❶ 清揚的意思
清揚 qīngyáng
(1) [presence]∶指眉目清秀,也泛指人美好的儀容、風采
今日幸會,得睹清揚
(2) [clear and sweet]∶[聲音] 清越悠揚
鍾聲清揚
2007年的日化市場，有一中一外兩個品牌引人關註：一個謀求巔峰的清揚，一個是渴望中興的索芙特，但觀其策略，則依稀看到他們「出師不捷」的結局。 索芙特——似是而非的挑戰者 索芙特，曾是中國民營日化兵團中最特異獨行的品牌，其劍走...關鍵詞：清揚 所屬專題：日化 評論(1)
2007年4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華在北京召開新聞發布會，並高調宣布――該公司十年以來推出的第一款新產品、全國首款「男女區分」去屑洗發水「清揚」正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從今年開始將憑借「清揚」在全球去屑洗發水領域的專業優勢搶佔中國十億元去屑洗發水市場。
「如果有人一次又一次對你撒謊，你要做的就是立刻甩了他」——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環境中，清揚歷奇、自信的畫外之音則顯得意味深長。近一個月來，台灣知名藝人小S（徐熙娣）所代言的清揚洗發水廣告，頻頻出現在各種高端雜志上，並占據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，一時間，打開電視機――無論央視、衛視以及地方電視台，點擊進入國內各大門戶網站，清揚廣告無處不在，從而客觀形成了目前愈演愈烈的「清揚情結」。
在無孔不入、無縫覆蓋的廣告寫實背景下，筆者除了被小S淡定、從容的自信所感染外，更多的則是為清揚去屑「新理念」所深深觸動。
清水出芙蓉、個性似飛揚
2007年2月28日，被外界譽為聯合利華10年來首款去屑洗發水清揚品牌在全國正式上市，聯合利華公司更高調形容清揚的未來目標：十年磨一劍，旨在折桂冠！
2007年4月27日，清揚去屑洗發露產品的新產品發布會在北京舉行，並現場請來了其廣告代言人台灣當紅藝人小S（徐熙娣）現身說法，除了分享自己的護發滋養、養發去屑的心得和經驗，還巧妙地闡述了自己對於清揚品牌的理解就是――有型就要秀，無屑更清揚！
從而清揚品牌在中國大陸市場的品牌推廣工作正式開始拉開了序幕。
據聯合利華旗下清揚官方網站介紹：清揚是法國清揚技術中心的研究結晶，產品的附加值突破在於「維他礦物群」去屑，並擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為「維他礦物群」進行了商標知識產權注冊。在過去10年中，聯合利華研發中心在中國已為超過3000名消費者進行過臨床實驗，以更多了解中國消費者頭皮狀況和問題從而為中國消費者提供更精純的去屑產品配方。根據聯合利華公司披露的信息，其一直在為研究適合中國人的去屑產品而努力。
清揚在進入中國以前，已經在南美、歐洲及東南亞地區去屑市場成為了當仁不讓的第一品牌，並被數億消費者證實了其在去屑方面的功效，聯合利華（中國）公司高層公開表示：專業防治型去屑產品的空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依託於數十年的專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚更信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭屑痼疾的困擾。
去屑市場和去屑情結，經歷十餘年的市場培育和發展演變，海飛絲的「頭屑去無蹤，秀發更出眾」早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的「去屑不傷發」的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。據專業市場調查資料指出，去屑市場80%的市場份額一直以來都被寶潔系的海飛絲品牌所佔據，而眾多本土品牌則蠶食著剩下的20%的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。
