皇冠在美國碰撞營銷案例

❶ 營銷案例分析

該公司堅持了以產品為導向的營銷觀念，認為，消費者最喜歡高質量、多功能和內具容有某種特色的產品，企業應致力於生產高值產品，並不斷加以改進。該公司錯在沒有沒有認清市場的發展，沒有了解顧客的真正需求，當市場已經開始進入到以消費者的需求為導向時，仍然堅持那種「皇帝的女兒不愁嫁，酒香不怕巷子深」的觀念。
如果我是該公司負責人，我首先會對市場進行一個調查，了解消費者在鍾表方面的需求，然後做好公司自己的市場定位，選擇目標市場，在目標市場上做好宣傳，重新樹立企業的形象。當然企業也可以拓展產品線的深度，除了生產那些高質量的產品之外，也可是生產一些中低端的產品，但是，個人認為如果該企業同時經營高端產品和低端產品的話，不妨採用多商標法，即分別將高端產品和低端產品申請不同的商標，打消消費者心中的疑問。像歐萊雅集團就將旗下的各種不同檔次的產品採用不同的商標，比如卡尼爾，巴黎歐萊雅等等，通過商標的不同來區別產品的不同。

❷ 關於市場營銷案例分析，求大俠幫忙解答。

你這問題，我如果回答你，至少查閱一個星期的資料，所以真的愛莫能助，專但是可屬以你個思路，就是好好把市場營銷中的，市場調研部分好好看看，按步驟逐項查詢，調查問卷，數據分析，初步定論，以及方案可行計劃，如果是道考試題的話，你就上稍微搜索一下，大體寫一下，但是最好有自己的想法，以及可行性報告。祝你好運

❸ 市場營銷案例-日本本田公司生產的雅閣牌汽車在美國倍受歡迎。

日本本田公司成功原因：
1.本田公司採取了本土化策略，去了美國實地考察，根據美國的高速公版路來設計權適合美國消費者駕駛的汽車。
2.本田公司的設計人性化，迎合了消費者的習慣，根據在停車場一下午的觀察設計出了適合消費者的行旅箱。

反映的營銷觀念： 全球思考，本土行動(Think Globally，Act Locally）

❹ 當年抗衡BBA的豐田皇冠在哪為何如今銷量如此失敗

豐田皇冠為什麼銷量如此失敗？這裡面的原因有很多，但可以肯定的是，皇冠是一款非常不錯的車型，無論是車型形象，口碑，產品力等方面來說，可以說曾經在同級別車型當中，都是很有競爭力的車型。至於為何淪落到現如今這般境地，在國內已經停產，退出國內市場，我個人認為有以下幾方面的原因。下面我們就一起來了解下吧。

皇冠作為豐田汽車的高端車型，但是它的系列車型太單一，車型矩陣也沒有。我們看看BBA，賓士E級，寶馬5系，奧迪A6它們各自的車型很豐富，同時往下有小弟C級，3系和A4做支撐；向上有S級，7系和A8做大哥。BBA的這套+車型矩陣，可以吸引和拉攏到巨大的消費者群體，這種影響力是非常巨大的。而皇冠呢？皇冠既沒有小弟幫忙，更沒有大哥帶路，完全是自己一個車型在單打獨斗，又如何能斗得過那些強大的對手呢？

綜上所述，綜合以上幾方面的原因，皇冠最終的沒落，也是早晚的事，只能說，可惜了這么一款好車和這么好聽的車型名字。以後想買皇冠的便宜們，也只能買進口的了。

❺ 市場營銷案例福特汽車公司案例

一，區域來保護制度。你沒看自見美國總統去哪訪問時，總時空軍一號專機，同時凱迪拉克專車也同時出現在所訪問的國度嗎？這就叫品牌宣傳。他們這樣做其實是保護本國的品牌。
二，福特公司應采限哪些行動？單獨從營銷的角度來說，可以採用現有市場上的多種策略組合。但具體來說，還是政治上的因素多一些（伊斯蘭國家）。
三，這個問題更大了。在中國因為漢民和少數民族的信仰不同，所以中國的市場容量很大（宰相撐船）。伊斯蘭世界有人家的信仰，這個作為管理者應當充分意識到當地的生態人文政經等。

❻ 寶潔公司市場營銷案例分析！！！

首先看寶潔公司的領導人的先見----在20世紀80年代，那時候中國還是屬於物資缺乏階段，他已經鎖住以後的發展方向是什麼，後來用一些一線明星代言，應用廣告營銷進行市場鋪貨；到後來很多公司進行多元化發展的時候，他還是專業的護膚產品等，但他進行了多品牌，這樣就大大的把一些非海飛絲的客戶再次進行分割，所以說，他們公司的領導人對市場的展延與評估是相當到位的

