芬達的營銷活動

『壹』 芬達汽水活動 定製游戲秀:每份100元,共二十萬份,是什麼意思

就是游戲的裝備啊，什麼什麼的，每一份都100元，有20萬份

『貳』 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。

『叄』 求：飲料營銷策劃書

以下是某純凈水的策劃書，你可以參考一下，大概內容差不多 飲料廣告策劃書：XX純凈水廣告策劃書 一,前言 目前可口可樂公司擁有可樂,醒目,芬達,雪碧等碳酸飲料,擁有酷兒等果汁飲料.冰露純凈水自2002年投入市場以來沒有像可口可樂的其它飲料品牌那樣以塑造品牌形象為核心展開廣告宣傳.像可口可樂的廣告語:"抓住這感覺"雪碧的"晶晶亮,透心涼"已成為當下的時尚語.可冰露作為可口可樂投入中國市場的飲料產品之一,卻沒有進行品牌運作,悄無聲息的一夜之間就出現在了消費者眼前.做好冰露純凈水的廣告策劃,實施好其廣告策略有助於塑造與可口可樂公司相適應的冰露純凈水品牌形象,有助於提升冰露純凈水在消費者心中的地位. 二,市場分析 1, 市場前景 近兩年來,雖然繼低濃度果汁飲料的熱潮過後,新一輪的功能型運動飲料正在興起,但瓶裝水一直占飲料市場中30%份額,雖然其它類飲料一直在試圖分割市場,但瓶裝水以其低廉的價格和天然純正的特性,仍有著不可替代的地位.而中國內地的瓶裝水的人均消費量僅為世界平均水平的1/5,可以說中國的瓶裝水市場還很年輕.隨著人民生活水平的不斷提高,中國內地市場瓶裝水的人均消費量每年正以20%的增幅發展. 2, 目前競爭對手 主要競爭對手:娃哈哈,樂百氏,農夫山泉 其它競爭對手:小品牌瓶裝純凈水和地方品牌瓶裝純凈水 調查結果顯示:娃哈哈,樂百氏和農夫山泉三大品牌占據了瓶裝水市場的絕大部分份額,在消費者最常飲用的瓶裝水品牌中,有35.2%的被訪者選擇了娃哈哈,28.3%的被訪者選擇了樂百氏,17.8%的被訪者選擇了農夫山泉,這說明人們在購買瓶裝水時有著較強的品牌消費意識,品牌是企業產品的生命,隨著品牌消費時代的到來,如何進行品牌營銷正日益成為企業的核心工作之一.而以樂百氏為代表的三大知名瓶裝水的成功,很大程度上也得益於其正確的品牌策劃與戰略實施. 3, 消費者接受程度 雖然由於礦泉水,果汁等其它軟飲料的出現對純凈水曾經紅極一時的主導地位造成沖擊,但調查顯示,在我國七大中心城市中,有30.1%的人仍喜歡純凈水,有21%的消費者表明無所謂. 調查顯示:有的消費者在購買瓶裝水時受廣告影響,而自己喝過才知道,售貨員推薦和親戚朋友介紹則分別為38.3%,25.4%和11.1%,這說明廣告是瓶裝水消費者在購買瓶裝水時的最佳"導購". 三,廣告策略 1, 目標策略 通過廣告宣傳,在X月內使冰露純凈水的品牌認知度提高到90%,銷售量增加50%,進入中國瓶裝水銷量前三名. 2, 定位策略 冰露純凈水定位於大眾品牌,以中青年消費者為訴求對象. 3, 媒體選擇 電視,報紙,公共汽車車身,站台,超市POP 4, 訴求策略 冰露純凈水廣告宣傳訴求一種品質,塑造一個堅強而不失纏綿的品牌形象. 5, 廣告創意 A 平面廣告文案 標題:冰露,永遠不認輸! 廣告語:相信你自己! 正文: 人生,充滿無數的賽場, 面對一個又一個強有力的對手, 誰又會是永遠的贏家 輸,絕不會是終點, 堅強,也不等於永遠. 心,依然堅強如冰, 流在你的臉龐,只是水, 是對冰的堅強的安慰. 輸,只是再來一回, 冰露,永遠不認輸! 隨文:冰露純凈水由可口可樂公司出品,國際品質,帶給你非一般純凈的感覺. B 電視廣告文案 口號:冰露,沒你不行! 畫面一:揮漢如雨的田徑賽場,終點線上歡呼和沮喪的人們. 畫面二:空曠的田徑賽場,一個人的比賽. 畫外音:沒有對手的比賽,誰還會是冠軍 畫面三:近鏡特寫,失敗者的沮喪,手持冰露純凈水喝一口,然後從頭上淋下來,露出不服輸的表情. 畫外音:輸並不可怕,可怕的是你不知道你的對手,永遠不服輸.人生的賽場,沒你不行! 四,廣告計劃 1, 廣告工作計劃 3月份開展全面廣告宣傳,同時在超市開展促銷活動. 5月份結束本次廣告宣傳,開始新一輪的廣告策劃. 2, 廣告發布計劃 3月,展開電視廣告宣傳,同時在各大城市公共汽車車身廣告,站台廣告,還有各大城市晚報廣告. 3, 其它活動計劃 贊助各種大型體育活動. 4, 經費預算

『肆』 芬達的宣傳活動

「芬達笑園」是可口可樂公司推出的一個別出心裁而充滿搞笑風格的營銷活動。為此，可口可樂公司特地在上海舉行了一個「芬達笑園開學典禮」，可口可樂(中國)公司總裁包逸秋向周星馳頒發「芬達笑園」首任笑(校)長聘書。在此次「開學典禮」上，「星爺」展示了其為「芬達笑園」拍攝的全新廣告「開學篇」。

『伍』 一把老芬達讓我知道了為什麼那麼多人迷戀芬達的音

最初是種治咳嗽的糖漿!