去屑概念一直是洗發水市場一個重要的訴求點，市場競爭本來就異常激烈。4月2日，中華醫學會科學普及部公布最近對5351人進行的網路調查顯示，對於「去頭屑」這個日常問題，60％的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度並不太理想，市場潛力仍然巨大。在這種需求之下，清揚品牌的「高調」與「自信」無疑將對去屑市場的競爭秩序和市場格局產生根本的影響。
雖然清揚品牌是聯合利華進入中國市場十年以來首次推出的新品牌，但並不是單獨針對中國市場的。據聯合利華（中國）公司高層透露：清揚誕生於1973年，在歐洲、東南亞等市場均有銷售，並在世界各地擁有超過1億的消費者。清揚在進駐中國大陸市場之前，在東南亞市場的上市就取得了極大的成功，據悉，清揚在新加坡、印度尼西亞、泰國等東南亞國家自上市之日起銷量就節節高升，市場佔有率一度超過寶潔海飛絲十到二十個百分點。
現階段，國內洗發水市場的銷售總額已近200億，其中，去屑產品的構成佔比已經超過了一半，龐大的市場需求和業務規模令聯合利華所沉醉，繼而藉以清揚品牌全力進軍去屑市場，並提出了要在未來三年內，清揚將成為中國洗發水去屑市場上的領袖品牌的戰略目標和未來願景。
忽如一夜春雨來，千樹萬樹梨花開。
2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步入了人們的生活。
自信清揚，續寫無屑情結
據2007年中國保健協會發布的《中國居民頭皮健康狀況調查報告》數據顯示，從上個世紀80年代中期頭屑問題首次被提出至今，近20年來，國人受頭屑困擾的人群比例不但沒有得到控制，反而有相當幅度的提升。此外千億元的花費並沒有使得頭屑問題得到有效的控制，糾其原因――「重清洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗發水男女混用、洗發護發習慣不良」等四大誤區直接導致了中國人20年難去屑。
站在醫學專業角度，頭屑的滋生是由頭皮上的真菌過渡繁殖引起的，清除頭屑應立足於殺滅真菌，很多去屑洗發水僅僅立足於「治」――洗掉頭發上的頭屑，忽視了「防」「治」結合、治標先治本的產品作用機理，所以，自1988年國內首次出現去屑產品以來，國人的頭屑問題不但並未降低，反而還持續惡化，頭屑人群從原有70%上升到了83%。
放眼國內本土日化市場領域，去屑市場的消費者教育和市場培育工作已經歷經了相當長的一個過程，如今的去屑市場無疑是一塊相對成熟的市場領域，無需再做刻意的引導和過多的教育消費工作。
針對目標市場的盲點、結合市場特性，聯合利華旗下的清揚全球技術中心，悉心研發並通過目標人群的有效測試，推出了涵蓋洗發、護發領域的系列產品（34個品項），並首次推出針對男士需要的洗、護系列，包括多效水潤養護型、強韌健發型、深度滋養型和活力運動型去屑洗發水、護發素、發膜等多款產品。
為了將清揚推廣為「消費者最值得信賴的頭皮護理專業品牌」，首先，在產品競爭技術方面，聯合利華設立了清揚全球技術中心；其次，在產品有效附加值方面，聯合利華則將「維他礦物群」的核心技術植入其中；再者，在市場引導和教育消費方面，聯合利華將科學洗發，男女有別的理念訴說的惟妙惟肖；最後，在市場培育和品牌推廣方面，聯合利華除了將線上廣告和線下廣告並重，更發起了――「千萬人去屑大挑戰，贏巴黎時尚之旅」的事件營銷活動。
自信清揚的橫空問世，標志著其將與「力士」、「夏士蓮」共同構築起聯合利華王國的洗發水戰線。
草木皆兵的清揚時代
長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場佔有率各個方面，都在與聯合利華的直面競爭中處於絕對優勢。特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華一直以來都沒有一個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。
作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑市場競爭中的不足和短板。
然而隨著聯合利華旗下清揚品牌的全新上市，情勢低靡、波瀾不驚的國內洗發水市場又開始彌漫著濃烈的火葯味。
作為清揚的品牌持有人――聯合利華，不僅是全球最大的消費品生產企業之一，其業務涉及到家居、個人護理、食品、冰激淋等領域，而且她還是世界上在品牌推廣和廣告投入方面預算最多的公司之一，每年投入近500億元人民幣推廣旗下包括力士、旁氏、夏士蓮、多芬、奧妙、潔諾、中華、立頓、家樂以及和路雪等幾百種品牌。
