、330啤酒、小麥啤酒、特製啤酒
優勢 : 產業規模、市場效應、口味較佳
劣勢：品牌老化、打省外市場，資源分散
對於自身的定位，惠泉缺乏對消費者的有力傳播，品牌還沒有建立起一個有效傳播的立足點。故也就沒有辦法建立一個有力的核心價值，使惠泉缺乏「升值能力」。由此我們可看到惠泉啤酒的兩個基本改革任務：為品牌找到駐足並重塑企業形象，使惠泉能帶著全新的魅力出現在消費市場上。
溝通找出答案
為了找出問題的答案，日華品牌傳播人員於2002年在福建市場進行了深入的調查，與當地消費者作了直接的交談。調查地點集中在主要的啤酒終端上，包括了大排檔、夜市、超市、士多等，並與各層面的消費者舉行了多個座談會。
在調查中，日華人員發現受訪者大都經常聽說到惠泉啤酒，但普遍沒留下太深、太特別的感覺。
福建人喝酒，是一箱一箱的抬，碰杯就干，豪爽之極。同時，啤酒在福建人生活中，有一種特殊的地位。福建人的生活比較保守和封閉，生活方式變化都較小，沒有如其它城市地區般多姿多彩。在夜生活方面，福建男人們每天飯後都習慣以各種形式聚在一起聊天、飲酒、彼此講一些笑話，天馬行空。而啤酒則作為席中的一種重要驅動力，引起話題，帶起氣氛。
故此，啤酒已成為許多福建人生活中的一部份，啤酒不只是一種飲料，它更是一種生活方式。
啤酒是人們溝通情感的工具，由於它在功能上的特殊性，人們對啤酒的評價不是單獨地從其口味形成的（理性訴求點），而更多的是啤酒對人們自我價值的體現。就是這種酒能為我得到甚幺（感性訴求點）。
消費者的理性訴求點
口感好、質量好 、清醇新鮮、購買方便、知名度高、價位
消費者的感性訴求點
1. 不一定事業很成功，不一定很富有
2. 年輕、幽默、自信、機智、有內涵、可靠的個性
3. 賦予你個性魅力
4. 受人尊重、欣賞的
5. 做自己喜歡的事
6. 做些讓人出乎意料的事情
7. 有著與眾不同的想法和魅力
8. 吸引著朋友們的注意力
9. 總有驚喜和歡樂
10. 沒有沉悶的感覺
通過座談，發現了這些出現的最多的名詞：追求個性、幽默、新鮮感、與眾不同、任性……
產品的立足點應與這些點吻合的。也就是說，這個立足點應該是輕松、新穎、能展示消費者個性的。
與眾不同的自我魅力
結合消費者的訴求與惠泉的營銷情況，日華制度了一套完整的營銷策略。而由於純生啤酒比較受年輕一族歡迎，故宣傳以純生產品為主打產品作推廣，並配合強勢的線上傳播和加強完善線下傳播。改變消費者對喝啤酒的態度——「喝酒就是自己風格的體現，惠泉啤酒正是我個性最好的表達。」通過加強售點的銷售及速銷，擴充惠泉的市場容量，加強品牌與消費者的溝通。
品牌也要新鮮感受
就這樣，一個圍繞著與眾不同的自我魅力的品牌營銷便出來了。廣告口號總有新鮮感受與惠泉啤酒公司持續加大技術改造和質量管理步伐，不斷優化生產環境，追求卓越新鮮質量相統一，同時更明確突顯品牌概念，倡導一種積極向上，追求新鮮突破的生活方式，更易讓公眾理解和接受，加強與消費者的溝通。從而激發消費者對品牌認同感，提高惠泉的親和力和附加值，奪回一批消費者及創造發展空間，並增加經濟效益。通過聲勢強大的系列推廣活動，使「總有新鮮感受」的主題迅速推廣開來，並以此拉動市場，產生良好的社會效應。
強勢的傳播手段
線上傳播
在各個本土收看率最高的媒體投放形象年輕活潑的廣告，一系列全新的海報，在網路、戶外、報紙、雜志等發布，塑造惠泉在消費者心目中的形象。

