㈠ 關於連鎖店的經營和管理方式 熟悉 國美 蘇寧 沃爾瑪 家樂福經營模式的請進來幫忙
你是不是想在魯巷這邊開聯通營業廳啊?好像聽鵬鵬哥哥講過!
不會是真的熟人吧?呵呵!
一隻沒時間聊,今天把我的理解告訴你吧!
不是熟人也沒關系!
1。 有很多品牌都是自己在它的賣場租個位置自己賣產品而已 國美和蘇寧是怎麼從中賺取高額利潤的？
你理解的很多品牌在賣場租個位子賣產品只是看到了它經營模式的一部分,實際上,像蘇寧和國美的賣場裡面,無外乎就是分為經銷和代銷2種模式,所謂代銷就是你所說的品牌代理商在他們的賣場裡面租位置,擺商品銷售!這種代銷的品牌一般集中在小家電和生活電器類的品牌裡面,例如電風扇\電話機\取暖器\榨汁機\剃須刀等等!代銷的產品蘇寧和國美只管銷售和提成再加上店面傭金,他們是不管進貨和庫存的,不會佔用蘇寧和國美的資金.銷售人員也一般是廠家自己的促銷員工.員工工資直接由廠家負責.
其它的白電\黑電\冰洗\空調等傳統四大類型電器品牌一般都是蘇寧國美自己經營,這也被稱之為直營品牌!這種品牌的經營模式是蘇寧直接拿全國的銷量跟廠家談大盤合同,因此拿到的價格比較低.再加上目前電器行業同廠家的進貨渠道的聯系合作比較緊密,一般國美和蘇寧都會在電器銷售的淡季預定下一個旺季的貨物,採取支付一部分或者乾脆賒賬的模式來進貨,這種方法對廠家的好處是可以預計一部分的產量,不會造成滯銷,因此在這種合作模式上,像蘇寧國美這樣的全國家電大鱷可以拿到更優惠的價格.因此利潤也就出來了!蘇寧國美的直營品牌利潤也不光是體現在價格上,其實稍微注意一下,你就會發現實際上蘇寧國美的價格差別不大,也就是說商品的利潤其實是差不多的!多買點就能多賺錢,因此促銷就是一個最大的盈利手段,經常敢報紙的人就會發現,每個星期4,蘇寧國美都會大幅刊登廣告來做促銷,一方面,蘇寧國美希望這種方式能賣出更多東西,另外一方面,廠家也更希望藉此機會宣傳自己的品牌,銷出更多的貨物.而用來促銷的資源,從打折的優惠券到促銷品再到廣告媒體的宣傳費用,一般是3(蘇寧):7(廠家)承擔,也就是說,蘇寧能以這種方式來獲取更大的利潤.這也是為什麼國美蘇寧整天促銷不停的原因.僅僅依靠店面的租金來賺錢,那隻是九牛一毛!
2。 國和蘇在全國開了這么多店都是國和蘇自己開的嗎？還是別人加盟的？別人加盟的店國和蘇就無發得到利潤了啊？
可以肯定的將,蘇寧和國美的店面都是自己開的,但是不了解的人可能理解不了為什麼要開那麼多的店面?花那麼多錢來連鎖發展值得嗎?
