Ⅰ 銀行營銷案例
可選擇面較廣泛，證券公司客戶經理具備專業投資能力，能夠提供良好分專析建議，通過屬證券公司網上交易、電話委託可以實現基金的各種交易手續；資金存取通過銀證轉賬進行，可以將證券、基金等多種產品結合在一個賬戶管理；缺點是證券公司網點較銀行網點少，首次辦理業務需要到證券公司網點。公司的客戶資源和渠道相較於銀行明顯不足，營業部目前所能銷售的理財產品有限，對此，我們可以通過加強與銀行的合作，達到共贏的目的。其次，公司在中期票據承銷上還受到限制，短期融資券承銷方面也落後於銀行。
銀行網點代銷：優點是銀行網點眾多，投資者存取款方便；缺點是
每個銀行網點代銷的基金公司產品有限，一般以新基金為主；投資者辦理手續需要往返網點。
基金公司直銷中心：優點是可以通過網上交易實現開戶、認（申）
購、贖回等手續辦理，享受交易手續費優惠，不受時間地點的限制；缺點是客戶需要購買多家基金公司產品的時候需要在多家基金公司辦理相關手續，投資管理比較復雜。另外，需要投資者有相應設備和上網條件，具備較強網路知識和運用能力。
Ⅱ 商業銀行 如何開展投行業務
商業銀行開展投行業務的幾個思路
一是調整投資銀行業務的定位。銀行混業經營將是最終發展方向，投行業務將成為商業銀行的另一支柱業務。但目前商業銀行通常將投行業務定位於服務傳統業務發展的工具，但是過分強調這種服務功能，使投行業務很難被擺到作為一項主體業務應有的位置，在銀行整體發展戰略上得不到相應體現和重視，資源投入也缺乏保障，投行業務定位問題最直接地導致了商業銀行從事投行業務本應具有的各方面優勢無從體現。
二是構建與投行業務相適應的風險管理體系。從風險特徵上看，投行業務的部分服務工具（如兼並重組融資安排、IPO前融資安排、過橋貸款等）需要承擔一定的風險來獲取超額收益，與傳統商業銀行業務的風險特徵不完全一致。因此，應建立有別於傳統信貸業務的投行業務配套貸款的風險容忍度，並以此為基礎審查決策與投行業務相關的授信。同理適用於以金融資產為標的產品的承銷發行業務。商業銀行必須投入充分的人力和資源來建立起一套與商業銀行原有的、保守的風險管理制度相區別的投資銀行風險管理制度。
三是建立導向性的考核激勵機制。由於沒有及時建立激勵制度，作為一項創新業務，經營單位不情願花大力量去學習業務和營銷客戶，投資銀行業務實際上是推而不動。銀行應該在總行層面建立按事業部制運作的投資銀行部，將現有的分散於公司業務板塊、個人業務板塊和資金業務板塊的與投資銀行業務相關的業務、職能、人員加以整合。同時，給予投資銀行部相對獨立的經營決策權，以有效把握市場機遇，充分調動內外部的各種資源，對投資銀行部進行系統策劃、拓展和管理。
四是要處理好發展投行業務的幾個關系。其一，是處理好投資銀行與傳統商業銀行的關系。投行業務作為高技術含量、高附加值的業務，其直接效應體現在能夠取得中間業務收入，形成新的收入來源，間接效應體現在促進高端客戶競爭，促進傳統銀行業務發展，對這兩種效應進行策略性的平衡和取捨。然而面對目前相對較高的利差水平，商業銀行更加關心的是優質貸款增長等，而實際上，對於同一客戶，使兩種效益同時最大化的可能性是存在的，應追求這樣的理想目標。
其二，要處理好資金優勢與投行業務的關系。資金優勢是商業銀行發展投行業務的有利條件，在這方面，國際金融機構常用手段是將過橋融資、擔保資源作為撬動並購顧問、承銷等投行業務的手段，可資國內商業銀行借鑒。
其三，要處理好投行部與監管機構、同業機構的關系。要妥善解決投資銀行業務准入、收費等具體問題，避免政策性風險，並加強與信託、證券等同業的合作，以便優勢互補。
其四，要處理好總行投資銀行部與總行其他部門及分行的關系。提高分行開展業務的積極性，建立跨部門的投行業務收入分成機制，構建全行投行業務的營銷網路等等。
除了以上幾點之外，優化投行業務流程、運用ONE BANK的理念推動業務聯動、建立有競爭力的管理團隊和專業人才隊伍等也都非常重要。中國商業銀行應充分利用自身優勢，快速打造投行業務品牌，為進一步傾力發展綜合經營打下堅實基礎。
Ⅲ 基金業務在商業銀行與在商業股份制銀行（投資銀行）的不同，或各自有何優勢的營銷策略。
中建工農四大國有商業銀行與商業股份制銀行（投資銀行）的基金業務本質內上沒有什麼不同，在容發行規模上前者更大。比如說工商銀行每年發行的基金業務將近3000億，而商業股份制銀行比如民生銀行每年也就不到300億。另外從基金品種大類來說四大國有商業銀行更多承擔了公募基金的發行工作，近些年看商業股份制銀行的投資銀行部門把更多的精力放在了私募股權投資基金發行上。
從策略上來講基本上基金的發行不屬於銀行自身業務，只是作為服務顧問或是發行渠道，所以銀行在這方面的營銷要看產品發行的顧問收益。
Ⅳ 求投行案例分析詳解
(1)IPO前,股東權益就是凈資產18000萬元，由於完全折為股本，所以資本公積為0元。IPO後，股東權益為18000萬+6000萬*15.56元=111360萬元。資本公積為（15.56元-1元）*6000萬=87360萬元。
（2）流通股東投入的凈資產是非流通股東凈資產的5.19倍，15.56*6000萬/18000萬=5.19.