據業內相關人士透露，聯合利華計劃為清揚品牌的市場推廣准備了不低於3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。
為了有效推進清揚的產品上市工作，聯合利華（中國）公司在媒介推廣方面可以說是下足了功夫。在清揚全國鋪市階段，除了沿襲央視和各地衛視等傳統電視媒體的重磅投入之外，對於新興媒體的資源開發和系統整合，清揚更是不遺餘力，當普通的消費者往返穿梭於星羅棋布的清揚戶外廣告，置身於氣勢磅礴的在途媒體，進入國內各大門戶網站，清揚自信去屑的信息正在全方位的進行著利益灌輸和消費教育以及品牌引導。
山雨欲來風滿樓，新一輪的「去屑大戰」一觸即發。
置身草木皆兵的清揚廣告其中，當人們還在為她的侵略性和排他性產生爭議的時候，她卻已經轉瞬將我們帶進了全新的清揚時代，無處不在的清揚廣告正在不斷地影響著我們的生活，改變著眾多的消費者的去屑觀念和消費意識。
清揚PK海飛絲，個性與專業的博弈
清揚，作為聯合利華「十年磨一劍」的品牌，除了在廣告投入和品牌推廣方面繼承了跨國公司慣用的大手筆風格之外，清揚本身的產品線設計與理念訴求也頗有新意、倍受注目。
針對產品品質高同質化競爭的環境，通過悉心的市場分析和數據調研，清揚果然出手不凡――首次推出了分別針對男女需求的兩種系列產品，並躋身成為國內首款專為男士設計的洗發水品牌。一直以來，洗發水產品並無男女性別之分，頂多也就是在形象代言人的性別選擇上有所側重，清揚這次將消費對象一分為二，不能不說是一次有高度的突破和有意義的挑戰。
為了追求核心利益點的最大差異化以及和競爭品牌的有效區隔，清揚對於突出其品牌獨有個性亦是非常專注，細微之處可見功底：無論產品命名中一以貫之地體現「去屑」二字，還是在外包裝開口處顯著標示「去屑百分百挑戰」的營銷手段，無非是同「去屑專家」寶潔系的海飛絲形成有效的競爭壁壘，通過前端營銷技戰術的變換藉以強化自身的對抗免疫力。
雖然在賣場中，清揚的貨架產品陳列大都貼身緊挨著寶潔海飛絲，由於明顯高於海飛絲的市場售價，清揚還是略現尷尬。但其各種形式的重磅廣告炸彈這是就顯示出了巨大的「威力」，據清揚的駐場促銷員介紹，選購清揚的顧客多是女性，而且多為指明購買。且大多數為小S（徐熙娣）的粉絲，曾經遭遇去屑失敗、對於去屑產品缺乏信心的消費者也佔了相當的比例。
與寶潔多達5個品牌的洗發水作戰防線相比，聯合利華一直缺少強有力的高端品牌產品，長期以來都是依靠「力士」搶占高端市場，難免勢單力薄。繼寶潔系的飄柔全線七折6.9元的最低售價推出之後，寶潔系的潘婷也以13.5元的價格全線降價，當宿敵寶潔專注於以低價策略深耕低端市場的時候，聯合利華則借清揚品牌開始絕地反擊，並旨在同寶潔系的海飛絲直面相擊、分庭抗禮。
此外，為了保證清揚品牌的品牌推廣和市場拓展，聯合利華十分重視清揚在中國市場的同步上市工作，為了保證第一個財年各項工作的組織和推進進度，清揚在中國的廣告費的投入預算就已經佔到了全球推廣費用的一半。
去屑進行時――清揚獨步自信
為了同「頭屑去無蹤，秀發更出眾」的國內去屑第一品牌海飛絲形成直面競爭和導向區隔，清揚在產品的直觀價值和視覺表現方面可以說是煞費苦心，在淡定、從容的告訴受眾「看到你的頭屑了！還不換洗發露？」品牌理念和信息提示的同時，並給出了「頭屑不再來」的產品價值承諾，藉以小S「90%消費者證實，清揚能持久去屑，我是其中一個！」極具穿透力的傾情演繹，給廣大受眾和目標顧客留下了深刻的感官體驗和視覺記憶。
悉數過去兩年知名日化品牌新品推廣的案例，採用如此高起點、大密集式投入的廣告品種還是不多見的，即便是2005年夏天曼秀雷敦發起的清涼之旅，以及2006年韓國DHC引領的護膚狂潮，雖然在品牌教育和市場推廣方面也曾在品牌推廣和新興媒體運作方面取得過倍受矚目的成功，但是較今天清揚在新興媒體領域的品牌延展、市場投入力度和市場執行的精細度完全不可同日而語。
清揚至所以能夠將全民帶進了一個去屑的時代，成功之處就在於其對目標消費和市場定位精準的方向感，將有效、持續和徹底去屑的利益訴求展現的淋漓盡致，並藉以滲透到產品的功效來演繹品牌理念，在情感訴求方面，清揚更是可圈可點，一方面從與消費者的情感聯系中來演繹概念，另一方面則通過利益訴求與情感訴求的有機結合，有效地豐富和提升了清揚品牌的文化內涵。
清揚出擊，去屑大戰全面升級
眾所周知，去屑洗發水市場是一個高強度競爭的市場，並且經過多年的市場洗禮，在本土市場上，除了寶潔系品牌呈現著一頭獨大的寡頭壟斷局面之外，現存的本土品牌罕有作為，艱難地在有限的夾縫市場中探尋著自己的生存空間。