其實,在國美蘇寧早期九幾年發展初期的時候,開店的錢一般是自己拿出的錢,他們做出一定規模之後,這一部分的成本已經全部轉接到廠家的身上了!目前蘇寧和國美的連鎖開店模式幾乎完全一樣,當他們找到一個新店址以後,利用自身龐大的資金,租下店面,之後,店面的裝修這一塊,蘇寧國美基本上只是做基本的裝修,其它的櫃台、宣傳品等裝修都是廠家自己出錢裝修的，除去這部分費用之後，再加上蘇寧國美收取的進場費，蘇寧國美的開店成本就顯得非常少了！這也是為什麼蘇寧國美能一年開100多家分店的原因了！
為什麼要開這么多店面呢？
道理也很簡單，對於連鎖行業而言，越多的市場份額就是蘇寧和國美跟廠家競爭的資源武器，他們店面在全國的份額越多，就能跟更好的廠家爭取更多的資源，他們跟廠家談判的腰板也就越硬。另外一個方面，吸引越多的廠家和貨源進來，蘇寧和國美的現金流量就越大，再加上股市的一炒作，利潤就滾滾而來！
至於廠家這邊為什麼這么樂此不彼的喜歡和蘇寧國美合作呢？道理很簡單，賣電器也需要扎堆效應，一方面廠家自己花錢開店的話，需要成本和承擔風險，另外一方面通過和蘇寧國美的合作，這些品牌可以通過國美蘇寧的品牌宣傳渠道可以在很短的時間鋪蓋到全國的市場上去。
當然，也不是所有的品牌都會依賴蘇寧國美這樣的連鎖大鱷的，國內的格力就是一個很好的例子！眾所周知，格力空調是全國第一大品牌，它在國內的自營店面也是最多的！由於他自身品牌的成功塑造，再加上她多年的自營品牌店面經營。因此他依賴國美蘇寧的渠道力量比較少，在蘇寧國美干過銷售的人都知道，格力品牌廠家很牛，基本上國美蘇寧都干預不了格力的價格！全國很多國美的店面，甚至都沒有格力的空調進場，武漢就是一個例子！
3。像沃爾瑪和家樂福這樣的零售商場裡面所有的產品都是自己的貨 別的商家可以在裡面租地方自己經營嗎？那樣的話零售商不成了租房子的了，它如何獲得利潤？
沃爾瑪和家樂福的盈利模式基本上和電器行業差不多，只不過他們也有很多自己品牌的商品，這一部分商品基本上都是他們超市自己找中小型廠家代工的，只是打個超市的品牌！在超市裡面同樣也有直營和代銷的模式區別，基本上盈利模式和電器一樣的！只不過超市依賴銷售產品的毛利更多一點！
4.我想知道它們是在盈利點在哪裡 ？
連鎖行業的贏利點大同小異，總結一下就是：進場租金費用-促銷資源-銷售毛利-年底返利-現金流運作-股市運作
5.還有它們是怎麼管理這么多店的？就不怕內部人貪污嗎？
問題有點多 請這方面的行家詳細指點 謝謝
在管理方面，連鎖企業一般採取的是垂直管理的模式，各地的份公司老總和財務老總一般不會是本城市的人，90%以上都是總部派遣的高管。連鎖企業在財務這塊管理的非常嚴格，比如說蘇寧，為了控制財務這一塊，花了好幾個億找IBM設計了自己的SAP系統,從05年開始,蘇寧還是第一家國內使用SAP銷售系統的連鎖商業機構.從這方面來講,他們的財務管理嚴格要求可見一斑!在管理制度方面,全國所有的管理制度都是一個模式!都是統一的,各個部門都由他們總部的條線部門垂直管理.因此在公司內部,一般是很難找到貪污機會.
但是也不是說沒有貪污現象,在蘇寧國美這樣的位子,貪污的機會也很多,一般是在與廠家談判的過程中,也很容易出現腐敗貪污的現象.只要有廠家與內部人員配合,要搞錢也是很容易滴!特別是在促銷資源費用這一塊!蘇寧國美的營銷買手,會搞的一年搞個10幾萬也大有人在!因此,商業連鎖的人員流動速度也是很快的!
