羅氏制葯公司營銷策略

A. 關於羅氏制葯與華潤三九制葯經營特點的對比分析

你是想了解關於銷售方面的嗎？？別的方面不太了解了，我只是一名葯學應屆畢業生。

B. 羅氏制葯的羅氏中國

1926年，羅氏來到中國。
1961年，在香港設立分支機構，
1984年，羅氏重返中國大陸市場，
1994年，成立了在中國的第一家合資企業—上海羅氏制葯有限公司，總投資額為4500萬美元，此後在華業務蓬勃發展。
2003年，羅氏集團決定將業務重點轉向葯品和診斷，宣布將維生素和精細化工業務出售給荷蘭帝斯曼集團；
2004年7月，羅氏宣布將大眾葯品部售於德國拜耳公司。
2004年底，羅氏中國葯品研發中心在上海張江高科技園區正式落成。
2005年10月，上海羅氏致敏生產基地在張江廠區落成，該基地用於生產羅氏的兩大創新產品驍悉和希羅達。
2007年10月29日，羅氏葯品開發中國中心開幕, 該中心的建立體現了羅氏在華建成了包含研究、開發、生產、營銷等環節在內的完整的醫葯價值產業鏈。這是中國乃至亞太地區（不包括日本在內）第一個全功能臨床葯品開發中心。位於上海的該中心具備了進行臨床開發過程所需要的全部功能，葯品。
2008年羅氏全球合作部成立。
2009年羅氏葯品開發中國中心升級為「羅氏葯品臨床研發亞太中心」。
2011年本地生產希羅達出口歐洲和美國，成為全球供應鏈的重要一環。
2012年上海羅氏制葯在成都成立西部運營中心。

C. 羅氏制葯的發展簡史

F．霍夫曼—拉奇於1896年創立F．霍夫曼—拉奇公司，當時公司的主要業務是制葯，主要集中在三個領域：專業處方葯、植物生化鹼葯物的提取和合成葯。其中最重要的是一種叫Thiocold 的治咳嗽葯和治療心臟病的Digalen。
20世紀初，公司開始向國外擴展業務，後來受到一戰和十月革命的影響。1920年，巴萊爾接管了公司並開始的國際業務的擴展。1929年，公司在美國新納西州的納特利開始建立製造和研究設施。30年代，公司的化學家們合成了維生素C，隨後又合成了多種維生素。這對人類的健康產生了重大影響。
二戰後，公司開發的抗傳染葯Gantrisin成為最廣泛使用的處方葯之一。50—60年代，公司通過大力拓展國外市場和加快研究開發來促進公司的發展。公司在60年代初期推出的鎮靜劑Librium 和Valiun，使公司名聲遠揚。70年代，由於參與維生素的壟斷而被課以罰款。此外，公司繼續實行30年代以來的多樣化經營。在此期間，公司先後增加了維生素和香水生產等業務。1984年4 月，公司實行結構改組計劃，以降低生產成本並提高市場佔有率。同年6月，公司開發的Roferon獲美國食品與葯品管理局批准銷售使用，從而成為公司歷史上具有里程碑意義的大事。
1987年，羅奇控股公司在美國注冊成立。1989年，公司將Rotron Electronics公司賣給了BMW公司，並成立了羅奇持股有限公司。1990年，公司花了20多億美元購買了Genentech公司60%的股份，引起轟動，標志著公司進入了生物技術領域。1991年，公司購買了尼古拉實驗室，從而在歐洲的非處方葯品市場上佔有更大的份額。
90年代後半期，公司進一步大舉兼並，同時以更快的速度推出新的產品。如1997年獲得Corange公司，1999年完全擁有Genentech公司等等。新葯方面如羅氏芬、羅蕘素、氟鐵龍、一平蘇、美多芭、羅蓋全、羅內、驍悉等。一些新葯如賽尼可、希羅達、Herceptin、Tamiflu 等正處於計劃生產階段。

