⑴ 求家樂福操作流程
最新了解定價、促銷及費用--怎樣和家樂福打交道
家樂福是許多消費品廠家希望攻克的一個終端堡壘。與家樂福打交道，業內已有很多說法。對廠家來說，在產品適合的前提下，最重要的是要清楚家樂福的整體運營策略、組織架構、部門職能、關鍵業績衡量指標、業務操作流程以及企業文化，不要被它表面的風格搞得不知所措。只有了解它才能夠投其所好、提高業績，贏得尊重及長期穩定的合作關系。
一、了解背景、現狀和文化
如果你在剛剛接觸家樂福的時候，能夠說出家樂福是全球第二大零售商，總部在法國巴黎南站小鎮聖格納維埃夫帶布瓦；如果你還知道它2000年財政年度銷售額達到578.8億美元，利潤為39億美元；如果你知道家樂福全球的開店情況：目前有將近1萬家店，其中大約有45%分布在法國本土之外……當你把所了解到的情況陳述給家樂福的人時，他們一定會對你的努力留下印象。就像你剛剛交了一個女朋友就知道她的喜好，她一定會感動於你的細心和努力，並願意和你進一步交往。所以，了解一些家樂福的基本情況是很有好處的。
二、了解運營策略
家樂福在全球推行整體經營原則：銷售高質量的產品；有選擇地銷售商品；每日低價；方便消費者；良好的客戶服務以及舒適的購物環境。在中國，家樂福推行「一站式」購物的跡象比較明顯。
家樂福目前在中國實行「集中管理模式」，利用其集團優勢，建立一個獨特的組織，集中進行商品管理，集中協調、管理與供應商的談判，例如統一供貨價格、付款條件、新品賣入等。這樣，家樂福就可以將資源和競爭力集中起來，據初步統計，這一項舉措每年將為家樂福節省2000萬的費用。集中采購為爭取更高的銷售返利提供了更強的討價還價能力，家樂福同時也採取「集中付款管理」。
家樂福的營銷策略是以家庭主婦為目標顧客。在不同品牌商品的選擇上，家樂福充分利用「80/20法則」，選取那些有市場開拓能力的少數品牌去實現多數的銷售。同時，家樂福採取敏感性商品超低價、非敏感性商品利潤貢獻價、自有品牌權變價、進口商品模糊價的策略，目的是將提高銷售與獲取最大利潤整合到最佳平衡點。例如，可口可樂等購買頻率高的日用消費品屬於敏感性商品，家樂福通常以現金結算方式買斷經營，取得進貨低價位優勢，這樣才能超低價出售，給消費者以「名品低價」的感覺，穩定固有消費群；對於自有品牌商品、國外名牌這類非敏感性商品則高價出售，採取的是「低中取低，高中超高」的市場目標細分策略。
家樂福在中國的目標是做零售業的老大，它快速擴張的主要壓力來自國內連鎖零售業的壯大。按照家樂福的「大賣場」經營理念，地點的選擇無疑極為關鍵，而好的地盤畢竟有限，家樂福幾乎別無選擇，只有快，才能加大搶佔有利地點的可能性。
三、了解組織架構
作為供應商，主要是和家樂福的商品部打交道，所以這里主要介紹其商品部的組織架構。
假如你是某化妝品公司的重點客戶經理，負責管理和家樂福的生意，首先你要明確的是你的商品屬於雜貨部。雜貨部又分成很多小部門，如11部、12部等，你的大部分產品可能屬於12部。那你首先要聯系的人是12部的全國談判員及全國談判經理，以確定一個全國性的合同。在執行合同時，你通常要聯系的人有門店談判員、科長、門店經理、相關部門全國談判員、全國談判經理。當這個合同簽下來以後，你還要熟悉每個門店的基本組織架構，因為很多具體的細節落實問題，如商品的真實陳列位置、具體的促銷（如堆頭促銷）等問題，都要和相關門店協商才能夠落實下來。下圖是一個家樂福門店的基本組織架構圖，不同門店可能會做適當調整：
家樂福實行以門店為中心的管理體系，因為只有門店的經營者最了解該地區的消費者，知道如何使自己門店的經營商品、經營特色在不改變家樂福整體風格的基礎上更貼近消費者。利用這一體系，家樂福把以前集中在總部的權力下放到了各個門店，如門店商品組合結構的建議和決定權、價格變動權、部分促銷權等。當然，在權力下放的同時，家樂福的門店店長和管理人員的經營指標責任也非常細化地落實了。
沿用上面的例子，你是一個化妝品公司的重點客戶經理，你依然要和管理化妝品那個部門的人打交道，比如說雜貨部的12部，這里主要是該部門的主管、處長等。下面我們來看看各個部門的具體職能：
1．營運部職能：營運部是零售管理中一個極為重要的環節，直接決定了產品在店內的銷售表現。職能包括訂單跟蹤管理、促銷管理、商品陳列管理、財務管理、店內環境管理、客戶關系管理等。
2．市場部主要職能：店內海報（DM）策劃、店內購物氣氛策劃、新店開張策劃（店址、門店面積等設計）、消費者研究。