㈡ 求家樂福操作流程
最新了解定價、促銷及費用--怎樣和家樂福打交道
家樂福是許多消費品廠家希望攻克的一個終端堡壘。與家樂福打交道，業內已有很多說法。對廠家來說，在產品適合的前提下，最重要的是要清楚家樂福的整體運營策略、組織架構、部門職能、關鍵業績衡量指標、業務操作流程以及企業文化，不要被它表面的風格搞得不知所措。只有了解它才能夠投其所好、提高業績，贏得尊重及長期穩定的合作關系。
一、了解背景、現狀和文化
如果你在剛剛接觸家樂福的時候，能夠說出家樂福是全球第二大零售商，總部在法國巴黎南站小鎮聖格納維埃夫帶布瓦；如果你還知道它2000年財政年度銷售額達到578.8億美元，利潤為39億美元；如果你知道家樂福全球的開店情況：目前有將近1萬家店，其中大約有45%分布在法國本土之外……當你把所了解到的情況陳述給家樂福的人時，他們一定會對你的努力留下印象。就像你剛剛交了一個女朋友就知道她的喜好，她一定會感動於你的細心和努力，並願意和你進一步交往。所以，了解一些家樂福的基本情況是很有好處的。
二、了解運營策略
家樂福在全球推行整體經營原則：銷售高質量的產品；有選擇地銷售商品；每日低價；方便消費者；良好的客戶服務以及舒適的購物環境。在中國，家樂福推行「一站式」購物的跡象比較明顯。
家樂福目前在中國實行「集中管理模式」，利用其集團優勢，建立一個獨特的組織，集中進行商品管理，集中協調、管理與供應商的談判，例如統一供貨價格、付款條件、新品賣入等。這樣，家樂福就可以將資源和競爭力集中起來，據初步統計，這一項舉措每年將為家樂福節省2000萬的費用。集中采購為爭取更高的銷售返利提供了更強的討價還價能力，家樂福同時也採取「集中付款管理」。
家樂福的營銷策略是以家庭主婦為目標顧客。在不同品牌商品的選擇上，家樂福充分利用「80/20法則」，選取那些有市場開拓能力的少數品牌去實現多數的銷售。同時，家樂福採取敏感性商品超低價、非敏感性商品利潤貢獻價、自有品牌權變價、進口商品模糊價的策略，目的是將提高銷售與獲取最大利潤整合到最佳平衡點。例如，可口可樂等購買頻率高的日用消費品屬於敏感性商品，家樂福通常以現金結算方式買斷經營，取得進貨低價位優勢，這樣才能超低價出售，給消費者以「名品低價」的感覺，穩定固有消費群；對於自有品牌商品、國外名牌這類非敏感性商品則高價出售，採取的是「低中取低，高中超高」的市場目標細分策略。
家樂福在中國的目標是做零售業的老大，它快速擴張的主要壓力來自國內連鎖零售業的壯大。按照家樂福的「大賣場」經營理念，地點的選擇無疑極為關鍵，而好的地盤畢竟有限，家樂福幾乎別無選擇，只有快，才能加大搶佔有利地點的可能性。
三、了解組織架構
作為供應商，主要是和家樂福的商品部打交道，所以這里主要介紹其商品部的組織架構。
假如你是某化妝品公司的重點客戶經理，負責管理和家樂福的生意，首先你要明確的是你的商品屬於雜貨部。雜貨部又分成很多小部門，如11部、12部等，你的大部分產品可能屬於12部。那你首先要聯系的人是12部的全國談判員及全國談判經理，以確定一個全國性的合同。在執行合同時，你通常要聯系的人有門店談判員、科長、門店經理、相關部門全國談判員、全國談判經理。當這個合同簽下來以後，你還要熟悉每個門店的基本組織架構，因為很多具體的細節落實問題，如商品的真實陳列位置、具體的促銷（如堆頭促銷）等問題，都要和相關門店協商才能夠落實下來。下圖是一個家樂福門店的基本組織架構圖，不同門店可能會做適當調整：
家樂福實行以門店為中心的管理體系，因為只有門店的經營者最了解該地區的消費者，知道如何使自己門店的經營商品、經營特色在不改變家樂福整體風格的基礎上更貼近消費者。利用這一體系，家樂福把以前集中在總部的權力下放到了各個門店，如門店商品組合結構的建議和決定權、價格變動權、部分促銷權等。當然，在權力下放的同時，家樂福的門店店長和管理人員的經營指標責任也非常細化地落實了。
