銀彈品牌傳播戰略營銷案例

Ⅰ 微視這么玩才賺錢的作品大綱

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Ⅱ 什麼是哀兵營銷，使用哀兵營銷的條件

哀兵政策：就是一種人際策略，以哀取得同情，哀兵必敗，以哀兵自居可以取得同情，然後可以趁其不備或是心理警惕放鬆之時進攻。
使用條件是：全程營銷過程中，都應該時刻保持哀兵的態度（除市場歡慶輕松的活動中），特別是企業效益不好的時候更要。

俗話說：會哭的孩子有奶吃，營銷也是一樣。眼淚沒有刀槍的殺傷力，卻能讓鐵石心腸的人無條件投降。所以，營銷過程中的哀兵，經常可以起到意想不到的作用。張雪奎講師曾經在超市中用這招講價格，結果也是成功的。
人心都是肉長的，在銷售過程中，如果必要，可以運用叩頭流眼淚戰術，露出一副可憐相，向對方哀哀以求，刻意暴露自己的弱點，增強對方優越感而獲得對方憐憫，進而達成目的。
不論中外，許多參加政治競選的候選人，最後使出的殺手鐧，除了採取「銀彈」攻勢外，通常採取哀求戰術，動員太太、子女向選民們苦苦哀求，甚至下跪，說：「我丈夫（爸爸）情勢危險，請救救我們。」希望能以此博得選民的同情，拉抬聲勢，搶下游離選民的同情票。
其實這是應用了心理學上「心理低位」的方法，簡單地說就是：人都希望別人所處的位置比自己低，而自己高高在上，只要自己的優越感獲得了滿足，便會在無條件的狀況下答應許多事。

Ⅲ 市場挑戰者的市場挑戰者品牌策略

對於市場挑戰者來說，平衡好品牌和銷量的問題就是如何讓品牌的效果看的見的問題，因為以銷量和品牌為表現的銷售部與市場部紛爭歸根到底是因為一個容易衡量，而另外一個比較不容易衡量，所以，如何讓品牌的效果看的見是有效平衡品牌和銷量關系的關鍵，尤其對於市場挑戰者來說，只有品牌和銷量雙劍合壁，才能有效對抗市場領導者的強勢品牌和優勢資源以及迎擊市場追隨者的步步進逼。
事實上，處於不同地位不同階段企業所面臨的品牌和銷量水平關系不同，一般來說，市場跟隨者階段，更多的是需要用銷量帶動品牌，市場領導者階段則更多的是需要用品牌帶動銷量，而市場挑戰者階段則品牌和銷量的關系則不這么明了，就像持久戰的相持階段，不像「敵進我退」階段和「敵退我進」階段那樣形勢明朗，在這個階段，進攻和防守犬牙交錯，很難分清，消極進攻就是放棄機會，消極防禦就是放棄希望，市場挑戰者而言，注重銷量而忽視品牌是放棄機會，而一味追求品牌而不顧銷量則是捨本逐末，再說，也只有在這個階段處和地位，品牌和銷量也才結合的更緊密，而這也正是市場挑戰者的特點，利用不好就變成弱點，利用好了則是優勢，而利用好的關鍵是如何讓品牌的效果看的見，否則就像只看見進攻中奪取了多少戰績卻沒有考慮防禦保存了多少實力，爭取了多少時間，所以，讓品牌的效果看的見就像要看到防禦的作用一樣，不是很容易，但不是沒有辦法。
1、樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的第一條法則。
威望品牌也叫銀彈品牌，就是能用於支持或改變母品牌品牌形象的子品牌，也就是我們常說的形象品牌。它就像在對手陣地的重要位置插入一個楔子，一來能引起對手重視，吸引對手力量，二能增加自己的主動權，比如解放戰爭中的進軍大別山、挺進豫西和魯西南，就和樹立威望品牌有著異曲同工之妙。威望品牌可以樹立自己在市場上的名望，這種名望可以是高質量的、創新能力強的、外觀設計卓越的、顧客服務優秀的等，威望品牌的產品可以是母品牌產品相同的產品，也可以是相同種類的產品，比如三星以手機為其電子產品樹立了造型設計精緻的名望，結果提升了整個電子產品的市場地位，而索尼則以Walkman樹立了自己在產品創新方面的名望。威望品牌必須體現公司最具優勢的特點，尤其對於市場挑戰者來說，必須打破籠罩在市場領導者身上的光環，為自己爭得市場主動權，再說，威望品牌在帶來名望的時候也能有效的推動銷量增長，而這些都是公司人員可以在短期內直接感受到的，所以，品牌的效果就看的見了，這為許多樹立威望品牌的公司所證實，比如海信通過變頻空調整個威望品牌，就樹立了自己家電產品的高科技形象，而品牌的作用也在銷量的增長上得到了體現。當然，這也有很大的風險在裡面，甚至可以說是只許勝不許敗的行動，所以，一定要謹慎地打這張牌。總之，樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的有效途徑。