線下傳播
1. 製造各類大型事件加強品牌及其新主題的曝光率。
2. 透過贈送多種有個性的紀念品配合促銷，給予消費者新的印象，並加強品牌的親和力。
3. 在02世界盃進行期間，加強對惠泉啤酒的促銷，拉動一批喜愛外出看球的消費者。
4. 設立更多規范的，題材新穎的售點廣告。務求將惠泉的新宣傳核心在最短時間推廣開去。

小結
2003年，惠泉啤酒在消費者的品牌喜好度調查中奪回了第一名，而其年度銷售量更上漲了48％。惠泉成功在消費者的打造出新的魅力。

G. 中國7-11便利店的分銷策略,廣告訴求策略和整體傳播策略是什麼

策略一：自開一路

好比桌上一個蛋糕，3個人要靠分著吃，10個人要靠搶著吃，而一個人則愛怎麼吃怎麼吃！

是否想過自己的品牌自誕生起就被標上「第一」的美譽？當然這比苦苦經營、勵精圖治數十年後成為行業的翹楚要有誘惑得多。

但已經存在的市場堅固穩定，大小品牌琳琅滿目，「初生嬰兒」想要萬眾矚目，既不能拼體力，也不能比高矮。惟有開辟一個新的市場，來到一個無人的地方，初生者才能獲得自由成長的機會。

你不得不承認，以新概念、新產品或新利益為旗幟，第一個進入消費者心智的品牌將擁有巨大的優勢，因為心智不喜歡改變。哈佛大學是美國建立的第一所大學，現在人們仍然認為它排名第一。在顧客的心智中，作為品類先驅或產品先驅的企業事實上已和跟隨者之間形成了無形的隔牆，這些領先企業獲得了特殊地位，因為它們第一個登上山頂。

具體而言，「自開一路」策略的具體方法包括：斜行插位、垂直插位和聯合插位。

斜行插位

斜行插位是指通過開辟一個「新市場」，形成毫無爭議的行業領導者地位。這個「新市場」可以憑消費者需求來劃分，也可以創某種概念為燃點，還可以用渠道模式相區別……開辟「新市場」的目的只有一個，就是讓消費者認為你在某個領域是第一甚至惟一。

「金嗓子喉寶」是糖果還是保健品？「七喜」是可樂還是非可樂？「可采」是葯品還是化妝品？「腦白金」是保健品還是禮品？以上產品都是在一個成熟的市場，賣一個消費者都熟悉的產品，只不過他們在進入市場時，虛擬了一個與成熟市場相同的新市場，進而迅速成為行業的巨頭。

這個策略威力之強大，就連世界上最長壽和偉大的企業，其誕生和成長也無形中暗合了這個規律。

百年插位戰——百事可樂Vs可口可樂

1886年，一名小店員的工作失誤促成了可口可樂的誕生。

12年後，美國北卡羅來納州的一位葯劑師布拉丹催生了百事可樂。

百事可樂進入市場之初，可口可樂已經穩居行業榜首，並且深深地贏得了廣大消費者的信賴。百事可樂在最初仿效策略受挫之後，很快改變游戲手法，站到了可口可樂的對立面。

可口可樂是什麼？正宗的可樂、真正的可樂、永遠的可樂、美國精神的代表：百事可樂是什麼？是「新一代的選擇」，是讓你「渴望無限」。百事可樂作為挑戰者，並沒有模仿可口可樂的廣告策略，在可口可樂宣揚自己正宗血統的時候，百事可樂掀起了「新一代」的旋風，通過廣告創意樹立了一個「後來居上」的形象。並把品牌蘊含的那種積極向上、時尚進取、機智幽默和不懈追求的精神，發揚到百事可樂所在的每一個角落，其矛頭直搗可口可樂的死穴——可口可樂甚至被指為「你父親喝的可樂」。

1963年，百事和可口可樂廣告大戰拉開序幕：百事推出了印象深刻的新廣告：「動起來！動起來！你是百事一代！」廣告中百事可樂利用新科技，選用加利福尼亞的孩子做主角，把百事自動售貨機放在直升飛機上飛來飛去——這些新穎的廣告，把百事飲料和出生於嬰兒潮時期的「新生代」聯系在了一起。

