三星電子營銷策略

1. 三星星當時面對的是什麼樣的營銷環境

三星董事長李健熙的經營管理之道
三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業，而且在國際上的地位也持續升溫，成為全球矚目的對象。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的。以下是李健熙自認為成功的經營管理之道。
根植技術經營

三星董事長李健熙曾說：「三星能有今天，我想是因為有技術作為後盾。雖然今天我們和世界一流企業之間都共同開發技術也共同行銷，但是在早期別說是技術指導，就連花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認為技術工作者只是工匠，並不怎麼放在眼裡，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技術人員。」

根植技術經營不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認為，作為經營者光重視技術是不夠的，還要重視「根植技術經營」理念的實際操作。也就是說，技術人員不僅要精通技術，還要了解經營，這樣才能根植技術經營的理念。正因為這樣，三星公司在歷經十多年之後，上至經營者下至現場員工才總算了解技術的重要，進而自動自發地努力研究開發，似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術能力。

經營的好壞關鍵在用人

李健熙自上任之初就不斷地在思考：5到10年後要靠什麼發展，為迎接未來需要及早做好哪些准備？因為未來最需要的就是人和技術，三星要想快速地走向世界，就要想方設法從研究開發到行銷等各個領域，極力延攬不分國籍和領域的優秀人才，這樣才能開發出真正尖端的技術，領先世界潮流。

李健熙認為，作為一個大公司的首席執行官，在必備素質上至少要有「知、行、用、訓、評」5項特質。知，要相當了解自己工作的「業」的概念、基礎技術、必要的人才與事業的核心力量；行，不止於知，對於自己所知率先示範，不斷地付諸行動；用，要懂得把工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評斷最後的成果。

在用人策略上他引用了中國的一句俗語：「疑人勿用，用人勿疑」。如果你無法信任這個人的話，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他，全權交給他。李健熙曾自信地說：「三星的首席執行官的能力或資質，比任何先進企業的首席執行官還要優秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向，至於一般經營，各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。一個董事長分內要做的事，不就是從背後給予他們支持，讓他們擁有責任與許可權來實現經營理念的嗎？」

分配的差異性

三星公司在經歷金融危機之後，公司的觀念也發生了很大的變化。以前曾出現的「有福同享，有難同當」被認為是理所當然的，現在多做事的人，會做事的人，得到了更多的獎勵，這似乎已經變得很普遍，也已被大家所認同。三星剛開始推動年薪制的時候，也有一些反映，不過很快就為大家所接受，而且產生了刺激作用。

另外，在公司實行兩年的成果分配製度，剛開始的情況也一樣，有人會覺得在同一家公司里，為什麼誰要多拿一些，誰要少拿一些。但是從2001年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著「這次輪到我們要努力成為第一」。這種制度對三星同仁的工作動機與自我啟發有所幫助，也能提高企業或個人的競爭力。

把企業當作自己的身體來看待

李健熙的驚人之處還在於他學會了將企業當作自己的身體來看待。他說：「每次作結構調整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，為了應對時時刻刻都在變化的外部環境，提高競爭力，不得不繼續調整組織。過去，同仁對公司盲目忠心，公司也回報一個終身僱用的保障，是很平常的。但現在，這樣的公司無法發展，同仁也不願意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司則創造一個可以讓同仁充分發揮各自能力的工作環境，這樣雙贏的關系才能相互促進和提高。」

鮮為人知的三星之道
現年62歲的尹鍾龍非常推崇拿破崙，拿破崙曾經說過：「做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。」拿破崙一生做了很多重大決策，有的決策使他戴上皇冠，有的決策卻讓他被流放到厄爾巴島上。尹鍾龍到底向拿破崙學到了什麼？

在外部人看來，尹鍾龍製造商業傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如「生魚片理論」，但在三星內部人看來，則是三星從三流品牌發展為一流品牌所經歷多年廝殺所形成的獨門經驗。這個秘訣的核心在於，尹鍾龍深信生於憂患的三星電子要想避免死於安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行「速度經營」，快速飛奔。

速度經營
尹鍾龍有一個廣為人知的「生魚片理論」。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了「干魚片」。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成「生魚片」，這樣才能售上高價。

但是，很多人誤讀了其中的真正含義，只是把它當做領先一步的另一種說法。在尹鍾龍的眼裡，「速度經營」不只是領先一步那麼簡單，而代表著一種新的游戲規則。在一次接受《Business 2.0》采訪時，尹鍾龍表示，「在數字時代，你可以無限地擴張產品線」，但關鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手。「在模擬的時代，知識和技術的積累以及勤勉才是制勝之道；而在數字時代，最重要的是創新和速度」。

在執行層面，基於戰略的「速度經營」被細化為營銷策略的「四先原則」，即：發現先機；率先獲得技術標准；產品搶先投放市場；以及在全球市場占據領先地位。

最為關鍵的是，尹鍾龍希望所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本。在數字時代，產品的生命周期也隨之縮短，三星在實行速度經營戰略的過程中，內部結構也做出了相應的調整。「僅僅加快技術研發的步伐是不夠的，必須同時在產品開發和供應鏈方面提速。為此，三星提出了一個『價值創新』的計劃，目的是從一開始就能通盤協調產品開發、生產設計和市場投放等各環節，這將有助於全面實行速度經營，」尹鍾龍介紹道。
除了加快內部流程，三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生產的銜接，三星開發出了供應鏈管理系統（SCM），同時配合進行了客戶管理系統（CRM）、企業資源管理系統（ERP）及產品信息系統（PDM）等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。

談及零庫存，三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示，數碼列印部有兩個實現途徑，「一是通過SCM系統，不管是在中國還是在韓國等地，哪個地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監測到，會有一個預警機制；另一方面是軟體方面，整個列印機事業部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。」

三星的「速度經營」還有一個秘密武器——製造環節的「黑匣子」。從一個夢幻的概念產品，到迅速批量上市的尖端產品，中間必須有同樣先進的生產系統作為支撐。三星為在生產製造環節部署了一個「黑匣子」，裡面藏有其生產技術和流程中的秘籍。

這個「黑匣子」就是由三星電子的執行副總裁Ji Oh Song統帥的三星機電製造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案。為迎接必然到來的無人操作生產時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智能機器人等核心技術上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶導向的生產流程和價值導向的生產管理模式。
「如果脫離製造環節，我們必輸無疑，」Song說，先進的製造技術「催生了極大的生產力」，同時為公司塑造了長遠的競爭優勢。根據製造生產狀況合理地配置研發活動「對於迅速搶占市場先機是非常重要的」。

這也並不意味著三星將因此而放棄外包，或在外包過程中丟失製造環節原有的優勢。三星公司認為，在整合供應商的同時不斷完善製造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多製造業領袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視製造過程的公司往往能獲得成功，並且在各自的行業中占據主導地位，而且，「沒有人能復制他們的模式」。在製造環節，三星把自己定位為「製造方案供應商」，在其各條產品線上，三星執行的是以數字化為中心，定製生產設備以及開發獨特產品技術的策略。

准軍事化組織
強調「速度經營」的三星，卻有著等級森嚴、紛繁復雜的組織架構，從部長、次長、課長、常務、專務到會長、社長等，有十幾個層級，這兩者自相矛盾嗎？

三星以獨特的亞洲模式解決了這一矛盾。去年，韓國延世大學的Kee Young Kim和韓國管理科學院的Seongjae Yu兩位教授發表了一份關於韓國企業競爭力的報告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合，既有日本公司人員劃一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合了CEO戰略規劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，盡管三星像大多數韓國企業一樣仍然由財閥控制，但是其決策的流程，尤其是在面臨風險時的決策速度要高於韓國國內甚至國外的大多數同行。三星電子製造一座新的半導體工廠通常只需要18個月，而一個日本企業用的時間卻往往要36個月。