後來被稀釋後做為飲料了!!!

當時別人喝完後的第一反正都是"再來一杯"

我形容的比較簡單,以前在電視上看到的!!!

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我剛從網上找的具體介紹:

可口可樂的發展歷史

可口可樂是由美國喬治亞州亞特蘭大葯劑師約翰·彭伯頓發明的。他在年在家中後院發明了一種咳嗽糖漿後，拿了這種糖漿到附近的傑柯葯局。年在一次幸運的意外中，有人把糖漿與碳酸水混合起來，於是今天家喻戶曉的可口可樂便誕生了。

彭伯頓的會計師羅賓遜是一位古典書法家，為彭伯頓所發明的飲料起了一個響亮又易記的的名字「可口可樂」，並用美觀的字體寫出來，這個商標字體一直沿用至今。可口可樂初誕生時，頭一天以每杯5分錢只了9杯，第一年生意只賺了50美元，連做的費用都不夠。

年，彭伯頓去世，另一位商人約瑟·甘度拉將配方及所有生意都下來，並於5年內推銷至美國全國。年，艾薩·坎德勒美元取得可口可樂的配方和所有權，並成立了可口可樂。可口可樂於年進入亞洲，在菲律賓。年，亞特蘭大的羅勃特·伍德魯夫擔任總裁，展開可口可樂另一個重要的新。

今天，可口可樂是全球最大的飲料生產及商，擁有全世界最暢銷五種飲料中的四種：可口可樂、健怡可口可樂、雪碧和芬達,旗下的產品超過種。目前全世界近個國家的消費者每日享用超過10億杯可口可樂的產品。

可口可樂的營銷文化

真正使可口可樂成為世界最暢銷的飲料的人，是羅勃特·伍德魯夫。他確立的營銷理念就是「要讓全世界的人都喝可口可樂」。在第二次世界大戰時期，戰爭影響了美國民用經濟，也使可口可樂陷入困境，伍德魯夫從前線的老同學那裡的到一個重要的信息，他得知前線的將士非常喜歡喝可口可樂這種飲料，心裡就豁然一亮：當地人自然也可以喝這種飲料，這樣就有兩個消費：一是前線的將士；二是當地的消費者。伍德魯夫首先展開宣傳攻勢，公開宣傳可口可樂對前線將士的重要不亞於槍彈，並親定宣傳綱要：一定要把可口可樂與前線將士的戰地生活緊緊起來，要用滿腔熱情的語言激發飲者的慾望，還要寫清飲料對勝利的影響。他命令三個一流的宣傳人員起草宣傳提綱，幾經修改，將5萬字的宣傳稿濃縮成2萬字，配上精選的照片，編了一套彩色的、圖文並茂的「前方來信」、「士兵心願」的小冊子，起名為《完成最艱苦的戰斗任務與休息的重要性》。小冊子強調，在緊張的戰斗中，應盡可能調劑戰士的生活，當一個戰士在完成任務後筋疲力盡，口乾舌燥時最需要的就是喝一瓶可口可樂，這個宣傳攻勢收到了極佳的效果，最後連美國國防部都公開宣布：不論在世界任何角落，凡是有美軍駐扎的地方，務必使每一個戰士都能以5美分喝到一瓶可口可樂。這一供應計劃的全部設備和經費，國防部將給予全力支持。當地不少可口可樂的員工，為要實現這個承諾，在戰地不幸喪失性命。

伍德魯夫的宣傳攻勢和營銷戰略很快贏得了極大的成功，可口可樂的名字很快傳遍了全世界。一瓶普普通通的水，充其量只是99.7%的糖加水，為什麼能變成一瓶征服全世界的魔水？其百年來暢銷不衰的「秘密」究竟是什麼？伍德魯夫是一個極其精明的商業奇才，他懂得文化對人的影響力，要緊緊地、永久地抓住消費者，沒有深層的文化力來推動是不行的。他網羅了高水平的心理學家、社會學家、精神學家，以及各類藝術設計人員。凡是能夠利用的媒介和文化手段無不加以利用。他提出了的三條原則：怡神悅目、簡潔有力、給人以清爽感。他對每一條都要親自審查、反復推敲。要使做到「讓公眾產生一種新鮮感，進而嚮往和迷戀，而且又要使競爭對手無懈可擊」。伍德魯夫不僅在質量上傾注了巨大的精力，而且果斷決策，把大把大把的錢投到上，年可口可樂的費就高達萬美元，到年把費追加到萬美元，年追加又翻一番，達萬美元，年又是翻了一番，增加到萬美元，年達到1.9億美元。

據說戰時裡面加了一種降低的成份.為了防止佔領軍的那個意外事件!所以佔有了二戰的軍方場

『陸』 請問可口可樂公司的促銷策略有什麼點其取得成就的根本原因是什麼

可口可樂認為：營銷不應該是什麼莫測高深的理論，而是一種能夠應用在具體工作中，去幫助解決實際問題的行為。可口可樂對營銷是這樣定義的：營銷，是一個組織用來促進其產品銷售的所有行為。它包括戰略和戰術兩個部分。可口可樂認為：營銷的意義主要表現在企業行為的兩個方面，一是創造消費者的需求；二是強化消費者對品牌的認知。在這里，刺激消費者需求的秘方就是要使產品能夠吸引消費者的注意，滿足他們的需要，而且還要使消費者樂意購買你的產品。營銷就是通過使消費者知曉這個產品，而且建立了對品牌認知的基礎上，從而促進產品的銷售。所以，營銷在刺激消費者需要的過程中，是一個至關重要的因素。可口可樂覺得營銷並不神秘，總結可口可樂在中國獲得的巨大成功，最主要得益於它的營銷戰略與戰術相得益彰的完美結合。在可口可樂，對這些極具實效性和可操作性的營銷戰術組合，我們完全可以用「四種營銷利器」來概括：即廣告、贊助、促銷活動，以及合作店牌。