D. 羅氏制葯 目前重點推廣開發的品種有什麼產品

派羅欣，賽美維

E. 羅氏制葯的發展前景

2009年3月12日，羅氏制葯與基因泰克(Genentech)分別在官方網站上宣布，雙方已經達成友好並購協議，羅氏制葯將以每股95美元的價格收購基因泰克44%的剩餘股份，交易總額為468億美元，將以全現金的方式進行。基因泰克董事會特別委員會已經批准該協議。合並後羅氏制葯公司按市值計算將成為美國第七大制葯公司，新公司年度營收將達到170億美元左右，美國雇員將達到1.75萬人。
我們要在未來5年內成為世界第一大制葯企業,Roche制葯大中華區總裁，全球高級副總裁李岳說。
該企業在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第四十一 羅氏的成功有賴於在各個領域中招募並保留眾多高素質的人員。羅氏是人才匯聚地，無論你的學歷、經驗和技能如何， 你必須用你充足的精力和全心的奉獻去爭取最佳的表現。 羅氏的員工應該熱衷於他們所從事的事業，最大限度地發揮他們的能力，當然他們所作的一切努力和成績都會得到相應的回報。羅氏努力去為員工創造一個良好的工作環境，我們強調努力工作，團隊合作和共同分享。總之，對於一名員工來說 ，選擇羅氏，是人生道路上難得的良機。

F. 羅氏制葯如何處理公關危機

案例分析
對於羅氏制葯來說，現在，態度也許比真相更重要。

一次被浪費的機會
不少網友在給出自己的解決方案時，都痛惜羅氏失去了一次很好的事件營銷的機會，也失去了一次很好的公關機會。利用突發事件做營銷對企業而言天經地義，但是如果企業利用人們的恐慌心理製造謠言，謀取利潤，就有落井下石之嫌。謠言一旦被揭穿，品牌形象必然大大受損。
其實有更好的營銷方式，網友「尹生」和網友「自己的公司」責問，羅氏為何不考慮投入一筆費用支援感染市民，或仍然以平常價格，甚至免費派送板藍根（其本來成本很低）？或者成立一個疫情援助基金？或者為市民提供免費的感染檢查？或者向市民派發經過特殊消毒的口罩？或者派出幾輛流動疫情檢測站？或者成立一個疫情攻關專家組？或贊助一個電視或報紙欄目進行傳染病預防及治療方面的知識傳播？因為企業在公共危機事件中大做善舉，而不是利潤為先，能大幅提升企業的美譽度，更符合企業的長遠利益。

二種對公關的態度
公共關系對於企業的意義在於通過媒介向公眾傳播企業的使命和價值觀，增加公眾對企業的產品或服務的公信度，從而在整體上塑造良好的企業形象，而後者的提升，將大大有助於企業的目標的達成，相應的，企業的利潤也會提高。在當下的企業管理層面，對公眾的認識已經大大拓寬，著眼於利益相關體（Stakeholder）而非僅僅討好股東(Shareholder)，已漸成共識。什麼是利益相關體？簡言之就是與企業生存有關的組織和個人，比如政府、非政府組織、客戶、供應商、競爭對手，等等，當然也包括股東。
好的公關必須是Proactive（提前介入），而非Reactive（被動反應）。從世界范圍來看，葯業公司在公關上向來是一擲萬金的。但令人費解的是，我們並沒有看到多少關於羅氏在中國的公關活動。相反，我們曾多次在傳媒上看到諸如競爭對手狀告羅氏在宣傳其減肥葯上侵害了對方的商譽，或是羅氏同以前的一個合作夥伴現在為了商標的歸屬權又上了法庭。對比西安楊森「重走長征路」並一路向貧窮地區免費送葯的大型主題活動，羅氏在中國至少缺乏一個清晰和鮮活的形象。