在一些三星員工看來，三星電子的組織架構有點類似准軍事化組織，雖然等級森嚴，但是令行禁止，執行的速度非常快。加上韓國人大部分都要服兵役，更給這種組織文化增加了軍事色彩。事實上，在三星的海外分部，掌握實權的基本上是韓國人，即使在中國，大部分生產、銷售等重要職位都是韓國人把持，外人很難理解這種獨特的DNA。

成吉思汗是這種快速執行文化的老師，曾經被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的「速度經營」不謀而合。在三星內部員工看來，三星電子的執行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。

首先是賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調賞罰分明，員工只要是業績優良，就會提升得非常快。三星的人力資源管理中有一條：「不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人後腿的員工才會受到懲罰。」 但是如果業績不好，也會有相應的降職處理。

對於這種執行文化，三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示，「這種等級不僅存在於三星，在其他公司也是有等級的。問題在於每一個等級升遷是按照什麼樣的標准，是不是參考不同的年限、年齡來給員工升職。像三星電子，你只要有能力，當然也要有一個基本的年限，而且被公司認可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這也就有助於實現速度經營。」

其次是業績導向。業績為王的理念使得三星的進攻非常純粹，業績不只是銷售部門考慮的事情，從研發、生產、製造、市場等環節都會進行相應的控制和激勵。尹鍾龍建立了員工獎金直接和本公司效益掛鉤的制度，並向高層主管配發期權，迄今，三星已將4%的股份配發給集團內的900名主管，尹鍾龍則持有價值4000萬美元的股票期權。

第三是網路化的能力。在13世紀，蒙古軍隊曾經用命令傳達、燈火、煙霧、旗幟等網路手段保持信息通暢。三星則通過復雜的網路如供應鏈管理系統（SCM）、ERP系統等簡化信息流，提高決策速度。在三星中國，中高層經理人可以通過一個特殊的系統，實時看到當天的營業數據——哪款產品好賣、哪個地區熱銷、哪裡庫存嚴重——從而快速處理。

一個細節頗能體現這種准軍事化組織的風格。比如，三星員工甚至有一種叫喝「忠心酒」的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然後當著上級的面，喝這種「忠心酒」。這種文化使三星電子的執行異常堅決和快速，但一些管理界人士也對此表示質疑，認為這種文化存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利於員工發揮創造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。

《藍海戰略》作者錢·金曾經給三星電子作為「藍海」案例。對於三星電子這種做法：「藍海」戰略＋「紅海」執行，錢·金在接受采訪時表示，三星的未來，除了繼續產品創新，如何能在流程和人員上有所改變也很重要。

如臨深淵的危機意識
2006年初，尹鍾龍在致股東的一封信中指出，三星「已經由一個世界級的公司轉變成一個世界級的頂尖公司」。隨後，尹鍾龍在信中又強調了保持「危機意識」 的重要性。「有人把三星的成功稱之為『奇跡』，然而，我們的員工要關注的是，接下來『能做什麼和該做什麼』，而不是昨日的輝煌。」

尹鍾龍試圖把危機描述得更為清晰，他指出，三星過去在行業中扮演的是追逐者的角色，玩的是「追趕」別人的游戲，因此不僅滿懷熱情和意志，而且很清楚目標和方法。過去取得的勝利也正是得益於此。但是現在正是由於三星成為了領跑者，情況已經發生了變化，三星面臨的是開拓未知領域的挑戰，未來走向何方，以及如何走下去必須完全由自己來決定。「全體員工必須保持原有的熱情和意志力，以迎接未來的挑戰，未來不是來自預言，而是我們創造出來的。」

在三星電子如日中天之際談起「危機意識」，很難讓人有感同身受的理解。尹鍾龍的「危機意識」來源於1997年金融危機帶給三星的切膚之痛。當時的尹鍾龍滿臉焦慮地看著海外部分不良資產的擴大，一部分產業赤字的發生，並痛下決心裁員30%。現在，危機意識已經成為三星電子「年年講、月月講、天天講」的話題，也成為不少三星高層的演講主題之一。
但就危機談危機，並非尹鍾龍的原意。他的真實意圖是把「危機意識」當做「速度經營」的發動機。

一方面，通過灌輸「危機意識」，強化員工的創業意識和創新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，樹立未雨綢繆的意識。在尹鍾龍看來，要想保持領先，就必須想在前面，在事情沒有發生前就做好准備。這也是尹鍾龍以拿破崙為榜樣的一個重要原因，「拿破崙還在上軍校的時候，就已經熟諳歐洲的地理和歷史，為後來在歐洲的擴張作了很好的鋪墊。這種未雨綢繆的態度令人欽佩。」

在技術吸引和創新的管理上，三星採用了危機管理的方法。例如，研發人員在接受一項任務的同時，也會收到一個完成任務的最後期限，此外，還在韓國國內和美國的矽谷同時設立兩個工作小組，圍繞同一任務開展工作，兩個組既互相合作，大大加快了三星電子對引進技術消化和吸引的速度，也保證了危機管理的成功。

尹鍾龍的管理天條
問三星經理人，尹鍾龍有哪些不可觸犯的天條，一個比較雷同的回答是：不允許做與主業無關的事情。比如，三星電子早期曾在海外市場投資房地產業務，1997年後，尹鍾龍一紙禁令停掉了這項投資，並規定三星電子海外公司不許買地蓋樓。一個鮮為人知的例子是，位於北京大北窯的三星中國總部所在地招商大廈，在沒有蓋好之前，原本是叫三星大廈，後來遇到禁令而作罷。

尹鍾龍強調的是「選擇和集中」策略。即選擇的市場必須在行業內取得數一數二的市場地位，否則就退出。三星宣布將在2010年達到20種產品世界第一，就是這種戰略的體現。
但是，李宗錫也指出，三星電子強調的第一不是絕對概念，而是相對概念。「我們並不是在所有的產品線上做到全面第一，而是要在某個事業領域里，選擇一兩個高端產品做到世界第一。比如電視機里，並不是整個電視機系列裡都要做到第一，而是重點選擇LCD。在通信方面我們重點推的是3G產品以及移動娛樂。列印機方面，主要選擇彩色列印機、多功能列印機等。」

「選擇和集中」策略的另一核心是定位高端。在中國市場，幾乎所有的三星產品都是由高端切入。分析師曾指出，許多三星產品都有比競爭對手同型產品更多的功能，讓三星能夠將價位拉高30%。高價位的巧妙在於「創造了一種高檔次的形象，反過來又刺激了銷售」，最明顯的例子是手機、筆記本電腦等。

而三星的高價策略，除了戰略上的努力，也有機遇的成分。三星電子前任CMO金炳國總結道，「數碼科技創造出了一個全新的產品區域，這個機會加上我們積極向上的策略，是我們品牌快速躍升的主要原因。」