第一種營銷利器：廣告

廣告是可口可樂營銷策略的重要組成部分。據調查：82.2%的消費者對可口可樂的品牌認知是通過廣告獲得的。可口可樂通過廣告宣傳提高了產品知名度和公眾的購買慾望，在樹立與加強產品及品牌良好形象方面，廣告也起著非常重要的作用。

進入中國市場以來，可口可樂一直以非常典型化的美國風格來吸引並打動中國消費者。從20世紀80年代初開始的十幾年來，可口可樂在廣告宣傳上基本採用配上中文解說的美國電視廣告版本，這種策略一直採用到1998年。隨著中國軟飲料市場的飛速發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。其在中國推出的電視廣告片，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計製作，第一次邀請中國演員參與拍攝，徹底地放棄了多年來一貫堅持的美國文化路線。為了獲得更多的市場份額，博得中國消費者的青睞，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化的營銷戰略。

（一）中國本土化的廣告創意表現

百年品牌歷史的可口可樂給人們留下的不僅是產品本身，其廣告創意也同樣精彩非凡。眾所周之，可口可樂的廣告創意表現可謂獨樹一幟、不同凡響。在同競爭對手的百年廣告交鋒中，常常好戲迭出。可口可樂中國本土化的廣告創意表現，主要集中體現在兩個方面：

1、在廣告的創意表現中，對代表中國文化的元素進行了充分的挖掘和運用。可口可樂從1999年開始，在中國春節推出的賀歲廣告「風車篇」，其廣告中展現的全部外景是在黑龍江省附近的一個小村莊內拍攝的，而且廣告中的全部人物角色也全者來自這個村莊；在2000年，可口可樂推出其廣告新作「舞龍篇」，由於龍是中國傳統的吉祥物，舞龍更是中國傳統節日的慶典節目之一，因此廣告一經播出，隨即就受到了廣大公眾的好評；2001年新年，可口可樂又演繹出一場完美的深具中國文化特色的廣告風暴：推出全新的具有中國鄉土氣息的「泥娃娃阿福賀年」廣告片。此片以一個富有中國特色的北方小村莊為場景，並用一對極具人性化的泥娃娃全家喜迎新年的中國文化為主題，用全家飲用可口可樂來襯托祥和、愉悅的喜慶氛圍。廣告片中所有的造型場景都採用了黏土工藝，使得整體畫面感覺更加生動、流暢。「泥娃娃阿福賀年」廣告片於2000年12月下旬開始投放，一直持續播出到2001年春節期間，該廣告播出後，消費者更加認同了可口可樂的品牌形象。

2、在廣告的創意表現中，充分運用「明星代言」的方式同目標消費群溝通。成功的廣告創意，其核心的關鍵是要「找對人，說對話」。即首先要明確誰是該產品的目標消費群？其次，必須用目標消費者能夠理解的方式與其溝通。可口可樂的消費群主要是年輕人，因此走年輕化路線，極力體現可口可樂年輕化的基調就成為了可口可樂廣告表現的重要記憶點。明星是眾多年輕消費者熱衷關注的人物，是吸引他們「眼球」最好的載體。所以選擇「明星代言」的廣告創意表現方式，可以達到事半功倍的溝通與銷售效果。

可口可樂曾經聘請了香港、台灣、中國內地的當紅明星為其品牌代言。張惠妹、謝霆鋒、張柏芝、蕭亞軒、伏明霞等文體巨星們都曾加盟過可口可樂的品牌陣線家族，他們的加入為可口可樂演繹出精彩紛呈的「廣告樂章」。

2001年，兩支展現中國國家足球隊「永不言敗，拼搏進取」精神的「活出真精彩」系列廣告在全國各地電視台播出。足球明星楊晨的傾情加盟，更把中國之隊這種不屈不撓的精神表現得淋漓盡致。世界盃賽前，李鐵在其擔綱的可口可樂電視廣告中一手舉起裝滿鄉土的可口可樂玻璃瓶，同時一句「到哪裡都是主場」的口號，把可口可樂的品牌個性與中國之隊的精神巧妙地結合起來，使可口可樂的在受眾心目中建立起了良好的滿意度。

2003年，國際影星章子怡加盟可口可樂，從而成為其最新的品牌形象代言人，並通過電視廣告《愛情篇》、《出擊篇》演繹出可口可樂「抓住這感覺」的全新溝通策略。《愛情篇》以輕松、幽默的創意手法，表現出愛的多面體，倡導都市中現代人對生活要有自己的追求，不輕易妥協讓步的主張。《出擊篇》則通過誇張的武打動作，來表達年輕人勇於實現夢想的拼搏進取精神和樂觀果斷的生活態度。這兩則廣告的主題是：相信自己，就能夠抓住屬於自己的感覺！在明星代言的廣告中，明星那種超強的吸引力，相對於紛雜的媒介環境來說，是絕非一般的廣告所能比擬的。因為明星在不知不覺之間，就已經把目標消費者的注意力吸引到了廣告所訴求的信息中來。他們不僅能夠影響消費者的情感、態度和購買行為，甚至可以成倍地增加目標消費者對品牌的好感。可口可樂在其系列廣告中以個性鮮明的明星，來闡釋品牌獨特的個性，明星的形象同品牌完美融合、相得益彰，從而使廣告卓有成效地提升了品牌價值。