三貼給羅氏的「葯方」
在突發事件發生後，一家有良知、負責任的公司應該秉承什麼態度和方法來應對危機？強生公司的主打品牌「泰諾」，就曾被人在膠囊里投放氫化物，而造成多人死亡。在巨大的危機面前，公司毅然做出招回全部在外的產品，損失上億。但公司的危機公關取得了相當的成績，在短暫的銷量回落後，「泰諾」在不到兩年的時間里就又重新奪回市場第一的位置。所以，突發事件難以避免，關鍵是如何應對。
首先是絕不能迴避問題 網友「自己的公司」認為，不管羅氏制葯是否觸犯了有關葯品管理法律，不可否認的是，「達菲」事件已經帶來了不利影響，爭辯只能起副作用。葯品公司的產品特點決定了它必須是一個比任何行業企業更負責任的公司，羅氏必須勇於承擔這個責任。同樣，不少網友認為，即使羅氏公司與此事沒有干係，也不應在此階段打官司，對簿公堂羅氏或許未必會輸，但是，「即使羅氏的官司能夠打贏，其輸的卻更可能是人心。」
至於怎麼面對，網友「城市大蝦」、「妙山」等認為羅氏應該成立危機公關小組，積極配合行政部門的調查，力求早日廓清真相。同時，公司高層應出面真誠地向公眾致歉，並處理責任人，「舍卒保帥」，給公眾一個交待。
與媒體良性互動 網友「自己的公司」認為，這次事件由媒體引爆，因此，必須在媒體方面下功夫，積極向媒體通報公司對此事的調查和處理動向，主動邀請媒體到公司采訪、不斷向媒體強調羅氏關注公眾健康的誠意，促使媒體逐步轉向正面報道。與之針鋒相對的是網友「Wolfking」的觀點，「在中國有些事是你高姿態反而很容易落得個被痛打的落水狗的下場的，如果掌握不好分寸，過於真誠，只會是人人得而誅之」。如何看待這個問題，我們不妨參照雀巢公司的一次危機公關。
1973年，一批慈善團體和宗教團體以雀巢公司出售奶粉有違「母乳喂養」的天道為由，發起抵制雀巢奶粉的運動，媒體予以了充分的報道，並稱雀巢奶粉為「嬰兒殺手」。一開始，雀巢公司本能的以抗辯的態度強硬地抵抗，並將相關媒體告上法庭，法庭判媒體敗訴。但在公眾的心中，卻是雀巢輸了。隨後，公司的奶粉銷量一路下跌。嚴重的後果讓雀巢開始內省。公司花了大力氣進行調查，發現有一半以上的母親在嬰兒頭4個月里使用過母乳替代品，她們這樣做並非受到奶粉公司的宣傳所致。但雀巢公司並沒有以此為借口替自己開脫，而是在積極地向公眾解釋的同時，加強了對「母乳喂養好」的介紹，在產品推廣方面，也強調平衡宣傳。通過10年的努力，抵制雀巢奶粉的活動煙消雲散。公司董事長茂赫坦言，當媒體報道一件事情的時候，媒體本身的意見常常遠比事實重要得多，而且媒體的意見總是有漸漸變成事實的趨勢。
重塑正面形象 事情已經發生，羅氏公司的當務之急應該是研究如何變被動為主動，網友「Mpaluo」提出的方案值得重視：「公司可以嘗試和葯品部門、政府公開合作，提供經費，幫助有關部門進行『非典型肺炎』的病理研究。網友「老戴」也認為，要「積極開展公關活動，強化正面形象，加強社會公益性的公關活動，讓公眾相信，羅氏在以實際行動證明其為公眾健康服務的宗旨沒有變。」

