A. 加多寶的分銷渠道模式
加多寶的營銷模式
加多寶的營銷模式是採取「總經銷制+深度分銷」的模式。具體就是，加多寶在每個大區，設立一名總的經銷商，然後發展特定能力的經銷商和分銷商，這個特定能力就是專業配送的能力。這些分銷商他們唯一承擔的使命，就是把加多寶產品按照要求送到各個終端。而進場費等終端費用由廠家承擔。
在全國一盤棋上，加多寶採取的是總經銷制。把中國劃分成為六大區域銷售市場，每一個區域市場，都有一個總的經銷商。在總經銷商的協調指揮下，發展ka連鎖、餐飲、批發、特通等具有專業物流運輸配送能力的分銷商。總經銷商直接對這些分銷商供貨，大大壓縮了渠道的長度，提高了渠道效率，也有利於市場的管理，更好的控制整個價格體系。與此同時，各個經銷商、分銷商只是完成物流配送的使命，加多寶的業務員、導購員負責對各類經銷商覆蓋的終端進行鋪貨、理貨、促銷、導購等市場服務。在大的區域市場人員編制與管理中，設有大區經理、辦事處主任、主管等職位，若干業務人員。在辦事處層面，還設置財務、人事、監察、企劃四個部門，主要是更好的為銷售部門服務。對業務員的日常管理主要是每日匯報制度。主管每天早上都要把自己所負責的業務人員的工作情況向上級領導匯報，上級領導可以通過日報表了解市場前線信息。如有任何可疑之處，可隨時和業務員溝通了解情況。費用管理這一塊，加多寶採取的是預算制。按照「提案—批復—執行—核銷」的流程進行。人是一切的根源，要打造狼性銷售團隊，一定要給「肉」吃。在薪酬管理和績效考核方面，相比其他快消品同行，加多寶都做得不錯。在薪酬獎勵這一塊，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工幹活自然賣力，業績飄紅也不是偶然。在年終獎勵方面，據了解，初級業務年終獎可拿5000多元，高級業務代表年終獎可拿10000多元。在績效考核方面，加多寶最主要的一點是「60%是基本工資，40%是績效工資」。業績達到60%就可以按照業績完成比例，領取績效工資了。這樣最大程度的激發了員工的主觀能動性。此外，加多寶的工資結構里，還有一個部分是生活補貼和油費補貼。另據加多寶的經銷商介紹，加多寶不是採取進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環節的利潤。比如加多寶給經銷商的每箱貨價格是72元，而經銷商給批發商，批發商給終端每箱貨的價格也是72元，而各個環節利潤是加多寶以後補返利的方式給予的。加多寶的經銷商還介紹說，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經銷商的費用，其他企業會在答應給經銷商費用最後卻給不了那麼多，或者答應了給退換貨最後又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，他們會有專門的業務員主動給經銷商打電話，詢問產品還剩多少，有沒有裝卸過程中磕漏罐的，有多少，企業方面都給換。
深度分銷，即是建立和渠道成員的良好關系，形成利益共同體。在市場資源投入方面，企業與渠道成員協同作戰，資源互補，達到資源的優化配置。在收入分成方面，利益均沾，互利多贏。
B. 求一份營銷策劃書，是關於賣加多寶的，300字到500字以內，急！！！！
當你租了別人的房子，並在房子了自己設計了裝修，突然房東不讓你住了，回說他要住，並告訴你以答後也不要把房子裝修成和這個一樣漂亮，你同意嗎？商標是加多寶租用的廣葯的不假，但紅罐包裝是加多寶設計的，並用17年投入300億元打造成今天的王老吉，廣葯看到做大了，就來搶了，搶走商標還不說，還要搶別人的專利，加多寶不用你王老吉的商標了，但自己設計的紅罐包裝專利自己在用怎麼了，見過無恥的，沒見過廣葯這樣無恥的啊！
C. 加多寶的網路營銷策略，要詳細資料
分析客戶；根據分析數據優化網站；外鏈；流量監控。
D. 分析加多寶（或12年之前王老吉）營銷案例分析的書籍，最好是關於營銷的，也可以是分析加多寶公司公司的。
盧駿飛，盧雨民．淺析王老吉品牌定位的成功
劉振華．淺議「王老吉」涼茶專的品牌再定位
王麗平．屬解密王老吉點金術．
樊榮．冰與火王老吉營銷風暴
趙曉飛．品牌定位準確紅色王老吉火起來
魏東升． 王老吉的新銷售
我最近正在寫關於王老吉與加多寶的論文。
你要的資料到處都是。
E. 加多寶涼茶的營銷策略與以前有何異同
炎熱躁動的夏季來臨，飲料市場也隨之動盪不安，各大品牌打響夏季營銷戰，而對於在營銷界久負盛名的加多寶來說，今年是其金罐包裝在市場的第一次試水。在「移動互聯網+」的戰略支撐下，包括「金彩生活圈」、「有你更金彩」、「金彩星期五」等一系列以「金彩」為主題的營銷活動亦貫穿始終，成為其今年夏季營銷的最大亮點之一。
