百度外賣營銷策略

『壹』 美團的平台戰略VS餓了么的專注

2017年3月19日，美團外賣單日訂單數破千萬，並且不像阿里的雙十一，這一天美團外賣並無大規模的補貼活動及事先的營銷造勢，與此同時餓了么CEO張旭豪近期在經緯中國的內部分享會上格外的指出了餓了么與美團的最大差別：專注，有所為有所不為。

首先我們復盤下國內外賣市場的發展，餓了么從09年左右在上海交大起家，同期各地區的外賣市場呈萌芽之態；2013年美團開始試點外賣業務，同期餓了么已經覆蓋大部分頭部城市的高校市場，並且實現盈利；2014年美團外賣瘋狂開站，從0到1，拓展至兩百餘城市，餓了么迅速跟進，打響外賣補貼大戰；2015年BAT中兩者入局，網路外賣殺入更大的白領市場，阿里旗下淘點點更名推出口碑外賣；2016年網路在O2O領域投入收縮，阿里戰略投資餓了么，口碑外賣合入餓了么；2017年美團外賣與餓了么兩強爭霸。

然後看下近期張旭豪在經緯中國的分享，其提出餓了么平台上的日新增用戶已超過美團與大眾點評合並後的新美大集團，而且不單單是外賣，指出用戶對上門服務的需求越來越旺盛，而到店消費已遭遇瓶頸；另外就是其格外強調的專注，美團APP上的上門、到店、到家服務都有，而餓了么就是「30分鍾」上門，在用戶體驗上更加極致、更加簡單，只有如此，在垂直細分領域才能做到更加專注和深耕，比如餓了么就不會做金融，而是同股東螞蟻金服合作，對中小商戶提供貸款服務。最後張旭豪提出老員工絕對不是負擔，相反在企業變大時，團隊里有很多需要文化、需要組織，處理人方面的事情，現在老員工更加適合，應為他們經歷了餓了么的發展，也了解公司的處事風格，因此餓了么一直保持著「老人院」機制。

張旭豪作為從校園走出的創業者，其的分享內容，有很多值得學習參考之處，比如其指出的上門服務需要的增速和到店消費的瓶頸已是不爭的事實，我也看到一個說法，懶是未來最大的商機。但其拿餓了么與新美大集團相比，就有點過於拔高了，餓了么的對標明顯更應該是美團外賣APP才對，而不足以對比整個新美大集團。

既然提到了新美大業務的分散性，比如金融和新上線的打車等，其實很有必要分析下平台戰略。首先平台戰略的劣勢當然很明顯，那就是做的業務多了，很可能一個都沒有做好。而平台戰略的優勢在劉強東之前的自述中，更為清晰，那就是隨著業務的增多，單個用戶的獲取成本降低，用戶整體的使用頻率上升，留存率也自然上升，並且最終很好的提升了LTV（用戶價值）。最簡單的例子，就是當時京東與當當的圖書一戰，京東在3C方面拿幾十元其實都很難獲取到用戶，因為商品的單價基本在大幾百元和數千元，相當於只有不到百分之幾的優惠；而把這幾十元補貼放到圖書類目上，消費者迅速有明確感知，巨大的額度的優惠，這無疑快速降低了用戶的獲取成本，當當只能被動緊跟加入補貼，實際上是拉高了其原有的用戶獲取成本。同樣買書的用戶向3C類目轉化率相當高，這也使得用戶在平台上的整體使用頻次上升，而買3C類目的用戶也可以去買書，無疑提高了用戶的整體價值。諸多團購平台早期同樣用了這個策略，幾塊錢的優惠在到店餐飲方面引起不了用戶者的感知，但是放到電影票上就不同了，於是2015年共投了超過60億的票補，所以2016年電影票房的增長不理想，在我看來一是沒有好的內容，另外則是2015年補的太多，帶來不少泡沫。

談完平台戰略，我們再看下專注戰略，專注的企業，能夠聚焦於一點，深度挖掘，我就不展開說蘋果每年只推一款手機的爆品策略，像唯品會就是主打特賣的電商網站，拉勾切入的是互聯網行業的垂直招聘，而三隻松鼠則是專注於堅果類的垂直電商平台，這樣的例子實在太多，專注，進行單點深挖突破，或許成為了當下創業者對抗巨頭企業的法寶。而專注型企業往往成也聚焦，敗也聚焦，如果聚焦於過小的產業，那麼難以支持企業的後續發展；如果聚焦在一個過大的點，很可能被更為聚焦的創業者進行攻擊，所以如何專注，在定位上是一個重要的戰略問題。