3．儲運部主要職能：（1）控制到貨時間，評估及改善到貨服務水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；（2）零庫存管理，從食品類入手實現零庫存；（3）產品獲得，包括產品實際到達倉庫的准確率，平均定貨至收貨所需的工作日；（4）對運輸商和供應商的控制：對運輸商進行嚴格數據監控（准時運輸與總運輸次數的比率、供應商延遲送貨的比率等）；供應商必須對其全部訂單負責，通常供應商會在合同中與家樂福簽訂最低定貨量。
4．生意發展部職能：生意數據採集與分析、生產商的產品利潤及費用分析、新產品代碼錄入。
5．銷售發展部職能：市場數據調研、新產品接收可行性分析、新店排面設計、品類管理及直郵等，同時負責門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續陳列。
6．信息管理系統：家樂福主要有兩種信息系統——DSS（內部決策支持系統，如POS數據、庫存控制水平及外部數據資源利用）和 EDI（電子數據交換）。家樂福對每個供應商的每一品類產品使用一個記分卡，如果該供應商有多個品類，家樂福將使用不同的記分卡來衡量各品類的業績（記住：家樂福不是按品牌來衡量產品業績的）。在由不同的供應商或倉庫供應商品的地區，每一個供應商或倉庫被不同的記分卡衡量。家樂福每個店的銷售數據在當天晚上報給總部。
四、了解商品分類
家樂福的商品大致分三類：賺取利潤的（如某些進口商品）、賺取銷量的（如某些周轉快的商品）和獲得費用的（即也許你的商品銷售並不是很好，但你願意提供較大的市場費用來培育你的商品），大概比例是1：4：5。雜貨部是一個比較大的部門，約佔50%～60%的總銷量，雜貨部和生鮮部都是家樂福很重視的部門。仍然以化妝品公司的重點客戶經理為例，如果你的產品是世界知名品牌，你可以獲得專櫃陳列，獲得較好的陳列位置，因為家樂福比較重視化妝品的銷售，專門辟出一塊地方集中幾個品牌，並允許各品牌派專門的美容顧問（促銷人員）進行銷售工作。當然，如果你的產品更趨向於大眾化，也可以把產品陳列在貨架上銷售。
五、了解采購
凡是和家樂福打過交道的人都說「你要有無窮的耐心和韌性，和家樂福打交道，你會深切體會『堅持就是勝利』這句話是多麼的正確」。其實，家樂福一直在培養其員工養成一種「進攻型」的態度來面對供應商。這一點，從家樂福的采購哲學就可窺見一斑：
1．讓銷售員對得起他們的工作，讓他們出汗！永遠不要忘記：在談判中的每一分鍾，要一直持懷疑態度，顯得對所談的事情缺乏熱情，或者不願意做出決定。
2．對供應商第一次提出的條件，要麼不接受，要麼持反對意見。采購員的反應應是：「什麼？」或者「你該不是開玩笑吧？」，從而使對方產生心理負擔，降低談判標准和期望。
3．永遠要求那些不可能的事情。對於要談判的事，要求越離譜越好，說不定和供應商的實際條件比較吻合；這些不可能的要求有助於獲得更大的操作空間、做出最小的讓步，並讓對手感覺似乎已經從談判中「得到了」我們的讓步。
4．告訴供應商：「你需要做得更好」。不斷重復這個說法，直到供應商開始認為自己現在做得真的很差；在我們的眼中，這些供應商永遠不可能做得最好。
5．把事情拖到下一次解決。在談判要結束時，采購員要聲稱須由上級經理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。
6．採用「去皮」原則。80%的談判在最後的20%時間取得成效，在談判開始時提出的要求可以被忽略。
家樂福最看重的是商業毛利和促銷支持。很多廠商在和家樂福打交道時是被它牽著鼻子走，投入遠遠小於產出，怎麼辦？下面，我們假設其他方面廠家做的都沒有問題，單從與家樂福合作策略上考慮，看看我們能做些什麼。
首先，作為廠商在和家樂福談判前，你明確自己需要什麼嗎？這看起來簡單，但在對方的進逼之下你很容易就會迷失方向，被他牽著走了。很多人在談判時大方向是知道的，但當對方把整個談判內容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時又會繞回剛才那一點，這時，廠家就不一定在每個環節上都知道自己最好的選擇和底線是什麼了。
其次，作為廠商你要不斷地告訴他，你已經為他做了些什麼，讓他感覺到你已經付出了很多。如果談不攏不要急，暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什麼負面效應，你要「斗爭」到底。適當的時候，你也要做出一些讓他們吃驚的行為，讓他們重視你。這並不是說你要堅持不讓步，「斗爭」的主要目的是找到一個雙贏的策略。其實家樂福也希望雙方能夠共同成長，不希望你灰溜溜地退場。但是，千萬別因「斗爭」造成的暫時僵局而沖動，或做出一個讓您足以後悔三年的決定。