互聯網創意營銷人陳格雷表示，在傳統行業中，快消業擁有聯結「移動互聯網+」的天然優勢：覆蓋度夠廣、渠道夠深、接觸頻率夠密。作為率先開啟「移動互聯網+」戰略的傳統快消企業，加多寶如何鎖定年輕族群、如何通過O2O模式以及借勢互聯網+娛樂營銷引爆夏季消費，或許可以近期加多寶所做的系列「金彩營銷」活動來一窺究竟。
平台合作：牽手騰訊優酷 推動品牌年輕化
有業內人士認為，從某種角度上講，當我們在說「移動互聯網＋」的時候，其實很大程度上是在說「微信＋」。或許這種說法有些誇張，但不得不承認的是，龐大的移動用戶群和活躍的互動頻率讓微信成為「移動互聯網＋」戰略實施不可或缺的平台。
作為「有你更金彩」的系列活動之一，此次加多寶「點亮金彩」活動正是藉助擁有全球6億用戶的移動互聯平台——微信，利用其龐大的移動用戶群體和開放的分享平台，通過結合年輕人最喜聞樂見的星座、父親節等熱門話題，讓「金彩生活圈」以輕松娛樂的方式地融入到消費者的日常生活中，再一次擴大「金彩生活圈」的受眾范圍，以點帶面，在強化加多寶金罐升級的同時，讓活動參與量和覆蓋量實現幾何級的增長。
F. 為什麼說加多寶是中國商界營銷之巔
1，優秀的產品（營銷）定位。
本人常去廣東。早年，王老吉的定位，更像是「葯茶」，並非如可樂一般是「餐桌飲料」或者「即飲飲料」，帶著一些「去火功能」的色彩。王老吉的尷尬角色在於，市場不知道它究竟是一個去火的葯，還是一款飲料。論去火涼茶，不如去葯鋪買，或家裡自製，若論飲料，不如可口可樂。出了廣東，大家都認為「涼茶」就是涼了的茶，甚至有人說：「我們不喝涼茶，喝熱茶」。
與此同時，在當年的餐桌市場，高大上的一般都是鮮榨果汁，普通一點的是碳酸飲料和如鮮橙多一般的果汁飲料。因為健康的原因，碳酸飲料逐漸遭到抵制，尤其是一些女孩子，基本不喝碳酸飲料。而果汁型飲料基本被國產壟斷，基於大家對國產食品行業的憂慮，又很難被高檔食客青睞。
加多寶的「怕上火就喝王老吉」，這個slogan，戳中的不是「功能」，而是「健康」。
王老吉第一批出街的廣告是四個，應該是四個場景：
a，家人團聚是大餐，大家滿頭大汗，此時王老吉端上來，大家開顏。
b，情侶約會，好像是吃披薩（烤制，暗示上火），服務員上來王老吉。
c，職場聚會，吃煎菜（暗示上火），服務員上來王老吉。
d，年輕人聚會，吃麻辣火鍋（暗示上火），服務員上來王老吉。
最後的配樂廣告語是：「不必擔心什麼，怕上火和王老吉。」請各位注意，這條廣告解決的問題，不僅是被廣告業內反復稱頌的「將去火概念融入人心」，更重要的是，這條廣告的四個場景，講「王老吉涼茶」這一產品飲料化，或者說：「去葯茶化」。
在廣告鋪排方面，王老吉選擇了央視這一最具影響力的渠道，也彰顯決心。當年王老吉的營銷費用應該是1000萬左右吧，這個數在央視面前，其實並不算什麼。這1000萬帶來的效果有目共睹，應該說不僅是成功，確實是巔峰了。
遺憾的是，作為快消行業，其產品定位方面，仍停留在「營銷」本身，無重大突破。
2，線下渠道的營造。
為什麼我說營銷是條不歸路，因為你線上做的再好，下來之後人家買不到東西，你的廣告費就白花了。而線下的事，都是辛苦活。如同現在的it行業腳力app分發渠道一樣，在快消行業，誰握住渠道，誰就是王。看看加多寶是怎麼做的：
a，市場分級管理，策略不同。
應該是分5級別，具體記不清了，貌似是廣東江浙是一級，兩湖江西是二級。但匹配不同的市場策略。這是在廣告和人力資源有限的情況下一個非常好的循序漸進的辦法。
b，「總經銷制+郵差商」的營銷模式。要求代理有配送能力和壓貨能力。
同時加多寶的市場人員和代理商共同戰斗，加多寶的市場人員每天需要擺放35家終端（包括餐飲、小賣店），每天發展3家終端。
c，地面廣告「海陸空」轟炸。
在餐飲終端，「海」指加多寶logo的椅套、餐巾紙、牙簽桶等，「陸」門口易拉寶、牆上pop（海報）、廚房圍裙，「空」指的是空中有弔旗等，這些只要是免費贈送紙巾牙簽開瓶器，這些小店就願意配合。路邊小店，加多寶也不放過。規定業務員每人每天要張貼30張以上pop、冰箱貼，對終端絕對的佔領。
d，這一點最重要：善待渠道商。
渠道商最怕壓款，加多寶結款非常痛快；在利潤上，加多寶採取的不是進出貨差價，而是傾向於按量返利的原則，你賣得越多，利潤越高；損貨是經銷中的一大問題，比如說罐子漏了破了，這些加多寶都100%承擔，各種促銷物料跟進及時，還有專門的情感維護專員。
加多寶說，中國每賣出10罐涼茶，7罐是加多寶。這牛，不是白吹的。經歷風雨，渠道為王。
3，加多寶的病毒營銷（應該放到最後寫的）。
其實本來應該後面再寫這個的，但是我覺得上面的文字越寫越嚴肅、越寫越枯燥，來點大家喜聞樂見的吧。
不說了，看圖。
這一系列的廣告，年初被微博草根轉發，事件背後，當然有推手嘍。
4，加多寶互動營銷。
去年過年，在很多超市裡，對著這個機器大喊：「過年來罐加多寶」，達到一定分貝，就免費出一罐。