流通股東獲得的股權是發起人股權的1/3，6000萬/18000萬=1/3。
（3）首先企業上市，除了聘請投資銀行作為保薦人和主承銷人外，還需要聘請律師、會計師等中介機構，其實律師就企業的歷史沿革合規性及重大合同、商標、專利等的真實性、有效性發表書面意見，出具《法律意見書》和《律師工作報告》，會計師主要對公司的財務情況出具《審計報告》。政府部門主要要通過證監會的審核，才能夠發行上市，而在上市的過程中需要向當地證監局也就是證監會的派出機構備案，進行輔導、驗收。在企業上市的過程中，還會和一些政府部門打交道，比如稅務部門、工商部門、環保部門、法院、發改委等等。
Ⅳ 商業銀行，如何開展投行業務
具體如下：
調整投資銀行業務的定位。銀行混業經營將是最終發展方向，投行業務將成為商業銀行的另一支柱業務。但目前商業銀行通常將投行業務定位於服務傳統業務發展的工具，但是過分強調這種服務功能，使投行業務很難被擺到作為一項主體業務應有的位置，在銀行整體發展戰略上得不到相應體現和重視，資源投入也缺乏保障，投行業務定位問題最直接地導致了商業銀行從事投行業務本應具有的各方面優勢無從體現。
構建與投行業務相適應的風險管理體系。從風險特徵上看，投行業務的部分服務工具（如兼並重組融資安排、IPO前融資安排、過橋貸款等）需要承擔一定的風險來獲取超額收益，與傳統商業銀行業務的風險特徵不完全一致。因此，應建立有別於傳統信貸業務的投行業務配套貸款的風險容忍度，並以此為基礎審查決策與投行業務相關的授信。
建立導向性的考核激勵機制。由於沒有及時建立激勵制度，作為一項創新業務，經營單位不情願花大力量去學習業務和營銷客戶，投資銀行業務實際上是推而不動。銀行應該在總行層面建立按事業部制運作的投資銀行部，將現有的分散於公司業務板塊、個人業務板塊和資金業務板塊的與投資銀行業務相關的業務、職能、人員加以整合。
要處理好發展投行業務的幾個關系。其一，是處理好投資銀行與傳統商業銀行的關系。投行業務作為高技術含量、高附加值的業務，其直接效應體現在能夠取得中間業務收入，形成新的收入來源，間接效應體現在促進高端客戶競爭，促進傳統銀行業務發展，對這兩種效應進行策略性的平衡和取捨。
除了以上幾點之外，優化投行業務流程、運用ONE BANK的理念推動業務聯動、建立有競爭力的管理團隊和專業人才隊伍等也都非常重要。中國商業銀行應充分利用自身優勢，快速打造投行業務品牌，為進一步傾力發展綜合經營打下堅實基礎。
Ⅵ 投資銀行案例分析
1、6家投資銀行不會壓低發行價，一般銀行發行量大，發行價要得到市場認同的，還要找合適投資夥伴，發行價不能無限制的放大；
2、也不是發行價都被低估。股票價值在市場上有個理性回歸過程。
3、股票發行定價不會特別困難，是有市盈率定價商討的。
Ⅶ 哪家銀行投行與資管業務做得最好
資管新派
有意思的是，作為目前國內通道制業務收入最高的商業銀行，工行的投行業務卻在另闢蹊徑，走上了依託龐大資產池、以對公理財業務為主體的獨特道路。一位前工行投行部門人士則形象地將這一模式喻為「麵包加牛排」，「傳統業務就好比是西餐里的麵包，沒味道，但必須得吃，做起來也不輕松。而特色的對公理財業務就是牛排，這才是重頭。」
以2010 年度為例，當年工行實現投行業務收入155 億元，同比增長23.7%，其中對公理財業務實現收入68.86 億元，同比增長55%，「這主要是對公理財產品銷量上升後，隨之而來的產品推介費、投資管理費以及銷售手續費這些收入都有快速增長。」
但工行對公理財業務並非由投行部門獨立運作。在對公理財項目的背後，則是工行受託理財資金近1.3萬億的龐大資產池。這一涵蓋多個市場、資產品種繁多的資產池，其近年來出色的投資業績，成為工行投行部門積極展開營銷的依託。
但也有銀行投行人士指，這種「資產池」模式成功的關鍵在於資產池規模，「這也就決定了這樣的模式只有少數銀行可以做得好，比如有股份制銀行想學工行的『資產池』投行，其實得多考慮一下。」