❼ 側翼防禦失敗經典案例：日本汽車成功打入美國市場，具體是什麼情況望高人指點！

案例：「豐田」挺進美國市場 第一部分 案例原文： 日本汽車工業早在第二次大戰前已經建立，但產品質量低劣，技術落後，發展緩慢。戰後，由於引進國外先進的技術設備和管理方法，加上現代市場營銷觀念的指導，20世紀50年代在世界市場上尚無立足地的日本在80年代初，超過美國成為世界上第一個年產700萬輛小轎車的國家，1981年，日本出口小轎車是德、法、美三國轎車出口之和。以豐田公司為例，1965年豐田共向美國出田轎車288輛；十年後，超過它的主要競爭對手德國大眾公司、居美國小轎車進口商的首位；80年代初，年產超過300萬輛，一躍戰為世界第二位的汽車製造商；1985年，它在美國市場銷量，佔美國轎車市場的20%。 在傳統的「生產什麼，就銷售什麼」觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛轎車簡上就是一場災難，這輛取名「豐田寶貝兒」的汽車方盒子式的陳舊外型，發動機開起來像載重汽車一樣響，內部裝飾既粗糙又不舒服，燈光暗得難以通過加利福尼州的行車標准，缺陷嚴重自然無人問津。 「豐田寶貝兒」的流產迫使公司的決策者冷靜下來重新考慮進入美國市場的策略。首先，豐田公司利用政府、商業企業和美國市場研究公司搜集信息，了解美國經銷商和消費者的需要，發現未滿足或滿足不充分的需求。他們發現美國人把汽車作為地位或性別象徵的傳統觀念正在削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性和便利性，如長途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動空間，易於操控，行車平穩；較低的購置費用、耗油少耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求停靠方便，轉彎靈活的小車型。其次，豐田公司研究競爭對手產品的不足和缺陷，豐田公司在市場調研中發現底特律汽車製造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規，甚至面對競爭者的挑戰、政府的警告信號、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升的時機。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾劃出了一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車。花冠（corona）以其外型小巧、購買經濟、舒適平穩、維修方便的優勢敲開了美國市場大門。 案例分析： 20多年前，日本豐田汽車公司開拓美國市場時，首次推向美國市場的「豐田寶貝」僅售出 228 輛，出師不利，增加了豐田汽車以後進入美國市場的難度。豐田汽車公司面臨的營銷環境變化及其動向是： 1）美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術、資金方面有著別人無法比擬的優勢。 2) 美國汽車公司的經營思想是：汽車應該是豪華的。它們忙於比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。 3) 日美之間不斷增長的貿易摩擦，使美國消費者對日本產品有一種本能的不信任、排斥和敵意。 4) 美國人的消費觀念正在轉變，他們將汽車作為地位、身份象徵的傳統觀念逐漸減弱，開始轉向實用化。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩的美國車，但又希望大幅度減少用於汽車的耗費，如價格低、耗油少、耐用和維修方便等。 5) 消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。 6）在美國，核心家庭大量出現，家庭規模正在變小。 任何企業往往都面臨著若干威脅和市場機會。然而，並不是所有的環境威脅都有一樣的嚴重性，也不是所有的市場機會都有同樣的吸引力。企業可以利用「環境威脅矩陣圖」和「市場機會矩陣圖」來加以分析、評價。分析環境威脅和市場機會，需要結合企業自身的情況和特點來進行。當時豐田汽車公司的顯著特點是：在小型汽車的生產、經營、技術、管理經驗等方面有明顯的優勢。因此，上述 1，3，5條動向對豐田公司造成環境威脅；2，4，6 條動向則給豐田公司帶來市場機會，使豐田公司可能享有「差別利益」（參見下圖）。 「環境威脅矩陣圖」的橫軸代表出現威脅的可能性，縱軸代表潛在的嚴重性。在豐田公司進入美國時，在「環境威脅矩陣圖」中有 3 個環境威脅（1，3，5條動向）， 企業威脅 1，3 是「潛在的嚴重性」大 ，「出現威脅的可能性」也大，所以，這兩個環境威脅是主要威脅。