（二）大眾媒體與網路媒體的精彩互動。

在中國，可口可樂在運用大眾傳播媒介的同時，也不遺餘力地建立自己的網路傳播系統——可口可樂中文網站（www.coca-cola.com.cn）。該網站以游戲、活動、娛樂為主題，其背景是充滿活力與動感的可口可樂標志和標准色——紅色。2000年8月可口可樂中文網站全面開通。在可口可樂中文網站，設有「可口可樂大本營」、「游戲地帶」、「足球樂園」、「開心贏」等相關內容，這些內容增加了的網站的娛樂性與趣味性，而這也正是為創造吸引品牌注意力的絕佳辦法。2004年，恰逢中國傳統的猴年。春節期間，可口可樂中文網站的主頁亦不失時機地換成了以泥娃娃「阿福」和中國神話故事《西遊記》中的主人公孫悟空為主題背景的拜年畫面。畫面中極具中國特色的四合院、大紅燈籠、窗花，加上在璀璨夜空中引爆的繽紛焰火，構成了一幅歡樂、祥和的新年景象。一幅帶有可口可樂中英文LOGO的春聯，上聯寫著「金猴賀新春」，下聯是「可口更可樂」。春聯利用「可口更可樂」的雙關語，把中國人民對新春佳節的期盼巧妙地跟可口可樂產品聯系在一起，產生了極佳的溝通效果。通過大眾傳媒與網路的互動，可口可樂保持了線上、線下廣告的連續性與一致性，從而更加突出了媒介整合的有效性。

（三）卓有成效的POP（售點）廣告

產品成功銷售的過程實際上是一個創造需求，滿足需求的過程。而這一過程中的最後一環，也恰恰是最重要的一環，都是在直接能夠接觸到消費者的零售點內發生的。廣告的目的是促進銷售，而售點卻是產品銷售成功於否的「臨門一腳」。因此，可口可樂除了在電視、報紙和戶外廣告牌定期發布廣告外，在零售點還擁有一系列實效的POP廣告。可口可樂的POP廣告用品主要包括：商標（品牌貼紙）、海報、價格牌、促銷牌、冷飲設備貼紙，以及餐牌等等。在售點內充分合理地利用廣告用品，正確地向消費者傳遞產品信息，可以有效地刺激消費者的購買慾望，從而建立品牌的良好形象。因此，可口可樂要求他的銷售人員必須在零售點上充分利用和發揮POP廣告的作用，並且要遵守以下的原則：

1、商標不可以被其他圖案、物品遮蓋或包圍。

2、商標不可以歪放，更改或刪減任何部分。

3、公司系列商標擺放時要遵守由左到右或由上至下的原則。排放順序依次為「可口可樂」、「雪碧」、「芬達」、「醒目」、「天與地」等等。

4、廣告用品必須張貼於售點明顯的地方，不可被其他物品遮擋。

5、海報或商標貼紙必須貼於視線水平位置，不應太高或太低，應以不擋住公司產品的高度為准。

6、及時更換已經褪色、損壞或附有舊廣告標語的廣告用品。

7、廣告用品應附有合適的消費者信息，並且信息內容和售點活動及所售產品相一致。

8、各種廣告用品要經常保持整齊、清潔。

可口可樂就是這樣長此以往、不遺餘力地按照以上模式化的售點廣告用品執行標准，有效地創造出了產品在售點的競爭優勢，在刺激消費者沖動購買的同時，還建立起了自身良好的品牌認知度。

第二種營銷利器：贊助

贊助是公共關系的一種形式，可口可樂通過贊助體育、教育以及文化等各類活動來強化品牌形象，提升品牌的美譽度，營造飲用氛圍，從而促進其產品的銷售。縱觀可口可樂的贊助活動，主要表現在以下幾個方面：

（一）贊助體育活動

1、贊助奧運會。從1928年可口可樂開始贊助第9屆阿姆斯特丹奧運會的那一天起，到2000年在悉尼舉辦的第27屆奧運會上，可口可樂參加了每一屆的奧運盛會。作為奧運會的唯一飲料供應商，可口可樂從飲料、火炬接力、設立國際奧委會博物館、出版奧運歌曲唱片及歷史書到電視台轉播等項目的贊助都顯示出了一個全球銷量最多的飲料品牌對一項關注者最多的全球性活動的無限熱忱。可口可樂在把「更快、更高、更強」的奧運精神注入到自己品牌的每一個細胞的同時，人們已然開始對可口可樂產生情感利益：即喝下的不僅僅是一種飲料，更是一種「運動、奔放、向上」的精神，這些正好吻合了可口可樂「樂觀奔放、積極向上、勇於面對困難」的品牌核心價值。因此，通過贊助奧運會，可口可樂的品牌和消費者緊緊地聯系在了一起。

對於贊助奧運會，可口可樂一向表現出彰顯大家風范的大手筆投資。在1996年亞特蘭大奧林匹克運動會上，可口可樂總計投入6億美元，約占其當年全部廣告預算的47%。在奧運期間，可口可樂舉辦全球范圍內各式各樣的奧運公關活動，協助奧運籌委會承辦包括聖火傳遞、入場券促銷在內的多項工作。藉助體育運動來推廣品牌，是可口可樂制勝商場的不二法門。可口可樂認為：借贊助奧運會為契機，為自己的公司建立獨特的品牌形象、提升品牌價值、促進銷售、並增強與消費者之間的聯系，是首要的營銷目標。同時，找到奧運會與公司品牌之間的關聯性是最為重要的。即要考慮奧運會能給消費者帶來什麼特殊的東西，消費者自身渴望的又是什麼東西，而可口可樂品牌自身的價值又是什麼，能不能利用某些特殊活動使這三方面結合起來變成最有力的關聯，這才是贊助奧運會成敗的關鍵。對於可口可樂來說，奧運會的營銷功能實際上就是企業和消費者改善或重建彼此關系的重要溝通工具，雙方借體育運動建立認同，產生共鳴。可口可樂把奧林匹克的文化融入到品牌個性當中，並由此形成品牌價值，通過奧運會把自己的品牌和消費者巧妙聯系在一起，從而使消費者對品牌保持極高的認可度和忠誠度。多年來，可口可樂正是以此標准來選擇贊助活動的方式，來與其品牌形象配合得完美無暇、相得益彰，使可口可樂的營銷活動產生了1+1≥2的倍增效應。