2. 三星手機爆炸事件，反映了哪些營銷問題

注意安全，手機誠可貴，生命價更高。
一炸接著一炸的，國行三星Note7爆炸事件近期愈演愈烈，三星坐不住了，今天又一次發布官方聲明進行澄清。和前面三封聲明不同，這次的篇幅要長很多，三星再次強調了國行版三星Note7的安全性與可靠性。聲明表示：
「國行版Note7是在全球統一的質量標准和品控體系下生產的，採用的是與海外9月2日宣布召回的產品完全不同的供應商提供的電池產品，同時經過國際和國內的檢測認證及第三方獨立研究機構的分析。我們可以確保產品的安全性與可靠性。」
按照三星中國的第一份聲明，國行三星Note採用的是香港新能科技ATL供應的電池，是安全可靠的。在國行首炸以及二炸事件之後，ATL與三星中國曾先後發布聲明進行澄清，稱爆炸Note7系外部加熱導致。
與以往媒體報道不同。這次央視出手了，原文較長，有節選 根據央視評論特約撰稿 王亞宏署名文章指出：
自詡「貢獻中國社會」 行動卻充滿傲慢三星電子一直自詡將「做中國人民喜愛的企業」，然而想說喜愛它卻並不容易。三星也想做「貢獻於中國社會的企業」，可貢獻需要靠誠意，而不是傲慢。如果要衡量三星電子離其這些目標有多遙遠的話，答案是將近一個月——在瞬息萬變的商場上，這幾乎是不可逾越的距離。
看似在修補過失 實際對中國和歐美市場區別待遇
8月中旬，三星推出推出「戰略機型」Galaxy Note 7，可在短短兩三周里，這款搶時間上市的新機型在充電時或充電後會發生爆炸的問題逐漸暴露。這迫使三星不得不宣布召回在美國、韓國等10個國家和地區售出的全部Note 7手機。
9月2日，韓國三星電子在首爾舉行新聞發布會，證實將在全球范圍內召回Galaxy Note7智能手機。在已經發售Galaxy Note7的十個市場停止銷售工作。此外，三星電子手機業務負責人高東真還對該產品所存在的電池問題致歉。
全球召回近一月後的道歉 誠意有幾分？
中國的三星用戶自然不會滿足於這前後兩份含糊不清的聲明，在各方的繼續施壓下，最終在宣布全球產品召回將近一個月後，三星才再次發表了一份向中國消費者的致歉信，稱在此事件上沒有完全考慮中國消費者感受，進行了不充分的說明。不過雖然這份道歉信強調永遠不會對中國採用「雙重標准」，但仍振振有詞地告訴中國消費者：你們的手機不用換也不能換。
這封道歉信的字數倒是之前聲明的五倍，但是否能憑借長度就讓中國用戶滿意還需時間考量。

3. 三星手機在中國營銷戰略的背景分析

1.三星電子於1969年在韓國水原成立，目前已成長為一個全球性的信息技術領導者，在回世界答各地擁有200多家子公司。
2.三星電子的產品包括家用電器（如電視、顯示器、列印機、冰箱和洗衣機），和主要的移動通信產品（如智能手機和平板電腦）。此外，三星還是重要電子部件（如DRA和非存儲半導體）領域值得信賴的供應商。
3.三星承諾創造並提供優質的產品和服務，以此提高全球客戶的生活便利性並踐行更加智能的生活方式。三星致力於通過不斷創新來改善全人類的生活。

4. 三星手機網的介紹

三星商城由三星電子搭建，最大限度的保證了產品質量、貨源以及服務的質量，為消費者帶來了時尚而又放心的購物方式和環境。實施整體營銷策略，取代單一市場計劃，加強市場營銷能力，以高質量的產品提升品牌價值一直是三星電子的營銷戰略。