由於本文標題就寫上了美團與餓了么，最終肯定得給出一個我個人對於外賣行業的看法，整個外賣產業的大盤還在迅速增長中，所以我認為雖然美團外賣暫時領先，但現在各家的佔比並不是最重要的。就像攜程創立於1999年，幾年的時間就吃下當時旅行在線預訂市場的80%以上，並開始實現盈利，但更為重要的是當年旅行在線預訂市場在整個旅遊產業中的比重還不到10％，於是後來出現了去哪兒等一系列網站。如果當年攜程把所有盈利砸入市場，繼續提高旅遊在線預訂市場的整體比重，我想後來的發展又是一番路徑了。同樣的即使當下1000億的外賣大盤吃下60％，也才600億，而2017年預計外賣整體的增長空間都在1000億以上。個人預測未來國內外賣市場最終的格局，應該是美團與餓了么背後的阿里對決，雙強爭霸，並且核心突破點在於配送。

最後，關於平台戰略與專注戰略的對比，你覺得哪一個更好？另外，張旭豪提出的餓了么「老人院」的做法也與年後華為針對老員工的勸退風波形成對比，關於跟不上企業快速發展的老員工，你又是怎麼看呢？

歡迎在下方評論區留言分享。

作者孫凌，連續創業者，每日分享個人所思所想

『貳』 為什麼百度外賣徹底掉了隊

網路外賣，是由網路打造的專業外賣服務平台，覆蓋眾多優質外賣商家，提供方便快捷的網路外賣訂餐服務。2015年7月28日，網路在Q2財報分析師會上宣布將對網路外賣項目進行獨立發展和開放融資。這意味著，網路外賣成為網路發力O2O領域的先鋒隊。

一位外賣平台高管表示，網路外賣在白領市場具備先發優勢，最高時白領的市場份額能到33%，略超另外兩家。「2015年三季度的時候，我們還認為它很有可能會沖到40%。」 但在他們的監測中，現在這一數字只在7%左右。

與市場失守相伴隨的是網路外賣在集團內部的邊緣化。2⽉月24日的分析師會議，李彥宏承認，公司確實降低了糯米和網路外賣的消費補貼和營銷費用。幾個月前在接受《財經》采訪時，他的表述更為直白：「如果真的做不過（美團、餓了么），就不做，該做的決斷也要做。」，這與2015年年中豪擲200億扶持O2O的態度已經截然相反。

網路外賣是網路近⼏幾年來少有的明星項目。它有著成功的開局，有著躋身行業第一的希望， 但卻在短時間里痛失好局，最終以掉隊和邊緣化收場。 之所以選在網路外賣結局被行業蓋棺定論的時候，復盤它三年的發展軌跡，試圖得出它由盛轉衰的答案。這個故事就像是一面棱鏡，創業者們尤其是在大公司內部的創業者或多或少都能從它身上看到自己的影子。

一

網路外賣的開局，踩上了集團轉型的關鍵點。

2014年網路喊出「連接人與服務」的戰略口號，這家全球最大的中文搜索引擎，由於在移動互聯網時代起步太晚，正陷入轉型的焦慮中。O2O似乎是解決問題的一劑良葯。

彼時，O2O概念備受資本和媒體吹捧，它與網路部分業務也確實十分契合。線上支付線下消費的模式有助於推廣網路錢包，商戶信息能夠與移動地圖互補。於是在那一時期，網路接觸 了很多O2O項目，最為著名的是分兩次共計2.7億美元全資收購團購糯米網。

收購外部團隊然後內部孵化，是網路在做O2O上慣用的路子，原本外賣也打算沿襲這一思路，不過卻生了「意外」。

網路外賣的早期成員告訴AI財經社，開始網路想收購一家外賣創業公司，但盡職調查結果不如人意。這反而讓LBS事業部⾥里的一個小團隊看到希望，當時這個團隊在做的事情是將第三方外賣平台接⼊入到地圖中，集團的態度使他們意識到獨立出來做外賣的可能性。為了在公司里爭取資源和話語權，團隊說服輪崗至網路LBS事業部、曾任網路全國渠道總監的鞏振兵加入。一場內部創業就此開始。