再次，供應商一定要堅持公司的原則，即使在不得不讓步的情況下，也要反復強調該原則。要知道，在談判時你所遇到的大部分困難是人為設計出來的。當然，你要永遠保持職業化的風格，讓對手在無形中加深「他說的是對的，因為他對這方面很內行」的感覺。
最後，無論什麼時候都要以事實為依據。這里說的事實主要是指，廠商應充分運用准確的數據分析如銷售額分析、市場份額分析、品類表現分析、毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。用事實說話，對方就沒辦法過分誇大某些事情了。
作為生產廠家，基本上你不但要和家樂福的采購部打交道，還要和市場部、庫存管理部、信息系統部、分銷與運輸部以及營運部和門店交手，所以一定要有耐心、誠心和強烈的敬業精神，不要被家樂福培養出來的咄咄逼人的氣勢和談判風格影響。
六、了解定價、促銷及費用
家樂福採用「高低價」原則（高價、低價、和市場同一價格三類），有一個專門的定價部門。定價部每天要做的事主要是分析比較某品牌歷史發展、產品分類、定價的合理性，以決定該品牌商品應該屬於哪一類定價方法。一旦決定該商品的新價格，定價部就會直接把該價位輸入ERP系統，所有門店的價格同時都會改過來。每個門店都有一個市調小組，做相應的市場價格調研。
家樂福的促銷位置（這些位置是收費的）多集中在貨架兩端（端架）、正常的貨架中部及少數指定區域，主要通過相鄰品類的安排等形式，引發消費者沖動性及跨品類購買。目前家樂福在國內基本上有如下幾種促銷：（1）貨架堆頭促銷。在正常的貨架兩頭有專門為促銷產品陳列的M架，每檔期分擺不同的促銷產品。促銷堆頭主要有四種：端頭貨架、地堆、紅房子（正常貨架的中間區域）和區域集中促銷。（2）店慶、節假日促銷。（3）中心主題促銷。家樂福經常利用各種節假日、不同的季節或某一事件為主題開展促銷。（4）集中品牌促銷。根據廠商全年的促銷計劃，在家樂福節日或某一促銷期間集中廠商所有品牌和規格，用公司特有的宣傳手段集中陳列所有產品，可自行設計或裝飾展區。
在費用方面，業內對家樂福已有很多評價，總體來說費用較高，而且簽訂合同之後還會有其他費用，門店也會向供應商要求某些費用，如做堆頭等。這關鍵取決於你公司的生意額大小，有些公司的費用率可能只有年銷售額的4%～5%，而有些供應商可能要花上年銷售額的19%左右。
七、了解新品上市
其實，任何零售商都很歡迎新產品出現，他們每年都要淘汰一批商品，引進部分新產品。當廠商介紹一種新產品進入時，家樂福通常會考慮如下問題：該產品是只為家樂福設計的嗎？目標市場在哪裡，該市場的消費者是否會喜歡這個產品？該產品是否可以幫助家樂福增加客流、 吸引消費者, 或者增加消費者每次購買量？能否為其獲得利潤？是否有媒體支持等。
當你消除了家樂福的這些疑問後，產品就進入了新品審批流程，這時銷售發展部起很大作用，他們會幫你共同確定新產品的零售價格，以及確定SKU的數量。基本流程如下：假如你是某飲料公司的重點客戶經理，公司有新品上市，首先你要找家樂福總部商品部相關部門的采購員和全國采購經理，他們將和銷售發展部共同決定所需該新品的單品SKU數量及市場價格；這些問題解決之後，全國談判員會將你的產品送到生意發展部下屬的編碼部定編碼；當編碼錄入電腦以後，各門店的談判員會得到進新品的通知，他們會在最小定量的基礎上，決定自己門店所需的定
⑵ 【尋找論文材料】沃爾瑪中國的銷售增長率和市場佔有率
出任沃爾瑪中國區總裁整整一年的陳耀昌正迎來生命里一個重要的時刻。今天，在沃爾瑪中國新年准備會議（ Beginning Meeting，YBM）上，陳耀昌將交出到沃爾瑪的第一份成績單。這個每年3月第四周周二舉行的YBM今年除了沃爾瑪中國區以及全球采辦的同事外，好又多的幾百名員工也將首次參與。
2006年，失意於韓國、德國的沃爾瑪將中國鎖定為亞洲戰略重點，但開店速度與業績均落後於法國家樂福的中國市場正陷入新舊管理層交替和剛剛並購好又多的亂局。臨危受命的陳耀昌於2006年底調任沃爾瑪，2007年2月正式上任。隨後，高層變動、精簡機構大裁員、與浪莎的博弈、總部搬遷、組建工會等等，素來低調的沃爾瑪在短短一年內成為諸多話題的主角。但與此同時，觸動這些最敏感神經的沃爾瑪中國區新帥卻深居簡出，拒絕所有媒體采訪。
直到YBM召開前一天，陳耀昌攜同沃爾瑪中國區高級總監董玉國，在深圳第一次面對外界此前的猜測和謠言接受記者采訪。據了解，沃爾瑪此前剛剛公布2007年業績，其海外銷售額持續增長的市場份額當中，80％來自墨西哥、加拿大和中國。其中中國市場銷售額以兩位數增長，一年以上的商店銷量增長率比主要競爭對手快出兩至三倍。