沿用上面的例子，你是一個化妝品公司的重點客戶經理，你依然要和管理化妝品那個部門的人打交道，比如說雜貨部的12部，這里主要是該部門的主管、處長等。下面我們來看看各個部門的具體職能：
1．營運部職能：營運部是零售管理中一個極為重要的環節，直接決定了產品在店內的銷售表現。職能包括訂單跟蹤管理、促銷管理、商品陳列管理、財務管理、店內環境管理、客戶關系管理等。
2．市場部主要職能：店內海報（DM）策劃、店內購物氣氛策劃、新店開張策劃（店址、門店面積等設計）、消費者研究。
3．儲運部主要職能：（1）控制到貨時間，評估及改善到貨服務水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；（2）零庫存管理，從食品類入手實現零庫存；（3）產品獲得，包括產品實際到達倉庫的准確率，平均定貨至收貨所需的工作日；（4）對運輸商和供應商的控制：對運輸商進行嚴格數據監控（准時運輸與總運輸次數的比率、供應商延遲送貨的比率等）；供應商必須對其全部訂單負責，通常供應商會在合同中與家樂福簽訂最低定貨量。
4．生意發展部職能：生意數據採集與分析、生產商的產品利潤及費用分析、新產品代碼錄入。
5．銷售發展部職能：市場數據調研、新產品接收可行性分析、新店排面設計、品類管理及直郵等，同時負責門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續陳列。
6．信息管理系統：家樂福主要有兩種信息系統——DSS（內部決策支持系統，如POS數據、庫存控制水平及外部數據資源利用）和 EDI（電子數據交換）。家樂福對每個供應商的每一品類產品使用一個記分卡，如果該供應商有多個品類，家樂福將使用不同的記分卡來衡量各品類的業績（記住：家樂福不是按品牌來衡量產品業績的）。在由不同的供應商或倉庫供應商品的地區，每一個供應商或倉庫被不同的記分卡衡量。家樂福每個店的銷售數據在當天晚上報給總部。
四、了解商品分類
家樂福的商品大致分三類：賺取利潤的（如某些進口商品）、賺取銷量的（如某些周轉快的商品）和獲得費用的（即也許你的商品銷售並不是很好，但你願意提供較大的市場費用來培育你的商品），大概比例是1：4：5。雜貨部是一個比較大的部門，約佔50%～60%的總銷量，雜貨部和生鮮部都是家樂福很重視的部門。仍然以化妝品公司的重點客戶經理為例，如果你的產品是世界知名品牌，你可以獲得專櫃陳列，獲得較好的陳列位置，因為家樂福比較重視化妝品的銷售，專門辟出一塊地方集中幾個品牌，並允許各品牌派專門的美容顧問（促銷人員）進行銷售工作。當然，如果你的產品更趨向於大眾化，也可以把產品陳列在貨架上銷售。
五、了解采購
凡是和家樂福打過交道的人都說「你要有無窮的耐心和韌性，和家樂福打交道，你會深切體會『堅持就是勝利』這句話是多麼的正確」。其實，家樂福一直在培養其員工養成一種「進攻型」的態度來面對供應商。這一點，從家樂福的采購哲學就可窺見一斑：
1．讓銷售員對得起他們的工作，讓他們出汗！永遠不要忘記：在談判中的每一分鍾，要一直持懷疑態度，顯得對所談的事情缺乏熱情，或者不願意做出決定。
2．對供應商第一次提出的條件，要麼不接受，要麼持反對意見。采購員的反應應是：「什麼？」或者「你該不是開玩笑吧？」，從而使對方產生心理負擔，降低談判標准和期望。
3．永遠要求那些不可能的事情。對於要談判的事，要求越離譜越好，說不定和供應商的實際條件比較吻合；這些不可能的要求有助於獲得更大的操作空間、做出最小的讓步，並讓對手感覺似乎已經從談判中「得到了」我們的讓步。