5. 三星集團的發展歷程

──趕超行業霸主索尼
三星電子的戰略目標不僅是做最成功的企業，而且要把三星打造成全球電子行業的領導品牌。為此三星設定了一個最強有力的競爭對手，發誓努力趕上並最終超越它，這個目標就是索尼。因為在全球500強排序中，索尼是唯一排在三星電子之上的電子類企業，毫無爭議的全球霸主。
1997年以前，三星電子還不得不從索尼購買晶元。但自從把索尼作為自己趕超的目標後，三星不惜重金建設自己強大的研發隊伍，在技術上虛心地向日本人學習，派技術人員前往索尼等技術強大的日本公司學習，最終突破了技術門檻。三星在技 術上已成為世界頂尖級的技術創新公司，在包括行動電話、手持計算設備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等眾多領域創造了一系列的尖端技術。為了超過索尼，三星電子除了在數碼相機、顯示器、音響等領域頻繁出擊外，還對索尼最薄弱的部分──手機展開了最猛烈的攻擊。由於索尼手機因缺乏創新、經營不善導致虧損，索尼謀求與昔日全球手機霸主愛立信手機部門的合並，並成立了索尼-愛立信公司，但三星還是在2002年以優異業績超過了索愛。在全球手機市場上，消費者公認的最受歡迎的手機不是索尼而是三星，這完全顛覆了索尼在消費電子領域頂尖角色的圖景。從1998年以來，三星電子共獲得了17項工業設計大獎，連續5年成為獲獎最多的公司。獲獎總數與美國蘋果公司持平。不久前，三星電子獲得2002年度美國工業設計獎(IDEA)中的5項大獎，這個由美國工業設計協會頒發的年度工業設計獎是全球工業設計界最重要的獎項之一。三星與蘋果公司並列第一，同為本屆工業設計獎中獲獎最多的公司，並領先於 IBM、NEC、佳能、索尼、日立、三菱和富士通。這一成績證明三星電子領先的設計理念得到了全球的認可，使其向建立世界超一流企業的目標邁出了堅實的一 步。
2003年6月5日，在由會長李健熙和子公司社長等50多人出席的紀念「新經營10 周年」社長團會議上，三星確定了更高層次的戰略目標：力爭到2010年發展成銷售額達270萬億韓元和稅前利潤30萬億韓元，確保品牌價值700億美元和 50種世界一流產品的「世界最受尊敬的企業」。 ──規劃高附加值產品識別
產品是品牌識別的主要載體，規劃好品牌在產品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不 斷累積品牌資產。三星卓越的品牌戰略管理，就是基於成功構築了「技術領先、時尚簡約、高檔高價值、數碼e化」的產品識別，無論是三星手機、數位電視、顯示 器還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現出「設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡單方便」的特色，無一不體現出領袖群倫的卓越品質，無一不體現出業內領先、無人企及的高價值、高檔次，無一不體現出年輕時尚、引領潮流、事業有成的產品使用者形象。
三星成功的產品識別，僅僅體現在追求技術領先上是遠遠不夠的。正如三星全球市場營運部經理Eric Kim先生所說的「我們取得成功的最重要一點，就是從我們的競爭對手的『比你更酷』的營銷策略中汲取了經驗」，三星更在產品的工業設計、功能配置、滿足消費者對時尚、品位、精神體驗方面的需求上煞費苦心。全球第一個珍珠白色的手機、第一個掛在脖子上的手機、第一個增加人體生理節律的手機，全部出自三星。2001年，三星在中國市場上推出第一台具有雙屏顯示功能的手機──SGH-A288，以其迷人簡約的款式造型、酷得讓人發瘋的時尚色彩，引發了雙屏手機 銷售「井噴」，競爭對手紛紛效仿，一舉打破諾基亞長期構築的直板式手機占據領導地位的市場格局。隨後，三星推出彩信照相手機SGH-V208，在時尚簡約主義下完美演繹的 角外形與高雅的機身外殼，時刻綻放動人的高貴氣質；獨創180度旋轉內置照相鏡頭，具有2倍數碼變焦、10級明亮度調節功能；配備65,000色高清晰度 LCD彩色內屏，128 x 160圖元、1.8英寸的超大熒幕，圖片顯示更清晰，色彩更生動艷麗；GPRS功能配以WAP 1.2瀏覽器，讓用戶疾速馳騁網路，圖片、動畫和鈴音的下載輕松實現。2003年，三星電子精心打造的CDMA高端手機精品SCH-A599絢亮登場，再開通訊產品時尚化、潮流化的先河。設計上著重突出了時尚、簡約的現代風格，並融合了尖端的通信科技，恰如其分地詮釋出年輕貴族們追求時尚、講究品味、奮發工作的生活觀念，成為新一代年輕領袖們的掌上新貴；藉助SCH-A599攜帶的WAP瀏覽器，用戶不僅可以查詢網上資訊，而且還能下載圖片和音樂，讓原本 單調的工作洋溢起個性化的色彩；63.9克的超輕身軀，配以酒紅、珍珠白、金屬銀、香檳金和海洋藍等五種亮麗色彩，使A599異常卓顯個性風采； 16和弦鈴聲音樂另外特別加入了多首中國流行音樂和民謠，還允許用戶通過PC連線或WAP網路下載自己喜愛的曲目。正如香港著名時裝設計師張天愛從專業設 計師的角度給予的評價：「三星A599的設計思路充分表達出了實用性與裝飾性的完美結合，無論是色彩的搭配運用，還是各個配件的布局組織，都給人以別具匠 心的感覺，在時尚性和藝術性上表現相當出色。」
作為三星數碼戰略的統帥，三星筆記本電腦產品的品牌建設自然受到了格外的重視，不僅將筆記本電腦產品定位為數碼產品的統帥，使得消費者難得將它與知名的三星數碼產品區分開來；而且三星筆記本電腦的每一款產品都做到了形式新穎、風格時尚，淋漓盡致的體現了三星新的品牌識別。在三星筆記本電腦進入中國之前，IBM、康柏、東芝、聯想等廠商的產品線覆蓋了從高到低的各個層面，牢牢占據了大部分的市場份額。三星放棄了走了十年的「傳統」筆記本電腦路線，選擇了「集中優勢力量、避實就虛」的側翼攻擊戰略，面對大部分追求時尚、個性化、不願受傳統束縛的主流消費群體，2001年以一款輕薄、時尚的NV5000作為「先遣部隊」，上演了一幕令無數人矚目的「搶灘登陸戰」。三星NV5000以當時世界上最輕、最薄的筆記本電腦的形象出現，重量只有1.35公斤，厚度僅為21毫米；它獨特的「可移動網站系統」，配備了印表機、UBS等各種介面，並且裝有一個DVD ROM及兩個音箱，更堪稱PC史上的一次革命；NV5000具有個性化的香檳金色和銀藍色外殼更是得到了時尚一族的青睞。三星NV5000筆記本電腦的優 異設計和性能，獲得了INTEL頒發的INTEL創新電腦獎和「IF設計獎」。繼而，三星又輔以功能與時尚並重的GT9000和GT9000Pro，三劍 齊發，分別在超輕薄、光軟互換和全內置三大領域中取得了顯著優勢。而後，三星電子又分別在2002年3月份推出了全世界最輕薄的Q10；在5月底 Intel發布P4-M後的第一時間發布了最輕薄的全尺寸筆記本P10和功能強大的T10三款產品，三星電子在高端零售筆記本市場搶佔了相當大的市場份額。 ──不懼風險推行TOP贊助計劃
1996年，三星電子會長李建熙強調品牌價值在競爭中所起的巨大作用，立志把三星品牌價值迅速提高到世界頂級水平。他力排眾議，堅持認為要把三星打造成世界頂級品牌，做奧林匹克頂級贊助商（TOP計劃）是惟一的一條道路。從此，三星電子開始大膽地開展全球性的品牌資產管理規劃，並每年拿出20億美元（體育營銷約佔20%）的市場營銷費用，並將奧林匹克TOP贊助計劃作為其體育營銷的最高策略。
TOP計劃源於1985年，又稱奧林匹克合作夥伴計劃，4年一期。加入該計劃的企業獲得「奧林匹克全球合作夥伴」的稱謂，享有在全球范圍內使用奧林匹克知識產權、開展市場營銷等權利及相關的一整套權益回報，並且是奧運會、國際奧會、奧運 會組委會和奧運會組委會以及200多個國家和地區奧會和奧運會代表團的官方贊助商。另外，TOP夥伴還享有在全球范圍內產品、技術、服務類別的排他權利。TOP計劃只授予那些國際型企業的頂級贊助商：除了企業及其產品具有居於世界領先地位的高尚品質和良好形象，擁有充足的全球性資源的跨國公司外，還要求企業能協助推行國際奧會的營銷計劃。同時規定在同一行業中只能挑選一家企業。而每期只有10家～12家國際一流企業可以作為世界范圍的奧運會贊助商。
從1997年進入第四期TOP計劃以來，三星TOP贊助計劃一發而不可收：1998 年贊助長野冬季奧運會，2000年贊助悉尼奧運會，2002年贊助鹽湖城冬季奧運會，2004年雅典奧運會，2006年第二十屆都靈冬季奧運會，三星 又將以無線通訊設備全球官方合作夥伴的身份，與可口可樂、美國通用電器、松下電器等8家巨型企業集團一起，叄與2008年第二十九屆北京奧運會全球贊助商 計劃。三星再度贊助TOP計劃，使其有機會在未來的日子 ，憑其頂級贊助商的頭銜，再次與可口可樂、柯達這樣的世界頂級品牌一起同台表演。這使三星顯然躋身於世界一流品牌的行列中。三星電子負責宣傳的副總裁張一炯先生在接受《中國經營報》記者采訪時坦言，體育營銷是三星戰略營銷的重點，三星正式簽約贊助2008年北京奧運會，「是想提高三星在無線通訊方面，以至整個三星品牌的形象，而提高三星品牌形象是根本目的。」三星電子負責技術的副總裁朴商鎮先生表示，「三星將通過自己最先進的無線通訊技術，讓2008年成 為不同以往的心曠神怡的奧運會。」據透露，那時，三星將使人們能夠通過手機觀看比賽，而三星正在進行周密的計劃，要讓6年後的北京奧運會成為奧運會的 典範。可以想像，6年後三星的無線通訊設備和技術必將在北京奧運會出盡風頭，三星的品牌價值無疑又將更上一層樓。 ──高層次的營銷手段
為了樹立產品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無論是行動電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產品定位於高端市場，而不是廉價貨。與同類產品相比，一般三星電子產品更具特色，功能更多，這使 得其產品價格要高出30個百分點。由於美國在全球市場的領導地位，決定三星極為重視這個市場。但是在美國，除非生活在時代廣場旁邊的三星廣告牌附近，三星品牌完全被東芝、富士通、松下電器等亞洲品牌淹沒了。對美國人來說，索尼可以說在這些品牌中一枝獨秀，許多人對三星的質量依然心存懷疑。於是，三星一直投入大量的資金要讓美國人熟悉三星商標，從而扭轉過去人們把它看做是廉價品牌的看法。比如，在前不久舉行的鹽湖城冬奧會上，三星花費1500萬美元的巨額贊助費贊助冬奧會，為其產品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。在最近的廣告上，一對父子球迷高速奔跑，不是去賽場，而是去廣場上通過三星電視看足球賽。除此，還在美國推出了一系列超現實主義的廣告，突出一個被三星公司稱為「雪女」 (SnowWoman)的絕世美女的形象。整個活動看上去花費甚巨，高雅不凡。人們預測一旦此舉成功，三星的蠃利和知名度均會水漲船高。
三星電子另一個提升其產品公眾形象的舉措是將其產品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因為來這些連鎖超市的用戶更看重產品的價格，而不是產品的質量。為此，三星將撤出的產品如DVD、電視以及電腦轉移至BestBuy、Sears、CircuitCity以及其它一些高級專業商店進行銷售，因為這些商店看重的是產品的質量和品牌。為了讓用戶體驗到數位家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎的數位家庭網路解決方案─Home Vita，該工程在韓國擁有100個實驗室，並在漢城、香港設立多個體驗中心，通過一個無線的Webpad（網路遙控器）或WAP行動電話或任何聯網的電腦，就可以對整個家居實現智慧化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。我們僅看到三星電子推出來這種實用的系統。
近些年三星不僅對重大體育賽事的贊助活動熱衷異常，自2000年開始推行全新的品牌宣傳─「SAMSUNG DIGITall：everyones invited TM(三星數位世界歡迎您)，三星針對各個目標地區開展的以普及數碼應用為核心的各種各樣的全民數碼活動也在十分頻繁地進行：北京數碼體驗館的設立、連續兩屆三星Digital Man選撥賽、2002年上海Cebit Asia資訊技術展覽會、2003年4月正式開賽的三星杯美麗新視界2003DV/數碼知識電視大賽等。就是希望通過上述市場營銷方式使得三星電子嶄新的高品質的形象和消費者需求的生活化的產品深入人心。