2、贊助世界及中國足球。就全球范圍而言，足球一直是可口可樂最重要贊助項目之一，也是可口可樂最為寶貴的市場資產。作為國際足聯和世界盃的長期合作夥伴，從1974開始，可口可樂就成為每屆世界盃的主要贊助商之一，可口可樂擁有在全球推動足球運動無可爭議的領先地位。貫穿於足球運動中的精神則恰恰是可口可樂品牌所一貫主張的核心價值。在中國，可口可樂對中國足球事業的支持，使可口可樂將其品牌在全球范圍內與足球的淵源恰如其分地本土化，並由此建立起與中國球迷強有力的感性溝通模式。從2001年開始，可口可樂通過一系列圍繞中國足球的公關推廣活動，把中國消費者對可口可樂的品牌認知推向了一個新的高度。

（1）全面贊助中國國家足球隊。2001年1月，可口可樂與中國足協簽訂了贊助中國隊所有賽事的合作意向，可口可樂成為中國隊官方飲品。通過贊助中國隊，和對支持中國足球的發展，可口可樂再次鞏固了自身的品牌領導地位——運動、奔放、向上，充滿樂觀精神，真實可信的充分體現國家榮譽和對中國隊的激情。

（2）為世界盃外圍賽創作「中國之隊」隊歌。2001年4月22日，對於中國足球以及球迷來說，有著特殊的含義。在無數中國球迷殷切的期望中，中國國家隊在西安迎戰馬爾地夫國家隊，使中國之隊又一次義無反顧地拉開了第七次沖擊世界盃的帷幕。在小組賽首場比賽上，可口可樂為中國國家隊創作了第一首隊歌——《讓我們向前沖》。在比賽開幕式上，由孫楠、那英等8位國內知名歌手聯袂演繹的這首「中國之隊」隊歌最為激動人心。這首歌體現的是那種「永不言敗，拼搏到底」的精神，同時也表達了廣大中國球迷對中國之隊的熱切期望。毫無疑問，這首歌在很大程度上鼓舞了中國隊的球員們，給中國之隊在沖擊世界盃的征程中開了個「好頭」。

（3）為中國隊主場比賽搖旗助威。2001年8月25日，在沈陽五里河體育場，可口可樂組織了由1300多名東北大學生組成的大型「啦啦隊」，同時可口可樂還從球迷協會請來專業人士，專門指導大學生「啦啦隊」的演練，以確保起到為中國之隊助威鼓舞的效果。

（4）開展「激情擁抱世界盃」系列活動。它是2002年3月，可口可樂針對中國球迷開展的一次大規模的系列推廣活動。活動中的「彈指足球」項目是風靡世界的超級球迷所必備之玩具。球迷只需將小球靴套在手指上，就可以以手代足在桌面上進行二對二的對抗比賽。在這里，可口可樂把「球迷」定義為：那些喜歡足球並視足球為生命一部分的人。中國球迷具有這樣的一些特徵：足球可以讓他們放鬆；他們在觀看足球比賽的時候可互相交流；他們可以很容易地回憶出每一個中國隊光榮的經典瞬間；他們與中國足球榮辱與共。其後，可口可樂開展的「為世界盃壯行」、「為中國隊護旗」、贊助「女足世界盃」、贊助「中國女足南北明星爭霸賽」等一系列的活動，把中國球迷關注世界盃、關注中國之隊的情感得以升華，世界盃、中國之隊、可口可樂則成為了眾多球迷提及率最高的詞彙。可口可樂通過對中國足球事業的支持，使可口可樂贏得了極高的品牌美譽度與消費者忠誠度。

（二）贊助社會公益活動

進入中國以來，可口可樂在支持中國體育發展的同時，也不遺餘力對中國的社會公益進行著大力資助。1993年起，可口可樂在中國26個省捐建了52所可口可樂希望小學，捐贈100個希望書庫，使6萬多名兒童重返校園。從2001年開始，為千餘名可口可樂希望小學的校長和教師提供專業的電腦培訓。為希望小學提供後續的扶持基金，並同時開始在全國興建30個網路學習中心和52個多媒體教室及電視教學點。此外，可口可樂還與各地裝瓶廠聯合設立了「可口可樂第一代鄉村大學生獎學金」，資助678名從偏僻鄉村奮發圖強第一個考取大學的青年完成大學學業。時至今日，可口可樂及其裝瓶廠已經在中國公益事業方面投入超過3000多萬元人民幣。2001年，在中國青少年發展基金會和捐助者可口可樂（中國）有限公司的推動下，專門用於林地澆灌的全國保護母親河行動第一口井在河北懷來縣天漠沙丘出水。這是可口可樂公司繼2000年為當地捐助百萬樹苗後，再次捐款，在天漠沙丘周圍打井5口，徹底解決百萬樹苗灌溉問題。作為營銷策略，「取之於消費者，回報於社會，投身於公益事業」，為可口可樂的品牌贏得了良好的美譽度，同時也為可口可樂在中國的成功奠定了堅實的社會基礎。

第三種營銷利器：促銷活動

促銷是什麼？不同的公司、學者對促銷有著不同的定義。美國市場營銷學會（AMA）對促銷的定義是：「人員推銷、廣告和公共關系以外的，用以增進消費者購買和交易效益的那些促銷活動。」；美國營銷學者菲利普·科特勒對促銷曾做過這樣的闡釋：「促銷是刺激消費者或中間商迅速或大量購買某一特定產品的促銷手段，它包含了各種短期的促銷工具。」