目前國內的洗發水市場呈現著三個特點：其一，洗發市場競爭激烈，洗發市場不斷被細分，各種功能性洗發水品牌紛紛粉墨登場、意欲作為；其二，品牌繁多，幾乎所有的洗發護發品牌里都包含了去屑品類，諸如海飛絲、飄柔、風影、奧妮、好迪、舒蕾、蒂花之秀、亮庄……大家都對去屑市場的巨大空間充滿期待；其三，寶潔系旗下品牌占據著絕對優勢，壟斷著80%的市場銷售份額，而其他本土品牌則瘋搶著剩餘的20%市場存量。
通過實地調研，筆者發現：在廣州、深圳各大型零售賣場終端，200ML清揚的市場定價為19.70元，與同容量海飛絲17.90元的價格不相上下，現階段，寶潔公司為了應對清揚上市所帶來的沖擊和影響，及時進行了市場策略的轉向和調整，除了已經有序加大了海飛絲在全國市場的廣告投放力度，另一方面在終端策略和促銷策略上也同步推出了一連串的「大動作」，將原有400ML海飛絲的市場價格從34.90元調整為30.50元，並實行買400ML海飛絲送200ML海飛絲的促銷政策，除此之外積極擴大重點零售終端的自然陳列和付費陳列位置，迅速搶占的階段性促銷排期，占據重點零售商場的促銷堆位，以期在終端巷戰的角逐中對清揚形成屏蔽效應。
雖然清揚高起點發力、通過優良的前端企劃和品牌推廣，達到了先聲奪人的效果，但是面對去屑攻堅戰的全面升級，同後發制人的寶潔海飛絲一場勢均力敵的遭遇戰在所難免，聯合利華意欲試圖藉助清揚一舉擊敗宿敵――寶潔海飛絲，還是難度不小、挑戰重重。
首先，在終端資源方面：由於聯合利華原有終端促銷系統的資源的缺失和不足，造成了目前在國內市場各地近似瘋狂地網路各類促銷人員的景象（聯合利華採取的是人事外包政策），為了確保各項工作任務和進度，藉以拉高促銷推廣預算（目前重點市場清揚的專職促銷人員的薪資將標准已經提升到了每天110-120元＋業績提成＋其他補貼，即便是各類臨促、短促以及派發人員的薪資標准也給出了每天65-80元＋業績提成＋其他補貼的優厚條件，高出同行業水平的2-3倍），重賞之下未必會有滿意的結果，臨時拼湊的促銷團隊的戰鬥合力較寶潔海飛絲猶如游兵散勇，所以，促銷隊伍的組織建設和質量提升問題將是清揚系統所面臨的最大難題。
其次，在渠道建設和促銷推廣方面：清揚目前在各類零售終端的渠道覆蓋水平、到達率水平較對手海飛絲還存在著明顯的差距，產品價格體系的管理也不同程度地存在著變形和扭曲，隨著市場工作的推進，促銷折扣所引發的終端阻擊戰在所難免，新、老顧客群的爭奪屆時將成為主要目標，然後現階段清揚為了配合上市期的新顧客推廣，在各類重點零售終端均開展了不同程度的有償售點促銷和體驗促銷活動，對於日後的營銷工作的積極效用卻是值得商榷。
再者，在終端優勢和基礎規模方面：清揚在零售終端的出樣質量和陳列位較對手海飛絲還處於明顯的劣勢，一方面緣於清揚是新品牌，另一方面由於聯合利華在終端資源和基礎沉澱方面的缺失，畢竟終端資源的基礎建設和運控維護不是一朝一夕的工作，它有賴於品牌自身長期的能量蓄積以及精耕細作。
最後，在媒介支持方面：清揚現階段的線上廣告和線下廣告雙線並重的媒介推廣策略，拋開廣告的合理性和科學性，清揚現階段的廣告投入水平的力度還能夠持續多久？隨著市場的不斷細化，清揚品牌的不斷培育和成熟，針對清揚新、老目標顧客的各類促銷推廣活動又怎能做到推陳出新，足以同海飛絲進行直面抗爭、分庭抗禮。
小 結
由於去屑新軍清揚的市場切入以及其極具排他性的媒介推廣，加劇了去屑品牌的新一輪的市場排序競爭，並給寶潔系產品帶來了麻煩、形成了不容小視的競爭危機。為了積極應對清揚的市場攻擊，寶潔非常重視和關注，除了及時追加廣告預算的同時，在終端促銷和地面推廣方面更是頻頻發力，據筆者細致觀察：目前在廣州、深圳、北京、上海等一線重點市場，寶潔幾乎每過兩三天就會出現一系列新的促銷政策，為了取得根本遏制對手的主動權和壓制其競爭空間，寶潔適時策略性地修正了促銷預算，包括強化終端包裝、再次提升終端出樣質量、壟斷促銷排期、增加促銷點數量、強化場外促銷、增加促銷人員編制、加大促銷品力度等等，寶潔甚至乾脆將原有的海飛絲促銷變成了飄柔、海飛絲、玉蘭油等產品的全線促銷買贈。
在朝如青絲幕如雪的去屑大戰中，雖然現階段，清揚在線上廣告和線下廣告都占據了絕對性的優勢，但是由於其終端和促銷基礎層面的沉積和累積還非常薄弱，所以她在本土化進程中的表現還是充滿著未知的挑戰，置身你死我活的終端巷戰中，清揚如何在生存中壯大和發展，唯有未來的時間和數據會證實一切。