所以很多人對著這個機器大喊，超市裡此起彼伏「過年來罐加多寶」！
據說一天能喊出8000罐，但是這才多少錢呢？整個超市一整天都被他佔領了。
不僅如此，這個營銷手法，被微博瘋轉，又佔了第二次便宜。
5，加多寶的娛樂營銷。
這個大家都知道了，《中國好聲音》第一季的廣告投放，適逢加多寶和王老吉搶品牌的最後時刻，此役基本是畢其功於一役，完勝。
《中國好聲音》第一季的影響力到什麼程度呢？在我的概念里，過去十年，只有一檔綜藝節目能夠比拼，就是李宇春、周筆暢那一屆的《超級女聲》（或者是快樂女生，記不清了）。總之，這倆最多也就是同等影響力吧，再想不出第三家。
《中國好聲音》這個娛樂營銷的兩點有幾個：
a，投入冠名費用僅6000萬，應該說雙方都在賭，加多寶贏了（第二季的冠名費是兩億，但是影響力遠不如前）；
b，「正宗好涼茶，正宗好聲音」這個廣告詞，一下就把「正宗」二字拿下來了。從此，加多寶是正宗，王老吉反而退居其次。
c，加多寶過程中，不僅僅是出錢冠名，他們沒有坐等，而是利用手上的強大渠道，在十多個城市宣傳，pop也貼到了各種終端。
6，加多寶和王老吉的戰役。
這個，可不是聊聊幾句能寫下的，我們就從加多寶在期間的一些宣傳詞來「管中窺豹」吧。
a，全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。
極具欺騙性，我沒說王老吉改名，我就說銷量第一的改名了。但是還是被勒令下片子。
b，怕上火，現在喝加多寶。
上句廣告遭投訴時改的。重點就是「現在」二字，極具欺騙性，還是告訴你，改名了。
c，還是原來的配方，還是熟悉的味道。
告訴消費者，雖然名字變了，但是配方和內容都沒有變，還是買這個吧。
在線下渠道，告知經銷商「就是改名了」，反正對接的還是那一群人，大家也都無所謂這種事情了。那時候吃飯的時候，客戶叫「來罐王老吉」，上來的就是加多寶，然後商家會告訴你，「改名了」。
ok，洋洋灑灑寫了這么多，王老吉和加多寶的故事，也不是我這幾千字能說完的。以後有機會再說吧。
總之，如果說中國某家企業，能夠說得上當下「站在營銷之巔」的話，那就是加多寶。
對的，沒有之一。
別人的分析，借用一下。
G. 加多寶新經營措施
王老吉 品牌釋名 涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。背景 2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？ 現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。現實難題表現三：推廣概念模糊。如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？重新定位2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱「成美」），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」 至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。品牌定位的推廣明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。（影視廣告） 紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。（戶外廣告） 在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。 （ 廣告物料） 在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。（ 王老吉溫州「學子情」活動） 同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。（廣告物料） 這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「怕上火，喝王老吉」的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。推廣效果紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以後幾年持續高速增長，2008年銷量突破100億元大關。結語紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：· 為紅罐王老吉品牌准確定位；· 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：廣告表達准確；投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。