2、樹立驅動性品牌是讓品牌效果看的見的第二條法則。
驅動性品牌就是能促使消費者作出購買決策的品牌，它是直接針對銷量，體現的是顧客購買決策的參考因素及與使用經驗相關的因素，我們常說的特價產品就屬於此類，只是我們僅僅只用價格來武裝它罷了，它也被稱為聚人氣的產品。它就像我們派出去的游擊隊或宣傳隊，能有效遏制競爭對手的市場影響力，同時又能分攤我們的各項成本。威望品牌像旗幟，能壯我氣勢，在氣勢上遏制競爭對手，驅動性品牌則像推進劑，能迅速增強我方市場沖擊力，在人氣上遏制競爭對手。比如科龍的康拜恩，摩托羅拉的MOTO，都是驅動性品牌，只不過前者用價格武裝，而後者用時尚流行武裝，而這都是能促使各自目標消費者做出購買決策的因素，它們為主品牌聚集了人氣，增強市場沖擊力，並且帶來的效果顯而易見。對於市場挑戰者，氣勢上常常被前面的市場領導者壓制，而市場沖擊力以及市場人氣上往往難敵市場追隨者，所以，通過樹立威望品牌和驅動性品牌能爭取更大市場主動權，而且還能有效提升銷量，讓品牌的效果更明顯。對於市場追隨者來說，無論是推出威望品牌還是驅動性品牌意義都不大，因為自己的主品牌地位還不穩固，對於市場領導者來說，推出驅動性品牌打擊的往往是市場追隨者而不會對市場挑戰者構成直接威脅，推出威望品牌則往往只是為了應對行業變革帶來的風險，實際市場意義非常有限，而無論是威望品牌還是驅動性品牌，對市場挑戰者的作用都是最明顯的。
3、進行品牌審計是讓品牌效果看的見的第三條法則。
品牌審計是對品牌的消費環境、使命目標、戰略、健康程度以及品牌推廣等進行全面、系統的檢查，其主要目的是發現問題、捕捉機會，為增加品牌資產以及提升公司業績提供行動建議。品牌審計可以是全方位的，也可以就某一方面單獨進行專題審計，它可以為市場決策提供背景、思路以及佐證。通過品牌審計可以估算出投入到品牌上的資源究竟產生了多少回報，這些回報裡面就有到底對公司短期業績帶來了什麼影響，再對比其它方面的投資回報以及競爭對手的相關數據，看看品牌的真正作用到底是什麼，貢獻有多大。對於市場挑戰者來說，進行品牌審計的意義更大，它不只使得品牌的效果看的見，還能馬上找出和市場領導者品牌的差距以及和市場追隨者相比較的優勢，並積極採取對策。
4、品牌延伸是讓品牌效果看的見的第四條法則。
品牌延伸也是讓品牌效果看的見的一條途徑，它能在增加很少銷售費用的情況下讓新產品搭上便車，也能直接體現品牌的力量，它已經成為許多公司的中心增長戰略，尤其是最近十多年來更是如此，因為媒體、渠道等費用的增加以及激烈的競爭使得推出新品牌的成本更高而風險更大，這使得品牌延伸成了企業擴張的理想選擇，比如寶潔新任全球總裁雷富禮推行的大品牌戰略，就是因為把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飄柔計劃的核心就是品牌延伸，因為這種「抓大放小」的方法的效果能很快在業績上反映出來，不像新品牌風險大不說還需要一定的培育期。不過，品牌延伸的失敗率也不低，但最終成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸風險雖大，但前景看好，它就像企業實施ERP等管理軟體系統一樣，盡管失敗的機率比較高，但最終的勝利者一定是實施了這個系統的。再說，品牌延伸也是品牌價值的最好佐證，尤其對於市場挑戰者來說，看到品牌的效果，看到品牌的價值是非常關鍵的，是市場資源得到科學合理分配的必要條件。
5、品牌授權是讓品牌效果看的見的第五條法則。