至於威脅 5， 盡管「潛在的嚴重性」大，但「出現威脅的可能性」也大，它不是主要威脅。因為威脅 5 對整個汽車行業都是威脅，人但對運輸工具的傾向轉移，其背後的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到「理想」的汽車，因而停靠方便，轉向靈活的小汽車仍有較大需求。 「市場機會矩陣圖」的橫軸代表成功的可能性，縱軸代表潛在的吸引力。豐田公司在「市場機會矩陣圖」中有三個「市場機會」（2，4，6 條動向）， 其中最好的市場機會是2和6，其「潛在的吸引力」和「成功的可能性」都大。機會 4 其「潛在的吸引力」小、」成功的可能性「大，不是一個很好的市場機會。 這樣，用上述方法來分標和評價，可能會出現四種不同的結果： (1) 理想的企業，即企業處於理想的經營狀態，如高機會低威脅； (2) 冒險的企業，即企業處於高機會和高威脅的狀態； (3) 成熟的企業，企業處於成熟狀態，即低機會和低威脅； (4) 困難的企業，處於困難狀態，即低機會和高威脅。 從上面的分析評價可以看出，豐田公司當時共有兩個主要威脅（1，3）和兩個最佳機會(2，6)。也就是說，豐田公司是一個冒險的企業，即處於高機會和高風險的狀態。 第二部分 案例原文： 強大的日本國內汽車製造基地，不僅為豐田提供了經驗，而且為其海外擴張奠定了物質基礎。1965年，日本在「進攻型戰略」的指導下，發揮一整套策略體系的合力作用，將日本打入美國市場。 產品策略。面對美國和西歐這些強勁對手，豐田汽車的產品策略是避實就虛，生產高質量、小型化、具有便利性可靠性和適用性的小轎車，其目的在於使日本轎車作為一種交通工具為美國廣大消費者所接受。豐田汽車造型優美，內部裝修精緻典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發動機的功率和性能比大眾公司汽車提高了一倍，甚至連汽車扶手長度和腿部活動空間都是按美國人的身材設計的。由於適合美國大眾消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質量信譽，每銷售100輛中顧客的不滿意率從1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。 當豐田汽車在美國站住了腳，他們未鬆懈而是迅速追加投資，建立最先進的工廠，培養一流的工程技術員和一線工人，強化科學管理，為大幅度提高勞動生產率和規模經濟效益奠定了物質基礎。1969年豐田公司人均年產汽車高達39輛，為同期通用汽車公司的3.42倍。 定價策略。日本汽車打入美國市場其目標不在於獲取單位產品的高額利潤，而在於最迅速攻入市場，為了爭取潛在的顧客群，制定大大低於競爭對手的價格，花冠車在進入美國市場時售價不到2000美元，而後推出的花冠車售價不到1800美元。在小轎車技術差距已經消除的70年代，同類車型和功能的轎車，豐田車比美國車低400～1000美元。低廉的售價，加上質量穩定，性能好和維修費用低，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，美國生產商無還手之力，大片的市場份額逐漸被豐田蠶食。 分銷渠道策略。在對競爭詳盡分析的基礎上，豐田公司選擇了一整套有效的分銷策略。首先，提供良好的售中和售後服務，在發動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務網點提供充足的零配件，為銷售成功築起牢固的支撐點。如1965年豐田投放花冠車於美國市場前，豐田公司已有384家代理商和價值200萬美元的零配件貯備。其次，選擇重點銷售市場，集中全部力量對目標市場進攻，在對重點市場基本滲透之後，再進攻下了個目標市場。豐田汽車打入美國市場後首要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當建立起灘頭陣地後，便開始對美國市場全線進攻。第三，嚴格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經銷。選擇資金雄厚、聲譽高、具有豐富的營銷經營，其顧客偏好進口商品的當地中間商和零售商。1969年豐田公司盡管只有一種車型，而汽車代理商中的44%為豐田服務。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經銷商。豐田公司進入美國市場時以每輛181美元的利潤讓利於經銷商，與經銷一輛大轎車利潤相等。 促銷策略。豐田公司促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告。為了樹立豐田汽車的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶曉。豐田公司抓住其它廠商沒在電視媒體作廣告的機會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權。