百事可樂的另一則廣告更是火葯味十足：一個小男孩來到自動售貨機前，先投下一枚硬幣，一瓶可口可樂滾動出來：男孩於是又投下一枚硬幣換取第二瓶可口可樂：男孩把兩瓶可口可樂放在地上，雙腳踩在上面，投下了第三枚硬幣，當百事可樂從售貨機滾出時，男孩笑了，他緊握手中的百事可樂滿意地揚長而去……廣告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可樂在售貨機上的按鈕低於百事可樂這一細節，在廣告中大肆鄙視可口可樂，暗示自己的新一代魅力。

眾所周知，兩樂的這場戰火並不局限於美國，它逐漸蔓延，轟動了世界！

1996年10月的《財富》雜志發表封面文章：《可口可樂是如何踢百事可樂屁股的》，文中可口可樂時任董事長郭思達說：「百事可樂無足輕重，我已無需把他們放在心上。」

話音剛落，2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中，百事公司就以561億美元價值首次超過一直以品牌價值為傲的可口可樂……

回首百年，百事可樂成功的秘笈正是——插位，斜行插位。

金嗓子，像賣葯一樣賣糖果

「金嗓子」的前身是柳州市糖果二廠，曾經一度走到了破產的邊緣。當時，柳州市糖果二廠在市場研究中發現，咽喉含片均為葯粉壓制而成，一含即溶，很難在咽喉部較長時間保持葯效；而潤喉糖雖能長期口含卻幾乎無治療作用。這樣，兩類產品之間存在一個空缺，即中間型治療保健產品。

「金嗓子」成功的原因有多種，但不能否認主要因素之一是成功地打破了傳統觀念！試想如果「金嗓子」現在還賣糖果或正兒八經地賣葯品，會是一種什麼境況？金嗓子成為像糖果一樣好吃的保健品，同時成功地引導了消費需求，使咽喉腫痛、聲音嘶啞的人隨時使用，而且使那些吸煙過多的人或有口氣的人忘記它是一種葯，把它當成糖一樣吃……所有這些，都是斜行插位的結果。

金嗓子告訴我們，如果有人希望效仿前輩，以此叩開市場大門，那麼你可以從技術、又或是性能、再或是服務、價格等方面著手，悉心挖掘，必會找出市場縫隙，獲得富甲一方或成為行業翹楚的機會！

垂直插位

垂直捅位是指企業面臨強大的競爭態勢，通過對行業已有產品的再創造，進而超脫出原有的市場排序，自成一路，領導市場。產品的再創造並非一般意義上的外在形態的創新，而是通過添加、刪減一些特殊功能或事物，改變原有產品的某些屬性，使其成為一種新的事物。

可以吸的果凍

伴隨著「果凍我要喜之郎」的家喻戶曉，喜之郎已經成為了果凍這個品類的代名詞，並還在不斷地擴大果凍這個本來微不足道的小市場。

1993年喜之郎進入果凍領域，到1996年歷經3年發展，喜之郎雖然在市場上略有所成，但果凍產業相對於其它傳統食品行業，仍處於極為邊緣的市場地帶，其作為一個產業的概念在消費者認知中幾乎還是一片空白。

如何變微不足道為受人矚目？喜之郎聰明地選擇了擴大品類的方式，並持之以恆地堅持這個策略，從而成就了一個堅不可摧的果凍王國。

喜之郎「可以吸的果凍」因此而誕生，而市場反應則是出人意料的火爆：在產品銷售初期，喜之郎本來把CiCi產品的目標人群定位在14-19歲的消費者。然而，在產品投放市場一段時間後，市場反饋中發現，「CiCi的實際消費者年齡跨度要大得多，甚至擁有30歲以上的忠實消費者。

喜之郎現在推向市場的產品種類已達120多種，已經成為全球最大的現代化果凍布丁生產加工基地。喜之郎的果凍類產品，生產規模和銷售量均居全球第一，公司年銷售額達1．7億美元以上。相信果凍產業這個盤子在喜之郎的帶領下還會不斷擴大。當然喜之郎的市場霸主地位也會隨之不斷的加強和鞏同。