相比之下，民生銀行與建設銀行的投行業務模式或許更為接近人們印象中的華爾街投行業務。其中民生銀行投行部推出的「上市直通車」、產業整合基金以及建行投行部發起募集的8支主體產業基金等，均可算是這一模式下投行業務的典型代表。
"上市直通車』是為企業從醞釀上市起到成功上市，乃至上市後一段時期的綜合金融服務需求提供一攬子的解決方案，使企業盡快具備上市條件，從而成功登陸資本市場。」張立洲介紹稱，「這個過程中，投行服務所提供的實際上是包括戰略規劃、債務融資、股本融資、股債混合融資、資產重組、債務優化、並購整合，以及各類咨詢顧問在內的系列綜合性金融服務，甚至還包括對券商、律所等中介機構服務的整合。」
民生銀行將投行創新服務手段與傳統金融服務工具相結合的服務方式，比目前國內不少銀行投行部門單純意義上的IPO咨詢服務要更為復雜，而由此獲得的復合回報，則同樣遠遠超出單純的咨詢服務費收入。「民生銀行能夠拿到的有利息收入、承銷收入、顧問咨詢收入以及股東財富管理收入等多樣化回報。」一位興業銀行投行部門人士分析稱，「這種連帶收入是非常可觀的。」
建行2009年以來在投行業務方面所邁出的步伐則更為激進。除去與民生銀行上市直通車類似的「金融全面解決方案(FITS)」外，建行投行部積極推進的產業基金項目，則成為國內銀行投行進行股權投資的首例。
然而，前述興業銀行投行部門人士也稱，以民生、建行為代表的新型投行業務模式，對於投行業務團隊的專業能力，尤其是跨市場運營及風險控制能力要求頗高，「國內很多銀行在這一塊的表現，還需要更長時間的考驗」。
事實上，今年以來，一些潛在的隱憂已經浮出水面。一位國有銀行投行人士就暗示，建行投行部「正遇到了一些麻煩，有幾單新型業務的收益情況可能遠遠遜於當初的預期」。
Ⅷ 銀行與投資銀行合作 有哪些業務
狹義的投資銀行業務：投資銀行的狹義含義只限於某些資本市場，著重指一級市場上的承銷、並購和融資業務的財務顧問。
廣義的投資銀行業務：投資銀行的廣義含義包括眾多的資本市場活動，即包括公司融資、兼並收購顧問、股票的銷售和交易、資產管理、投資研究和風險投資業務。
投資銀行業是指以，、項目融資、資金管理、公司理財等提供綜合性金融服務與金融咨詢的行業。
Ⅸ 如何打造商業銀行投行業務核心競爭力
一、商業銀行核心競爭力的內涵
核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業發展壯大的基礎。商業銀行與其他企業也有核心競爭力問題。商業銀行核心競爭力是指商業銀行擁有的別的銀行所沒有並能為銀行帶來競爭優勢的資源(或能力)。這項資源(或能力)可以是人力資源、產品、技術、流程、銀行企業文化及價值觀等等；隨著經濟、金融愈益全球化、各商業銀行之間圍繞著新機會的競爭越來越激烈，主要體現為核心競爭力的競爭。如果一個商業銀行沒有核心競爭力，機會就有可能變成陷阱，沒有核心競爭力就像一艘船沒有了持續的動力，擱淺和沉沒是遲早的事。
二、商業銀行核心競爭力的分析
商業銀行與其他銀行機構同處相同的金融環境變革之中，資金供給者的侃價能力隨著國家利率管制的放開而逐步增強；資金需求者的以壓低產品價格和要求高質量服務為主導的侃價能力在產品同質化的情況下體現並不十分明顯，而今後會集中體現在金融產品創新方面；同行業的競爭則成為商業銀行面對的主要競爭壓力。商業銀行面臨的行業競爭壓力主要來自於國有銀行改制後經營活力的提高、股份制銀行規模發展效應和管理機制優勢、外資銀行滲透後對市場的蠶食和引發的市場行為方面的變化。
商業銀行的核心競爭力是商業銀行在激烈的市場競爭中形成的優於競爭對手、保持競爭優勢和持續發展的能力。商業銀行核心競爭力體現了商業銀行特殊的市場價值取向、抵抗市場風險和獲得持續競爭優勢的能力，集中反映了商業銀行在市場競爭中的競爭能力和競爭優勢。在激烈的市場競爭中，商業銀行的核心競爭力最終通過其提供的產品與服務被客戶認可反映出來，能否留住和吸引優質客戶是商業銀行核心競爭力的直接體現。
一）樹立以追求真實利潤為中心的經營理念