4．告訴供應商：「你需要做得更好」。不斷重復這個說法，直到供應商開始認為自己現在做得真的很差；在我們的眼中，這些供應商永遠不可能做得最好。
5．把事情拖到下一次解決。在談判要結束時，采購員要聲稱須由上級經理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。
6．採用「去皮」原則。80%的談判在最後的20%時間取得成效，在談判開始時提出的要求可以被忽略。
家樂福最看重的是商業毛利和促銷支持。很多廠商在和家樂福打交道時是被它牽著鼻子走，投入遠遠小於產出，怎麼辦？下面，我們假設其他方面廠家做的都沒有問題，單從與家樂福合作策略上考慮，看看我們能做些什麼。
首先，作為廠商在和家樂福談判前，你明確自己需要什麼嗎？這看起來簡單，但在對方的進逼之下你很容易就會迷失方向，被他牽著走了。很多人在談判時大方向是知道的，但當對方把整個談判內容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時又會繞回剛才那一點，這時，廠家就不一定在每個環節上都知道自己最好的選擇和底線是什麼了。
其次，作為廠商你要不斷地告訴他，你已經為他做了些什麼，讓他感覺到你已經付出了很多。如果談不攏不要急，暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什麼負面效應，你要「斗爭」到底。適當的時候，你也要做出一些讓他們吃驚的行為，讓他們重視你。這並不是說你要堅持不讓步，「斗爭」的主要目的是找到一個雙贏的策略。其實家樂福也希望雙方能夠共同成長，不希望你灰溜溜地退場。但是，千萬別因「斗爭」造成的暫時僵局而沖動，或做出一個讓您足以後悔三年的決定。
再次，供應商一定要堅持公司的原則，即使在不得不讓步的情況下，也要反復強調該原則。要知道，在談判時你所遇到的大部分困難是人為設計出來的。當然，你要永遠保持職業化的風格，讓對手在無形中加深「他說的是對的，因為他對這方面很內行」的感覺。
最後，無論什麼時候都要以事實為依據。這里說的事實主要是指，廠商應充分運用准確的數據分析如銷售額分析、市場份額分析、品類表現分析、毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。用事實說話，對方就沒辦法過分誇大某些事情了。
作為生產廠家，基本上你不但要和家樂福的采購部打交道，還要和市場部、庫存管理部、信息系統部、分銷與運輸部以及營運部和門店交手，所以一定要有耐心、誠心和強烈的敬業精神，不要被家樂福培養出來的咄咄逼人的氣勢和談判風格影響。
六、了解定價、促銷及費用
家樂福採用「高低價」原則（高價、低價、和市場同一價格三類），有一個專門的定價部門。定價部每天要做的事主要是分析比較某品牌歷史發展、產品分類、定價的合理性，以決定該品牌商品應該屬於哪一類定價方法。一旦決定該商品的新價格，定價部就會直接把該價位輸入ERP系統，所有門店的價格同時都會改過來。每個門店都有一個市調小組，做相應的市場價格調研。
家樂福的促銷位置（這些位置是收費的）多集中在貨架兩端（端架）、正常的貨架中部及少數指定區域，主要通過相鄰品類的安排等形式，引發消費者沖動性及跨品類購買。目前家樂福在國內基本上有如下幾種促銷：（1）貨架堆頭促銷。在正常的貨架兩頭有專門為促銷產品陳列的M架，每檔期分擺不同的促銷產品。促銷堆頭主要有四種：端頭貨架、地堆、紅房子（正常貨架的中間區域）和區域集中促銷。（2）店慶、節假日促銷。（3）中心主題促銷。家樂福經常利用各種節假日、不同的季節或某一事件為主題開展促銷。（4）集中品牌促銷。根據廠商全年的促銷計劃，在家樂福節日或某一促銷期間集中廠商所有品牌和規格，用公司特有的宣傳手段集中陳列所有產品，可自行設計或裝飾展區。