隨身聽

我們耳熟能詳的世界級品牌——SONY是伴隨著隨身聽的誕生而享譽世界的。在1978年，索尼公司設計了一款便於攜帶的立體聲式錄音機，但其錄音效果很不理想。索尼公司當時的名譽主席井深大在看過此款設計後建議將耳機與錄音機兩者結合起來，他認為，這樣一來雖然錄音效果不是很好，但復制下來的聲音質量卻很好。之後井深大命令工作人員除去播放以外的其他所有功能。這在當時看來是一個非常不合理的決定，因為在當時的市場環境下，不能錄音的磁帶播放機基本上無法在市場上銷售，消費者幾乎不接受這種播放機。隨身聽就是在這種條件下誕生的，然而經過培育，市場的溫度很快就達到了沸點。

隨身聽成了歷史上最為成功的營銷案例，並幫助索尼公司一躍成為業界領袖，為索尼旗下產品項目帶來了豐厚的資金。索尼的隨身聽開創了一個「單放機」的類別，打造了一個世界級品牌，為索尼帶來巨額的利潤和卓著的聲譽。

聯合插位

聯合插位是指通過把市場上已有的兩三種事物的屬性進行重組、結合，進而開發一種新的行業，形成一個新的領域。例如網吧的誕生集餐飲和上網之便，自助餐的風靡匯家庭模式和參觀模式所長……種種這些手段，都往往會推動相關企業或產業開拓出一片新氣象來。

網吧

當互聯網還不普及時，有人想到了將上網和餐飲結合起來的新生意——網吧。網吧里的飲料、小吃，有的收費，也有的免費，但顧客一律按小時計費。如今網吧已非常流行，每平方米的贏利較之以前單賣飲料時要高的多。而且，顧客呆得越久，利潤也就越高。

網吧這種高利潤的經營模式，正是將傳統的餐飲與上網這兩種稀鬆平常的現象；巧妙嫁接聯合插位的結果。

自助餐

自助餐正成為風靡全球的一種新型就餐模式。據悉第一家自助餐館是1912年在加利福尼亞開張的。

據考證，自助餐的真正起源是8-11世紀北歐的斯堪的納維亞半島，那時的海盜們每有所獵獲的時候，就要由海盜頭頭出面，大宴群盜，以示慶賀。但海盜們不熟悉也不習慣當時中兩歐吃西餐的繁文縟節，於是便獨出心裁，發明了這種自己到餐台上自選、自取食品及飲料的吃法。以後的西餐業者將其文明、規范化，並豐富了食品的內容，就成了今日的自助餐。很多西方專業自助餐廳現在還冠以「海盜餐廳」的名字，緣由如此。

自助餐把家庭就餐和普通餐館兩種模式很好地結合在了一起，集隨意的食譜和優美的環境於一體，滿足了人們的多種需求，而其所帶來的可觀利潤更是令眾多企業趨之若鶩。

策略二：打破重排

在成熟、穩定的市場，面對實力雄厚、經驗老道的市場霸主，想橫沖直撞花錢殺出一條血路，並不是什麼明智之舉。聰明的後進者絕不會貿然行事，在沒有機會的情況下，要學會自己創造機會。正所謂亂世成就英雄，「亂市」同樣可以成就品牌。所以運用策略先打亂市場，後來者就有機會重新洗牌，佔領至高點。

「打亂重排」策略的具體方法包括顛覆插位和破壞插位。企業憑藉此法，往往可以使自己從被動變為主動，從規則的執行者變成規則的制定者，借市場混亂之契機，搶占市場份額，成為行業的領導者。

顛覆插位

顛覆捅位是指企業通過發表新言論、新原則、新標准等手法，顛覆市場競爭對手本有的規則，引起消費者的廣泛注意，繼而借勢而起，成為新一代的行業翹楚。三星：借新技術讓品牌稱霸

三星，一家以速度而著稱的企業。就在七年前，三星還負債170億美元；而今天，它已經躋身世界500強之列。7年前，我們在世界品牌價值排行榜上，根本找不到它的身影：7年間，它不斷攀升，目前已在全世界最具商業價值品牌排行當中名列第二十一位。