利潤是商業銀行追求的最終目標，是衡量一家銀行好壞的最根本標准。銀行的風險發生有其滯後性，賬面利潤有可能隱藏著風險因素，一旦風險暴露，就會嚴重侵蝕原有的利潤，紙上富貴也就盪然無存。因此，在追求利潤過程中金融論文
，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風險後的資金回報，以追去真實利潤為中心的理念指導銀行所有經營管理活動，這也是構築商業銀行核心競爭力的出發點。
二）推進持續的自主創新能力建設
創新是效益的源泉。從戰略高度重視創新，要通過金融工程技術和信息技術的有機結合，以體制創新和激勵機制創新為保障，實現產品、制度、技術和營銷的持續創新，全面培育和提升銀行的綜合競爭力。創新也是趕超同業競爭對手的基本方式。
高度重視經營思路的創新。要深入研究全面開放下的現代商業銀行經營管理規律，全面總結中外先進銀行實踐經驗，提煉和確立具有國際視野的經營管理理念，為銀行的發展提供永不衰竭的精神動力。實施管理創新和技術創新。加大投入力度，強化信息技術對經營發展的支持力度，研究運用先進的信息技術，最大限度的提升創新的技術含量
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。強化創新支持保障體系。建立科學的創新考核激勵機制，要通過科學的測算，對創新產品合理分攤成本和分配利益，並對開發人員進行獎勵；完善創新產品的後評估及監測體系，跟蹤創新效果。
三）強化核心競爭力的支持保障體系
提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。應從公司治理結構、組織經營結構、信息技術和人力資源等幾方面加大對核心競爭力的支持力度。
完善公司治理結構。按照股東價值最大化、有效激勵和約束並重、信息透明的原則，完善股東大會、董事會、監事會和管理層的運作制度，提高經營管理層的專業化管理水平，健全各職能委員會，建立科學、高效的管理、決策和監督系統，真正發揮公司治理對風險管理和經營管理的制衡作用，實現銀行市值穩定增長。
優化經營組織結構。經營組織結構決定了經營組織的效率，銀行個性化的產品創新、多樣化的營銷、優質化的服務都有賴於科學的經營組織架構的支撐。要通過穩步推進管理方式、業務流程的改善，並加強技術支撐，加強重點業務部門的建設，為提高組織體系運轉效率和事業部制的實施創造條件。
提高信息技術開發應用水平。繼續加大信息建設的投入力度，彌補中外銀行信息技術水平的差距。要從管理信息系統、核心業務系統、客戶關系管理系統、電子渠道、綜合化經營等方面加快信息技術深度開發和綜合利用步伐。優化管理架構和業務流程，實現管理決策的信息化、集約化、智能化；進行產品開發標准化參數管理，進而通過參數化調整開發新產品或為客戶提供針對性的服務方案；做到風險管理全過程式控制制，有效進行風險識別、項目篩選和實時監控工作。
健全人力資源管理體系。提升核心競爭力離不開員工特別是優秀人才的敬業奉獻。要借鑒國際先進銀行的戰略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發、管理和使用水平。進一步健全激勵機制，建立股東、經營管理者和員工均能合理分享經營成果的長期激勵制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系金融論文，在科學的績效考評體系的基礎上，讓薪酬真正體現經營者以及員工的貢獻水平。
四）實施客戶關系管理是增強核心競爭力的保證
客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。
客戶關系管理(CRM)是銀行與客戶共同創造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。要求基層客戶經理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創造銀行價值和客戶價值。