6. 三星手機營銷策略

產品策略

產品不僅是企業生產的結果，也是企業面對客戶的最直接方式，讓企業的產品更能適應消費者的需求，形成更大程度的滿足，這就是產品策略的本質，而這種策略的表現主要體現在三個環節即生產前、生產中、生產後。首先，在產品生產前，企業就必須就產品進行市場定位計劃，明確自己的產品所面對的社會消費群體或潛在的消費群體，在此基礎上完成對產品的樣品進行製作，為投入生產做好准備。其次，在產品生產中，這個環節表面上看並不一定可以幫助產品實現價值達成，但是在整體的產品策略來說，生產環節是提高產品附加值和保證產量的關鍵，在於提供足夠的技術和工藝實現設計中的產品價值。最後，在產品生產後，將產品推向市場即使進入價格、渠道、促銷環節並不意味著產品策略的結束，在這一階段企業還要為保證產品的質量和後期服務做好准備。
2價格策略

在產品完成生產推向市場前，企業還必須為產品在市場上確定其交換價值即價格，在制定價格之前必須完整地考慮各個方面從多個角度綜合考量才能最終制定出一個合理的價格，使得產品具有更強的市場價格競爭優勢。在做到合理定價時，應該從成本、目標、市場三個方面進行綜合後形成最終價格：成本方面，企業從事商品生產的直接目的就是實現盈利，而且是盡可能大的盈利，因而在投入成本時，都會盡可能地壓縮，然後不論怎麼壓縮都還是有一定的成本基數，這個基數就是不可變成本和可變成本之和；目標方面，這是企業在銷售之前早已制定好的盈利計劃，其中包含了產品產量、銷售量、市場拓展等因素，在戰略上實現盈利的重要手段；市場方面，產品的定價必須以市場為導向，才有可能實現自身的價值特別是需要就客戶在價格上，所呈現的心理承受力盡心研究。
3渠道策略

當下，在市場營銷策略的實施上，人們愈加偏向於對銷售渠道的研究和改善，因為渠道策略是產品和消費終端之間的對話，也是構建產品銷售價值實現的重要環節。針對渠道策略的變革非常快，從最初的「金字塔」逐層等級模式，日漸變得更加趨於「扁平化」「網格化」。

1.1.4促銷策略

促銷策略在產品營銷策略中，地位比較低，更大程度上來說，它更像是一種手段，並且是直接面向消費者的需求、購買力等具象性的方式。在促銷環節中，大多數的企業會選擇以主動或被動的態度去面對，被動促銷的手段主要以「點對點」「人對人」的形式面向消費者，而主動促銷的手段則是以一種間接的形式去開展，尤其是通過公眾媒體向消費者傳遞信息的形式。

7. 為什麼三星公司會成功呢

在三星看來，數字時代的一個重要游戲規則就是：企業應從以製造為中心轉變為以市場及品牌為中心。在體育營銷策略上，三星電子的經驗遵循了數字時代的品牌規則：

首先，統一品牌策略。在1999年之前，三星僅海外公司的廣告代理商就有55家，三星產品的廣告中也使用了近20多種不同的廣告語，但卻不能打響三星品牌，產品沒有名氣，消費者不願意購買，陷入惡性循環。奧運營銷使三星電子有效地統一起來，圍繞「數字世界歡迎您」這一核心，所有的主題都緊緊圍繞著三星品牌的提升。

其次，數字時代最核心的品牌規則就是「與眾不同」。與眾不同的品牌個性在極限競爭時代變得最為重要。被稱為「定位之王」的營銷大師克•特勞特已經多次發出警告：對於企業而言，製造「與眾不同」的產品比歷史上任何時候都更加具有挑戰性，這才是一家企業賴以生存的關鍵。三星電子最擅長的就是給自己的產品增加「與眾不同」元素，美林的分析師曾指出，許多三星產品都有比競爭對手同型產品更多的功能，讓三星能夠將價位拉高30%。三星也擅長發動「與眾不同」的營銷，奧運營銷可以說是一個絕佳案例。

第三、通過體育營銷拉近機器與人之間的距離，或者說，賦予品牌一定的情感因子。三星電子曾經啟動過一個叫作「三星的未來方向」的調查，通過調查發現：消費者希望數字技術可向自己的生活添加「愉快因子」。毫無疑問，體育營銷正是添加「愉快因子」的最佳途徑。

8. 韓國三星的體育營銷戰略

奧運營銷：成就三星「登龍天梯」？
盤點近年來的「發家史」，韓國三星似乎有足夠的理由讓自己沉醉。
1970年還在為日本三洋公司代工12英寸黑白電視機，80年代至90年代初期就已將自有品牌微波爐運往美國銷售，而在西方人眼裡，三星卻一度只是一個生產仿製廉價產品的公司，其產品在美國更被看做是「地攤貨」。但在短短五六年間，曾與低檔劃等號的三星卻躍身成為引領消費時尚的全球著名品牌之一。巨大的品牌價值成長速度引得無數媒體紛紛探究三星獲得目前成功的奧秘，其中藉助奧運營銷使其登躍龍門的觀點最為受到追捧。
據悉，自1988年起，三星首次成為漢城奧運會的全國贊助商，此後在1998年長野冬季奧運會和2000年悉尼奧運會上，三星又相繼作為無線通訊設備的贊助商成為國際奧運會的TOP合作夥伴，去年三星又再度續約2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會TOP計劃。
三星官方似乎也很樂於接受這種觀點，並津津樂道於向媒體提供其贊助奧運會前後的各種數據對比。例如贊助2000年悉尼奧運會之後的一年內，三星的電信產品銷售量數據增長了44％；與贊助奧運會之前相比，三星知名度提高了30％，是全球近兩年內品牌價值增速最快的公司之一等等。三星電子高級副總裁兼首席資訊官張一炯曾多次強調，體育營銷已成為三星戰略營銷的核心和重點，而奧運市場營銷則是三星體育營銷戰略的重要組成部分，它不僅能夠為奧運會的成功作出貢獻，同時也加強了三星品牌和全球市場地位。
回首1997年，三星首次藉助簽約奧運頂級贊助商嘗試「登龍術」時頗有些賭博的意味。面對當時高達127億美元的沉重負債，是否應該攀登成本高昂的TOP「天梯」在三星內部引起了極大爭議，但最終還是三星集團會長李健熙的贊助主張佔了上風。
但三星目前的成功果真就要歸功於奧運營銷么？
在接受中國經濟時報記者采訪時，北京南北通咨詢有限公司創意總監冷振興對此並不以為然。「三星的成功與贊助奧運會沒有必然的聯系。實際上奧運會本身只是一種可利用、可選擇的營銷傳播平台，就像中央電視台的黃金標版一樣，上了標版不成功的企業有，贊助了奧運會不成功的國際企業也不是沒有。」他表示，單純地把目前三星的成功歸結為奧運贊助是片面的，如果沒有自有知識產權的支持下的具有國際競爭力的產品，如果沒有韓國政府支持助推，光靠展示和傳播是沒有實質性意義的。
三星（中國）為本報提供的數據顯示，目前三星電子每年花在市場營銷上的費用約為20億美元，體育營銷佔到了3億至4億美元，其中包括參與TOP這樣的奧運會計劃。據悉，1997年至2000年，奧運第4期TOP贊助費平均為4000萬美元左右，2001年至2004年的第五期TOP「天梯」價格漲到了5500萬美元，2005年至2008年的第六期贊助額據傳突破6000萬美元。
值得注意的是，這個高昂的「天梯」並非只由貨幣資金砌就，還包括企業所贊助的產品及相關技術或服務。按照業內通行的說法，企業在為贊助TOP計劃解囊的同時還要准備二三倍於贊助費的資金用於產品及品牌的推廣。以此推算，三星用於奧運營銷的費用不過僅能佔到其市場營銷費用總額的4％至9％左右，就此而言，這個比例似乎並不足以顯示出三星對奧運營銷的重要程度。
近年來三星的確在不少消費者心目中留下了「年輕、時尚、數字先鋒」的高端品牌形象