持續不斷地開發核心技術，藉助每一個新技術為三星品牌注入新的價值是三星不斷市場擴張的一張王牌，一把利器。在數字技術、數字信息處理技術方面，三星已經達到了世界第一，在無線通訊技術、手機方面也是相當強勢。可以說核心技術帶給三星的飛躍是顯而易見的。三星倚仗著核心技術，擁有了8個在世界市場佔有率排名第一的產品。三星顯示器已經連續16年稱雄市場，其市場佔有率達22%。

自2000年以來，三星在研發方面的預算每年以20%～30%的速度增加，技術研發投入之大、力度之強，堪與微軟、IBM等技術領先的公司相提並論。僅2003年，三星在美國取得的技術專利就多達1313項，在世界所有企業中排名第九。

三星也是一個非常懂得宣傳自己的企業，技術方面的優勢，三星並沒有了「獨享」，而是把它廣為流傳，把自己風光的一面毫不吝惜地展現給消費者和社會大眾，這使得三星在人們的心中確立了先進、領先、高新技術的品牌領導風范，開辟了廣闊的市場、贏取了消費者的掌聲。

南孚：好電池的標准

2003年，南孚電池告訴消費者：好電池底部都有個環叫「聚能環」，它能徹底鎖住能量，避免因電池漏放電導致的電量流失，令電量更持久。南孚給所有消費者上了一課，在營銷傳播概念上成功地捕獲了消費者的心：南孚不僅成為了電池品牌的領跑者，更在眾多電池品牌中以高價得到了消費者的認同。

破壞插位

破壞插位是指企業在進入市場時擔當行業「破壞者」、消費者「代言人」的雙重角色，站在消費者的角度，替豐十會整治行業存在的種種不規范；此法一出道便會贏得消費者的信賴和好感，但同時也會引發行業同仁的一致反擊，此法得當便可不費吹灰之力攀上枝頭，但稍有閃失便等於自掘墳墓。

奧克斯空調：從「破壞」到領導

2002年，奧克斯公司在寧波當著百餘名媒體記者的面，公布了一份《空調成本白皮書》，大曝行業「內幕」。白皮書中稱，一台1．5匹冷暖型空調的生產成本僅為1378元，加上370元的銷售費用、80元的商家利潤、52元的廠家利潤，市場零售的標准價應該是1880元。奧克斯公布的「標准價」，與市場上售價最高的同型號空調相比，低了1／3.此言一出，業界一片嘩然。

此舉之後，市場上最大的反響就是：奧克斯當仁不讓地博得了消費者的好感，甚至成為了消費者的代言人。而同時奧克斯此舉對於其競爭對手來說無疑是一件不折不扣的倒霉案，空調成本的曝光使得許多長期以來依靠高廣告投入來維持「優質優價」的企業深感頭痛。「大家都輸了，而奧克斯成了最大的贏家。」

2003年4月奧克斯空調在寧波發布《中圍空調技術白皮書》，提出「冷、靜、強、省」才是優質空調的「新標准」。奧克斯借其聘請的日本資深空調專家水口隆次之口抨擊道：中國空調行業現階段炒得很熱的一些功能，在日本國內的空調中都有，但無人把它們宣傳成「高科技」，更沒人能以「高科技」的名義拚命多收錢，因為國外的企業認為這些只不過是廠家提供給消費者的平常附加值。「冷、靜、強、省」，才是優質空調的本質和基準，是空調的核心價值所在。奧克斯的此舉無疑使其揭「內幕」之舉更具可信度和現實意義。

奧克斯在一次次地充當破壞者的同時，悄悄爬上了行業領先者的枝頭。2004年7月。奧克斯空調總經理吳方亮對媒體宣稱：「奧克斯空調完成了380萬台目標，空調銷量累計突破1000萬台，是繼海爾、格力、美的之後第四個銷量累計突破千萬台的國內空調企業。」