可口可樂認為：促銷是一種特殊活動，它向客戶和消費者提供購買我們產品的附加理由。通常，它具有短期提升銷售量和利潤目標的功能。促銷的主要作用是：增加短期的銷售量，支持新產品或新包裝；加強品牌形象，刺激消費者對產品的了解和需要；增加售點客流量和銷售量並帶給客戶主要的利益。

可口可樂為了提高產品的市場佔有率與行業滲透率，非常重視促銷活動的運用。促銷與廣告不同，廣告為消費者提供了購買理由，促銷卻提供了購買刺激。在可口可樂，促銷可以分為三個層面：

（一）針對經銷商的促銷

針對經銷商的促銷是指可口可樂向其分銷組織，主要包括批發商與零售商舉辦的促銷活動。目的一般是為了獲得或增加可口可樂系列產品的銷量，或者鼓勵零售商在賣場中做某類特別的銷售活動。針對經銷商，可口可樂主要採取價格優惠與折扣的促銷方式。此外，對經銷商提供短期賒銷的支持、銷售及生動化競賽、免費旅遊、季度抽獎等活動，用以激發經銷商的經銷熱情。以下是可口可針對C市大賣場在春節期間開展的「生動化競賽」促銷要求：

1、促銷方式：生動化競賽

2、時間：2003年1月——2003年2月

3、參加客戶：C市16家超市及大賣場

4、競賽規則：可口可樂公司與以上客戶簽定生動化陳列協議，在競賽期間內由可口可樂公司市場部不定期檢查拍照，並根據客戶實際陳列情況評出可口可樂生動化優秀獎和可口可樂公司生動化最優獎。

5、評比標准：

（1）對店內陳列完全達到五星標准（16項，見表2—3）的客戶，將被授予可口可樂生動化評比最優獎（1名）。

2）對店內陳列能達到四星標准（12項）的客戶，將被授予可口可樂生動化評比優秀獎（3名）。

6、獎勵：

（1）最優獎獎勵CAN355ML可口可樂8箱。

（2）優秀獎獎勵CAN355ML可口可樂4箱。

（二）針對銷售人員的促銷

針對銷售人員的促銷，是可口可樂公司為了激勵銷售人員對其系列產品做額外的銷售努力，所採取的獎勵措施。對銷售人員，可口可樂通常採取獎勵直接與銷售業績掛鉤的形式，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，或提供一定的福利獎勵的方式。

（三）針對消費者的促銷

這種促銷方式是製造商直接針對消費者展開的。目的是誘導消費者，促進其直接購買本品牌。由於針對消費者的促銷是決勝售點的「臨門一腳」，所以在這里我們將著重把可口可樂針對消費者的促方式作以詳細闡釋。可口可樂針對消費者的促銷方法主要有：

1、免費品嘗。主要用於新產品上市或進入一個新市場之時。免費品嘗可以給消費者提供試用產品的機會，其目的是可以把產品直接送到消費者手中，特別是可以吸引那些目前並不飲用可口可樂產品的消費者惠顧。如可口可樂的「醒目」系列在某地上市時，可口可樂公司在各大超市、商場門前設立攤點，讓消費者免費品嘗「醒目」的各種口味，通過免費品嘗活動，縮短了新品進入市場的時間，並在消費者心目中建立起了一個鮮明的品牌印象，產生了良好的市場效果。

2、特價銷售。在特定時期，階段性地降低價格用以促進銷售的方式。特價銷售，一般是在節慶日及軟飲料的銷售旺季，或在競爭激烈時採用較多。C市可口可樂曾在2002年春節期間，在超市渠道開展了「限時限量特價銷售」的促銷活動。即在超市人流量最大的購買高峰時間開始，每天限定活動時間為2小時，針對其PET1.5L和2.25的可口可樂系列產品（可口可樂、雪碧、芬達、醒目）展開特價銷售，產生了良好的促銷效果。

3、增量包裝。產品的售價不變，但包裝容量有所增加。如：可口可樂以前1.25升和2升PET包裝容量的產品，後來容量分別增加到了1.5升和2.25升，但售價還是按增加容量前的標准進行銷售。換而言之，增量包裝就是「加量不加價」的促銷方法。

4、聯合促銷。是指可口可樂和其他生產廠商或其分銷商合作，共同進行廣告及共同推廣產品的行為。譬如：2001年可口可樂與方正電腦合作，共同推出「可口可樂——方正電腦動感互聯你我他」的大型聯合促銷活動。在活動中，消費者只要購買可口可樂產品，就有機會贏得方正電腦。這次「世界第一品牌」同「中國IT第二品牌」聯合，不僅鞏固了雙方強有力的市場地位，並且有效地降低了雙方各自的促銷成本，從而產生了1+1≥2的倍增效應。下面是可口可樂在春節期間與幾家超市合作所舉辦的聯合促銷活動規則：

促銷目的

（1）通過與超市聯合促銷的形式，以產生同客戶雙贏的結果。

（2）提升可口可樂產品在超市的銷量。

目標客戶：3——5家大賣場

促銷方式

（1）與超市採取單店聯合促銷的方式，即顧客在同我公司合作的超市內購物滿50——100元，且其中有10元以上的可口可樂產品時，就可以參加一次揭獎活動，中獎率為100%。