2014年5月，鞏振兵在LBS事業部內，牽頭成立了創新業務發展部（網路外賣前身），他從之前做網路鳳巢和網路糯⽶米的團隊中選出來一些人充實外賣團隊。包括後來網路外賣渠道負責人陳錦暉、直營負責人陳⻘青、產品負責人王莆中（已離職，現為美團外賣總經理），還拉來原拉手網副總裁、網路LBS副總經理宋黎明（已離職）等。

這些人或有著過硬的業績表現，或是為網路長年征戰打拚出來的老人，重新聚在一起，有一 個未曾宣之於外的共同目標——做到行業第一，未來和愛奇藝一樣獨立上市。

這一隱隱的預期為團隊提供初始階段動力。在開始的一年裡團隊做了兩件事：一是，攻佔白領市場。二是，與第三方勞務公司合作，為網路外賣建立專門的配送隊伍，針對這種配送方式後來有個名詞叫「專送」。

「那個時候餓了么和美團在高校打得不可開交，根本沒有精力顧及白領市場，於是我們就從這個空白切入。但當時的一個情況是，外賣訂單靠商家自己配送，所以平台上的餐廳主要就兩類，一類是如肯德基、麥當勞自有成熟配送體系，另一類是蒼蠅小館，50%的訂單都依賴外賣平台。為了吸引高品質商家，我們自己做配送，三家裡面我們是第一家這么做的。」上述早期員工如此解釋。

相對於學生，白領的特點是消費能力強、客單高。根據艾瑞、易觀等第三方數據機構的數據顯示，白領的市場份額能佔到整個外賣市場中的六成，遠高於校園的三成。由於切入點正確， 再加上集團資金和流量的支持，網路外賣的訂單量飛速提升：2015年三季度，網路外賣在北京的專送訂單數是美團外賣的10倍，美團外賣總裁王慧文在接受36氪記者采訪時說，這個時候將網路外賣當做美團最大的競爭對手。

網路外賣一時風光無二。對內的一次會議上，李彥宏當著諸多高管的面直接誇贊鞏振兵， 「網路現在之所以落後騰訊、阿里這么多就是因為缺乏像鞏振兵這樣的幹部。」，對外更為⼈人 所知的是，網路外賣在2015年下半年正式拆分獨立，李彥宏高調表示要拿200個億支持O2O的發展。

這時的網路外賣就像⼀一輛加足了油的戰⻋車，所有人都相信，外賣會成為網路新的增長引擎。 在歡呼和喧囂聲中，網路外賣迎來了輝煌的頂點。

二

然而增長的故事到這里戛然而止。鞏振兵在可見的成功面前，做出兩個錯誤的戰略判斷，這直接打亂了網路外賣的良好開局。

2015年底到2016年年初，外賣行業接連出現巨額融資。2015年8月，餓了么宣布完成F輪系列融資總計6.3億美元，三個月後又和阿里巴巴集團簽署投資框架性協議，阿里巴巴集團投資餓了么12.5億美元。2016年1月，合並後的美團-⼤大眾點評宣布完成超33億美元的融資，背後出現騰訊的身影，估值一舉超過150億美元。

拿到錢後的兩家發動了冬日戰役，一方面他們密集地招募地推人員，搶奪獨家店鋪，甚至不惜發生械鬥；另一方面在用戶端發起新一輪的補貼。兩家期望依靠資本的加持快速取勝，餓了么CEO張旭豪甚至喊出「一個月定戰局」。

網路外賣沒有緊跟這場戰役，它的市場份額依靠慣性仍呈現上升態勢，於是鞏振兵放鬆警惕把很大⼀一部分人力、財力放在搭建外賣生態鏈上。

2015年10月，網路外賣投資成立了甄選食品公司來做中央廚房，注冊了包括鞏大夜宵、17 飯、有家下午茶、頂味源等在內的多個餐飲商標。前網路外賣高管張敏（化名）看著標有 「鞏大」字樣的飯盒擺在面前時，頗為驚愕與哭笑不得，「這是內部對鞏振兵的⼀一種稱呼，卻被做成了外賣品牌。」他認為這完全是瞎搞，也不排除是員⼯工在投其所好。

