從企業角度上看：企業文化深，平時日積月累，重注品牌宣傳，憑借口碑效益，專客服方面做得好，用一顆真屬心打動每位客戶。還有一個就是網上營銷模式，網上代理、網上直購等，信息共享化快速，方便快速，同時也有利於宣傳。從物流角度上看：它擁有一個龐大的供應鏈，供應商的小部件集全，等等。其運動模式——自營模式，因其本身物流管理做得好，這減少了成本，又提升了對商家的親力親為的態度，依託物流營銷這一塊，使更多的代理商、商家加盟進來，等等。
⑵ 美的模式，海爾模式，格力模式之間的比較
美的模式：分工明確，專心致志做品牌
在美的模式中，製造商保留了價格、促銷、服務管理等工作，因為這些都與品牌建設有關，而像分銷、產品庫存等工作就交給了批發商、零售商等去完成。
美的公司幾乎在國內每個行政省都設立了自己的分公司，在地市級城市建立了辦事處。在一個區域市場內，美的公司的分公司和辦事處一般通過當地的幾個批發商來管理為數眾多的零售商。批發商可以自由地向區域內的零售商供貨。
製造商負責協調批發價格，同時制定零售指導價。各地分公司和辦事處負責向零售商提供包括店面或展台裝修、派駐促銷員和提供相關的促銷活動。安裝和維修等售後服務工作一般由經銷商負責實施，然後經銷商憑借安裝卡和維修卡向製造商提出申請，製造商來負責費用結算。
這個模式要求經銷商在淡季付款，製造商依靠其淡季付款的多少來決定旺季供貨額，在一定程度上有利於渠道融資，緩解資金壓力。目前有大部分企業普遍採取類似的模式
海爾模式：直供零售，直接掌控終端
海爾幾乎在全國每個省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司。海爾工貿公司直接向零售商供貨，並提供相應的支持，省去了中間的渠道，構建了一個屬於自己的零售分銷體系。
在這個營銷模式中，製造商負責終端店面的裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機。製造商負責庫存及分銷。製造商負責促銷活動的策劃、組織及實施，零售店一般只需配合工作。製造商承擔整個售後服務網路的安裝及售後服務工作。製造商全權決定市場價格。
在這個模式中，製造商將分銷、庫存、價格、服務、促銷等都掌握在了自己手中，好處是對終端擁有強大的控制權，貼近用戶可以完美地進行品牌塑造和品牌維護，弊端是製造商必須要有強大的資金實力，以便維持整個分銷體系的運轉，同時對製造商的管理水平提出了更高的要求。
格力模式：與渠道合資，將命運捆綁一起
在格力模式中製造商不再建立獨立的銷售分支機構，很多工作轉移給了合資銷售公司。製造商只承擔生產、研發、品牌、策略等核心任務，而促銷、分銷、售後服務等均由合資公司承擔並管理。
合資銷售公司由格力和當地最大的幾個批發商共同合資組成，董事長由格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉產生。在格力模式中，原來互為競爭對手的大批發商都作為股東加入合資公司，各自的銷售網路也合並在一起執行統一的價格政策，批發商的利潤來源不再是批零差價，而是合資公司稅後利潤分紅。因此，入股的經銷商會全力推廣，促使銷售量迅速上升。
針對以上的營銷模式，我認為並沒有什麼優劣之分。如果從技術上來講，復制格力模式、海爾模式、美的模式，一點都沒有困難，關鍵不在於營銷模式本身，而在於企業是不是有這樣的實力做支持。美的的品牌力使得經銷商願意淡季付款，以換取旺季的供貨額。假如一個企業產品的品牌達不到這樣的吸引力，則它就不可能建立起完全一樣的營銷模式。而海爾模式則對企業的整體實力要求甚高，既要有資金實力承擔全國分銷、庫存的壓力，又要有管理實力操控眾多的部門協作。如果沒有這樣的金剛鑽，硬要復制的話，有可能會大堤崩潰而不可收拾。在格力模式中，則取決於格力的大規模低成本優勢，以及品牌優勢。與其合資的經銷商都是跟隨格力打天下很多年的老朋友，他們對與格力合資非常有信心，而格力也有實力讓他們平穩地賺取利潤。如果是新建立的品牌或者弱勢品牌，則是沒有這個號召力的。
⑶ 海爾集團網路營銷的手段和方法
在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下，以專市場和顧客作為屬價值評價和分配的標准，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠。同時，通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題。
⑷ 海爾集團網路營銷模式和現狀是怎樣的
海爾是一個完全靠傳統渠道銷售成功的企業，不是靠網路營銷取勝專的，網路營銷在海爾只屬是輔助營銷手段。
關鍵詞：海爾在產品關鍵詞方面投入了巨額廣告，尤其是冰洗產品上投放了大量的網路廣告，冰箱和洗衣機在網路的排名上始終都是第一，其他產品的排名也比較靠前。
軟文營銷：海爾的軟文層出不窮，在這方面投入了大量的人力和財力。
事件營銷：海爾很重視品牌宣傳，每一件有關海爾的事件都會做足文章，不管負面還是正面的。
網上商城營銷：海爾的網路銷售很多都是通過網上的各家商城、網店直接完成的，這部分以手機和電腦為代表。
⑸ 海爾公司網路營銷模式與傳統營銷模式的區別在哪裡
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。 現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 從海爾形勢、 位置、任務方面分析： 面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！ 為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。 海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段 在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。 海爾的目標、旗幟、口號： 海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林