（2）通過在店門口懸掛條幅、收銀台揭獎台歷展示、店內廣播、店內宣傳單等支持，讓顧客了解促銷信息。顧客在收銀台處揭獎，然後到超市總服務台兌獎。

獎品設置：福字貼、燈籠、春聯、紅包。

5、有獎銷售。即在限定的時間，針對固定的品牌，設立獎品的促銷方式，以激勵消費者積極購買產品。主要包抽獎、刮獎的方法。

6、瓶蓋兌獎。1997年6月，可口可樂推出了主題為「可口可樂紅色真好玩」的促銷活動。在活動期間，凡購買可口可樂系列促銷包裝的產品，就會發現在PET瓶蓋和易拉罐拉環上印有紅色的可口可樂、紅太陽、紅蘋果、紅玫瑰、紅心等不同圖案，消費者若能對中中獎組合所要求的兩個圖案，就能夠贏得手錶、背包、溜冰鞋、罐形收音機等不同獎品。象這種在飲料瓶蓋上印有兌獎圖案和符號的促銷方式，我們可以稱之為「瓶蓋兌獎」。可口可樂是非常善於運用「瓶蓋兌獎」方式促銷的企業。可口可樂從1996年開始起，就推出了一系列的「瓶蓋兌獎」活動。如：「可口可樂發發發」、上文提到的「可口可樂紅色真好玩」，以及98年世界盃期間開展的「看足球、齊加油，喝可口可樂」等活動。這些活動成功地促進了產品的銷售，並有效地在中國消費者心目中建立了良好的品牌印象。

為了保證促銷活動卓有成效地實施，可口可樂公司要求銷售人員要幫助客戶把消費者拉到售點內。譬如，在售點開展針對消費者的促銷活動時，可口可樂的銷售人員在執行促銷活動時必須遵循下列的基本原則：

（1）促銷開始之前：要與售點客戶溝通，並確認促銷活動的各項細節，以保證活動實施；保證所有促銷品牌和包裝按時鋪貨上架和陳列；向促銷員說明促銷活動的方法、時間和獎勵辦法等。

（2）促銷活動實施期間：必須明確標示產品價格，且顯眼醒目；及時向銷售主管反饋促銷執行情況和存在的問題；正確傳達促銷信息，廣告用品必須根據要求張貼、擺放、懸掛在售點客流最大且顯眼的位置；擴大產品陳列空間，占據售點客流量最大的有利位置。

（3）促銷活動結束後：評估活動效果，總結經驗教訓。

綜上所述，促銷活動是可口可樂實施「推拉」策略（廣告拉動消費者購買，促銷推動消費者購買）的重要方法之一。促銷活動可以刺激消費者大量購買，並吸引沒有購買過可口可樂產品的消費者初次消費。在市場上，可口可樂正是通過這些個性化的促銷設計、周密嚴謹的促銷執行，建立了無與倫比的競爭優勢。

第四種營銷利器：合作店牌

走在大街小巷，我們很容易就能看到一些超市、食雜店，以及餐廳、酒樓自身招牌的兩側或是單側，往往帶有「可口可樂」的中文或英文標志。這些帶有「可口可樂」品牌名稱的售點招牌就是「合作店牌」。合作店牌是由可口可樂公司出資製作，免費贈送給客戶，用來掛在售點，或者作為商店自身裝飾的一種行為。合作店牌是可口可樂所獨創的一種營銷形式，並由於可口可樂的成功運用，乃至引起了行業內一些其他企業的紛紛效仿。合作店牌的出現，可謂是「萬千」優點，集於一身。

第一，合作店牌可以有效地提升並鞏固客情關系。客情關系，是指企業銷售人員同客戶之間的情感聯系。這種情感聯系深，業務就比較容易開展，情感聯系淺，業務就容易遇到阻礙。所以，建立並鞏固良好的客情關系，是企業制勝售點的「法寶」。由於合作店牌是可口可樂出資製作的，而客戶是免費獲得的，那麼換句話說，客戶是既省下了自己作店牌的錢，又節約了自己製作所付出的時間與精力成本，同時，合作店牌傳遞了自己的主要信息（可口可樂標志的佔用空間不會超過店牌總面積的1/4），因此，這種不用自己投入的好事對於客戶來說，又何樂而不為呢？

第二，合作店牌具有分布廣，持續時間長等特點。合作店牌實際上是戶外廣告的一種形式，它往往隨著不同類型的售點而遍布在城市各個地段，因此，展示品牌形象的時間長，經年累月地起著宣傳作用。

第三，合作店牌對消費者會產生提示購買的作用。由於合作店牌大多在地理位置好，人流量大的街頭店面出現，所以，其店牌上所訴求的品牌信息就會以極高的觸達率與暴露頻次同消費者接觸。由於合作店牌中又有零售客戶的信息，因此，消費者會把可口可樂的信息和獲得合作店牌的客戶聯系起來，並會建立：有可口可樂字樣店牌的商店內一定會有可口可樂出售的感知。

『柒』 尋求有創意的經典營銷案例

金六福的感情營銷牌

深入人心法則。

《22條商規》中有句話說得特別好：「某種觀念一旦在人們頭腦中形成，就極難改變。在市場營銷中最為徒勞的就是試圖改變人們的觀念。」
金六福自創立以來，一直堅持走中國傳統文化情感路線，提出了極具中國本土文化特色的「福文化」理念並進行市場營銷傳播。2004年底，金六福經深入市場調研之後，果斷的推出了「春節回家——金六福」大型傳播、行銷活動，並圍繞「春節回家」的概念，構建了一個全方位的傳播網，[(這是關鍵，全方位的傳播網，電視廣告（節目硬廣告，科普專題，黃金強檔廣告），戶外廣告（車體廣告，廣告牌，廣告燈箱），平面廣告(報紙，雜志)，網路廣告（各種鏈接，博客主體驗廣告，頁面）]使億萬遊子完全籠罩在金六福「春節回家」的氛圍中；在零售終端，同樣發動了猛烈的攻勢；同時在全國推出 「發簡訊，贏機票」消費者互動活動。
與此類似的感情牌是可口可樂。它在2002年～2005年連續四年配合春節促銷分別推出了小阿福、小阿嬌拜年系列，2005年更是成功的搭乘奧運快車，以劉翔為主角，以劉翔回家為主題，傳遞一個更為深入人心的情懷——回家團圓，實現了國際化與本土春節民俗的完美結合。在特色包裝上，可口可樂均推出具有濃郁中國民俗特色的產品如以中國12生肖為設計元素的易拉罐新包裝等滿足中國消費者的情感需求。在產品組合上，大規模推廣符合節日家庭消費的特大容量包裝；在產品口味的組合上，將可樂與雪碧、芬達進行捆綁銷售，滿足家庭不同人群、不同口味的需求；在銷售情境營造上，可口可樂更是運用春節對聯、福到等極具中國風味的裝飾充斥賣場。
金六福和可口可樂之所以獲得空前的市場成功，就在於他們在整個春節營銷系統中的每一個步驟、每一個環節、每一項舉措都深深的打上了春節所特有的中國烙印。