副欄：專家點評一：「危險」+「機會」
針對危機公關，全球十大公關公司之一的奧美公關總監宋宗誠先生發表了以下觀點：
危機事件在各大公司都可能出現，它考驗的是企業的危機防禦系統。危機是「危險」和「機會」的組合，它是一把「雙刃劍」。首先它是一種危險，企業可能由此陷入困境，甚至一蹶不振。但如果處理得好的話，它反而可能給企業帶來正面的機會。
我不太清楚羅氏事件的前因後果，也不方便對此妄下結論。但如果真如《南方都市報》所說的那樣，我估計該公司可能是在信息了解不充分的情況下做出的決定。事實上，出了問題並不可怕，重要的是化解危機的手段和處理過程。主動找出問題所在，給大家一個明確的交代，只要有一種坦誠的態度和行動，公眾會理解的。
跨國企業的公關危機在中國此起彼伏，原因是多方面的,一個常見的原因是公司高層對中國的文化背景缺乏深入了解,對於某事件在認識上與公眾的理解存在較大差異,因此在公關層面上表現出不負責任甚至被認為歧視中國消費者；另外一方面的原因是一些公關職能部門的人員經驗不足，危機意識淡薄，不能把握最好的時機，這里可能有本土化不夠的問題，很多跨國企業策略層面的負責人還是外籍人士擔任，他們對危機的敏感度不夠高，而本土雇員雖然具備各自的專長，但很少具備處理危機的經驗。在中國做事需要了解國情，在遇到危機事件時，很多有經驗的公司都會聘用專業公關公司提供咨詢。事實上，危機公關的功夫要下在防範上，很多一流的企業都有一套完整的危機預警和緊急處理方案。
出現危機時，企業自己的理性判斷會受到影響，容易貿然做出決定。由專業公關公司介入處理比較合適，他們的本土化程度較高，在處理危機事件時更有經驗，也更具有客觀的態度。出了問題時，作為當事一方，跨國公司的任何申述都會顯得蒼白無力，專業公關公司往往會建議他們聯合有威望的第三方獨立機構發布新聞，以正視聽。即使跨國公司自己確實有責任，也會找出一條最佳的解決途徑。（Jack Li采訪）

副欄：專家點評二：「尊重」+「坦誠」
新浪公關部經理劉冰華結合新浪公司處理危機公關的經歷，談了切身的體會：
危機發生時，對媒體、公眾的態度很重要，我認為有兩點要首先注意：
第一要表示出媒體的尊重，第一時間主動與之進行直接的、面對面的溝通。媒體是輿論的傳播者，要想影響受眾，必先爭取傳播者的理解。所謂在第一時間，是指危機發生後最好爭分奪秒搶時間與媒體聯絡，等媒體報道後再做工作，經常為時已晚。真誠的姿態，更容易使媒體感覺到「尊重」，溝通也會更加有效。
第二對公眾態度要坦誠，傳達的信息必須准確、清晰，爭取公眾的理解。危機的發生，常常源於媒體、受眾對事實的誤解和企業的不透明。企業無論犯錯與否，都需要一個正確的心態，增加透明，向公眾做坦誠的解釋。人們會為「敢於認錯、知錯就改，勇於負責」叫好，卻不能原諒不負責任的遮掩和逃避。
新浪是網路行業中最知名的品牌之一，因其內容產品較多，樹大招風，也經常經歷危機的考驗。
最讓人難忘的是2001年8月，新浪剛剛推出郵箱收費服務，巧合的是，新浪免費郵箱與此同時發生罕見故障，幾乎全部癱瘓。90%多用戶連續30多小時無法登陸新浪免費郵箱，這被稱為新浪成立以來的一場歷史性災難。用戶質疑新浪為推收費服務故意將其免費服務破壞，媒體也為無法登陸使用郵箱著急、氣憤。
事件發生後，新浪總裁汪延在媒體報道前第一時間約見媒體，開誠布公的將事故原因講清，強調不是故使伎倆，而是伺服器磁碟發生故障。工作人員正連夜奮戰搶修。同時，他還代表公司立即向幾千萬網民發出道歉信，闡釋原因、在新聞網頁中隨時向網民匯報進展，並為耽誤網民工作一遍遍真誠道歉，最終贏取了公眾的諒解。

G. 處方葯的促銷策略有哪些

教育引導消費患者教育一直是不少跨國制葯企業的處方葯營銷寶典之一。如在糖尿病用葯市場，諾和諾德（中國）制葯有限公司就開展了一系列關於糖尿病的健康教育活動，不但取得了良好的社會效應，還對其產品的銷售產生了關鍵的作用。在腎病用葯市場，羅氏葯業啟動了「腎友關懷計劃」，以腎移植病人為中心，分為病人教育、病人管理和病人服務三大部分，定期組織活動來幫助病友掌握手術前後的護理知識，也取得了良好效果。在抑鬱症葯品市場，禮來、惠氏百宮、葛蘭素史克等跨國制葯企業都在中國啟動了患者教育活動。中美史克還曾針對用葯安全問題進行過全國性的宣傳活動，通過醫學、葯學專家的講座，為社區居民講解安全用葯問題。