9. 三星集團 是國家經營的么

三星集團是韓國的李氏家族經驗的民企，不是國家經營的。
三星集團是韓國最大的企業集團，包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法 人及辦事處，員工總數19.6萬人，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。
集團旗下3家企業進入美國《財富》雜志2003年世界500強行列，其中三星電子排名第59位，三星物產第115位，三星生命第236位。2003年三星集團營業額約965億美元，品牌價值高達108.5億美元，在世界百大品牌中排名第25位，連續兩年成為成長最快的品牌。集團旗下的 旗艦公司 -- 三星電子在2003年《商業周刊》IT百強中排名第三，日益成為行業領跑者，其影響力已經超越了很多業內傳統巨頭。

10. 三星的市場地位分析及該原因

三星手機在中國市場的定價分析

第一部分：前言

三星手機在中國以中高端市場為目標，採用市場導向定價、質量定價、聲望定價等定價策略，同時與相應的營銷策略相匹配，在中國中高端市場上佔下了一席之地。相對於諾基亞、摩托羅拉的產品與價格雙管齊下的戰略，三星手機越過價格戰的沼澤，用不斷推陳出新的產品來與對手比拼，並取得了卓越的成績。本文就以下五個部分對三星手機在中國市場的定價策略進行分析：

三星手機在中國的環境分析及總體戰略

三星手機在中國市場的定價策略（市場導向法、質量定價法）

三星手機的新產品定價策略（撇脂定價）

與定價相關的其他營銷策略（渠道策略、品牌策略）

定價策略的優劣勢評價

第二部分：三星手機在中國的環境分析及總體戰略

中國手機市場趨勢分析
在台灣中華資通科技公司最新的統計顯示，中國2004年第二季度手機銷售較第一季度出現大幅下滑，從第一季度的1740萬部下降至1645萬部。手機銷售收入也從第一季度的268.23億元下降至253.54億元。

據我國信息產業部的統計數據也顯示，國內手機市場確實在飛速下滑。2004年3月，全國新增行動電話用戶797.8萬；4月，新增用戶數下降到544.5萬；5月，僅為354.9萬。對比以前的數據，即使在SARS肆虐的2003年5月，全國新增行動電話用戶還高達433.9萬。

據中國本土調查公司賽迪顧問的統計，中國手機銷量在2001年和2002年分別同比增長51.9%和31.8%。2003年回落至18.1%，2004年預計只增長15%。

以上所有的數據都意味著中國手機市場高速增長的神話即將破滅，中國手機市場進入了一個平穩增長期，或者說由成長期進入了成熟期。

中國手機銷量排名
據國家信息產業部的數據分析，2001年以前中國手機市場份額長期為摩托羅拉，諾基亞，西門子等國外品牌佔領。從2002年開始，國產品牌波導、TCL開始擠進了前五名。2002年中國手機市場銷量前五名為：

排名品牌銷量

單位：萬

1摩托羅拉1872.4

2諾基亞1134.74

3波導678.55

4TCL530.53

5西門子291

到了2003年，中國手機銷量發生了較大變化。國內品牌波導的手機銷量躍到榜首，而德國的老牌手機生產商西門子被韓國三星手機取代，排名第十。三星手機以飛躍的速度提升到中國市場的第五名。

名次
品牌
銷量
市場佔有
GSM銷量
CDMA銷量

1
波導
1,031.08
13.97%
1,002.21
28.87

2
摩托羅拉
991.08
13.43%
799.05
192.03

3
諾基亞
984.08
13.34%
969.62
14.46

4
TCL
652.53
8.84%
631.31
21.22

5
三星
633.33
8.58%
437.98
195.35

而在2004年上半年的數據統計中，三星手機與摩托羅拉，諾基亞一起擠進三強，上半年的手機銷量為334萬部，市場份額上升到9.87%。

種種的數據表明，三星手機已經攻佔了中國的市場，並成功地分到一塊大蛋糕。雖然它的市場佔有率並不及諾基亞和摩托羅拉，但是其強勁的上升的後勁使諾基亞和摩托羅拉都如臨大敵，並且三星的利潤率達到了22%，這使得三星的盈利大大超過其他競爭對手，有一個對比，日本著名的索尼公司一年的利潤還不及三星一個季度的三分之一。這表明了一個商業廠家的勝利，這種勝利當然實際上是由產品定價帶來的，在下面的環節中我們將會圍繞三星手機的定價來展開論述。

三星在中國的背景分析
自1992年中韓正式建交後，三星電子於1992年8月在中國惠州投資建立了三星電子有限公司（SEHZ）。此後，三星電子不斷加大在中國的投資與合作，截止到2002年，在華累計投資額已達26億美金，成為對中國投資最大的韓國企業。

亞洲金融危機之後，三星逐漸積累了中國市場的經驗，結論是：三星在中國市場生產和銷售低端產品無利可圖，必須轉向品質優異的高端家電產品，同時開始推進數碼事業戰略──將數字技術融入家電產品，並大力拓展新的高端數碼產品市場。這一策略也符合總部進軍高端市場的轉型。事實證明，這一策略大獲成功，1999年，三星電子全面實現扭虧為盈。

三星在中國的手機銷售主要是GSM和CDMA兩種。但是由於三星在國內手機市場設廠投資太晚，當GSM手機生產銷售的牌照被諾基亞分完後，三星GSM手機只能通過進口方式或者走私的方式進入國內市場，當然走私行為並非三星所為，而是三星的區域代理所為。作為三星手機大中華區（包括台港和內地）的總代理，耀科國際（0143.HK）前董事會主席施爭輝就曾在廣東被查證偷逃稅款高過1.04億的走私大案。

直到2003年1月2號，三星集團戰略規劃部朴青石在接受記者電話采訪時才正式承認三星拿到了GSM手機的內銷許可證。這也就意味著三星已經掃除了在國內市場直接製造並銷售手機的主要障礙，在所有的手續完成之後，三星在天津的生產基地生產好手機之後將可以直接通過自己的銷售渠道鋪到全國各地手機市場。

而CDMA的生產則是通過與科健合作獲得銷售牌照，從而霸佔了中國CDMA30%的市場份額的。

三星手機在中國的總戰略
三星在華投資戰略的最大改變來自於李相鉉，他提出不再把中國作為製造中心，而要使中國成為三星的市場和品牌中心。2003年是推行新戰略的第一年，三星電子在中國國內的銷售額達到65億美元，佔到中國總營業額的三分之二，其中「數碼戰略的貢獻不小」。李相鉉十分認同三星會長李健熙提出的21世紀的兩個關鍵詞：數碼和中國。李健熙認為，在21世紀不了解中國、不了解數碼，就絕不可能成為一流的企業。

嚴格地說，三星在中國的移動市場遇到了很多限制，讓我們很難迅速擴大銷售量。不過，三星的目標是要成為世界第一的手提電話供應商，所以，對三星來說，加強高端產品的銷售和打造品牌比賣出更多的手機更加重要。

2003年，三星主宰了中國的CDMA電話銷售，而這種形勢在2004年會繼續，但是三星希望可以進一步擴大對對手的領先優勢。由於中國本土品牌冒起得相當快，目前更佔有了40%的市場，三星計劃針對特定市場發布更多的中高端手機。與此同時，三星希望打造高端產品的形象以吸引消費者的注意力。中國市場預計會佔到今年公司全球銷售的15%。開發中高端手機可以說是讓三星市場份額增長的唯一方法。三星推出中低端類型的手機時，市場的反應和我們的預期不符。根據這個經驗，三星要向市場下遊走並不簡單。