整合好又多的過程很享受
《第一財經日報》：去年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價格購買了好又多35％的股權。同時，沃爾瑪還向好又多的其他股東提供了3.76億美元的貸款，換取了另外30％的投票權。也就是說，從2007年2月開始，沃爾瑪已獲得好又多65％的投票權。能否介紹下沃爾瑪目前整合好又多的進程，其中遇到什麼困難？
陳耀昌：到今年3月，好又多剛好加入一年時間，與它的合作我們很滿意，它給供應商提供了更多資源發揮的空間。比如沃爾瑪的自有品牌供應商，之前只有100家店的渠道，現在變成200家。今年的YBM有3000多人，每個好又多店將有8～10個同事參與。好又多的商品本土化做得很好，比沃爾瑪同區域的商品更地道，更接近顧客需求。成都、重慶的好又多商品結構和項目令沃爾瑪學到不少東西。而另一方面，好又多則在學習沃爾瑪如何在中央掌控下更有效運作。好又多整合的過程，沃爾瑪很享受，沒有很多困難。
《第一財經日報》：現在最引人關注的是好又多華東、華南、華西等區18名中高層管理人員聘用合同到期後，沃爾瑪不再與他們續約。行內認為，這是沃爾瑪開始對好又多進行大換血，是這樣嗎？
董玉國：事實上，大家在關注這18名不再續約的人之外還應該了解到，沃爾瑪在3月份合同到期的員工中，其他90％已經延續了聘用合同。
《第一財經日報》：去年7月沃爾瑪精簡機構時也曾經有一次大規模的裁員，據說沃爾瑪撤銷行政部、取消所有經理，將商場10個經理中的6個改為助理，4個改為處長，每個店至少減少10～12人，裁員數量接近1000人。當時這一做法，出於什麼考慮？
陳耀昌：去年精簡組織架構是很自然的一個趨勢，也不是沃爾瑪在中國第一次做。我們主要是因為市場的需求，更精簡公司的架構。它不是僅僅節約成本，而是如何使流程更高效的運作。事實上，我們省下的人才已經去支援開新店，去年沃爾瑪開了30家新店，這是員工成本的一個提高。而另一方面，節省下成本的門店，可以將更多的優惠回饋給顧客。
繼續在中國並購
《第一財經日報》：之前英國《每日電訊報》報道，沃爾瑪已要求瑞士信貸的一個顧問小組起草有關部分或全部收購北京華聯綜合超市的計劃。雖然上述消息已被雙方否認，但之後沃爾瑪還會不會考慮在中國並購？
董玉國：我們在收購好又多的時候已經確定，未來3年有權成為其第一大股東。目前這一計劃進展不錯。沃爾瑪目前有通過自己投資開店，也有通過並購拓展，既然並購已經開了先例，我們今後不會排除在中國繼續採用並購的方式。
《第一財經日報》：您剛才提到沃爾瑪去年在中國開了30家門店，但事實上，2005年沃爾瑪新增門店只有14家，2006年新增門店只有15家。這是否意味著，未來，沃爾瑪在中國的拓展會繼續加速？
陳耀昌：中國是沃爾瑪非常重視的市場之一。我們開店的速度其實是完成公司內部制定的目標。未來我們會在三、四線城市與二、三線城市平衡發展。一線城市的土地成本越來越高，但二、三線城市也在成長，考慮成本問題，平衡發展可以總體拉低成本。事實上，中國市場很大，去年我們發展很快，但發展很分散，接下來我們最重要的是滿足我們顧客和員工的發展需要。利潤至少在這一階段我們還不會提及。
出身於「五分一毛」店的跨國巨鱷沃爾瑪一向以服務於工薪階層為榮，在它每星期1．1億的顧客中，絕大多數（64％）屬於吃光、用光的階層，年薪在2．5萬美元至5萬美元之間。但近年來它越來越多地將店開設在富人區，傳統的廉價策略開始被「顛覆」。比如它以往銷售的電視機以雜牌為主，一台19英寸彩電僅售100美元，如今貨架上同時出現了1700美元一台的60英寸大屏幕，而且還是名牌的。去年新開張的178家店均附設了食品部，而這食品部就有一般大型超級商場那樣的規模，價位從低到高一應俱全。
除了客戶的結構發生變化，競爭對手的策略也刺激了沃爾瑪「高攀」的念頭。隨著Target等廉價店開始引進高檔貨，傳統的折扣店（discount store）無形中向百貨商店靠近了一步。另外，城區的地皮較貴，開店成本也比農村高，賣些幾百元一台的數碼相機總比賣幾塊錢的東西更有賺頭。
但是，沃爾瑪這一招存在著兩處「暗礁」。第一，這項策略有可能離間傳統客戶。試想，那些收入捉襟見肘的客戶，見到沃爾瑪貨架上擺放著許多他們買不起的商品心裡會怎麼想？法國炊具、瑞士巧克力、日本高檔電器……這些都不是普通家庭必不可少的消費品，它們的成本結構及市場需求跟以往的沃爾瑪商品往往大不相同，用零售業的行話來說，鑽石戒指並不一定比牛奶更賺錢，因此，賣高檔貨的風險要大得多。再說，「物美」和「價廉」有時很難兩頭兼顧，沃爾瑪在這方面已經嘗到苦頭。前兩年，它在采購名牌服裝時不慎買了冒牌貨，遭到正牌公司的起訴，最終賠償了幾百萬才息事寧人。