品牌授權又稱品牌許可，是指授權者將自己所擁有的品牌授予被授權者使用，被授權者按合同規定從事經營活動（通常是生產、銷售某種產品或者提供某種服務），並向授權者支付相應的權利金，同時授權者給予培訓及經營管理等方面的指導與協助。比如迪斯尼公司全球擁有4000多家品牌授權企業，其產品從最普通的圓珠筆，到價值兩萬美元一塊的手錶，在國內授權經營的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授權可使品牌價值在授權方和被授權方之間的優勢互補基礎上得到更大的體現，對授權方來說相當於一本萬利的投資，但承擔的風險卻很小。對於市場挑戰者來說，既可以收取品牌權利金，還可以壯大自己品牌在市場上的聲勢，擴大自己的影響范圍，這也是讓品牌效果看的見的一個途徑。
6、品牌聯合是讓品牌效果看的見的第六條法則。
品牌聯合就是兩個或兩個以上的品牌建立協作聯盟，以實現優勢互補，聯合品牌可以更好地標明商品的品質。它既可以是把兩種有形產品結合在一起，也可以是宣傳兩種產品互為補充，彼此可以獨立使用。聯合品牌的例子幾乎隨處可見，美國航空公司、花旗銀行以及萬事達聯合起來為用戶提供同一種信用卡，國內的信用卡大多是聯合品牌。聯合品牌的優勢除了可以降低市場營銷費用外，還可以迅速地將一個現有品牌的內涵、形象等轉移到另一個品牌上去，總之，聯合品牌可以迅速地改善各個方面，因而它特別有吸引力。對於市場挑戰者來說，它可以迅速提升品牌影響力，並帶來市場的熱烈反應，比如健力寶和中國女排的聯合，就使得中國女排的形象內涵轉移到健力寶品牌上，獲得市場廣泛認可。

Ⅳ 10、市場挑戰者戰略主要包括

確定戰略目標和挑戰對象 大多數市場挑戰者的戰略目標是提高市場佔有率，進而達到提高投資收益率和利潤率的目標。 挑戰者在明確戰略目標時，必須確定誰是主要競爭對手。一般說來，挑戰者可以選擇下列幾種類型的攻擊目標。 1、攻擊市場領先者。這是一種既有風險又具潛在價值的戰略。一旦成功，挑戰者企業的市場地位將會發生根本性的改變，因此頗具吸引力。企業採用這一戰略時，應十分謹慎，周密策劃以提高成功的可能性。 進攻領先者需要滿足的基本條件： 1．擁有一種持久的競爭優勢，比如成本優勢或創新優勢。以前者之優創造價格之優，繼而擴大市場份額；或以後者之優創造高額利潤。 2．在其他方面程度接近。挑戰者必須有某種辦法部分或全部地抵消領先者的其他固有優勢。 3．具備某些阻擋領先者報復的辦法。必須使領先者不願或不能對挑戰者實施曠日持久的報復。如果沒有一些阻擋報 2、攻擊與自身實力相當的企業。抓住有利時機，向那些勢均力敵的企業發動進攻，把競爭對手的顧客吸引過來，奪取它們的市場份額，壯大自己的市場。這種戰略風險小，若幾番出師大捷或勝多敗少的話，可以對市場領先者造成威脅，甚至有可能改變企業的市場地位。 3、攻擊實力較弱的企業。當某些中、小企業出現經營困難時，可以通過兼並、收購等方式，奪取這些企業的市場份額，以壯大自身的實力和擴大市場佔有率。 [編輯] 選擇進攻策略 1、正面進攻。市場挑戰者集中優勢兵力向競爭對手的主要市場陣地正面發動進攻，即進攻競爭對手的強項而不是它的弱點。採用此戰略需要進攻者必須在提供的品(或勞務)、廣告、價格等主要方面大大超過競爭對手，才有可能成功，否則採取這種進攻戰略必定失敗。為了確保正面進攻的成功，進攻者需要有超過競爭對手的實力優勢。 2、側翼進攻。市場挑戰者集中優勢力量攻擊競爭對手的弱點。此戰略進攻者可採取「聲東擊西」的做法，佯攻正面，實際攻擊側面或背面，使競爭對手措手不及。具體可採取兩種策略： （1）地理性側翼進攻。即在某一地理范圍內針對競爭者力量薄弱的地區市場發動進攻。 （2）細分性側翼進攻。即尋找還未被領先者企業覆蓋的商品和服務的細分市場迅速填空補缺。 3、圍堵進攻。市場挑戰者開展全方位、大規模的進攻策略。市場挑戰者必須擁有優於競爭對手的資源，能向市場提供比競爭對手更多的質量更優、價格更廉的產品，並確信圍堵計劃的完成足以能成功時，可採用圍堵進攻策略。例如，日本精工公司對美國手錶市場的進攻就是採用圍堵進攻戰略成功的範例。 4、迂迴進攻。市場挑戰者完全避開競爭對手現有的市場陣地而迂迴進攻。具體做法有三種： （1）實行產品多角化經營，發展某些與現有產品具有不同關聯度的產品； （2）實行市場多角化經營，把現有產品打入新市場： （3）發展新技術產品、取代技術落後的產品。 5、游擊進攻。以小型的、間斷性的進攻干擾對方，使競爭對手的士氣衰落，不斷削弱其力量。向較大競爭對手市場的某些角落發動游擊式的促銷或價格攻勢，逐漸削弱對手的實力。