除了中央廚房外，網路外賣又陸續上馬了生鮮、食材供給、商超、眾包、電商平台質選生活等項目。「當時開了n多條線，能想到的都要做。」

當競爭對手調集兵力集中猛攻時，網路外賣卻把精力分散出去。回想當時的情形，張敏認為鞏

振兵在戰略上的迷茫是之後網路外賣敗退的主因，「我覺得他沒有想清楚要做什麼。」

業務線擴張之外，接下來鞏振兵還做了另一個決定，春節給騎⼿手放假，幫助他們買票回家。

春節時期是外賣行業的巨大低谷，用戶返鄉，餐廳停業，外賣需求驟減。到底要不要在春節留住騎⼿手成了一個問題，畢竟如果要在春節期間保持原來的運力，就必須給騎手節假日期間的高額工資補貼，這是一筆不太劃算的買賣。

美團外賣採用了相反的做法，他們保留了一部分騎⼿手在平台上繼續配送，並且在節後加速和加大了對騎手的招聘：只要騎⼿手在這個期間入職，就會有一些獎金，如果能夠介紹認識的人 一起過來，還會再給一筆獎金。這使得美團在正月十五前恢復運力，而過完年回來的網路外賣在很長時間都招不到騎手。

2016年3月，鞏振兵開始為他的這兩次戰略失誤付出代價。春節後，此前高歌猛進的網路外賣第一次出現了增長停滯的局面，甚⾄至略有下降，僵持數月，未見好轉。

三

試錯是創業公司的常態，甚至矽谷創業圈有一條金科玉律叫「快速試錯」，當創業公司發現自己的方向錯誤後，要立刻放棄，調整戰略。可惜臃腫的人員和復雜的組織架構讓網路外賣的反應分外緩慢。

到2016年上半年，剛成立滿兩年的網路外賣人數已經到4000多人（包括臨時工），比一年前翻了4倍。張敏經歷了網路外賣招人最瘋狂的階段，「集團對人數有管控，有一些進不來的，用臨時工在外⾯面掛著，而且隨便招，之前掙六七千塊錢，來這里要一萬八。人力給還到一萬五，好，成交。」

越來越多的人催生了越來越復雜的管理架構。李偉（化名）是2016年入職網路外賣的中層員工，負責一個新業務部⻔門。按照之前的工作習慣，他會先花一個禮拜熟悉企業的組織架構、人事關系，但在網路外賣他用了一個月才搞清楚。

「匯報職級非常混亂，直接幹不了活。」

起初網路外賣架構是，CEO鞏振兵下有產品VP、渠道VP、直營VP、物流VP，各VP下有各自部門。後來業務越來越多，又出現了大客戶部門、各生態鏈團隊、運營團隊、開放平台， 以及GR、PR、財務等職能部門。「部門多了後的特點是，A總是扒拉A的人和A的事兒，B也一樣。於是碰到兩個部門要協調，搞不動了」。在這種情況下，網路外賣在兩個部門之間設置了交叉崗。

這樣的設置有助於兩個部門的協調，但也直接導致，「我向我的上司匯報一件事，但他受其他部門制約，做不了主，我就得再跟其他人匯報，倆人意⻅見不一致，我就擱在那了。」

不僅部門之間的牽制影響了執行效率，高管間的頻繁變動也讓中層員工無所適從。

陳錦暉和陳⻘青，都是副總裁，前者管代理城市，後者管直營城市。在下半年的一次調整中， 網路外賣的一改之前代理、直營兩種分類模式，而是按照地域分為了一區、二區和三區，均向陳⻘青匯報，名為副總裁的陳錦暉在這次調整中成了第三區總監，其權力被大幅削減。

陳錦暉是網路外賣的初創成員，是內部公認的干將。在到網路外賣之前，他在網路渠道部做了鞏振兵7年助理，與鞏振兵的關系不可謂不鐵。有接近陳錦暉的人士表示，陳錦暉與鞏振兵關系之所以疏遠，最主要的一個原因就是陳錦暉不服陳⻘青，但鞏振兵卻十分重用她。到2017年2⽉月份，陳錦暉開始休假，5月份正式宣布離職。他在朋友圈寫道：「2014.4.4-2017.5.4，1126個日夜，苦過痛過，哭過笑過，激動過徘徊過，沖動過徘徊過，一切的一切都在身體和腦海里留下深深地痕跡，無愧無悔無憾。」

除陳錦暉外，據北京商報報道，網路外賣原物流負責人朱勇也在今年春節前後因內部架構調整離職。而更早的時候，網路外賣早期產品負責人（現美團外賣總經理）王莆中、副總裁王耀弘、副總裁宋黎明、原網路外賣產品總監劉燦等在2015年到2016年這兩年裡相繼離職。