· 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力；· 優秀的執行力，渠道控制力強；· 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。附錄：王老吉相關數據附錄一：王老吉飲料歷年銷量2002年 1.8億元2003年 6億元2004年 14.3億元2005年 25億元（含盒裝）2006年 近40億元（含盒裝）2007年 近90億元（含盒裝）2008年 近120億元（含盒裝）附錄二：加多寶公司歷年建廠的投資1995年，加多寶公司成立，在廣東東莞長安鎮投資建廠，一期投資金額2000萬美元。1999年，在廣東東莞長安鎮投資擴建二期，投資金額3000萬美元。2003年，在北京經濟技術開發區投資建廠，投資金額3000萬美元。2004年，在浙江紹興袍江工業區投資建廠，投資金額2500萬美元。2005年，在福建石獅市祥藝鎮投資建廠，投資金額3000萬美元。2006年，在廣東南沙開發區投資建廠，投資金額1億美元。2007年，在浙江杭州下沙經濟開發區投資建廠，投資金額約2500萬美元。在湖北武漢經濟技術開發區投資建廠，投資金額9980萬美元。
H. 就是從加多寶中得到什麼營銷策略
加多寶整個運作的核心就是重新塑造一個涼茶品牌——加多寶。乍一看，加多寶似乎一切都從零開始，可是其很巧妙地利用各種各樣的營銷策略，展開了精彩絕倫的商戰——將原來十餘年紅罐涼茶王老吉寶貴的「怕上火」的心智資源，移植到更改的新品牌名稱「加多寶」的身上，從而搶占涼茶品牌的領導地位。
改名的廣告宣傳：
首先，廣告宣傳告訴消費者「怕上火，現在喝加多寶。」先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。
其次，傳遞「全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。」利用原來的銷量領先(紅罐涼茶確實連續銷量在全國第一，消費者比較認可的。)樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的「現在喝加多寶」。
最後，在消費者接受改名的事實後，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：「還是原來的配方，還是熟悉的味道。」達到「名改質不改」的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。
在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。
整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名「加多寶」，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了，然後將王老吉原來建立「怕上火」的心智資源移植到加多寶新改名的品牌上。想想假如加多寶移植成功，節省的不僅僅是十餘年宣傳的龐大的營銷費用，而是搶佔了涼茶品牌的領導地位，這才是最重要的，才是更有戰略眼光的。因為，涼茶的品類，會像可樂品類一樣前景無限，看看可口可樂的價值，就知道涼茶領導品牌價值了。
滲透的終端執行
終端執行力的強弱，關繫到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執行，將涼茶終端爭奪戰發揮得淋漓盡致。
加多寶基本上控制了KA賣場、批發、學校等渠道終端，並選擇重點的餐館終端，特別是火鍋店、湘菜館、燒烤店等，加強滲透性，做到短時間內鋪上改名的紅罐包裝，以及改名加多寶的品牌形象，配合到廣告宣傳的改名，達到「步調」的一致。
拿涼茶的大本營廣州來說，有5萬多個士多店，加多寶的業務團隊類似開始了二次創業，不斷加大人員的投入，拚命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執行到底。
用無孔不入來形容加多寶這種的終端執行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成。
I. 加多寶無底線營銷涉及哪幾個方面
4月17日9時48分，中國青年網官微發出中青網評文章《加多寶怎敢侮辱英烈搞營銷專》，立即得到網友的屬響應，20分鍾轉評300多次。評論寫道：「企業的營銷策劃，不可以違背核心價值體系，加多寶不惜借@作業本 的『燒烤說』搞品牌營銷，是在刷社會道德價值底線，是在挑戰大家的心理底線。這樣的營銷是可恥的。」