英特爾的營銷案例

❶ 英特爾案例如何改變了成分品牌營銷的歷史

它的歷史營銷策略有很多種，每一種策略都有它自己的獨到之處

❷ 英特爾投資公司的投資案例

蘇愛文
集富亞洲/IntelVC投資贏思軟體 風險投資 2006-12-01 IntelVC投資東軟集團（4000萬美元） 風險投資 2006-09-26
IntelVC/Lightspeed/德同共同投資樂拍（1500萬美元） 風險投資 2006-09
IntelVC/GIC/新宏遠創共同投資金山（7200萬美元） 風險投資 2006-08-18
DFJ Dragon/IntelVC/WR Hambrecht/Harbinger共同投資YeePay 風險投資 2006-07-14
永威/IntelVC等投資瀾起科技（1050萬美元） 風險投資 2006-06-29
IntelVC投資軟通科技（600萬美元） 風險投資 2006-06-25
IntelVC/IDGVC/Farallon投資信語通 風險投資 2006-06-21
IntelVC/HSBC投資唯晶科技 風險投資 2006-04-11
IntelVC/TVG投資Cellon（3550萬美元） 風險投資 2005-12-08

❸ 因特爾市場營銷策略

英特爾在營銷策略上總能一鳴驚人。最著名的就是「Intel inside」計劃，幾乎被編入所有MBA教科書中。自1991年啟動以來，任何一位電腦生產商，只要在其廣告上加入英特爾公司認可的「Intel inside」圖像或者標識，英特爾就會為其支付40%的廣告費用(這一比例在國內是30%)。如今在電腦業利潤趨薄的情況下，英特爾的廣告返款已佔到一些電腦公司利潤的1／4，成為英特爾客戶利潤增長的主要源泉。在全球，平均每5分鍾，5音調的Intel inside品牌廣告曲就會響起一次。該計劃改變了 面對最終用戶的技術推廣方式，鑄就了將近390億美元的品牌價值。
2006年1月4日，英特爾正式發布了全新品牌標識和宣傳標語：「Intel. Leap ahead(超越未來)」 ，37歲的「下沉的e」被取代，一時間被人看作是一個瘋狂的舉動。然而，改變何止這些，辭舊迎新之際，再看英特爾，簡直可以用「變化多端」來形容：讓「外人」（從三星電子挖來了埃里克-金(Eric Kim)）負責公司的營銷、迅馳廣告變臉、「奔騰」淡出、英特爾CEO歐德尼今年正式就任英特爾掌門人、發布數字家庭解決方案「Viiv」(「歡躍」)、20億美元打造新標志……
英特爾創始人羅伯特-諾伊斯有一句經典話語：「不要被歷史所束縛，走出去創造更美好的未來」。一向穩重內斂的英特爾一直有顆「超越」之心，商戰36計英特爾始終在自己掌握遙控器。

❹ 英特爾回應楊笠代言被下架，這是不是一種銷售策略

英特爾回應楊笠代言被下架，我認為這就是一種銷售策略，誠實的說我根本沒有想到楊笠會代言英特爾，畢竟英特爾作為世界知名企業，肯定有自己的企業文化，楊笠因為涉及侮辱男性，本身就存在很多爭議，這次請楊笠代言我認為這就是一種營銷策略，引起更多人關注從而引起更多爭議，英特爾宣傳的目的就達到了。

英特爾作為互聯網企業巨頭，擁有非常強的實力，英特爾的影響力在全世界影響都非常大，但是他們請楊笠代言還是讓我感到驚訝，畢竟楊笠負面新聞比較多。英特爾作為擁有獨特企業文化的人，應該擁有更好的價值觀，我想他們請楊笠代言就是一種銷售策略，利用楊笠的爭議從而引起大家的討論，英特爾的廣告效應也就達到了，這種廣告效應效果可能更好，因為這會有很多人參與和互動。