游擊進攻戰略的特點是不能依仗每一個別戰役的結果決出戰局的最終勝負。 [編輯] 市場挑戰者的特殊營銷戰略 1.價格折扣策略 挑戰者可以用較低的價格提供與領導者品質相當的產品。當然，要使價格折扣策略奏效，則必須符合下列三個條件。第一，挑戰者必須是購買者相信該企業的產品與服務可以與市場領導者媲美 2.廉價品策略 即提供中等或者質量稍低的但是價格低得多的產品。這種戰略只有在有一足夠數量的只對價格感興趣的購買者的細分市場上是可行的。而這種策略只是過渡性的，因為產品質量不夠高，通過這一策略所造成的市場營銷的優勢是不能持久的，企業必須逐漸提高產品質量，才可能在長時間內向領袖者挑戰。 3.名牌產品策略 即努力創造一種名優產品，雖然價格也很高，卻更有可能把領袖者的同類產品和市場份額擠掉一部分。 4.產品擴張策略 即挑戰者緊步領袖者之後塵，創制出許多不同種類的新產品，此即產品創新策略的變相形式。這種策略是否成功決定於新產品市場的預測是否合理，也決定於「領袖企業」和其他勢均力敵的企業反應是否迅速和有效，以同樣的方法和策略「回敬」該挑戰者企業。 5.產品創新策略 前面的產品擴散策略主要是向廣度發展的產品發展策略，而這里的產品創新策略主要是向深度發展的產品策略，即企業在期和新產品方面不斷創新，精益求精。 6.降低製造成本的策略 這是一種結合定價策略和成本管理以及技術研究等因素的產品發展策略。挑戰者可以靠有效的材料采購、較低的人工成本和更加現代化的生產設備，來求得比她的競爭對手更加低的製造成本，企業用較低的成本，做出更具進攻性的定價來獲取市場份額。 7.改善服務的策略 挑戰者可以找到一些新的或者更好的服務方法來為顧客服務。 8.分銷渠道創新策略 挑戰者可以發現或發展一個新的分銷渠道，以增加市場份額。 9.密集廣告促銷策略 有些挑戰者可以依靠他們的廣告和促銷手段，想領導者發動進攻，當然這一策略的成功必須基於挑戰者的產品或者廣告信息有著某些能夠勝過競爭對手的優越之處。 [編輯] 市場挑戰者品牌策略 對於市場挑戰者來說，平衡好品牌和銷量的問題就是如何讓品牌的效果看的見的問題，因為以銷量和品牌為表現的銷售部與市場部紛爭歸根到底是因為一個容易衡量，而另外一個比較不容易衡量，所以，如何讓品牌的效果看的見是有效平衡品牌和銷量關系的關鍵，尤其對於市場挑戰者來說，只有品牌和銷量雙劍合壁，才能有效對抗市場領導者的強勢品牌和優勢資源以及迎擊市場追隨者的步步進逼。 事實上，處於不同地位不同階段企業所面臨的品牌和銷量水平關系不同，一般來說，市場跟隨者階段，更多的是需要用銷量帶動品牌，市場領導者階段則更多的是需要用品牌帶動銷量，而市場挑戰者階段則品牌和銷量的關系則不這么明了，就像持久戰的相持階段，不像「敵進我退」階段和「敵退我進」階段那樣形勢明朗，在這個階段，進攻和防守犬牙交錯，很難分清，消極進攻就是放棄機會，消極防禦就是放棄希望，市場挑戰者而言，注重銷量而忽視品牌是放棄機會，而一味追求品牌而不顧銷量則是捨本逐末，再說，也只有在這個階段處和地位，品牌和銷量也才結合的更緊密，而這也正是市場挑戰者的特點，利用不好就變成弱點，利用好了則是優勢，而利用好的關鍵是如何讓品牌的效果看的見，否則就像只看見進攻中奪取了多少戰績卻沒有考慮防禦保存了多少實力，爭取了多少時間，所以，讓品牌的效果看的見就像要看到防禦的作用一樣，不是很容易，但不是沒有辦法。 1、樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的第一條法則。 威望品牌也叫銀彈品牌，就是能用於支持或改變母品牌品牌形象的子品牌，也就是我們常說的形象品牌。它就像在對手陣地的重要位置插入一個楔子，一來能引起對手重視，吸引對手力量，二能增加自己的主動權，比如解放戰爭中的進軍大別山、挺進豫西和魯西南，就和樹立威望品牌有著異曲同工之妙。威望品牌可以樹立自己在市場上的名望，這種名望可以是高質量的、創新能力強的、外觀設計卓越的、顧客服務優秀的等，威望品牌的產品可以是母品牌產品相同的產品，也可以是相同種類的產品，比如三星以手機為其電子產品樹立了造型設計精緻的名望，結果提升了整個電子產品的市場地位，而索尼則以Walkman樹立了自己在產品創新方面的名望。