四

集團的耐性是有限的。

2016年6⽉月，李彥宏在接受《財經》雜志采訪時被問到：「會不會考慮放棄（外賣）？」，他回答說：「如果真的做不過，就不做，該做的決斷也要做。」直⾔言對現在的成績並不滿意，因為「現在的市場地位還不是第一。」

這種不滿最直接的反映是集團降低了對外賣的投入。當時的一個背景是，網路外賣的補貼率高居不下，一度接近20%，即100塊的交易額⾥里，十八九塊都是網路外賣掏的腰包。集團看到如此高的補貼率，卻遲遲不見市場份額增長，便要求網路外賣減少補貼。

7月份，網路外賣第一次大力度降低補貼。用戶反饋直接，「光7月一個月，網路外賣的市場份額就得掉了4個百分點」，上述外賣平台高管如此說道。

網路集團的強勢干預，成為網路外賣2016年下半年迅速沒落的又一原因。雖然網路外賣早已從集團獨立出來，並且引入外部投資，但集團對它仍然有很強的把控，外賣的管理層並無話語權。網路外賣的走勢，不得不遵從於網路集團的戰略走勢。而在2016年，經歷魏則西事件、輿論一邊倒的指責、股價下跌、市值縮水，網路開始重新考慮自己的定位。

2016年10月，李彥宏首提網路要轉型為一家人工智慧公司。他在多個場合公開表示，人工智慧將成為網路未來增長的新引擎，涵蓋所有產品和服務。媒體們解讀，與人工智慧關系不大的網路外賣正式在內部遭到放棄。

集團減少供⾎血使網路外賣陷入到資本短缺的境地，這時候它所有的舉措似乎都是圍繞著「錢」 展開。

網路外賣⾸首席戰略官韋迪整個下半年都在香港、美國為融資奔波，11月份傳來好消息，有投資機構表達了投資意向。為了向投資者展示出更好的成績單，韋迪所帶領的戰略部在去年11 月20日到今年1月21日的這兩個月時間里制定了新的打法——不顧流水，將盈利提升。具體來說：在商戶層面，多收取5%的傭金，在用戶層面，提高配送費。

騰訊科技在5月8日的一篇報道里寫道：這樣的做法在短期內確實提高了盈利，北京某區域的收入到12月底時翻了將近七倍。但負面效應也很快顯現，由於傭金提高，一些商家開始把網路外賣的訂單轉到美團或是餓了么上去，有的商戶甚⾄至直接在網路外賣的店鋪描述里標注 「網路外賣配送費過高」，勸導用戶從美團外賣等其他平台上下單。

網路外賣的市場份額一路下跌，直到北京的市場份額下跌了10%以上，內部才叫停了這一策略。除此之外，裁員、直營轉代理等縮減成本的舉措都在內部實行著。

新年過後，中層員工李偉選擇了離了職，原因是」感覺看不到希望」。

結語

網路外賣今日的境遇，與戰略錯誤有關，與團隊混亂有關，亦與集團的強勢干預有關。但也如一位離職的高管所說：「創業失敗是個大概率事件，這太正常了。」

現在網路外賣在做的事情是在系統上與順豐打通，發展同城配送。網路外賣在國貿商圈的配送已經全部包給了順豐。之後兩家進行資本上的聯動更是大概率事件，據AI財經社此前的報道，雙方將按照5:5的出資⽐比例，共同出資通過設立合資公司來運營。

不過一切都未到最後確定階段，網路外賣的未來還存在變數。

『叄』 百度外賣市場營銷方案

無論什麼樣的營銷方案，我們離不開一套整體的邏輯可以分為以下的幾點：
1、目前的市場大環境分析——說明一下由於目前互聯網的發展，人們變得越來越懶，促使了外賣業務的大熱，並可以找到一些行業的數據加以說明，目前外賣市場的總體市場份額是怎麼樣的，預估未來會有怎樣的增長，主要有哪些同類型的企業在運作外賣業務。
2、競爭對手的分析——分析目前本地有外賣業務的企業經營情況，找出他們的共同點，分析他們的缺陷，並闡述這些企業在本地的市場份額如何，這些企業關注什麼。
3、自己企業本身在運營的同時，存在什麼問題——分析自身企業與競品對比產生的差異，優勢在哪裡，劣勢在哪裡，做一個透徹的分析
4、針對競爭對手的優勢和缺陷，我們應該如何做——前面已經闡明了市場環境、競爭對手情況和自身的情況，這一步需要針對以上我們得出的結論做一個匯總，並且給出具體的解決方案，比如如何在競爭對手優勢的地方讓自己突破，競爭對手劣勢的地方我們如何把握住機會等等。