第二，怎樣讓有錢人大大方方踏進店門，也是一個難題。嫌貧愛富乃人的天性，在美國，沃爾瑪跟窮人「打成一片」，富人走進去會不會感覺不自在？但沃爾瑪主管認為，富人也愛撿便宜，比如西雅圖郊區一家普爾斯瑪特有一批忠實的微軟客戶，人稱「百萬富翁俱樂部」。富人雖有錢，但他們並不傻，他們知道大路貨和價格公道的優質產品之間的區別。
還有一個需要考慮的可能性，是沃爾瑪檔次升級後，會不會給新的廉價店以可乘之機？沃爾瑪的成功秘方並不神秘，它的庫存管理、進貨政策、人員配置等方面的創新，很容易被競爭對手模仿。但沃爾瑪的超級規模使得它比對手有更大的優勢，比如它進入超級商場的業務沒有多久便成了該領域的冠軍。有些本來只逛高檔店的客戶偶爾到沃爾瑪買日用品，驚喜地發現它無所不包的特點，比如度假所需的東西應有盡有，不需要他們奔波於5家、10家店才能買齊所要的物品。
沃爾瑪的成敗，不僅關繫到美國零售業和美國經濟，也跟中國經濟密切相關。只要隨意考察一家沃爾瑪商店，便會發現許多商品都有「中國製造」的標簽。這就是說，沃爾瑪物美價廉的背後，有著中國製造業的功勞，當然它也為中國的出口及中國經濟帶來很大的促進作用。有人說「一家店帶旺兩國經濟」，這話雖有誇張之嫌，但也不全是假話。沃爾瑪銷售策略的改變,會不會對此帶來影響,值得人們關注。
陳耀昌甫一上任就劍指沃爾瑪中國最敏感的神經---人事調整。他大刀闊斧地實施精兵簡政，力求節約人力資源成本的同時提高效率。
眼下，人事調整在沃爾瑪中國進行得轟轟烈烈，毫不含糊，包括高層換血，也包括瘦身裁員
2007年12月13日，沃爾瑪不同尋常地向世界公布：作為世界最大的零售商，其2007年度在中國創造了銷售額超過競爭對手2到3倍的佳績。相當一段時期，沃爾瑪中國甚至亞洲區都陷入了一個低谷：日本區業務獨立但不佳；韓國區節節敗退，沃爾瑪中國被格外重視卻也在家樂福等強大對手的競爭壓力下變得岌岌可危。如今，沃爾瑪中國在艱難的夾縫中再度煥發生機，陳耀昌這位新總裁功不可沒。
於波瀾不驚中現身
2006年11月，陳耀昌進入沃爾瑪任職，並於2007年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。自沃爾瑪原中國區總裁張嘉聲2005年3月辭職以來，在近兩年的時間里，這一職位一直空缺。但是，此前在大陸知名度並不高的陳耀昌的出現，卻是讓外界普遍感到有幾分出乎意料。的確，陳耀昌的走馬上任突兀了些，就連亞洲區總裁鍾浩威都不知曉，他甚至曾向總部推薦了一個美國人候選。
20多年前任麥肯錫的分析員是陳耀昌職業生涯的起點。兩年之後他跳槽到貝塔斯曼旗下的BMG唱片公司。在BMG，陳耀昌開始了事業上的快速發展期。1989年，他被提升為該公司美國紐約區的企業發展經理，不久又被任命為BMG台灣區董事長兼總經理，直至為BMG香港及中國大陸區的董事長兼總經理。
找到和沃爾瑪的結合點是源自陳耀昌加入泛亞零售巨頭牛奶國際控股集團的經歷。這是陳耀昌接觸零售業的起點。牛奶國際在亞洲擁有超過3000家店鋪，經營超市、美容店、便利店和餐館。其中在中國就有250多家。在牛奶國際，陳耀昌擔任過集團旗下惠康超市台灣區首席執行官。2001年11月，他被擢升為北亞區董事長並兼集團下屬牛奶管理服務公司的董事，全面負責集團在中國內地、香港、台灣及韓國市場的零售業務，涉及1400多家店鋪，銷售額約為27億美元。他還以地區董事的身份參與了該公司的幾筆並購交易。
在陳耀昌負責的零售業務中有兩大亮點：惠康超市和7-11便利店，其中，惠康是香港和台灣的龍頭超市企業，而7-11是在香港、華南擁有經營牌照的全球最大便利店，7-11在華南的快速發展更是陳出色領導的一個見證。由此看來，陳耀昌出任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官並非意外，中西跨度的從業背景、出色的領導力、豐富的零售經驗且對零售業務中國區狀況熟稔，這些都是沃爾瑪所需要和一直在尋找的。
但陳耀昌面臨的挑戰頗為嚴峻。2006年沃爾瑪相繼撤出韓國、德國，且日本不佳的業績更使得中國區成為其全球戰略的重點之一，但1996年就進入中國市場的沃爾瑪似乎並未顯示出全球零售業老大的派頭，開店速度與業績均落後於法國零售商家樂福。另一方面，為拓展中國市場，沃爾瑪在陳上任前剛剛並購了好又多超市，整合、拯救好又多的任務同時擺在陳的面前。在中國業務發展的關鍵時刻，沃爾瑪寄希望於陳耀昌能給中國區業務乃至亞洲區業務帶來突破性的進展。