威望品牌必須體現公司最具優勢的特點，尤其對於市場挑戰者來說，必須打破籠罩在市場領導者身上的光環，為自己爭得市場主動權，再說，威望品牌在帶來名望的時候也能有效的推動銷量增長，而這些都是公司人員可以在短期內直接感受到的，所以，品牌的效果就看的見了，這為許多樹立威望品牌的公司所證實，比如海信通過變頻空調整個威望品牌，就樹立了自己家電產品的高科技形象，而品牌的作用也在銷量的增長上得到了體現。當然，這也有很大的風險在裡面，甚至可以說是只許勝不許敗的行動，所以，一定要謹慎地打這張牌。總之，樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的有效途徑。 2、樹立驅動性品牌是讓品牌效果看的見的第二條法則。 驅動性品牌就是能促使消費者作出購買決策的品牌，它是直接針對銷量，體現的是顧客購買決策的參考因素及與使用經驗相關的因素，我們常說的特價產品就屬於此類，只是我們僅僅只用價格來武裝它罷了，它也被稱為聚人氣的產品。它就像我們派出去的游擊隊或宣傳隊，能有效遏制競爭對手的市場影響力，同時又能分攤我們的各項成本。威望品牌像旗幟，能壯我氣勢，在氣勢上遏制競爭對手，驅動性品牌則像推進劑，能迅速增強我方市場沖擊力，在人氣上遏制競爭對手。比如科龍的康拜恩，摩托羅拉的MOTO，都是驅動性品牌，只不過前者用價格武裝，而後者用時尚流行武裝，而這都是能促使各自目標消費者做出購買決策的因素，它們為主品牌聚集了人氣，增強市場沖擊力，並且帶來的效果顯而易見。對於市場挑戰者，氣勢上常常被前面的市場領導者壓制，而市場沖擊力以及市場人氣上往往難敵市場追隨者，所以，通過樹立威望品牌和驅動性品牌能爭取更大市場主動權，而且還能有效提升銷量，讓品牌的效果更明顯。對於市場追隨者來說，無論是推出威望品牌還是驅動性品牌意義都不大，因為自己的主品牌地位還不穩固，對於市場領導者來說，推出驅動性品牌打擊的往往是市場追隨者而不會對市場挑戰者構成直接威脅，推出威望品牌則往往只是為了應對行業變革帶來的風險，實際市場意義非常有限，而無論是威望品牌還是驅動性品牌，對市場挑戰者的作用都是最明顯的。 3、進行品牌審計是讓品牌效果看的見的第三條法則。 品牌審計是對品牌的消費環境、使命目標、戰略、健康程度以及品牌推廣等進行全面、系統的檢查，其主要目的是發現問題、捕捉機會，為增加品牌資產以及提升公司業績提供行動建議。品牌審計可以是全方位的，也可以就某一方面單獨進行專題審計，它可以為市場決策提供背景、思路以及佐證。通過品牌審計可以估算出投入到品牌上的資源究竟產生了多少回報，這些回報裡面就有到底對公司短期業績帶來了什麼影響，再對比其它方面的投資回報以及競爭對手的相關數據，看看品牌的真正作用到底是什麼，貢獻有多大。對於市場挑戰者來說，進行品牌審計的意義更大，它不只使得品牌的效果看的見，還能馬上找出和市場領導者品牌的差距以及和市場追隨者相比較的優勢，並積極採取對策。 4、品牌延伸是讓品牌效果看的見的第四條法則。 品牌延伸也是讓品牌效果看的見的一條途徑，它能在增加很少銷售費用的情況下讓新產品搭上便車，也能直接體現品牌的力量，它已經成為許多公司的中心增長戰略，尤其是最近十多年來更是如此，因為媒體、渠道等費用的增加以及激烈的競爭使得推出新品牌的成本更高而風險更大，這使得品牌延伸成了企業擴張的理想選擇，比如寶潔新任全球總裁雷富禮推行的大品牌戰略，就是因為把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飄柔計劃的核心就是品牌延伸，因為這種「抓大放小」的方法的效果能很快在業績上反映出來，不像新品牌風險大不說還需要一定的培育期。不過，品牌延伸的失敗率也不低，但最終成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸風險雖大，但前景看好，它就像企業實施ERP等管理軟體系統一樣，盡管失敗的機率比較高，但最終的勝利者一定是實施了這個系統的。