不管怎樣楊笠肯定是紅了，英特爾廣告宣傳的目的也達到了。他們實現了雙贏，我認為這就是一次成功的銷售策略。

❺ 類似於英特爾和AMD的關系，商業中還有哪些案例

英偉達和ati，加上英特爾和amd，他們四個關系很亂的。

❻ 管理學 案例分析題：《英特爾企業形象創新理念》

1/-. 全員股份制；
2、規矩；環境；收入；
3、知識最寶貴，現金收入表現和代表價值。

❼ 案例2：英特爾公司做出大膽的決策，大幅度地改變公司的使命

戰略出現了分歧，加上現在的競爭太大了，但是這個改變是微小的
任何東西都有成本，價格影響也不會太大

❽ 案例2：英特爾公司做出大膽的決策，大幅度地改變公司的使命 在某些情況下，公司所在的環境會發生巨大的變

人類的發明——來自動物的靈感 船和潛艇來自人們對魚類和海豚的模仿。科學家根據火野豬的鼻子測毒的奇特本領製成了世界上第一批防毒面具。火箭升空利用的是水母、墨魚反沖原理。科研人員通過研究變色龍的變色本領，為部隊研製出了不少軍事偽裝裝備。科學家研究青蛙的眼睛，發明了電子蛙眼。美國空軍通過毒蛇的「熱眼」功能，研究開發出了微型熱感測器。人類還利用蛙跳的原理設計了蛤蟆夯(hang)。人類模仿警犬的高靈敏嗅覺製成了用於偵緝的「電子警犬」。
仿生與高科技 現代的雷達，一種無線電定位和測距裝置:科學家研究發現蝙蝠魔不是靠眼睛，而是靠嘴、喉和耳朵組成的回聲定位系統。因為蝙蝠魔在飛行時發出超聲波，又能覺察出障礙物反射回來的超聲波。科學家據此設計出了現代的雷達——一種無線電定位和測距裝置 …科學家通過對海豚游泳阻力小的研究發明了能提高魚雷航速的人工海豚皮；以及模仿袋鼠在沙漠運動形式的無輪汽車(跳躍機)等。
前蘇聯科學院動物研究所的科學家在企鵝王的啟示下，他們設計了一種新型汽車－－「企鵝王」牌極地越野汽車。這種汽車的寬闊的底部，直接貼在雪面上，用輪勺撐動著前進，行駛速度可達50公里／小時。
科學家模仿昆蟲製造了太空機器人。
澳大利亞國立大學的一個科研小組通過對幾種昆蟲的研究，已經研製出一個小型的導航和飛行控制裝置。這種裝置可以用來裝備用於火星考察的小型飛行器。

英國科學家在仿生學啟發下，正在研製一種可以靠尾鰭擺動以s形「游水」的潛艇新式潛艇的主要創新之處是使用了被稱為「象鼻致動器」的裝置。「象鼻」由一組用薄而柔軟的材料做成的軟管組成，模仿肌肉活動，推動鰭的運動。這種新式潛艇可以充當水底掃雷潛艇，用來對付最輕微的聲響或干擾便會引爆的水雷。

1666年前後，牛頓在老家居住的時候已經考慮過萬有引力的問題。假期里，他常常在花園里小坐片刻。有一次，象以往屢次發生的那樣，一個蘋果從樹上掉了下來……
一個蘋果的偶然落地，卻是人類思想史的一個轉折點，它使坐在花園里的牛頓頭腦開了竅，引起他的沉思：究竟是什麼原因使一切物體都受到差不多總是朝向地心的吸引呢？牛頓思索著。終於，他發現了對人類具有劃時代意義的萬有引力。

蠅眼照相機的由來

昆蟲的復眼是由千萬個小眼組成的，由於小眼之間的相互抑制，使眼具有突出影像的邊框、增大清晰度的功能。人們仿效蒼蠅腹眼中小眼的蜂窩型結構製成了用於科研的「蠅眼照相機」，一次就能拍攝1329張照片， 其分辯率達4千條線。