5、給出具體落地的排期或者細則——針對第四部提出的構想，寫出一個詳細的落地計劃
以上基本就是一個完整的營銷方案大體的框架，無論是活動還是別的什麼其實都適用的，具體的內容需要你自己去填補，基本邏輯就是這樣，望採納

『肆』 美團外賣百度外賣的優惠活動，比如說滿30減15，這些優惠是商家自己貼錢做的還是軟體貼錢

美團外賣網路外賣的優惠活動的滿減活動如滿30減15，這些優惠是商家自己貼錢的。

如美團外賣設置滿30減15活動步驟如下：

一：登錄美團商家後台賬號或者手機號驗證碼登陸也可以。

『伍』 百度外賣，2.14情人節廣告文案是什麼

2.14情人節這天，雖然是在放春節假期，但是，各大品牌對情人節這個熱點，是不會因為假期而放過它的，借勢營銷必須做起來啊。你看網路外賣，就借勢情人節這個熱點，以「愛就吃在一起」為主題，出了一組廣告文案，分別從曖昧期，相愛1年，3年，7年，10年，50年，這六個不同的階段，來告訴你愛情的模樣都在一粥一飯里，吃在一起愛在一起。這組廣告文案內容如下：

相愛50年：當親情沖淡愛情後，原來是將甜蜜和浪漫揉進了柴米油鹽，偶然細看，才覺驚艷。

相愛10年：把你和孩子喂胖，是我愛的表達。

以上就是網路外面2.14情人節的借勢文案，用相愛的時間跨度為線索，用簡單的文字，分別表達出不同時間段，愛情的不同模樣，愛情到最後都將被親情沖淡，細細品味，才能發現其驚艷之處。

這一系列海報，在設計上用卡通的圖案，配上喜慶的紅色背景，並沒有太多特色，但是每一張，簡單的文字，都精準定位了一群人群，容易讓目標人群產生情感上的共鳴，也是值得借鑒和學習的。

葉小魚文案，《新媒體文案創作與傳播》作者，微信公眾號：葉小魚跑跑跑（talkto520）

『陸』 餓了么收購百度外賣，外賣行業大局已定

網路外賣到底還是賣給了餓了么，估值約為5億美元。8月21日，有接近餓了么的知情人士證實，餓了么收購網路外賣的事情已經確定，「這次的估值打折也很多，去年的報價還是20億美元。最終的成交金額是5億美元左右，餓了么出了一部分現金和，並不是全部現金收購。」餓了么官方人士的回應則是不予置評。據悉，上述交易完成後，網路外賣將獨立運營一年左右。從去年開始，網路外賣注冊資本變更之後的半年之內，接連不斷傳出出售的消息。最有可能的是今年3月網路外賣被傳將與順豐戰略合作，雙方按照1：1的比例成立合資公司，但最終也不了了之。如今，出售的消息塵埃落定，網路全身而退精力投身至人工智慧領域。在剛剛發布的網路公司第二季度財報中，網路公司定下了轉型AI的新戰略目標。網路以人工智慧為基礎驅動力來不斷完善現有核心業務，尤其是手機網路、搜索、資訊流等核心產品，並未提及網路未來在O2O領域的布局和戰略。他認為，市場波動很難解釋，但網路一年前開始定位更加清晰，重視AI，從移動互聯網時代進入了AI新的時代。第三方咨詢機構預測，2017年，本地生活服務O2O市場規模為9780億元，接近1萬億大關。其中，到店業務以口碑、美團點評為主要代表，市場規模預計為7149億，佔比73%，成為本地生活服務O2O的主要版塊。對於各大平台來說還有很大的增長空間。分析人士認為，無論是口碑、餓了么還是美團點評，未來都需要持續加大資本的投入，給予商家和用戶的賦能和補貼，短期盈利並不現實。據報道，2016年年初，美團點完成33億美元融資時。美團CEO王興與投資方簽署的協議是2018年美團點評完成上市，同時保證IPO估值不低於200億美元，若無法完成，美團點評將賠付近40億美元。今年年初，美團點評部分手中掌握期權的員工已經開始行權，每股公允價在2.6美元上下。在業內人士看來，行權的啟動是美團點評進入上市軌道的信號，最早今年年內最晚明年，美團將完成赴美上市。不過，現在看來，對於行業的變局，美團點評需要拿出策略來應對。