梅花香自苦寒來，寶劍鋒從磨礪出。無論清揚在未來的作業時間段里，交出怎樣的成績單，以及清揚能否在接下來本土市場的品牌角逐中擊敗宿敵海飛絲，拭目以待之餘，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看到：隨著清揚高調、自信的上市，除了已經吸引了無數雙眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，相信清揚也一定會成為國內日化產品領域的一個熱點，亦會成為2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。
❷ 國際貿易裡面，畢業論文《越南聯合利華公司營銷策略》這樣的題目不夠學術要改個有學術點的題目
4228491181。跨國公司與中國製造業基地 2。跨國公司的全球戰略效果 3。跨國公司的運營案例研討 4。我國企業走出去效果研討 5。浙江省中小企業國際協作力效果研討 6。浙江省中小企業國際化運營案例剖析 7。歐洲市場的開拓效果 8。中外企業國際協作力的差異研討 9。外貿企業中心協作力效果 10。中央外貿開展研討 11。我國應對反推銷效果 12。我國外貿應對技術壁壘效果 13。我國外貿政策的未來取向效果 14。群眾幣匯率升值對我國外貿的影響 15。我國外貿順差效果研討 16。我國外貿革新效果 17。產業內貿易效果研討 18。對自在貿易維護貿易實際政策的研討 19。歐盟的對外貿易效果 20。環保與經濟開展 21。循環經濟研討 22。技術貿易的實際與實際 23。亞洲經濟一體化效果 24。經濟全球化和國際經濟協作的新態勢 25。我國面對國外"反推銷"的戰略 26。中國入口商品頻遭國外反推銷調查的緣由及對策 27。中國與印度經濟的比擬剖析 28。中國農業貿易開展的現狀,效果與建議 29。中美經貿聯系的現狀,效果與前景 30。中美貿易抵觸剖析 31。中美貿易逆差剖析 32。關於中國成為"世界工廠"的思索 33,東亞的區域經濟協作 34,APEC貿易投資自在化停頓研討 35,國外技術壁壘對我國入口的影響及對策 36,外國對華直接投資與中國製造業產品國際協作力 37,中國與俄羅斯貿易聯系的開展與展望 38,國際直接投資與東道國人力資本開拓 39,中日貿易聯系的變化與特徵 40,日本公司在中國的投資戰略 41,應用外資效果 42,日本對中國的投資研討 43,中小企業開展海外運營的國際閱歷討論 44,中國企業的跨國運營 45,跨國公司在我國市場協作發生的壟斷效果 46,中國企業"走出去"戰略研討 47,中國外貿區域構造的優化效果研討 48,中國由貿易大國向貿易強國改動進程中的效果及對策 49。國公司與中國製造業基地 50。資銀<優麥電子商務論文>行在華協作戰略研討 51。跨國公司對外直接投資實際的評述 52。外國直接投資對我國居民支出的影響 53。國企業走出去效果研討 54。企業的國際化戰略效果 55。浙江省中小企業國際化運營的案例剖析 56。中外企業國際協作力的差異研討 57。外貿企業中心協作力效果 58。中央外貿開展研討 59外保證措施對入口貿易的影響 60我國外貿應對技術壁壘效果 61。我國外貿有效協作體系的樹立效果 62。群眾幣匯率升值對我國外貿的影響 63。我國外貿順差效果研討 64。入口貿易收匯方式選擇研討 65,開展中國度對華反推銷的動因及我國應對戰略 66,論溫州產業入口構造的優化 67,入口退稅機製革新對溫州外貿的影響與政策建議 68,溫州市旅遊業應用外資現狀的剖析及對策 69,歐盟對我國鞋類產品反推銷效果及對策研討 70,淺論農產品技術性貿易壁壘對入口貿易的影響及對策— 71,溫州應用外資具有的效果及對策研討 72,我國融資租賃業的現狀,效果及建議 73,開展溫州會展經濟的思索 74,綠色壁壘對我國農產品入口的影響及對策剖析 75,對我國入口信譽平安的剖析及開展思索 76,匯改後,我國外貿企業在進入口貿易中如何防範匯率風險 77,信譽證的狡詐與防範 78,淺析我國開展國際保理具有效果與對策 79,綠色貿易壁壘對我國工業產品貿易開展的影響及對策 80,淺析我國紡織品服裝入口應對綠色壁壘的開展思緒 81,綠色壁壘及我國應對措施研討 82,紡織服裝技術貿易壁壘及應對研討 83,反推銷對我國紡織品的影響及對策 84,溫州企業品牌戰略的開展對策剖析 85,我國彩電遭受反推銷的現狀及對策 86,淺析信譽證風險及其防範 87,淺析專業外貿公司具有的效果及對策 88,淺談入口信譽平安推進我國外貿增加的戰略 89,淺析技術性貿易壁壘對我國的影響及應採取的對策 90,論國際保理在中小企業中的運用 91,運用入口信譽平安 降低入口收匯風險 92,淺析我國企業入口農產品應對綠色壁壘的戰略 93,反推銷預警機制的樹立 94,我國產品在境外遭受官方壁壘的緣由及其對策剖析 95,印度對華反推銷的動因及我國的對策研討 96,非信譽證支付方式的運用形式剖析 97,電子商務對我國中小專業外貿公司的影響及對策 98,我國中小企業入口的阻礙剖析 99,溫州市應用外資現狀及對策與對策 100,內地地域中小企業融資環境剖析 答復時間：2011-10-24 8:09:30