第三部分：三星手機定價分析

三星手機的成本分析
在全球IT業低迷不振的環境中三星電子的表現可謂亮麗非常，究其原因，應歸功於三星集團的多元化經營策略。三星集團旗下眾企業雖各有一片天，但彼此間又能互相扶助，以三星手機為例，它就配備了三星SDI製造的LCD顯示屏，從而大大節省了成本，擴大了利潤空間。

支撐三星電子手機業務的功臣，非三星SDI莫屬。三星SDI的手機用高端STN LCD面板，效果與TFT-LCD相當，耗電量卻不到後者的一半，更重要的是，其價格也較TFT-LCD便宜30%。

在低成本、高價格的產品策略推動下，三星手機業務大獲成功，並帶動三星SDI的手機用面板市場佔有率不斷提升，在2002年第二季度突破了24%，使其成為手機面板市場龍頭。

三星電子在中國的半導體、手機、等離子和液晶技術以及顯示器、筆記本電腦等 IT 業務之間形成了互補的業務結構，各個業務部門之間可以形成非常有機的合作關系，而且整個業務的分布也非常有利。這對於三星手機的成本控制具有重大的作用。

三星手機的顧客分析
三星手機的成功是汲取了其他產品失敗的教訓。眾所周知，三星最早進入中國市場的是其電視機和電冰箱等普通家電產品，定位在低端市場。1998年，三星設在蘇州的洗衣機工廠銷售量比1997年增加了一倍多，達到32000台，然而卻虧損了210萬美元，是1997年的五倍。1999年，工廠開始生產新潮高檔洗衣機。2000年，銷售量達到17萬台並實現了盈利。從這件事上三星開始明白，中國市場的需求呈現多樣化，一部分人的購買力在迅速提高。在中國的大城市，已經有數百萬消費者有能力花錢購買質量和時尚。

在對中國的消費市場做了仔細的分析後，三星公司在手機市場開拓上，採取了走高端路線的發展思路。在三星眼裡，目標市場並不是所有13億的中國人，而是具備很強購買力的4億中國人，這4億人中有4000萬到6000萬人具備比韓國人更高的消費能力。因此，三星手機把年收入在3500美元以上的中國消費者作為最直接的用戶並將最終將目標市場鎖定在22歲－35歲的年輕白領階層。因為這部分人既有消費能力，又勇於嘗試新事物，是手機主要消費群。而且，由於這部分用戶群收入穩定，具有一定的經濟實力，最能成為三星手機忠實的客戶。因此，三星將手機的品牌定位在高檔與時尚。

三星之所以選擇時尚白領消費人群作為其產品的消費定位，不僅僅是出於這部分人有穩定的收入和消費心理的考慮，而是因為這部分消費群體在很大程度上代表了中國未來消費的價值取向。比較其他品牌側重價格戰而言，三星將一種價位策略轉變為一種「價值」策略，這不能不說是其明智之處。

三星手機的競爭優勢分析
三星電子在中國的目標是2005年實現銷售收入 140億美元，2010年達到400億美元，這意味著三星要在接下來的7年時間里獲得20%的平均年增長率。三星具備了沖擊這個目標的諸多優勢：

作為一家來自中國近鄰韓國的公司，與歐美企業相比，三星更容易理解中國的文化；

三星有一套良好的管理系統；

三星電子在中國的半導體、手機、等離子和液晶技術以及顯示器、筆記本電腦等 IT 業務之間形成了互補的業務結構，各個業務部門之間可以形成非常有機的合作關系，而且整個業務的分布也非常有利；

集團最高層對中國非常關注，得到的支持很多。
第四部分：三星手機在中國的定價策略

市場導向定價法
三星電子在制定詳細的價格策略的時候，不是以產品成本為定價依據，而是以市場為導向，根據市場提供的信息，估算出目標消費者願意花多少錢來購買這款產品覺得是物有所值的，來確定其銷售價格。

三星電子非常聰明地抓住了中國手機市場的消費特點。在中國，手機消費者看重的並不是手機具有多少先進的功能，而是手機的品牌，地位，時尚設計，屏幕色彩，鈴聲等一系列膚淺的表現在公眾面前的重要功能。在中國，手機甚至比一個人的服飾更加代表一個人的地位，所以才會出現一些人穿著廉價的破舊鞋子卻還要去購買一台3000元的手機的情況。因此，三星電子花大力氣在這些方面的研發，並且堅持產品的高端路線。在中國手機價格戰越來越激烈，諾基亞摩托羅拉等手機巨頭都不得不大幅降價的時候，三星還是處變不驚，堅持其在中國的市場定位，以高度危險的自信態度，比同類手機高1/3的價格，強調質量與高端品牌戰略，但是反而受到了市場的追捧。當然，三星也針對同行的競爭策略將一些老舊機型稍微降價，還推出幾款價位在1500元左右的中端機型，來阻礙對手市場的發展，並且取得一定的效果，但是這也震撼不了其雄踞高端市場，並且持續高賣熱賣的地位。

以質量為基礎的定價
三星手機堅持高質量的策略，它解釋說高於同行30%的定價是因為它的產品為消費者提供了較高的附加價值。在2004年博鰲論壇上，韓國三星手機最高主管李基泰就三星手機的質量問題回答記者問：「我們提供了世界上最好的產品質量，最重要的是通過我們內部的產品可靠性測試，這個是世界上最苛刻的檢測。我們在德國的一個手機專業的媒體調查中，在2002年三星手機在返修率方面是世界上最低的。事實上我們產品非常良好的質量全球的媒體都有所報道，有媒體甚至報道在2噸重的汽車壓過後或者是火燒和洗衣機浸泡之後，我們的手機仍然可以工作。」

三星手機曾經一度被指責為「花瓶」，並因其質量問題屢屢受到消費者質疑，但是這種言論只能存在於九十年代中期的歷史里。三星電子痛下決心一把火燒掉了這些低劣產品，一心要生產出質量最好的手機，並將產品命名為Any Call手機，意思是在任何地方任何時間都能通話的手機。設計精巧時尚，功能先進和注重品質已經成為Any Call的內涵。

三星電子公司擁有自己的生產設備，而不是採取外包的策略。1997年以前，三星電子還必須從索尼購買晶元，但是自從把索尼作為自己趕超的目標後，三星不惜重金建設自己強大的研發隊伍，在技術上虛心地向日本人學習，最終突破了技術門檻，現在三星在技術上已成為世界頂尖級的技術創新公司，包括手機技術。目前在全球手機市場上，消費者公認的最漂亮，最受歡迎的手機不是索尼而是三星，這完全顛覆了索尼在消費電子領域頂尖角色的圖景。

現在的三星電子卻已經擁有了同行都不得不承認的先進的研製能力和生產技術。三星的CDMA技術在世界上排名第一，而在其他廠商都在研製3G手機的時候，它已經率先在研製4G，期望在往後的技術競爭中繼續領先。2004年3月份，三星電子宣布今年將在全球投入33億美元用於新產品研發。三星早已明白，技術專利掌握在誰手裡已經變得更重要，它堅決尋求的更是將企業進入市場發展的這個命門掌握在自己手裡。方正集團董事長魏新感觸最深的是：「三星所有的事情都在追求掌握自己的知識產權，鍥而不舍，自己沒有研發出來的技術，三星就用資本去換技術，不受制於任何人。」對於研發的巨額投入使得三星的很多產品成為世界第一，三星電子的年研發費用超過40億美元，三星的專利申請連續多年排在世界前10位，也主導著很多行業標准。三星的目標是在設計的業務領域做到最強，起到技術領跑者的作用，所以三星電子在CDMA、GSM方面的研發投入都超過10%。

它的質量不單包括技術方面的過硬，還包括了個性化的服務。全球手機製造商沒有一家能像三星一樣體恤消費者，提供消費者深為喜歡，個性化的手機設計。第一款雙屏手機，T108的蛋殼設計，和弦鈴聲，旋影概念，女性手機概念，這些都是在我們身邊實實在在地熱了一把的手機產品，給消費者帶來更多什麼是時尚手機的因素和體驗。它的定價完全符合年輕時尚又具有品味的消費群體的需求。所以說三星在設計方面處於世界第一的地位是名至實歸。