陳耀昌會成為沃爾瑪中國革命性的人物嗎？在沃爾瑪進入中國的第11個年頭，陳耀昌能推動沃爾瑪實現歷史性的突破嗎？外界始終在關注著陳耀昌。
2007年12月，上任不到一年的陳耀昌交出了一份不錯的答卷，「2007年，我們開業一年以上的店營業額增長率都在兩位數以上。這遠遠超過了我們在中國的其它主要競爭對手」。 截至2007年12月，沃爾瑪在中國共開設了94家超市，僅2007年就新增24家，而2005和2006年沃爾瑪則保持每年14至15家的增長速度。這是沃爾瑪進入中國十幾年罕見的擴張速度。
新官新政
從2007年2月正式上任沃爾瑪中國區總裁開始，陳耀昌很快讓外界感受到其的不凡的魄力。與前任鍾浩威的溫和作風截然不同，陳耀昌雷厲風行，表現出典型的硬朗作風。不少業界人士甚至認為，陳耀昌的硬派風格或許是助力沃爾瑪中國破冰的關鍵。
2月上任的陳耀昌3月就任命曾在美國家居企業家得寶任職的田瑞坤擔任沃爾瑪發展部副總裁；隨後沃爾瑪原首席行政官孟永明被派駐到好又多擔任首席運營官。6月，沃爾瑪中國區事務部副總裁李成傑和僅次於總裁的首席運營管於劍羿正式離職。原沃爾瑪中國區五位向亞洲區總裁鍾浩威直接匯報的高管，有4人的位置發生了變動。此4人掌管著沃爾瑪最為核心的采購、運營、發展等部門，曾和鍾浩威一起被稱為「美國俱樂部」。
在高層變動落定之後，沃爾瑪中國從2007年7月1日起開始了更大規模的人員調整。用業績來說話，是陳耀昌上任後的主政思想。這一次他把改革的矛頭指向了門店運營部??撤銷行政部，取消所有經理，並將門店10個經理中的6個改為助理，4個改為處長。每家門店裁員人數在10至12人不等，裁員人數最終可能達到1000人。這一舉措將大大降低沃爾瑪中國區的人力成本。此舉讓外界頗為關注，它是在打破原本僵化的模式，賦予門店運營和采購更多的許可權。用陳耀昌的話說，人事架構要充分應對市場，「沃爾瑪現在進入中小城市，我們要考慮的是人事架構必須圍繞門店的盈利來設定。」
陳耀昌上任時沃爾瑪中國一直存在著新店計劃擱淺的問題，原因是沃爾瑪抵制「中國式公關」導致擴展新店計劃推行受阻。身為中國人的陳耀昌自然知曉中國國情，他上任後便開始積極活動，巡店、約見供應商、推動政府關系，忙得幾乎不得閑。而事實證明，陳耀昌的活動是必要而且有效的。2007年12月11日，沃爾瑪中國第94家分店在湖南婁底市開業，同時沃爾瑪在中國第100家店的開店申請也獲得了商務部的批准。
熟諳中國市場競爭狀況及消費者心理的陳耀昌還量出了一個狠招，改變沃爾瑪自成立以來一直堅持的「天天平價」策略，推行特惠商品，把「天天平價」變成了「天天低價」。進入中國11年從未有過大舉促銷的沃爾瑪首次拉開了價格戰序幕。2007年7月5日，陳耀昌突破向來低調的行事風格，親自公開推廣他的「更低價」新政，宣布從當日起，全國80家沃爾瑪購物廣場和社區點共同推出1000多種特惠商品。在「天天平價」的基礎上以更優惠的價格回報消費者。這表明沃爾瑪對市場更加主動的決心。8月8日，沃爾瑪杭州首家門店低調開業，但其特惠商品的政策僅在開業首日就吸引了10萬人的流量。壯觀的人流量證實了陳耀昌大膽改變沃爾瑪策略的正確性。不過，陳耀昌強調，「特惠商品」不是短期行為，將作為一個長期項目推廣下去。
留給未來的懸念
目前中國一線城市零售業的競爭非常激烈，陳耀昌表示，一線市場對沃爾瑪這樣的跨國零售企業而言，具有至關重要的作用。因此，沃爾瑪將繼續擴大在一線城市的發展。但他同時表示，二三線城市對沃爾瑪而言，同樣具有良好的發展機會，這些新的市場領域的拓展也是陳耀昌又一大用武之地。沃爾瑪在中國現有40%的門店在中小城市，未來這一比例還將增加，沃爾瑪湖南婁底店的開業已表明沃爾瑪進軍中國中小城市的決心。據了解，沃爾瑪目前在湖北荊州等二三線城市都有新開店計劃。沃爾瑪未來將在中國保持每年超過30%的擴張速度。
在陳耀昌的主導下，沃爾瑪對好又多的整合進展順利。在整合好又多的問題上，陳耀昌的硬派作風有些「收斂」，不同之處在於實行的是溫和、協調的方式。「目前更主要是雙方經驗的共同分享，如進行員工培訓，提升賣場的營運水平等，整合情況比較滿意」，而未來是否還保留好又多品牌，陳耀昌說，這需要顧客幫他做出決定，「因為好又多也是一非常好的品牌。」
相當一段時間以來，沃爾瑪中國的市場業績不如家樂福，2007年在陳耀昌的領導下，沃爾瑪中國頗有起色，雖然並沒有實現與家樂福之間差距方面質的逆轉，但是沃爾瑪所煥發出的新的生機著實給了沃爾瑪自身以及外界新的希望。