在費用方面，業內對家樂福已有很多評價，總體來說費用較高，而且簽訂合同之後還會有其他費用，門店也會向供應商要求某些費用，如做堆頭等。這關鍵取決於你公司的生意額大小，有些公司的費用率可能只有年銷售額的4%～5%，而有些供應商可能要花上年銷售額的19%左右。
七、了解新品上市
其實，任何零售商都很歡迎新產品出現，他們每年都要淘汰一批商品，引進部分新產品。當廠商介紹一種新產品進入時，家樂福通常會考慮如下問題：該產品是只為家樂福設計的嗎？目標市場在哪裡，該市場的消費者是否會喜歡這個產品？該產品是否可以幫助家樂福增加客流、 吸引消費者, 或者增加消費者每次購買量？能否為其獲得利潤？是否有媒體支持等。
當你消除了家樂福的這些疑問後，產品就進入了新品審批流程，這時銷售發展部起很大作用，他們會幫你共同確定新產品的零售價格，以及確定SKU的數量。基本流程如下：假如你是某飲料公司的重點客戶經理，公司有新品上市，首先你要找家樂福總部商品部相關部門的采購員和全國采購經理，他們將和銷售發展部共同決定所需該新品的單品SKU數量及市場價格；這些問題解決之後，全國談判員會將你的產品送到生意發展部下屬的編碼部定編碼；當編碼錄入電腦以後，各門店的談判員會得到進新品的通知，他們會在最小定量的基礎上，決定自己門店所需的定
㈢ 請問家樂福的經營特點和主要優勢
家樂福簡史
家樂福公司1958年成立，總部在巴黎。1963年在巴黎郊外開設第一家以食品為主、營業面積達到2500平方米的超大型超市（hypermarket簡稱HM）。從此，家樂福以超大型超市（HM）為主在法國國內順利的發展和壯大。1999年家樂福在全球的總店鋪數達到4441家，銷售額達到2451億法郎，成為當年全球第二大零售業企業。
從店鋪發展來看，『家樂福HM年代別店鋪數推移表』反映了家樂福的HM在全球的發展狀況。比普通超市還要大的HM雖然在經營上取得了成功，但是，由於與中小零售店的摩擦與紛爭使政府不得不出面調停，家樂福公司敏銳地預感到政府將要出台限制大型零售店的政策，以及國內市場的日趨飽和，60年代末開始涉足海外市場。
1969年家樂福進入荷蘭，1970年進入瑞士，1972年進入英國、義大利，1973年進入西班牙。但是很快又退出了荷蘭和英國。2000年家樂福在歐洲共有HM321家。占總店數的62.25％，其中法國佔55.58％的份額。之後雖然家樂福也進入到東歐其他國家，但是它開始把眼光投向其他洲。
1975-1997年家樂福主要在中南美洲發展。2000年在中南美洲的店鋪數達到112店，占總店數的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年開始進入亞洲發展，2000年亞洲總店數達到81店，主要集中在台灣、中國大陸和韓國。
從銷售額來看，1999年法國國內的銷售額占總銷售額的62.3％，法國以外的歐洲佔21.7％，中南美佔10.7％，亞洲只佔5.3％。因此可以說直到家樂福進入日本以前，他的主要收入來源仍然是包括法國在內的歐洲。
但是，從表中我們也可以看出，整個90年代歐洲的店鋪數量保持在一定的水平沒有大的增長，而亞洲市場卻在不斷成長，而且有呈幾何性增長的趨勢。重點發展亞洲勢在必行。而日本是亞洲最富裕的國家，家樂福也一直很看重日本市場，由於日本也有與法國的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售業的『大店法』，使得家樂福沒有能早早的進入日本市場。但是，2000年5月日本終於取消了『大店法』，家樂福終於有了進入日本市場的機會。於是才有了1999年12月8日在東京都附近的千葉縣開店的可能。
家樂福的經營特點與競爭優勢