以擁有的技術為資本，三星手機在制定高價策略的時候同時也提供了一個與之匹配的高質量，以及個性化的服務，真正做到符合消費者的需求，而不會被動地為增加銷量降低自己的價格，因為降價大多時候都會降低質量，還會嚴重影響到品牌的形象，以及後上市產品的定價。

第五部分：三星手機的新產品定價策略

三星手機的新產品一貫實行撇脂定價。所謂撇脂定價，是指在產品生命周期的最初階段，把產品的價格定得很高，以攫取最大利潤，有如從鮮奶中撇取奶油。這種定價方式是有據可證的。因為三星是市場的領跑者，所以它有能力制定溢價策略。其他跟進者或模仿者只能採取其他策略，如高質量產品採用中等價格，一般質量產品對應一般價格等。

三星公司有一個著名的「生魚片」理論，即在市場競爭展開之前把最先進的產品推向市場，放到零售架上。這樣，就能賺取由額外的時間差帶來的高價格。三星認為，在市場上只要遲到2個月，就毫無競爭優勢可言，就如同第2天銷售的生魚片。所以，從新上市的產品中攫取盡可能多的利潤，是三星的必然做法，當市場上跟風的產品上來以後，三星的價格就會下降得比較多，這主要是受產品生命周期定價的影響，一般三星為了維護高端的形象是很少受競爭者的影響而將價格調低的。

第六部分：與定價相關的其他策略

渠道管理
進入中國手機市場較晚的三星，目前在渠道策略上似乎有些「落後」。不僅比不上國內廠商在全國有幾十個、上百個自己的省市級辦事處和數以萬計的終端賣場的督導、促銷員，即便和從國內廠商那兒學了乖、在渠道操作上已經細化很多的歐美廠商相比，三星目前的渠道策略也顯得有些「原始」：仍然以分產品國包銷制為核心，而且全國代理商的數量，包括GSM和CDMA手機加起來，不超過10家。三星手機的渠道銷售模式實行代理制，而且大多數是分機型分區域包銷，即一個或幾個機型只授給一個或幾個代理商承包銷售，廠家設立辦事處，指導市場工作。三星手機分機型分區域分別授權於深圳全網、北京百利豐、深圳愛施德電訊、鷹泰數碼等公司包銷。

三星在早期的市場競爭中看中的，第一是市場佔有率，第二是利潤。保障市場佔有率的關鍵是代理商對品牌的忠誠度；而利潤的增長，核心的影響指標是出貨量的增長和價格的穩定。這就不得不在增加渠道數量的同時，提高渠道影響力，所以採用機型包銷是比較有效的辦法。三星採用「代理制」的銷售模式，無疑對培養代理商的品牌忠誠度。維持渠道及市場地位的穩定起到了莫大的作用。但是這種操作方式還有很多不利的方面，由於各區域包銷商之間提貨價位的差異等各種因素的影響，「竄貨」成為國外廠商最頭疼的問題，「竄貨猛於虎」，對市場的穩定大大不利。

品牌管理
據美國《商業周刊》與世界著名品牌調查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌價值排名100強名單，三星電子榜上有名，並再度成為全球品牌價值上升最快的公司，以108億美元排名第25位。三年來，三星的品牌價值以驚人的速度翻了一倍，由2001年的52億美元上升到2003年的108億美元。同時品牌價值排名從2001年的42位，到2002年的34位，到2003年的25位。

三星品牌戰略的第一要素，就是有一個最好的領導產品，即所謂戰略性的旗艦產品，做「世界第一」。三星手機在這方面做的很好，三星開發了世界上第一個商業用途的CDMA手機，然後又開發了世界上第一個CDMA2000手機，今年2月又開發了一個「世界電話」———把CDMA和GSM兩項技術合並起來的產品。當然，這種「世界第一」，還可以利用數字兼容，向相關行業跨越，比如三星在1999年開發了世界第一個可視電話，還有世界上第一個MP3手機，還有攝像手機等，都是行業領導產品。領先產品、「世界第一」的好處是，三星電子就很容易在世界市場上引起廣泛關注。

其次是對運動贊助的熱衷。三星特別熱衷體育營銷及贊助活動，特別是奧林匹克的夥伴營銷，在增強三星電子的品牌力量上發揮了重要作用，比如雅典奧運會、北京奧運會，三星電子都是贊助商。三星連續四期的TOP計劃，使其與可口可樂，柯達等這樣的世界頂級品牌一起同台表演，一起展示給全球的觀眾，這大大幫助了三星躋身於世界一流品牌的行列中。除此之外，三星還贊助了一些國家杯、世界錦標賽、高爾夫錦標賽以及其他的一些體育賽事。

正如一位業內人士評價三星所說：「三星命運的改變，主要得益於其在品牌管理方面的才能。」波士頓咨詢公司的報告表明，2002年不包括韓國在內，三星的手機廣告支出高達24億元人民幣。三星成為1988年、2000年和2001年夏季奧運會和2002年冬季奧運會的全球贊助商，通過奧林匹克運動會進行宣傳推廣，使它在美國市場上的銷售增長了311%。

良好的國際品牌形象為三星在手機領域的宏偉目標實現匯聚了無窮勁的人氣，打下了堅實的品牌基礎。

第七部分：定價優勢劣勢評價

三星手機在中國市場地位是十分微妙和尷尬的，國內三星手機水貨泛濫，據說北京市場上有七成的三星手機為水貨。由於採取地域定價的策略，三星手機在不同國家定價的差別非常大，中國市場的價格比國外的要貴好多。這就形成水貨的強烈需求。如果朋友的水貨的三星手機只要一千多元，他顯然很難接受兩千多元甚至三千的行貨價格。因此，水貨的大量存在對行貨的銷售影響是無形而又巨大的，如果三星不正視這個問題，將會深刻地影響到其在中國市場的地位。

以市場為導向的定價是在充分考慮消費者願意支付的價格後制定出來的。但是隨著國內手機廠商的實力增強，其質量日益提高和功能的完善，以及向韓國廠商購買專利技術，模仿韓國手機的設計風格等等發展歷程，國產手機與三星手機抗衡的能力越來越強。中國的手機廠家有一個優勢就是價格，他們一些相當優秀的產品所需要的價格只是三星的二分之一。這可能會吸引一部分三星的潛在購買者去購買。而享受了實實在在的優惠之後的消費者對於三星高價策略的認同和忠誠度會有所降低，通過口頭宣傳影響其他的消費者，造成不良的口碑效應。並且現在手機更新換代的速度可以用日新月異來形容，消費者願意為一款手機付出的價格可能越來越少，除非它有卓越的性能和良好的創意。但是我們可以看到，目前三星的手機多以升級版為主，以S308為例，以它為經典原版而升級到S408、S508、S608。它們並沒有實質性的性能改動，創意和功能升級方面非常匱乏，但是卻依靠升級來延續它該系列產品的成長期或者成熟期，持續其高價格，這對於忠誠消費者一則是目不暇接，無法追隨三星的腳步，二來產品更新換代太快，購買一款行貨手機後落伍的速度加快，容易造成忠誠顧客的叛逃。

我國手機市場已經向純粹的買方市場靠近，而買方市場格局是一種以消費者為主的格局，是一種受低價需求約束的格局。而且，市場經濟運作的核心機制正是價格機制，從目前手機市場來看，今後價格策略在配置資源方面將起到關鍵作用，所以對於廠商而言，完全不必諱言降價。在價格戰橫行的環境下，只守著質量這個優勢似乎並不能很好地吸引消費者的眼光。在高端市場上降價，無疑會自貶身份，然而不降價，卻有可能失去一定的市場份額，陷入挨打局面。三星究竟會做出何種應對決策呢？我們拭目以待。