大自然的啟示是：蠅眼照相機的由來：昆蟲的復眼是由千萬個小眼組成的！

❾ 英特爾迅馳的英特爾迅馳啟示錄

以市場變化設計戰略
今天，越來越理性的顧客，面對千變萬化的IT市場已不再盲從跟風，用戶對於筆記本產品的采購不再一味追求CPU主頻的速度和高配置，而是更關注自身個性化的應用需求，更加關注在產品、解決方案以及服務等各個方面的「專業化」需求的滿足。近年來，個人消費日益增長的市場趨勢讓更多的品牌加入消費類筆記本電腦的競爭中。移動手提電腦市場需求的增長讓萎靡不振的IT市場的廠商看到了一些光芒。英特爾目前有80%的收入來自微處理器，只有20%的收入來自網路通信。但是，後者正以每年10%的速度增長。無線通訊的巨大的市場成長空間深深的吸引了英特爾的視線。英特爾將新一輪希望寄託在了迅馳上。
迅馳是英特爾推出的第一個捆綁多個產品的品牌。迅馳的推出表明英特爾由單一優勢產品市場競爭策略轉向產品多樣化市場策略，這樣就降低了了將希望全部寄託在下一代產品上所導致的風險，英特爾正在實行前所未有的復合品牌戰略。英特爾目前的業務已經超越了微處理器的核心業務，延展到網路、通訊甚至服務。從英特爾一系列的舉措來看，英特爾正試圖進行從計算行業向無線通訊的偉大的戰略調整。
中國的公司在結束體制的束縛後，公司戰略在很長一個時期被推上了神壇，厚厚的《戰略規劃書》成了卜卦者手中的神器，經過一段時間後，戰略模糊成一個遙遙無期的目標。直到21世紀過了快三年的時候，我們才聽到定位大師特勞特這樣說：戰略並不終於，重要的是戰術，因為沒有人能夠知道幾年後是什麼樣子。筆者的觀點是：戰略並非不重要，重要的是依據市場變化與趨勢適時調整公司戰略。英特爾跨入無線通訊業，是基於未來空間巨大的通訊市場，以及消費者對筆記本電腦便捷、便捷、再便捷的需求。在技術發達的今天，沒必要對新技術的應用杞人憂天。「呼機，手機，商務通，一個都不能少」，幾年前根本就想像不出來，而現在回首，則彷彿就在昨天。 建立強勢領導品牌的信仰
英特爾的企業文化中非常推崇創新和冒險精神。英特爾以一貫的創新精神引領行業標准。英特爾的最初產品是計算機存儲晶元，在70年代的存儲器市場一度獨領風騷。但是市場的變化是迅速的，由於受到日本公司的沖擊，英特爾出人意料的退出存儲器市場而轉向了微處理器市場。憑借著驚人的爆發力，英特爾以差異化的產品一路凱歌向前。技術創新可以說是英特爾的生存之道。在過去的三十幾年裡，英特爾始終注重設計與製造優勢，在行業中充當著技術創新的偏執狂的角色。英特爾致力於創新、不斷提升主頻的策略也為公司帶來了巨額的回報。2002年，其年收入達268億美元，主打產品微處理器是信息技術產業王國里的技術核心，在微處理器市場的佔有率超過了80%。
英特爾公司文化中的創新精神，轉化為一種建立強勢品牌的信仰，這種信仰成就了強勢的領導品牌。作為晶元巨人，即使缺乏推廣費用的支持，巨人的一舉一動也能在業界引起震動。英特爾在迅馳的推廣上，即使沒有3億美元的廣告投入，強勢品牌所帶來的品牌效應，也足以「送我上青雲」。英特爾品牌推廣的模式，對我們的企業來講幾乎沒有借鑒意義，但有一點則是要必須借鑒並努力實踐之，那就是把建立強勢品牌當作公司的信仰，以創新不止的精神，以差異化的品牌定位與策略，成為某個區隔市場上的強勢品牌，比如溫州商人，將毫不起眼的打火機、指甲鉗等小玩意兒做成了大品牌，在全球市場上稱雄。筆者是「中國機構全品牌運動」的鼓吹者，對於目前部分公司（機構）品牌意識的淡漠而憂慮，並提出了適合中小公司現狀的品牌策略：以促進產品大量銷售促進品牌建設。 一流公司做標准