家樂福能夠成為全球第二大零售企業，維持起增長能力與又是的模式可以從一下總結成幾點。
（1） 低價戰略
零售業共通的競爭優勢就是低價格戰略，家樂福也不例外。從60年代在巴黎郊外開設第一家HM開始，就以其低價格戰略著稱。家樂福的最大特色是通過與生產企業直接交易的方式實現比競爭企業便宜2-5成的低價格戰略。
60年代正是戰後法國經濟高度成長的時期，但是伴隨著石油危機以及法國消費者購買力的上升，通貨膨脹率達到14％，家樂福商品的低價格戰略起到了抵消通貨膨脹的效果，受到消費者的歡迎，因此HM在法國取得了成功。
（2） 規模化經營
家樂福從第一家店開始就是2500平方米的大店。但是法國一般超市的定義面積是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就稱為超大型超市了，現在超大型的零售企業越來越多，家樂福在日本開設的第二家店就達到29941平方米，接近3萬方平米。大規模的特點就是商品品種繁多集客能力強，同時實現低價格化。
（3） 連鎖經營模式
家樂福的經營模式就是連鎖經營。前文中已經提到，1999年家樂福在全球的總店鋪數就達到4441家。連鎖經營的特點是能實現規模效應，即統一進貨形成的議價優勢，是維護低價格政策的手段之一。
（4） 選址模式
通過『家樂福HM年代別店鋪數推移表』看家樂福在全球的店鋪分布情況以及對各國成功事例的分析，可以確定存在一個共通的市場條件，無論是歐洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亞洲的台灣、中國等國家和地區，家樂福都是以壓倒的優勢戰勝本地的同類零售業，奪得該國或地區的銷售額排名的前幾名。
縱觀家樂福公司的成功的原因，可以發現家樂福投資的國家或地區都是不發達的地方。總結這些地方的投資特點整理出以下幾個共同點：
第一，擇投資開店的地方都是一些零售業比較薄弱或者落後的國家和地區；
第二，政府對大型零售業沒有限制；
第三，當地沒有大型連鎖超市；
第四，地價相對便宜能夠得到充分的空間；
第五，當地沒有家電或者服裝等的專賣店。
（5） 開店戰略
家樂福的口號是『郊區包圍市中心』的戰略。一般店址都選擇在離市中心20公里、一小時車程的范圍內開設3-6家店。其特點是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭奪一部分顧客。這種戰略模式首先在法國獲得成功，然後推廣到其他國家。例如，台灣、中國大陸等都是其成功的事例。
家樂福投資標准與日本現實的比較
家樂福的經營優勢
日本的現狀
1.零售業比較薄弱或者落後的國家和地區
2.政府對大型零售業沒有限制
3.當地沒有大型連鎖超市
4.地價相對便宜能夠得到充分空間的地方
5.當地沒有家電或者服裝等的專賣店
6.低價格戰略
7.開店戰略
1.1999年日本『大店法』取消後大型零售店開始飽和，日本是一個商業發達的國家，零售業態齊全。
2.『大店法』雖然取消，取而代之的『立地法』也對大型零售店有一定的限制。與其他國家比較日本是一個對開店限制比較嚴格的國家。
3.家樂福的周圍常常有食品超市，而且日本商店街的生鮮食品由於其新鮮程度，在家樂福的同類商品有一定的競爭。
4.雖然泡沫經濟破滅以後，日本的地價降低了不少，但是與世界其他國家相比日本的地價仍然很高。
5.但是也許沒有大的家電或者服裝專賣店，但是，日本是一個家用電器普及率很高的國家，家電的銷售已經不再是企業的盈利源泉，加上日本家電行業的渠道一體化程度很高，家樂福的優勢難以發揮。
6.日本的流通渠道被認為是既復雜又長的渠道。家樂福雖然實現了與55％的生產企業直接交易，日本零售業從來沒有達到過這個數字，但是即使如此也只是實現了部分商品的低價格化。