策略三：借力發力

巧用競爭對手之優勢為已所用，借力發力，力道更強。

「借力發力」策略的具體方法有2種：捆綁插位和比附插位。

捆綁插位

捆綁插位是指剛出道的小品牌通過捆綁在行業領導者們身邊，直接以高姿態展現自己的個性，進而直接晉級市場第一軍團的營銷秘笈。

四大天王

來看看中國的高檔煙市場。

2004年以前中國煙草行業有近600個品牌，想從眾多品牌中脫穎而出實屬不易，尤其要進軍價格不菲的高檔煙市場，因為這需要消費者更大的認同。1954年就誕生於上海煙草（集團）公司的中華，被中國人通稱國煙：還有早已遠負盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的「芙蓉王」，高檔煙市場群雄逐鹿，競爭更為激烈。

1996年武漢煙草集團推出了進軍高檔煙市場的品牌——黃鶴樓！

2003年黃鶴樓品牌推出系列新品，品牌總銷量突破5萬箱；2004年黃鶴樓品牌銷售業績更是再創新高，增幅在40%以上，總銷量突破8萬箱。

黃鶴樓品牌的成功靠的是什麼？大規模的廣告投放，不是；高明的營銷策略，不是：獨特的銷售網路，不是……靠的是——「中華四大名煙」。

這就是黃鶴樓迅速成功的奧妙——「入主中國名煙俱樂部」。

無需多說，賓利車代表著尊貴，勞力士代表著富有，人頭馬代表著榮華，喬治·阿瑪尼代表著非凡……同樣黃鶴樓也就代表著和中華、玉溪、芙蓉王一樣的品牌地位——高貴，超凡脫俗的貴氣！

要想迅速成為行業的龍頭，要想讓消費者迅速地記住你，就要懂得運用插位戰略，敢於與強者為伍。把「腳踏實地」留給你的產品，因為那是你成為第一的基礎：讓「投機取巧」歸屬你的品牌，因為你要保證自己在「電影」開場時就在放映之列，讓自己成為這場競爭游戲規則的制定者而非參與者；只有擁有腳踏實地的產品，加上懂得「投機取巧」的品牌，永遠的第一才屬於你！

比附插位

比附插位是以競爭品牌為一參照物，其目的就在於通過品牌比附迅速提升自身的品牌價值與知名度。

艾維斯租賃汽車

上世紀60年代美國DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車創作的「老二宣言」，便是運用比附策略取得成功的經典案例。艾維斯「第二」形象的推出，極大地吸引了廣大消費者；同時艾維斯廣告宣傳中的誠懇、自謙精神，也有力地贏得了消費者的信任和贊揚。在此基礎上。公司內部全體員工的思想和行動得到了空前的統一，每一個人的工作更加努力。於是，自稱「第二」，結果艾維斯真的成為了行業中的第二品牌，而且出現了直逼第一的局面。