英特爾的成功不僅是因為最好的產品質量和產品的差異化，也不僅是因為提供客戶解決方案，同時還由於它的行業標准制定者的地位。英特爾的老對手AMD公司不是沒有好產品，但英特爾還是以行業標准制定者牢牢地控制了整個行業。在個人電腦微處理器領域，英特爾實現了對個人電腦價值鏈的戰略控制，並據此可以控制計算機硬體銷售商。它作為硬體製造商與軟體製造商微軟聯合起來，鎖定了最終用戶，並把競爭對手擋在門外，最終達到了控制行業標準的最高境界。兩次獲得美國全國電子分銷商協會（NEDA）「年度最佳製造商」的AMD公司的研發技術水平可以說是世界一流的。然而僅有技術上的創新還是遠遠不夠的，不斷創新的經營理念對於一個企業生存和發展有著重要的意義。
三流公司做產品，二流公司做品牌，一流公司做標准。在一個行業里，成為標準的制定者，意味著至高無上的話語權。迅馳剛一亮相，就成為「無線上網平台」，沒有貼上迅馳標簽的筆記本電腦將難以進入主流行業。一個行業中，做行業標準的制定者異常艱難，在沒有達到足夠的強勢時，在某個方面成為「標准」，同樣能夠提升自身的競爭力。 以消費者為核心的營銷策略
英特爾以消費者為核心的營銷策略是其在市場上戰無不勝的法寶。英特爾的營銷活動始終面對最終用戶，以客戶為中心開展營銷活動。英特爾在全國范圍內推出奔4處理器數碼體驗中心。1994年，英特爾以4、75億美元的代價更換了帶有瑕疵的奔騰晶元，更是為自己樹立了受人尊敬的品牌形象。1998年，調整產品策略，同時推出面向高端和低端消費者的不同產品，產品的不斷推陳出新以及降價促銷活動，產生了強大的市場效應和有效的市場宣傳推廣。
英特爾本地化的營銷方式可以敏銳感知市場變化，及時了解市場和顧客的需求，將多款物美價廉的萬元的迅馳筆記本電腦呈現在消費者的面前。價格戰成為占據中國市場的一種非常有效的手段。價格還不是筆記本廠商占據市場的最重要、唯一的因素，市場競爭制勝的關鍵歸根結底還在於由品牌、價格、產品、服務以及銷售構成的企業綜合競爭力。筆記本電腦市場競爭的重心從「以產品為核心」轉向「以客戶為核心」。品牌知名度一直成為用戶購買筆記本的重要參考因素。各家廠商紛紛採取各種有效策略提高品牌知名度。 不可逾越的經典廣告策略
英特爾1991年發動的「內含英特爾」(Intel Inside)廣告攻勢，被公認為是建立起英特爾現有品牌地位的成功策略。英特爾藉補助個人計算機製造商的廣告經費，換得計算機廠商同意在他們的電視、平面媒體和在線廣告中，秀出英特爾的商標圖案。
英特爾「合作廣告」，堪稱這種模式運作的經典，迅馳的廣告策略可謂一脈相承。合作廣告模式引發了各行業的效仿，如裝飾公司的合作廣告，為了提高自身品牌形象，會在廣告中告訴消費者，本公司裝修使用名牌的塗料、電器、瓷磚、地板等等。還有一個著名的例子，就是小天鵝洗衣機與寶潔的合作。在中國一些名牌大學的生活區里，小天鵝——碧浪洗衣房為學生們提供著便捷經濟的服務。洗衣機和洗衣粉來自廠商的捐助。這是中國的兩個頂尖品牌，為了提升品牌形象，聯袂出演的品牌合作促銷的經典之作。 整合，整合，再整合