7.前文提到的消費支出中生活費下降了，但是上升的是娛樂支出，例如1990年娛樂費占總消費支出的9.6％，2000年上升到10％。雖然上升不多但是與整體消費下降比較，是很大的支出。家樂福希望防止顧客流入市中心和從市中心爭奪顧客的戰略是很難實現的。
㈣ 沃爾瑪家樂福這樣的大型超市組織架構是怎樣的，銷售人員在其中是什麼地位
沃爾瑪我不知道。
家樂福是每個店的組織架構是：1、店長。2、處長。共4個處。其中分為營業和後台，營業處有三個：生鮮、雜貨、非食；後台一個。3、課長、主管。3個營業處包含了所有的營業課，按照不同的貨品類分別分為幾十個課。除開營業處外，還有人事、財務、大宗、防損、招商，以及後台處的收貨區，共4-5個主管。4、員工。員工分為助理、資深、普通。5、促銷（就是你說的銷售人員，員工是不參加銷售的）。促銷都不算家樂福的正式編制，大多數都是銷售商家自己招聘的，由商家自己結算促銷工資和提成。小部分是家樂福代招，但是還是由商家自己結算促銷工資和提成。家樂福只起到管理作用。
當然還有些特殊存在：1、店長秘書（級別等同課長和主管）。2、處長秘書（等同資深）.3、專員（等同資深，分別負責衛生、促銷等）。4、OP、CYC（等同資深）
這些都是門店的構架。另外有大區、小區。處長不光對店長負責，還對區上負責（其實就是雙重管理）。
促銷相當於編外人員，家樂福只負責日常管理，工資、福利待遇都是供貨商負責。其實說實話，促銷沒有什麼地位，所有家樂福正式員工都能指揮促銷做事。
而且促銷不光要賣東西，還有收貨、搬運、放置倉庫、擺牌面等等，如果遇到更新牌面或者盤點，還有通宵加班。
我想沃爾瑪也差不多把。
㈤ 家樂福和沃爾瑪市場營銷策略的相同點
選址、員工福利都是共享的原則、商品陳列的新意、每月進行商品的劣勝淘汰，專而不屬是一味的突出商品的「百貨、賣場」這種商品的多樣性！其實河北滄州青縣一個叫「信譽樓」的賣場營銷模式也大都類同！雖然一個縣只有2萬的客流量但卻營銷到20億的業績！只是個人觀點讓樓主見笑了！很潛顯
㈥ 什麼是家樂福的零售業態經營形式
主要大概來有兩點吧：
1.在全球范圍自內廣泛布點，形成一張銷售巨網的營銷策略
2.家樂福的多樣化的品牌經營戰略
對於第二點：家樂福多樣化的品牌經營戰略主要表現在兩個方面：零售業態的豐富化和商店名稱的多樣化。就零售業態而言，家樂福主要集中在：大賣場、超級市場、折扣店、便利商店以及Cash & Carry店等幾種零售形式上。盡管，這些零售形式規模不一、經營各異，但是這些從點到面的覆蓋經營模式在整個零售競爭中也不失為一種有效的策略。至於商店名稱，家樂福的商店牌子是零售行業中沒有哪個公司可以企及的，可謂是多種多樣、豐富多彩。不同的零售形式採用不同的商店標志，甚至同一種零售經營形式，由於國家和市場區間不同，它也經常採用多種商店標志。甚而在同一地區、同一種零售形式之間，家樂福也會採用不同的店面標識。這些商店標志中，有的仍採用「家樂福「的名稱和標志，更多的則不是，但無論如何，這不但不會損害家樂福的整體利益，而且還能幫助家樂福公司積極應對零售競爭。
㈦ 家樂福在營銷過程中遇到哪些問題
這個需要去實地調查
㈧ 家樂福經營的品類有哪些
簡單說並專業的說家樂福一直以來靠的就是這種不正當，惡意降價的手段來吸引版中國的消費者（權在韓國，日本這是不允許的 所以家樂福在韓國投資很失敗）家樂福可以進價甚至低於進價幾個點來刺激消費者的購買慾望 從而達到與同類超市競爭的目的 但你要問為什麼家樂福可以這么便宜的賣東西 不賠錢嗎？答案當然是不賠 家樂福靠的是供應商的返點，免費贈品以及進場費等等來賺取利潤的。多少錢賣東西跟家樂福沒有關系 只能是供應商自己解決的問題 而供應商也有自己最低承受的底線 商品低價高走量 誰也賠不著