再說，品牌延伸也是品牌價值的最好佐證，尤其對於市場挑戰者來說，看到品牌的效果，看到品牌的價值是非常關鍵的，是市場資源得到科學合理分配的必要條件。 5、品牌授權是讓品牌效果看的見的第五條法則。 品牌授權又稱品牌許可，是指授權者將自己所擁有的品牌授予被授權者使用，被授權者按合同規定從事經營活動（通常是生產、銷售某種產品或者提供某種服務），並向授權者支付相應的權利金，同時授權者給予培訓及經營管理等方面的指導與協助。比如迪斯尼公司全球擁有4000多家品牌授權企業，其產品從最普通的圓珠筆，到價值兩萬美元一塊的手錶，在國內授權經營的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授權可使品牌價值在授權方和被授權方之間的優勢互補基礎上得到更大的體現，對授權方來說相當於一本萬利的投資，但承擔的風險卻很小。對於市場挑戰者來說，既可以收取品牌權利金，還可以壯大自己品牌在市場上的聲勢，擴大自己的影響范圍，這也是讓品牌效果看的見的一個途徑。 6、品牌聯合是讓品牌效果看的見的第六條法則。 品牌聯合就是兩個或兩個以上的品牌建立協作聯盟，以實現優勢互補，聯合品牌可以更好地標明商品的品質。它既可以是把兩種有形產品結合在一起，也可以是宣傳兩種產品互為補充，彼此可以獨立使用。聯合品牌的例子幾乎隨處可見，美國航空公司、花旗銀行以及萬事達聯合起來為用戶提供同一種信用卡，國內的信用卡大多是聯合品牌。聯合品牌的優勢除了可以降低市場營銷費用外，還可以迅速地將一個現有品牌的內涵、形象等轉移到另一個品牌上去，總之，聯合品牌可以迅速地改善各個方面，因而它特別有吸引力。對於市場挑戰者來說，它可以迅速提升品牌影響力，並帶來市場的熱烈反應，比如健力寶和中國女排的聯合，就使得中國女排的形象內涵轉移到健力寶品牌上，獲得市場廣泛認可。

Ⅳ 在網路世界快速的產品是哪個

摘要 品牌策劃的核心在於傳播，如何把企業品牌形象傳播出去，打造優良的品牌形象，是品牌策劃最關鍵的地方，而知名品牌策劃傳播機構品牌聯播所倡導的新聞聯播就是運用媒體新聞為企業宣傳的一種新型推廣方式把策劃內容傳播出去，相對於硬性廣告或傳統的B2B平台宣傳等，網路迅速發展到今天，廣大網民用戶對新聞的接受程度要高很多，同樣是作宣傳和營銷，同樣都是希望找到並影響、打動潛在客戶，何不以新聞的形式做宣傳，讓公眾在不知不覺中接受信息？

Ⅵ 品牌受損及復興：公司丑聞後，如何重建受損品牌形象

沃頓商學院市場營銷學教授芭芭拉·卡恩（Barbara Kahn）認為：依據丑聞自身的特點，公司可以採取某種漸進而穩定的手段修復其品牌，也可以通過一種迅速的銀彈措施來解決。她說，麥當勞可以走漸進路線，從而對快餐食品日益導致全國性肥胖的指控作出反應。你所要做的是將麥當勞食品和更多的營養成分聯系起來，逐漸地以一種可信的方式改變形象。
案例一：開始時麥當勞可以用廣告大書特書其使用的高品質牛肉，接著再推廣它的沙拉。你所做的任何一次跳躍，都會有拓展品牌的意義，但是這種跳躍要小到足以讓消費者願意跳過去才行，這需要一段時間。卡恩說，她認這個快餐食品業的巨人在1991年推出它的低脂肪麥克利（McLean）三明治時，跑得太快了。她說，這不會奏效的。而且也不可信。你必須採取一種漸進的、合理的方式
，而不要去考驗消費者的信任體系。
案例二：今年一月，威達信公司同意支付8.5億美元，用以解決針對其將保險公司推薦給客戶時收受回扣的指控。同時，該公司又任命前檢察官--克羅爾（Kroll）調查公司的負責人米歇爾·切爾卡斯基（Michael Cherkasky）做首席執行官。切爾卡斯基目前正對公司進行改組，消減保險業務而扶植其它分支，如美世咨詢（Mercer Consulting）和克羅爾調查公司。布魯斯·布萊徹（Bruce T. Blythe）是位於亞特蘭大的危機管理國際公司的首席執行官，同時也是《盲點：遭遇工作場所災難性事件時給經理人的指南》一書的作者，他說道：如果引入一位具備‘正直形象’的面孔，發送的信息就是‘現在我們有新的管理了。我們是一家新公司。’
藎 保持隱蔽