艾維斯的比附策略巧妙地與市場領導建立了聯系，艾維斯的市場份額大幅上升了28個百分點。大大拉開了與行業中排行老三的國民租車公司的差距。

H. 分析法國人頭馬品牌在歐美的策略和在中國的策略有什麼不同,為什麼

你好！法國人頭馬品牌在歐美。銷售策略可以進行優惠打折。但是在中國是不會降價的。人頭馬品牌在中國是面子營銷策略。因為我們中國人喜歡愛面子。面子很重要。

I. 人頭馬的發展歷程

1695年，Rémy Martin 出生於法國Charente地區Rouillac鎮附近的一個葡萄種植與釀酒家庭，長大後與其父親在家族葡萄庄園里工作。當時法國國王路易十四在位已50多年，而英國國王William of Orange 則統治著荷蘭、英國（以及美洲殖民地）。年少的Rémy Martin 所照料的葡萄專用於蒸餾製作白蘭地，主要銷往德國和英國兩大市場，當時德國人稱之為brandewijn，英國人則稱之為燒酒。
Rémy Martin於1724年成婚，正值家業興旺發達，於是便想尋求壯大發展。由此而成立了經營葡萄種植和釀造白蘭地的Rémy Martin公司。在當今的全球四大白蘭地品牌中，唯有人頭馬是由當地科涅克人所創建，其他三家均為外國酒商所創建。
在四大白蘭地酒公司中，人頭馬公司也是唯一自己種植葡萄的公司。身為謹慎而富有想像力的商人，Rémy Martin腳踏實地地擴大其葡萄庄園，同時貯存大量生命之水』讓其陳釀。他年滿64歲時，德高望重，准備退休之際，恰逢其子皮埃爾因病去世。Rémy Martin 只好放棄享受輕松晚年的機會，又繼續工作了15個年頭，直至皮埃爾的兒子Rémy II 成年，於1773年接班。
人頭馬第二代傳人繼承祖父根基牢固的祖業，領導公司順利渡過法國大革命以及繼之爾來的動盪歲月。他頗具敏銳的政治頭腦，總是善於站在勝利者的一邊，其子人頭馬第三代傳人繼承了其資產豐厚的產業。
1850年，人頭馬第三代傳人之子Paul-Emile大膽有為，使公司更上一層樓，盡管如同釀造干邑酒，其效果並非是立竿見影。當時人們在Jarnac附近的路易十三時代的一個古戰場上，偶然發現了一個文藝復興時期巴洛克風格的酒瓶，上面刻有皇家百合花飾紋。考慮到其商業價值，Paul-Emile買下了這只酒瓶，並申請了復制專利。
1870年，Paul-Emile又想出絕招，設想將人馬星座作為公司的標志。1874年，他將人馬星座標志正式注冊為公司的商標。一年之後， Paul-Emile便與世長辭，享年65歲。
當年剛滿22歲的Paul Rémy Martin，血氣方剛，籌躅滿志地從其父手中繼承了興旺發達的家業。然而不幸當時發生了一場天災：一種叫作phylloxera的小型昆蟲摧毀了大片葡萄園。1880年， Charente地區處處可見枯死的葡萄藤，慘不忍睹。葡萄種植者和酒商紛紛破產。但Paul卻似乎很平靜地度過了這場危機，依然在其奢華的城堡揮霍大量錢財招待嘉賓。
由於人頭馬公司財力雄壯，有幸得以順利度過難關，並在Paul的支持鼓勵之下，將人頭馬品牌打入了德國、俄羅斯、北區、美國以及澳洲市場。但在繁榮的表面之下，公司每況愈下。1910年，銀行要求其進行巨額貸款。唯有注入大量資本才能挽回局面。
此時André Renaud出面向公司提供資金，並成為人頭馬公司Emile Rémy Martin & Cie的合夥人。André Renaud的專業是律師，出身於富有的葡萄種植商家庭，品性聰穎敏銳。他深知人頭馬已以其高品質的干邑聞名於世，若想自我保護，只能靠國家頒發法令，規定在一定地理地帶合法生產干邑。即十年之後的源產地命名（Appellation d』Origine Contrôlée [AOC])。
Renaud在十四年之內一直是一名默默無聞的合夥人， 1918年，他與大香檳區的貯存有大量陳釀 『生命之水』的酒商之女Marie Frapin 聯姻，此後便為公司的繁榮發展作出突出貢獻。
1924年Paul去世之後，André Renaud購買了其遺霜的份額，從而開始一個新紀元。André Renaud設想全盤改革公司，不過和所有科涅克人一樣，他將以謹慎、循序漸進的方式去操作。人們戲稱其為cagouillards（蝸牛），也不無道理。