「整合」技術是IT企業追崇焦點 。英特爾公司首席執行官貝瑞特（Barrett）在「OracleWorld」大會上表示，在未來一段時間內，「整合」技術仍是IT企業所追崇的焦點。 貝瑞特稱，在不久的未來，我們可以看到計算、通信，以及內容服務等領域逐漸趨為一體。隨著這種「整合」趨勢的不斷發展，數字家庭、企業計算和移動設備對內容的需求將急劇增長。
英特爾在迅馳推廣方面不遺餘力，整合營銷活動的規模超過了台式機用晶元奔騰的規模，不僅開出了大手筆營銷費用，為迅馳設計了新的產品標識（可插入產品標志圖），還採取了新的捆綁銷售策略。為了獲得Centrino品牌的使用權和低廉的價格，製造商必須一並接納Centrino的三種配套產品，包括處理器、晶元組和無線技術。這種營銷策略將給英特爾帶來更多銷售額。據悉，迅馳已經獲得了包括IBM、惠普、戴爾等美國公司以及包括聯想、宏和廣達在內的16家亞太公司的支持，這些電腦製造商表示將在他們生產的電腦中配備這種新的晶元。
今天，英特爾結盟中移動和中國網通等電信運營商，在酒店、機場、商務寫字樓建立所謂的「熱點」無線上網區域，通過推行「無線認證計劃」和「無線標識計劃」，試圖將洋紅色的Centrino和天藍色的Intel inside組成的移動計算標識與無線區域網劃上等號。英特爾公司還同星巴克、麥當勞和希爾頓酒店集團簽署營銷協議，聯手打造迅馳無線上網的品牌形象。目前，星巴克和麥當勞均已宣布，將在其店內大規模布設Wi-Fi系統，希爾頓也計劃在旗下的50家酒店中推出這種無線上網服務。 自己與自己競爭
最大的敵人不是別人，而是自己。英特爾的發展史，既是與對手展開搏殺的過程，更是自己與自己賽跑的過程。從386到486，從奔騰，到奔2，奔3，一直到奔4，在一路領跑中，不斷超越自己是英特爾前進的動力。現在的英特爾面臨著一個新的挑戰：由於一直崇尚晶元的速度，在迅馳上，Intel必須克服自己建立的一個市場障礙，這就是，用戶總是用處理器主頻的高低來判斷產品優劣。
如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假如在某個市場區隔內還有其它品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭，而不要和其它對手的品牌競爭——寶潔99條成功准則的第13條這樣開宗明義地寫道。寶潔擁有6個香皂品牌、4個洗發精品牌、3個牙膏品牌、2個衣物柔軟精品牌。只要每個品牌是以給消費者提供利益為定位基礎，寶潔都會放手讓其誠實競爭，因為決定勝敗的是消費者而不是公司經營者。寶潔寧願讓自己的品牌吃掉自己的品牌，因為市場佔有率仍然屬於寶潔。
傳統的競爭觀念下看待競爭往往是眼睛向外，只看到競爭對手的品牌，敵人只有一個。現在的競爭觀則有了較大的變化，一是「競合概念」，提倡積極的競爭，並且可以進行行業內或跨行業的競合；一是自己於自己競爭的觀念，促進了品牌全方位的提升。