今年2月5日，沃爾瑪宣布向中國紅十字會捐款100萬美元，用於援助雨雪冰凍災區。在受災期間，沃爾瑪及好又多先後通過受災地區的商場，與當地的社區和相關部門一起開展形式多樣的救災行動，為滯留旅客以及因為冰凍災害而使日常生活出現困難的家庭提供食物和飲用水等。這一公益之舉表明沃爾瑪中國在不斷地尋求業務進步的同時，也積極地在提升自己的社會形象。
陳耀昌上任近一年以來，沃爾瑪中國重新煥發出生機和活力。但這只是沃爾瑪中國求變的一個開始，這種良好的態勢是否能保持下去，並更進一步推動沃爾瑪的發展？
一切還有待時間去檢驗。
11年，在沃爾瑪中國發展的關鍵時刻，也是最需要尋求突破的時候，陳耀昌來了。
截至目前，對於業界來說陳耀昌仍然是一個稱得上神秘的人物，上任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官近一年以來，他露面的次數屈指可數，外界對他的了解也知之甚少。
12月10日，北京東方君悅大酒店，剛剛參加完沃爾瑪第100店獲批暨婁底店開業慶典的陳耀昌落坐面前，記者問他：「業界認為，在中國市場發展的關鍵時期，沃爾瑪需要一個人帶來突破性的進展。那麼，為什麼就相中了你？」
顯然這個問題讓他覺得有趣，陳耀昌一貫銳利的眼神隨著嘴角微微泛開的笑意變得逐漸溫和而有些意味深長，「這是一個很有意思的問題，但我很難給你完美的回答。」就是笑起來，他的聲音也仍然保持著平時的低沉：「我的前任鍾浩威先生在沃爾瑪工作了30多年，到了退休年齡。沃爾瑪正好需要一個中國區負責人，而我也正好想有一個新的選擇。於是，我就來了！」
因緣合和
舉手投足、言辭舉止皆溫文爾雅，與其交談時聲音低沉，不時蹦出的幽默會讓你開懷大笑。和出生於美國的鍾浩威相比，出生於香港的陳耀昌個子不高，南方人長相，但光頭的形象卻讓他特別引人注意。
實際上，如果不近距離接觸溝通，他給人的感覺是：嚴肅的時候，瘦削的身材和銳利的眼神似乎更散發出一股冷峻。然而，他一旦開心地笑起來，連眼神也含滿了笑意，令人如沐春風，彷彿身邊的一切都變得溫暖起來。
就是這樣一個人，要肩負起沃爾瑪在中國市場取得突破的重任。
20多年前，陳耀昌在全球知名咨詢公司麥肯錫開始了其職業生涯，這份職務為分析員的工作他幹了兩年。
之後，陳耀昌曾就職於貝塔斯曼旗下的BMG唱片公司，並於1989年開始在美國紐約擔任企業發展經理，後來被任命為BMG台灣地區董事長總經理，之後被提升為BMG香港及中國大陸地區的董事長總經理。
加入香港牛奶集團是陳耀昌零售生涯的開端，而這個行業也讓他一直干到今天。他曾任過香港牛奶集團旗下惠康超市台灣地區的首席執行官，並從2001年11月開始出任牛奶北亞區地區董事長兼牛奶管理服務有限公司董事，負責在中國內地、香港、台灣以及韓國市場的零售業務。
這其中，最值得關注的是陳耀昌負責管理的香港超市兩巨頭之一的惠康超市和香港、華南擁有經營牌照的全球最大的便利店7-11。惠康超市已經成為台灣地區的龍頭超市企業之一，而中國零售業開放3年來，7-11在國內尤其是華南的發展速度更是有目共睹。
對於迫切需要在中國市場擴大網路的沃爾瑪而言，有著豐富零售經驗和多年從業成功背景的陳耀昌，自然就成為「香餑餑」。因為，不是「我正好想有一個新的選擇」就可以讓沃爾瑪這樣的全球大鱷「動心」的。
2006年11月，陳耀昌正式加入沃爾瑪，次年2月，正式執掌沃爾瑪中國公司帥印，負責沃爾瑪在華零售業務，包括對好又多超市的整合。
佛學講究因和緣，陳耀昌與沃爾瑪走到一起亦如是。
陳氏風格
2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國，同時，其在日本市場雖經多年拓展也業績不佳。這使得沃爾瑪總部對中國區發展格外重視。毫無疑問，中國是沃爾瑪全球戰略中最重要的市場之一。然而，1996年進入中國市場的沃爾瑪似乎並未顯示出全球零售業老大的派頭，開店速度與業績均落後法國零售商家樂福。中國區的發展已經走到了十字路口，陳耀昌要面臨的挑戰可想而知。
而有消息稱，「陳耀昌是直接帶著沃爾瑪總部的令牌過來的」。
那麼，他會不會成為沃爾瑪中國革命性的人物，在沃爾瑪進入中國的第11個年頭，推動沃爾瑪完成歷史性的突破？這是業界對陳耀昌上任時的普遍猜想。
事實上，陳耀昌到任後，沃爾瑪的「中國速度」初露端倪。
2005年，沃爾瑪在華開店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，達到23家———這一速度已基本追平家樂福在華的一年的開店數。「今年以來，我們開設時間在一年以上的商店銷量增長率已經達到兩位數。這比主要競爭對手快出2至3倍。」他自豪地說。