卡恩把強生公司對於濫用羥苯基乙醯胺事件的快速反應，作為公開說明公司問題而不承擔責難的黃金標准。強生挺身而出說道：‘它關心它的客戶’。那就是你要做的。你不能想著為自己開脫。要強調的是公司至關重要的價值。強生的情況與默克目前遭遇的萬絡問題不同，因為強生是對於外部產生的問題作出反應。如果默克過多的辯護說公司擁有重要信息，就會在訴訟發生時損害自己的立場。
因此，卡恩說默克可以選擇不在大眾媒體上對萬絡進行解釋，取而代之的是向醫生們宣傳，因為醫生是處方葯市場營銷的中介渠道。她還評論說，當人們質疑荷爾蒙取代療法的安全性時，惠氏（Wyeth）公司則著力於在醫生當中推廣荷爾蒙取代療法。關於品牌這一問題的好消息是人們知道你是誰了，而不好的一面是一旦出了什麼差錯，每個人就都知道了。
卡恩指出1994年奔騰晶元在製造時曾忽略了一個微小的計算錯誤，卻引發了之後的廣泛關注。然而，如果當時英特爾（Intel）公司在晶元的品牌推廣上沒有取得那樣巨大的成功，所受到的關注則會少得多。為了避免重蹈覆轍，她說，一些期貨基金和金融服務公司寧願在大眾媒體中保持低知名度。他們希望待在隱蔽的地方。
藎 品牌重建過程中的兩個問題
克萊恩說，對於第一個問題，如果公眾的回答是幾乎沒有人受到損害，他們受到的損害不嚴重，而且受損害的人擁有許多的資源，那麼品牌所受到的潛在危害會相對較小。她認為：瑪莎·斯圖爾特在電視廣告上坦承她的過去，即關於她如何在監獄微波中學習製造奶油藍莓，這是具有代表性的品牌事例公司的建立者因內部交易被判入獄之後，該公司的品牌不會受到很大的損害。
至於第二個問題，克萊恩認為，如果只是一個人或很少人的過失，那對品牌的潛在危害是有限的，而且可以開除受到責難的人來解決問題。看上去畢馬威公司正在循著此路前進。畢馬威的八名前合夥人和一名律師被指控幫助其富豪客戶逃稅至少25億美元，而且可能還會有更多指控。但是，上個月一名聯邦法官批准了一項4.56億美元的和解方案，使該公司免於指控。
反之，如果是由於公司僱用和培訓失當，或公司在經營中過分貪心，而導致為數眾多的人員犯錯引發公司丑聞，則將暴露出更多制度上的問題，而無法通過實施一些戰略予以解決，克萊恩認為。品牌受到最大的損傷，就是公眾認為很多毫無防備的人們已經被或者會受損害，且公眾堅信，該組織中的許多人是有過失的，因為這些人以及整個公司，是不合格的或是不道德的。
藎 讓塵埃落定
伯納德·施密特（Bernd Schmitt），哥倫比亞大學全球領先品牌研究中心的執行董事，認為危機亦可轉化為品牌的機會
。他建議說，丑聞之後，顧客和其他要素如媒體，將會關注品牌，因此會使事情變得容易些。 這對公司來說，是強力塑造品牌的大好機會，因為當時品牌仍然是焦點所在，可以贏得廣大的知名度。隨後進行廣告推廣以及與顧客的交流應減輕與丑聞有關的信息，取而代之的是品牌的全新形象和理念。
施密特補充說，如果公司對危機的最初處理乏善可陳，造成長達數周或數月的負面新聞，這時公司很有可能會希望暫時修整一下再重返公眾舞台。你肯定希望讓塵埃落定。根據公司的不同，可能需要一個月或一年。然後再開始品牌重建。
施密特認為，當丑聞影響了整個公司而不僅僅是某個產品品牌時，公司應當採取宣傳措施，著力於渲染其核心價值，如革新或領先性等，而不是大聲嚷嚷產品如何如何。但是，當丑聞只是和某一品牌有關時，經理人就要解決這個問題。如果解決不了，就得考慮剔除這一棘手品牌。如果這只是某一品牌的副線或是個新品牌，你最好又一個產品系列，然後重點投資宣傳另一品牌。這樣的話，原先的品牌就會逐漸淡出。
如果丑聞恰巧擊中主要品牌，要重建品牌就需要開展及時且強有力的危機管理，並精心重塑品牌，這需要著眼於戰略和復雜的細節，施密特這樣認為，並補充道，公司的最高執行層、即了解公司整體目標和戰略的人必須要參與丑聞後的品牌重建。品牌推廣通常是營銷人員的工作，但如果在這種情況下公司還沒有開始組建跨部門的團隊負責處理這一事件的話，那形勢會變得不可收拾。
樓汝彬（Lou Rubin），是專業的市場營銷溝通事務公司奧姆尼康（Omnicom）集團旗下迪普萊姆（DPrime）咨詢公司的董事總經理
。他認為成功的品牌重建是從坦率和誠實開始的。首先一點，你不能去掩蓋。你必須承認問題的存在。人們希望原諒，悔悟在我們的文化中是被接受的，但說謊卻不是。