❿ 英特爾是如何讓好創意付諸東流的

當我走出蘋果的簡潔世界，成為負責英特爾廣告宣傳的新人後，我在英特爾的經歷堪稱令人震撼。在與蘋果合作的日子裡，批准並接受一個創意，就意味著廣告公司可以開始行動了。史蒂夫信任自己的廣告公司。他再次見到我們的時候，通常是大家回到蘋果的會議室分享廣告成品的時候。史蒂夫會精簡創造性工作的流程。 英特爾的世界裡卻容不下這樣的精簡，英特爾公司認可創意只是萬里長征的第一步。英特爾的體系裡缺乏信任，審核步驟眾多，負責人還得左右權衡。事實上，英特爾並不信任自己做出的決定，它創設了一套復雜的全球系統，對廣告團隊給予雙重、三重的關注和確認，而且認為這才能創造出最好的廣告。 英特爾的做法多少受到了其全球視角的影響，它會從多個文化的角度關注廣告的可行性，這么做是合情合理的。蘋果也有類似的顧慮，但它選擇了更簡單的方式。蘋果沒有在小組座談上耗費精力，也沒有作冗長的分析，它會簡單地從不同國家的員工中收集意見。如果有任何問題，我們就可以立即處理。 英特爾對小組座談的依賴與其他大公司不謀而合，當然，與會者們獲得的結果也很類似。在大多數情況下，這將導致他們的廣告有雷同之嫌。這種情況往往會發生在企業力爭打造完美廣告的時候。如果幾家企業都想做出涵蓋所有賣點且不冒犯任何人的廣告，那麼，它們的作品就會像是從同一個模子里刻出來一樣。小組座談可能會對這樣的廣告給出反饋，但企業往往無法做到與用戶溝通情感。 在蘋果公司，選擇最佳廣告是一個邏輯過程，頭腦精明的成年人會圍坐在會議桌上討論廣告的優點。(只有一次例外史蒂夫九歲的兒子里德應邀參加了iMac新廣告的討論。結論是：孩子很喜歡這個廣告。) 盡管我知道英特爾喜歡小組座談，但我還是低估了英特爾對它的依賴。當我們參加英特爾組織的新活動時，我們發現流程是這樣的： · 選出三個最好的活動。 · 在幾個城市裡組織小組座談，測試上述三個活動(必要的時候，他們會進行國際范圍內的小組座談)。 · 組織更多的小組座談，再一次測試所有廣告的最終版。 · 根據調研結果，修改廣告。 · 開始在電視上播出廣告。 · 再次測試已播出的廣告並及時調整。 測試就像是英特爾的信仰，正如簡潔是蘋果的信仰。英特爾的體系從頭到尾體現了它對小組座談的依賴。每個營銷項目都必須進行這樣的調研，這種工作模式強烈阻礙了工作的進行。 英特爾在公司內部建立起了一個完整的全球調研小組，不斷地在世界各地進行各項測試。遇到重要問題時，我們會和英特爾的市場營銷人員一同召開會議，研究測試報告。 這樣的測試似乎意味著，廣告最終版的每一秒、每一幕都是經典。當然，這不是因為故事敘述得有多漂亮。這種分析已融入了英特爾的血液，這些會議也是英特爾強制要求召開的。容易被人忽視的一點是，從微觀角度來看，英特爾實際上是在浪費時間和金錢，並把廣告變得越來越平庸。 英特爾在後來發展的道路上也沒有領會到這一點。在蘋果總部，這些流程根本不存在，但蘋果的廣告卻連連獲獎。 英特爾模式的前提是，只要出現一個壞主意，整個帝國就可能面臨災難。蘋果則認為，犯錯不要緊，能一鳴驚人則更好，即便是落入窘境也比重擔在身、廣告創意人員江郎才盡要好。 精簡能力的高低就是兩家公司流程差異的問題所在。蘋果有精簡能力，而英特爾沒有。 史蒂夫對一切都抱著精簡到底的態度，無論是對一款新產品還是一則新廣告。他對任何可能讓事情變復雜的建議都過敏比如小組座談。 恰特公司是幸運的，因為它擁有史蒂夫這樣的客戶，崇尚簡潔的史蒂夫不允許外人評價他的廣告。至於那些被迫參加小組座談的廣告公司，它們最好找一個志同道合的客戶兼合作夥伴，這樣才能最大限度地避免與偉大的創意失之交臂。 位於舊金山的古德拜·希爾福斯坦廣告公司(Goodbye, Silverstein & Partners)接手通用的土星(Saturn)汽車廣告業務後，出現過一個著名的小組座談時刻。當時，古德拜公司設計了一則石破天驚的廣告，即金屬板(Sheet Metal)。廣告中，人類代替汽車在公路上行駛，直到最後才出現了真正的汽車。廣告語是：我們設計車輛時，看到的不是冰冷的金屬板，而是它未來的主人。這是一則迷人的作品，也是一首華麗的贊歌。它會讓參加小組座談的人不知所措，因此大多數汽車公司都可能扼殺這個創意。幸運的是，盡管客戶想駁回這個創意，但廣告公司始終咬定不放。最終，金屬板廣告大獲成功。 信奉簡潔的人相信，好創意需要得到保護。要做到這一點，最好的方法就是讓精簡創意成為產品必經的流程。 肯·西格爾(Ken Segall)，曾擔任NeXT和蘋果公司的創意總監，與史蒂夫·喬布斯共事17年的廣告狂人。