他深信，絕佳的干邑不僅僅取決於其存放的方式，更取決於其產區。 『生命之水』的特殊芳香來自土壤的獨特質地，而且隨著酒齡增長會變得濃郁香醇。若無原有的芳香，陳釀時間再長也無濟於事。最醇厚的 『生命之水』來自1909年確定的6個干邑產區的中心產區：大香檳區和小香檳區。為此，人頭馬決定僅選用這兩個產區的 『生命之水』來釀制其干邑酒。
人頭馬公司的總裁今為DominiqueHériard Dubreuil女士，為法國大公司中屈指可數的女總裁。Dominique Hériard Dubreuil女士是20年前已退休的André Hériard Dubreuil先生之女。時至今日，人頭馬公司繼續發展壯大，通過收購其他一些公司，組成現今的R Rémy CointreauGroup人頭馬君度集團公司。Dominique Hériard Dubreuil女士繼承其父親的風格，率領公司腳踏實地向前發展。 1927年，第一瓶V.S.O.P（意為絕老佳釀）干邑面世，以55%的大香檳區葡萄酒和45%的小香檳區葡萄酒混合釀制而成。至今仍按此比例釀制。十九世紀30年代初，人頭馬V.S.O.P干邑風靡巴黎的高級酒店以及東亞一些地區。
二次大戰德軍佔領期間，干邑酒的運氣頗佳，當時的德國指揮官是在干邑地區長大並曾就讀於當地的中學。他贊同葡萄酒和陳釀在戰後將會成為價值寶貴的資產。盡管如此，德國人還是帶走了上萬瓶酒：據說在1940年4個月的銷售量就相當於兩年的銷售量。
但干邑公司均得以倖存下來，人頭馬公司當時十分歡迎能將其產品打入全球版圖的人。此時出身於干邑酒商家庭的André Hériard Dubreuil於1942年娶了Renaud的長女Anne-Marie為妻。同其岳父一樣，他也很有遠見，並以審慎穩健的方式向前發展。
他們聯合作出一個關鍵性的決定：將戰後的出口業務集中在V.S.O.P干邑上，當時V.S.O.P干邑在市場上的銷售比例甚微。盡管該酒相對其競爭對手的產品價格偏高，但憑其獨有的品味和品質將成為未來市場的高級酒品。兩年之內，該酒的銷售量增至6萬箱，發展非常快。1965年Renaud 去世之後，André Hériard Dubreuil成為公司總裁，人頭馬干邑公司此時已因其高質的酒品而在全球赫赫有名，年銷售量已超過30萬箱。
Hériard Dubreuil先生很快就成名，他高瞻遠矚預見到干邑酒將供不應求，認識到如果幹邑公司繼續像從前那樣將『生命之水』的價格任意定得很低，將不能刺激葡萄種植者擴大葡萄種植。他同時也希望人頭馬在將來能保持其高品質、品味水平。為此，他想出了一個辦法，即在人頭馬和葡萄種植者之間簽訂長期合同，進行嚴格質量檢查，並提前數年確定公平的價格。此舉在當時整個行業引起一場騷動。酒商懼怕自己失去一定權利，而葡萄種植者則要求保證他們不會失去自身的獨立性。而今，這種做法已為大部份干邑酒公司所採用。人頭馬公司同1800個葡萄種植者建立了合作關系。
1972年,V.S.O.P干邑以其新型的磨砂玻璃酒瓶震驚全球，在美國以及遠東，尤其是35歲以下年齡人群中幾乎成為崇拜偶像。其出口量在1974年至1982年之間幾乎增長了四倍。人頭馬V.S.O.P至今仍為行業領導產品，並被視為評定同類干邑產品的標桿。
與此同時，市場上對陳釀干邑的需求越來越多，為了滿足市場的需求，人頭馬公司創制出了更高級別的特優香檳干邑人頭馬天醇X.O。
1985年，人頭馬CLUB進入亞洲市場，八角型酒瓶線條簡潔、稜角分明，彰顯著成熟、專注的真男人氣質。
2005年，人頭馬家族與2/3的大、小香檳區葡萄種植者簽訂合作協議，特優香檳干邑聯盟誕生。
2007年，人頭馬推出「心中干邑，干邑中心」的傳播策略，再次確定了公司堅持生產特優香檳干邑的戰略。同年，人頭馬首席釀酒師皮埃雷特·特里謝 (Pierrette Trichet) 根據保爾·雷米·馬丁的配方，調配出人頭馬1898絕世佳釀。2011年，人頭馬針對中國市場特別推出了人頭馬誠印，彰顯「無裝飾的誠意」。2012年，人頭馬頂級系列的奢華產品，干邑王冠上的曠世之寶—人頭馬禧鑽上市。
2012年人頭馬V.S.O.P攜手亞洲舞後--蔡依林，完美呈獻了人頭馬V.S.O.P「舞動心極限」限量版。瓶身上勾勒出了亞洲舞後蔡依林的動感舞姿。
2013年人頭馬V.S.O.P攜手蔡依林激情呈獻「炫舞心極限」限量版。