從陳耀昌對沃爾瑪中國區的人事調整上，也能明顯感受到其行事風格和發展戰略上的變化。上任不久，他就任命了新的發展部副總裁田瑞坤，取代原發展部副總裁康斌。緊接著，原行政長官孟永明調任好又多首席營運官。不久，沃爾瑪中國區公司事務部副總裁李成傑、首席營運官於劍羿亦離職。短短幾個月里，陳耀昌就完成了對中國區最為核心的采購、運營、發展等部門最高負責人的更換，為其大施拳腳奠定了堅實的基礎。
隨後，陳耀昌開始對沃爾瑪進行「瘦身」，針對門店運營部進行裁員。撤銷行政部，取消所有經理，並將門店10個經理中的6個改為助理，4個改為處長。每家門店裁員人數在10至12人不等，裁員人數最終可能達到1000人。這一舉措將大大降低沃爾瑪中國區的人力成本。用陳耀昌的話說，人事架構要充分應對市場，「沃爾瑪現在進入中小城市，我們要考慮的是人事架構必須圍繞門店的盈利來設定。」
「兩把火」取得成效後，陳耀昌將第「三把火」燒向了價格。2007年7月5日，陳耀昌宣布沃爾瑪在華的購物廣場和社區店共同推出1000多種特惠商品。在「天天平價」的基礎上以更加優惠的價格回報消費者。這是11年來沃爾瑪在中國市場首次商品價格做出調整。此舉一出，業界嘩然：一直價格策略平穩、從不像其他賣場一樣促銷的沃爾瑪開始從「天天平價」轉向了「天天低價」？
「這不是短期行為，將作為一個長期項目推廣下去。我們將與更多的供應商合作，提供更多更好的特惠商品。」陳耀昌說。
從「平」到「低」，一字之改，陳耀昌的硬氣赫然凸現。熟諳中國市場的陳耀昌會給沃爾瑪帶來什麼樣的驚喜呢？
軟硬兼施
在外界看來，留著光頭的陳耀昌一派硬漢的作風，和沃爾瑪總部對其的評價如出一轍，也有別於鍾浩威的溫和做派。「陳總行事雷厲風行，魄力十足。」他身邊的工作人員對記者說。
而且，陳耀昌上任後的這一系列舉措，不論是外人，還是原沃爾瑪一些內部人士，都認為他是來給中國區「革命」的。
更多的業界人士認為，一改溫和作風，陳耀昌的硬或許是助力沃爾瑪中國破冰的關鍵。
然而，陳耀昌本人並不完全贊同這種看法。「我並不打算去改變，只是更深更徹底地推行沃爾瑪的理念。這個理念就是充分與員工溝通，聽取員工心聲，盡量做到讓顧客滿意。」對於自己近一年來的工作，他這么評價。
當聽到有網友說他是一個和藹的CEO時，他高興得哈哈大笑，對記者聳了聳肩，很幽默地說：「他們這么說，我當然也不反對啊。」
陳耀昌這一年過得很忙，也很快。「很自然，並無特別之處。」他說。長沙、昆明、南京、廈門、哈爾濱……全國各地的沃爾瑪門店大多留下了他的足跡，一個星期他要走訪2至3家門店，「大多都是在忙碌，巡店、拜訪供應商、與政府部門進行溝通等。」他最希望的是：「能有很多時間跟員工和顧客直接進行溝通交流。」
「我們的供應商、顧客對沃爾瑪的反饋都很好。」在他看來，無須過多地改變，只需要將沃爾瑪的經營理念與中國市場更緊密地結合並強力執行即可，「沃爾瑪的做事風格和企業文化非常適合在中國發展。」他也覺得很幸運，因為沃爾瑪中國區「在這11年裡培養了一批非常優秀的本地幹部。這對於沃爾瑪更徹底地在中國市場本土化非常重要。」
因此，除了繼續鞏固和拓展一線市場，二三線市場甚至四線城市都將成為陳耀昌將來的揮師之所。目前，沃爾瑪在中國有40%的門店在中小城市，未來這一比例還將增加。當然，他也表示，一線市場對沃爾瑪而言具有至關重要的作用，因此，沃爾瑪將繼續擴大在一線城市的發展。湖南省婁底店的開業就顯示出沃爾瑪進軍中國中小城市的決定。
在陳耀昌的主導下，沃爾瑪對好又多的整合也在順利推進。在這個問題上，他出人意料地沒有施以「鐵腕」，「目前更主要是雙方經驗的共同分享，如進行員工培訓，提升賣場的營運水平等，整合情況比較滿意。」而未來是否還保留好又多品牌，他則認為這需要顧客幫他做出決定，「因為好又多也是一非常好的品牌。」他說。
不到一年，員工們已經迅速接受和認可了這位空降來的老總。在婁底店開業慶典儀式上，有記者問起員工對新總裁感覺如何時，在場的所有員工包括副總裁一同起立，大聲歡呼，以此表達對新總裁的敬意。這一舉動使得原本悄然坐在前排並不準備在媒體前亮相的陳耀昌連忙起身向員工微笑致意。
休息日的時候，這位沃爾瑪中國區的掌門人一般會去游游泳，陪陪夫人和3個可愛的女兒。談及一年來在沃爾瑪工作最深刻的體會，他深情地說：「看著沃爾瑪在中國發展越來越大，門店效益越來越好，心裡對員工表示由衷地感謝……」
⑶ 家樂福和沃爾瑪市場營銷策略的相同點
選址、員工福利都是共享的原則、商品陳列的新意、每月進行商品的劣勝淘汰，專而不屬是一味的突出商品的「百貨、賣場」這種商品的多樣性！其實河北滄州青縣一個叫「信譽樓」的賣場營銷模式也大都類同！雖然一個縣只有2萬的客流量但卻營銷到20億的業績！只是個人觀點讓樓主見笑了！很潛顯