蒙牛酸酸乳的「超女秀」

事件營銷法則。

蒙牛乳業大手筆地以2800萬買斷了《超級女聲》節目冠名權，並投資近8000萬元用於公交車、戶外燈箱和廣告牌、各類媒體廣告等，充分利用「超女」在國內日益瘋狂的影響力，以2004年「超女」季軍張含韻為代言，加上一首《酸酸甜甜就是我》，使得蒙牛酸酸乳活力四射。
同時，在《超級女聲》的主賽區長沙等地，蒙牛還策劃了多場大型義演活動。尤其在大型廣場及賣場的門口附近，蒙牛推出了「青春女生大比拼」、「品蒙牛酸酸乳，看超級女聲」等活動，有效的塑造了品牌的高端形象，使蒙牛酸酸乳和《超級女聲》一起成為人們關注的焦點。在《超級女聲》大賽謝幕以後，作為賽事的一次完美延續，蒙牛酸酸乳又策劃了「超女訓練營」，外包裝上同期更換內容，並配以廣告宣傳，以「有酸就有甜，有夢就能圓」為口號，凡購買酸酸乳的女孩就有機會親赴「超女訓練營」，接受專業老師的指導，並可能走上舞台成為明星。這種從「超女」延續下來的「平民造星運動」繼續著吸引年輕女孩的注意力。
蒙牛上億元的「超女」系列廣告，為其打開了南方乳品市場。「超女」的長沙、鄭州、杭州、成都和廣州五個賽區，正是蒙牛所看重的華中、華東、華南、西南四大銷售區域。
2005年，「蒙牛酸酸乳」和《超級女聲》手拉手一唱成名。蒙牛借「超女」之力成功打造了「酸酸乳」品牌。
但「蒙牛酸酸乳」營銷的成功是不可復制的。

『捌』 百事,可口,芬達,雪碧,美年達哪些是同一個公司生產的

可口可樂、芬達、雪碧是可口可樂公司的，百事和美年達是百事可樂公司的。

可口可樂公司旗下的汽水飲料包括：可口可樂、健怡可口可樂、零度可口可樂、雪碧、芬達、醒目；非汽水飲料包括：冰露、原葉茶飲、爽健美、酷樂仕、美汁源果粒橙、美汁源果清新、美汁源果粒奶優。

百事公司旗下的飲料有：百事可樂、激浪、佳得樂、樂事、百事輕怡、純果樂、立體脆、七喜、美年達。

(8)芬達的營銷活動擴展閱讀

命名故事

大約公元1893年，來自美國北卡州的年輕葯劑師Caleb Bradham神神叨叨的琢磨著配製不同的軟飲料，然後給他的病人們喝，用於提神。其中的最受歡迎的是叫做「Brad's Drink」的黑色飲料，成分是碳酸水、糖、香草、某種稀罕的油、胃蛋白酶，還有可可豆。

1889年，Caleb注冊了自己的可樂商標：Pepsi Cola，Pepsi與Pepsin（胃蛋白酶）僅一個字母只差，所以百事可樂可以稱為「胃蛋白酶可樂」。

Caleb的一個藝術家鄰居為這個品牌設計了第一個logo。經過百年的沉浮，百事可樂如今與可口可樂平分天下，其logo也發生了巨大的改變。如今的logo即使去掉「pepsi」字樣，人們也完全認得出這是百事的品牌。

PepsiCo的主導產品是百事可樂。公司希望能提高其在國際市場中的銷售額。具體方法是改變包裝設計，並挖掘中國，印度及俄羅斯等地的市場潛力，新的營銷計劃將以藍色作為主調，以對應可口可樂在包裝及廣告中的紅色。公司希望藉此突出產品的差別。所以現在除了百事紅，白，藍的標識以外，百事可樂的新包裝完全是藍色的。

『玖』 可口可樂的營銷策略是什麼

之前，可口可樂發生過以新產品完全取代經典可樂的重大營銷失誤。

而我對專可口可樂和百事的觀點屬就是：可口可樂更甜。喝了之後會覺得更渴。

而且，現在的明星效應很嚴重，百事的明星團隊更加龐大，不管是在海外，還是國內，都遠超可口可樂。所以在品牌的國際化（消費者心目中更加時髦的）上，可口可樂競爭不過百事。

補充一下，如果你覺得有用的話，

可口可樂的經典可樂被代替事件，
在美國引起了相當大的負面反應，
他放棄了原始的可樂配方，想用「新可樂」來代替。
可是，可口可樂對於美國民眾而言，其意義已不是他口味本身，對許多美國人而言，可口可樂這個品牌已經象棒球一樣的成為了美國的一種習俗了。

所以，在美國產生了相當大的抗議聲明。

Coke is it! (NO!)
Coke was it!!!!
參考資料：我記得《市場營銷》的書上有過這個案例！

『拾』 百事可樂與可口可樂有什麼市場營銷策劃

多元化的品牌策略 目前，百事可樂國際公司在中國市專場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和屬激浪。

可口可樂的旗艦品牌有可口可樂、雪碧、芬達、醒目、美汁源、原味茶飲料、冰露等。 就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經 營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及 食品等。