『柒』 實體店營銷策略，有沒有靠譜的推廣方法

YZAB《定位》如果只看一本營銷書籍，首選《定位》。本書提出了被稱為「有史以來對美版國權營銷影響最大的觀念」——定位，改觀了人類「滿足需求」的舊有營銷認識，開創了「勝出競爭」的營銷之道。在做品牌推廣時，定位永遠是第一位的。最有效的方法也許是最簡單的，簡單的真理需要大量的案例演繹才能被深刻領悟。CDE

『捌』 從百度外賣成餓了么全資子公司談運營或SEO

那個是運營，推廣策略。並不是seo。
seo指的是搜索引擎優化。搜索引擎優化是一種利用搜索引擎的搜索規則來提高目前網站在有關搜索引擎內的自然排名的方式。
SEO最主要是網站方面的推廣，而你所提到的那隻是推廣策略以及運營策略而已。

『玖』 市場失守，為什麼百度外賣徹底掉了隊

這不叫掉隊，這叫戰略，策略，兩家聯合名聲 更大，即使沒有了 網路外賣，網路照樣在外賣這一塊有收入，

『拾』 三大外賣中的百度外賣為什麼消失匿跡了

網路外賣的起勢是正好處於網路集團的轉型節點上，網路在移動互聯網上的遲鈍導致「一步輸步步輸」，急需尋找突破口打破僵局。剛喊出「連接人與服務」不久的李彥宏把寶押在當時備受市場和資本追捧的O2O上。借著全資收購團購網站糯米網的契機，網路開始了一場內部創業。兼有時機把握和起步策略得當雙重利好，網路外賣成功殺入外賣市場，特別是在消費能力強、客單價更高的白領外賣市場搶到時間差，市場份額最高時達到33%，領先美團和餓了么。曾有數據統計，2015年三季度，網路外賣在北京單一市場的訂單數是美團外賣的10倍，網路外賣一度成為美團在外賣領域最大的競爭對手。

網路高層對外賣業務也是贊譽有加並給予實在的資金支持，李彥宏曾高調表示要拿200個億支持O2O的發展，網路外賣的聲望和光環到了一個輝煌的頂點。然而好景不長，到2016年，它整個發展形勢急轉直下，即便是它的競爭對手也沒料到，網路外賣在這一年像被點了死穴，轟然倒下。

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網路外賣之所以快速「掉線」，在於短短的數月內犯了數個致命錯誤：一方面錯誤判斷形勢，在餓了么和美團先後完成巨額融資用錢砸市場的時候，網路外賣把精力分散在外賣的外圍業務上，反應失當；另一方面在關鍵時刻，網路公司停止為糯米和外賣業務輸血，並強行干預運營，甚至戰略放棄，特別是李彥宏「做不過就不做」的表態讓內部和外界都對其失去了信心。

加之，曾良、陳景暉等中高層的先後離職，引發內部動盪，內憂外患的網路外賣加速退場。網路外賣最終由一款明星產品淪為棄子，作為交易的籌碼來平衡網路的業務布局。

隨著網路all-in-AI戰略的深入實施，網路外賣被拋售成為定局。前幾次交易未遂都是因為價格未談攏，這一次網路似乎下定決心要賣出去。從心理層面講，李彥宏並不排斥和餓了么以及背後的阿里巴巴達成合作。早在2015年，李彥宏就曾表示「不管阿里系、騰訊系、小米系，都是合作夥伴」。

餓了么接盤網路外賣，有著更深一層的含義，這背後依託著阿里巴巴搭建新零售生態圈的構想。大家對阿里巴巴採取「先成為第一大股東，再全資收購」的策略不會陌生，高德地圖、優酷土豆就是這樣運作並入阿里版圖，阿里兩次增資餓了么依然是這一模式的延續。在完成這筆交易後，阿里巴巴將形成「餓了么+口碑網+網路外賣」O2O業務矩陣，在進一步將重疊業務整合之後，既能對標壓制美團點評，也可以進一步打通線上線下渠道，跑通新零售路徑。