樓汝彬和施密特一樣都認為，在丑聞以後，公司應致力於宣傳其核心價值。他舉泰科（Tyco）公司為例，今年夏天，這家公司的前任首席執行官丹尼斯·克茲魯斯基（Dennis Kozlowski），以及前任首席財務官馬克·斯沃茲（Mark Swartz）挪用公司上百萬美元的罪名成立，因此，現任首席執行官愛德華·布列恩（Edward Breen）發起了一項非常積極進取的溝通計劃，以提升公司形象。他讓人們知道泰科公司是他們的世界中非常重要的一部分，泰科所做的一切都是為了世界更好。樓汝彬說。這項計劃的結果是，布列恩穩定和統一了公司各業務部門渙散的軍心，並重振旗鼓。他不惜花費高額的資金使大家了解這一點。
藎 博客的鞭策
樓汝彬舉的另一個例子是波音公司，也成功地使丑聞雨過天晴。去年，這家公司的首席財務官因賄賂五角大樓負責數十億空軍合同的一名官員而被判入獄，而其首席執行官亦因與波音公司另一名執行官的緋聞而被解職。他說，這家公司從未停止地告訴大眾，波音公司一直致力於創造世界上最了不起的飛行器。他還補充道，當丑聞發生時，如果公司已經一直在宣傳某種固定的理念，就不應改變。堅持到底。別後退。一旦後退，就意味著告訴人們，‘我們並不相信我們此前所說的。’
盡管宣傳推廣的方式有無數種，但汝彬認為傳統媒體，如報紙和電視，始終是丑聞後進行澄清的最佳場所。傳統媒體往往比你通常所使用的其他媒體涉及范圍更廣，而且很確定的是，你並不是僅僅向特定利益群體承認這一問題，他說，你不會希望人們認為你只對特定利益群體進行宣傳。
互聯網的發展也帶來了丑聞後宣傳的新問題，布萊瑟（Blythe）補充說。博客就能讓你完蛋。以前要是有問題，會發表在公共媒體上。現在互聯網快多了，更不饒人，更難掌控。布萊瑟的公司正逐步幫助公司來監控互聯網上與這些公司有關的言論，並建立這些公司自己的博客。
然而，丑聞管理中最重要的新發展是薩班斯·奧克斯利（Sarbanes-Oxley）法案的通過，使得執行官們對財務紕漏承擔個人責任，而且很可能在丑聞發生前就能加以阻止。布萊瑟評論說，
現在缺乏職業道德的行為已無路可走。後果非常嚴重。高級經理人正高度關注這一點，並確保自己做得正確。

Ⅶ 品牌願景的品牌願景概述

具體而言，品牌願景必須要所有的企業員工清晰的回答以下問題： ① 品牌參與競爭的市場、業務或產品線、渠道是什麼？
② 企業的戰略和財務目標是什麼？品牌在實現這些目標過程中發揮什麼樣的作用？
③ 品牌今天代表的是什麼？明天又是什麼？
④ 我們能夠為品牌投入什麼樣級別和水平的資源？
⑤ 我們要通過現在的品牌實現目標還是重新界定我們的業務？
與此同時，在確定品牌願景的時候，不能僅僅依賴於內部信息，還要格外關注外部信息的收集。譬如，深度研究公司最重要的兩個競爭者，以及一個即將趕上的競爭者，只有當你搜集到包括競爭對手資料在內的內外部資料後，才不會作出脫離市場現況和內部員工期望的品牌願景。 品牌願景不僅能夠為品牌帶來清晰的、長遠的目標，還可以增加內部員工的凝聚力和工作的積極性，同時，為品牌延伸范圍進行嚴格的界定，並對品牌核心價值、識別系統等方面的規劃限定了基調。具體作用如下：
（1）品牌願景驅使管理層必須一致努力實現品牌長期的財務和戰略目標，並且敢於把賭注押在能夠促進品牌增長的業務和方向上；
（2）品牌願景指引企業對市場和消費者的深入洞察，時刻把握市場和消費需求的變化，根據變化迅速調整產品、服務，以滿足消費者未被滿足的需求；
（3）品牌願景可以清楚地告訴消費者、股東、社會利益相關者關於企業和品牌向何處去、如何到達，以及品牌在實現公司戰略目標和實現目標上發揮什麼作用；
（4） 品牌願景激勵公司員工為了共同的使命、更遠大的戰略目標而奮斗，這樣可以避免品牌由於沒有遠大目標、漂浮不定而陷入巨大的旋渦和陷阱之中；
（5）品牌願景可以避免當面對不曾預見的威脅時，一個短期解決方案可能導致的品牌方向的偏移。
（6）品牌願景為品牌戰略規劃中的品牌核心價值、品牌識別系統，甚至為在進行品牌營銷活動中的調性和原則進行界定。
（7）品牌願景為品牌延伸確定了清晰的范圍界定。在品牌資產允許的情況下，規定了品牌可以延伸的行業、品類和不可以延伸的行業和品類。