❸ 誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什麼
寶潔公司營銷策略 寶潔是全球500強企業，在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。 多品牌戰略單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受，但單一品牌不利於產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是「舒服佳」、牙膏用的是「佳潔仕」，衛生貼用的是「護舒寶」，洗發精就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」3種品牌。洗衣粉有「汰漬」、「洗好」、「歐喜朵」、「波特」、「世紀」等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手鐧，「海飛絲」的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，「沙宣」選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。「飄柔」是順滑，「海飛絲」是去屑，「潘婷」是營養，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位於染發，此舉為了構築一條完整的美發護法染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」、「伊卡露」、「潤妍」、「沙宣」等。「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌「伊卡露」，以草本為招牌，其廣告並未強調是寶潔的產品，並不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發精為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：「海飛絲」洗發精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲」去頭屑的信念；「飄柔」，從品牌名字上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；「潘婷」，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。
❹ 聯合利華成功的銷售策略是什麼
功能訴求，突出每個產品的特性，例如沙宣美發，清揚去屑，中華健齒等，還有它對自己旗下的產品並不強調他們是聯合利華的，以便產品被淘汰時可以隨時丟棄，而不影響聯合利華的品牌。
❺ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略
聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755
2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？
❻ 根據市場營銷知識例舉一下同一STP下的聯合利華和保潔產品，從CPS策略的角度說明異同
他們相同的地方，復首制先是都需要推銷給消費者，通過消費的收入獲取利潤，這是他們辦公司的原始目的，他們不同之處是，為了達到以上目的，採取的營銷手段有一些區別，聯合利華與保潔的產品在定位上有一點小區別，聯合利華的產品定位要高一些，走的路線主要是商場和門店，而保潔公司的產品主要是走超市這一塊，保潔的產品有很多地方均不設省代理，而走加盟與直營，象沙宣等等，其實營銷基本上是換湯不換葯，最終的目的只有一個—————盈利！