⑹ 海爾的網路營銷模式急求！！！
海爾網路營銷模式
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。
現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
從海爾形勢、 位置、任務方面分析：
面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段
在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。
海爾的目標、旗幟、口號：
海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林•羅斯福的一句話：「我們唯一害怕的就是我們自己」。誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰勝自我，才會強大起來，雖然路很長，正如一位哲人所說：「只要找到路，就不怕路遠」。海爾人還要在改革開放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。
海爾中央研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。」
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾是海,真誠到永遠。 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾的方針、形象以及主題：
面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆劃比以前更簡潔，共9劃，「a」減少了一個彎，表示海爾人認准目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。
走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。
走出去：進到國外的主流國家，主流市場；
走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品；
走上去：真正成為當地的一個主流品牌。
海爾的風格、實力和方案：
張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。
海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。
海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」： 第一步，按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針，出口產品開拓海外市場，打「知名度」； 第二步，按照「先有市場，後建工廠」的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打「信譽度」； 第三步，按照本土化的方針，實行「三位一體」的本土發展戰略，打「美譽度」。第一步是播種，第二步是紮根，第三步是結果。「三部曲」是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。
最後: 它有著大型網站的復雜功能。在信息發布的這個最基本的功能上，海爾在網站發布了它的大多數信息，如：企業動態、招聘信息、產品介紹等。產品管理，能夠實現產品資料的增加、修改、刪除。會員管理，某些服務需要用戶注冊後才能獲得，或者希望用戶參與某些活動，海爾專門在首頁有個會員中心的鏈接，這一點正突出了會員的重要性。訂單管理，具有在線銷售功能。郵件列表，海爾給出了信息類別、涉及產品，可以訂閱，也可以退訂，這個也符合企業網站在營銷方面的理念，他並不強求用戶一定要訂閱他的產品資料，俗話說的好：「強扭的瓜不甜」。在線幫助，海爾有在線報修，即時信息。站內檢索，在網站的首頁的最上方就給出，突出了其重要性。廣告管理，海爾給出了一些很有價值的廣告空間。在線調查，在海爾網站上也沒有缺少。
同時，海爾還在服務奧運會場的「綠色奧運、科技奧運、人文奧運」的服務理念延伸至家用產品領域，讓用戶切身體會到作為「奧運主人」所享受到的奧運級待遇和享受，並迅速在廣大消費者心目中形成了品牌和奧運的有效關聯
⑺ 海爾集團的營銷策略是什麼
海爾暫時還沒有大規模建立自己的專賣店連鎖體系，個人人為海爾也不適合走版這條路，最多也就是建立權一些體驗店，象蘋果那樣的。
從海爾產品和品牌推廣來看，
產品線廣，更新快，質量較好，
品牌知名度，可信度，美譽度在國內的公司中都是比較好了，所以沒有必要自己去建立連鎖銷售店，同時國內的一二級城市終端規模競爭也相當激烈，三級市場雖然前景很好，但海爾肯定不如過美，蘇寧水平高。
國美這次收購永樂和大中，加速的對一二級的市場控制，
接下來工作會主要放在三個實體的整合上，實現資源共享最大化。憑借幾千家電的優勢，過美可能會延續其價格殺手的角色，
以價格，
以規模來擴大其市場份額。發展自有品牌的產品也會是國美以後發展的一個方向。
⑻ 海爾的營銷方式與傳統的營銷方式有何不同.!
海爾在產品銷售價格上有很大的改變，是市場上唯一可以做到價格同意的品牌，主要原回因是因為價格的穩定答性要強，強調的是後期返點，所以，價格很難打亂吧，這是我的觀點，而且，我和海爾工貿也有過業務往來，我覺得，海爾為了保障價格，把各種手續都過多的繁瑣化了，這也可能是保價的一種策略吧