這一時期豐田廣告支出大大超過競爭者的水平。豐田汽車廣告的內容由專家精心設計為避免刺激美國的競爭者和引起日美貿矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國的重要性同時，提到豐田汽車種種良好的功能和消費者帶來的利益。這種「具有美國精神的先進汽車」廣告戰，終於使豐田轎車在沒有硝煙的商戰中大獲全勝。 案例分析： 當企業面臨最好的市場機會時，應當利用機會。 1. 搶先。市場機會的均等性和時效性決定了企業在利用機會的過程中必須搶先一步，爭取主動。在市場營銷活動中，搶先利用機會包含兩個方面，一是先，二是快。企業在利用市場機會的過程中，誰能「搶先」，誰就贏得了時間和空間，就贏得了主動，贏得了勝利。其他企業要利用同一市場機會，往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。上例中，豐田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產體積大、耗油多的豪華汽車以及美國家庭規模變小和美國人購買汽車轉向實用化帶來的市場機會，成功地將小汽車打進美國市場。 2. 創新。市場機會的均等性決定了企業利用機會的均等，然而自己覺察到的這些機會別人也能覺察到。這就要求企業在利用市場機會時一定要大膽「創新」， 如果說「搶先」利用市場機會是力求做到「人無我有」， 則「創新」就是「人有我優」。 3. 應變。企業不可能一勞永逸地利用同一市場機會，為了在競爭中取得主動，企業必須在利用市場機會之初，就主動考慮市場機會的均等性和可變性，有預見性地提出應變對策，包括：會有哪些競爭者發現同一市場機會 它們會怎樣利用這一市場機會 企業和競爭者先後利用了該市場機會之後， 要考慮競爭者和本企業實力差不多、產品差不多時應該怎麼辦 比本企業實力強，產品好時應該怎麼辦 這一市場機會是否會變成環境威脅 是繼續利用這一市場機會，還是尋求新的市場機會 (二) 化解威脅 1. 反抗。即努力設法限制或扭轉不利因素的發展。例如，豐田汽車公司可以同競爭對手展開直接的正面競爭，同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實力，這種對抗式競爭相對激烈，一般情況下不宜採用，當初豐田汽車進入美國市場時沒有採用這種方式。 2. 減輕。威脅總是存在的，實在無法對抗的可以設法減輕，減輕環境威脅的嚴重性。例如，豐田公司在當時廣告設計和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來源和特性及風格，強調產品的美國特點和對美國消費者的適應性，從而減輕了美國消費者對豐田企業的抵觸心理。 3. 轉移。即「避實擊虛」，躲開環境威脅，鑽對手的空子和薄弱環節。 例如，豐田公司當時針對美國汽車公司熱衷大型車而消費者的需求已經變化的時機，推出價格低、耗油少、耐用、維修方便的小型車。 在分銷渠道的選擇上，也沒有急於設立自己的分銷機構，而是採用代理制，給代理商以很大的優惠。 4. 改良。即對自身產品進行改良，增強對環境威脅的防禦能力。例如，豐田公司為汽車增加新功能，使其全面適應美國市場，從品質、價格、型號、促銷、分銷等方面進行全面改進。 5. 利用。利用可以理解為利用機會，例如，豐田汽車公司利用「美國汽車公司正忙於比豪華」、「美國消費者對汽車的消費觀念正在轉變、開始趨於實用化」、「核心家庭出現，家庭規模變小，因而總收入減少」形成了對小型實用便宜的汽車的需求這些機會，推出的「皇冠」汽車不僅外形美觀，操縱靈活、省油、價低、方便，而且內部裝備了所有美國人都渴望的裝修，如柔軟舒適的座椅、柔色的玻璃，連邊扶手長度和腳部活動空間的大小都按美國人的身材要求來設計，因而取得了極好的效果。

❽ 市場營銷，案例分析。求助！！

呵呵來，在我沒看到第三種源辦法的時候我就已經想到了這種辦法（第四種），不是說我多厲害，而是這種辦法早已是慣用的方法。效果當然很很明顯，下面回答你的問題。
(1)第四種策略非常妥當，首先，加價這種做法會稍微降低原產品的市場份額，新產品的低價出現在與史密諾夫酒爭搶剩餘的市場份額，起到一箭多雕的作用，1能使原產品有更高地位置，2能使公司針對能多的消費人群，3能使史密諾夫酒很快平庸，缺乏競爭力，4還能提高公司的總市場份額。
（2）這個問題其實重復了上面的問題，細分市場增加。

這種問題要是我來作的話，我可能會增加2個到3個新產品（看公司的能力），這樣能更快的，更多的增加市場份額，還能讓史密諾夫酒的市場份額做到最低。痛擊對手。

❾ 市場營銷案例分析題及答案

1、這就是不同層次的銷售人員的銷售意識和銷售心態的不同，一般的銷售人員只願回意做顯而易答見的市場，優秀的銷售人員善於發現潛在市場，但是優秀的銷售管理策劃人才出來善於發掘之外還善於策劃和發掘與市場相關的潛力市場。