老乾媽的營銷模式

⑴ 老乾媽已經完全老乾媽未來需要哪些創新的營銷策略

老乾媽是在海外享譽度非常高的一個品牌，而且在國外售價也比較高。
老乾媽的廣告做的比較少，我覺得應該走傳統的電視廣告路線。

⑵ 老乾媽是從來不做廣告的，那麼現在走了下坡路會改變營銷策略嗎

1、強硬的產品力老乾媽對產品質量有固執的堅持，十幾種品類的辣醬，每一種都是陶華碧親自研製的。

在原料上從不以次充好，用料十分用心，她曾經說到：「我的辣椒調料都是100%的真料，每一個辣椒，每一塊牛肉都是指定供貨商提供的，過人沒有一絲雜質。」在製作的流程上，老乾媽堅持著一種「笨方法」，在辣醬下線前的後一道工序，堅持用手工攪拌調料，這樣能保證混勻，讓產品有更好的味道。正因如此，不少消費者都說，十幾年來老乾媽的口味幾乎沒變，還能吃出小時候的味道。老乾媽的熱銷和產品屬性也不無關系。辣醬容易讓人上癮，而且屬於百搭類型，南方吃米的，北方吃面的，都可以搭配辣醬。

在華人的帶領下，有不少外國人也愛上了老乾媽，再加上社交媒體的發酵，促成了老乾媽海外走紅

⑶ 老乾媽的企業經營

貴陽南明老乾媽風味食品有限責任公司位於貴陽市南明區龍洞堡見龍洞路138號，成立於1996年，企
業現擁有一棟四層的多功能辦公大樓及四個生產基地，佔有地面積為二萬多平方米，員工有2000餘人，其在管理、技術人員方面總共有246人。
自貴陽南明老乾媽風味食品有限責任公司成立以來，在貴州省、市、區各級黨委、政府的支持和幫助下，在企業創始人陶華碧女士的帶領下，全體老乾媽企業的所有員工秉承著一種「誠信為本，務實進取」的企業精神，通過九年的艱苦創業，企業已經發展成為全國知名企業、國家級農業產業化經營重點龍頭企業。老乾媽公司已形成日產量120萬瓶辣椒製品的生產能力 ，主要生產風味豆豉、油辣椒、鮮牛肉末、水豆豉、風味腐乳等20多個系列產品，是目前國內生產及銷售量最大的辣椒製品生產企業。 幾年來，由於企業質量管理體系的建立和質量管理工作有效地實施，使歷年來產品的各項指標都達到國家衛生、質量標准，產品出廠合格率始終都位於同行業榜首，先後被授予「全國食品行業質量效益型先進企業」、「檢驗合格企業」、「全國鄉鎮企業質量管理先進單位」、「國家級農業產業化經營重點龍頭企業」稱號，並順利通過了ISO9001：2000質量體系、ISO14001：1996環境管理體系，HACCP認證，產品「油辣椒」通過了「綠色食品」認證，「油制辣椒」系列食品獲得「中國名牌」稱號，並由公司作為標準的主要起草單位發布了國內首個「油制辣椒」國家標准。在10年的經營歷程中，老乾媽公司以自身的努力突變出來的經營業績和對國家、社會的貢獻贏得了許多榮譽。
1997年企業產值1400萬元，上繳稅金86萬元1998年企業產值5014萬元，上繳稅金329萬元1999年企業產值1.26億元，上繳稅金1500萬元2000年企業產值1.5億元，上繳稅金2464萬元2001年企業產值2.15億元，上繳稅金3700萬元2002年企業產值3.8億元，上繳稅金5188萬元2003年企業產值6.25億元，上繳稅金7800萬元2004年企業產值8.08億元，上繳稅金7500萬元2005年企業產值10億元，上繳稅金1.4億元2006年企業產值12億元，上繳稅金1.67億元
2013年企業產值37.2億元，上繳稅金5.1億元 質量和食品安全方針
質量第一、安全第一、顧客至上、持續改進。
環境方針
節能降耗、預防污染、綠色企業、清潔生產、遵紀守法、持續改善、人與自然、共同成長。
公司理念
「創民族品牌，立千秋大業」，「誠信經營，質量第一」
內外有別
「你說老乾媽賣到多少個國家？我也不曉得賣到了多少個國家，我只能告訴你，全世界有華人的地方就有老乾媽。」陶華碧豪氣地回答。
「網傳老乾媽在國外的價格是國內的好幾倍，請問是真的嗎？」
「國內確實便宜得多。」老乾媽說，但她對價格上到底差多少，卻不願意回應。「我是中國人，我不賺中國人的錢，我要把老乾媽賣到外國去，賺外國人的錢。」老乾媽陶華碧右手一揮，氣定神閑。

⑷ 老乾媽銷售過程評價分析

1984年，陶華碧女士憑借自己獨特的炒制工藝，推出了別具風味的佐餐調料，令廣內大顧客大飽口福，津津容樂道。1996年批量生產後在全國迅速成為銷售熱點。老乾媽是國內生產及銷售量最大的辣椒製品生產企業，主要生產風味豆豉、風味雞油辣椒、香辣菜、風味腐乳等20餘個系列產品。

⑸ 「老乾媽」的社會化營銷有哪些特點

拿所謂互聯網思維思考一下，想顛覆老乾媽真正能做的就是低價格提供同等質量的產品，並專且找些話題營銷等屬輔助手段。單低價格提供同等甚至更好質量的產品，我想讓雷軍來做都費勁，比如風味豆豉做到四元一瓶而且價格不變，這就是觸及價格底線的事了。無論是價格還是質量上，老乾媽真是做到了極致，這么實在的企業，不少互聯網企業應該汗顏

⑹ 老乾媽銷量「暴跌」從銷售神話到現狀，老乾媽為何賣不出去了

我是開便利店的，我不賣老乾媽的願意是，漲價太凶，動不動就漲價，已經沒有性價比了，別的牌子有肉有魚的還比你好吃便宜，過期還能退貨。老乾媽性價比越來越差，沒有售後，過期就賠了。所以我選擇不賣老乾媽。

⑺ 貴州的老乾媽系列產品銷售問題

有品牌有知名度了，脾氣也牛了。呵呵！老乾媽不退換貨，應該有她的理由。她覺得產品出廠前已經經過嚴格審核，不可能有質量問題。有質量問題是不讓出廠的。如果允許退換貨，不就默認自己產品有質量問題了嗎？那豈不是要砸了自己的牌子？不過，話說回來，如果產品本身確實有質量問題，經調查並不是運輸或貯藏不良引起的，老乾媽得坦坦盪盪地把這責任負起來。不然更是要砸自己的牌子咯！

⑻ 老乾媽是怎樣打進市場的

1.在推出新產品之前，要對市場作充分的調查，了解消費者所需，進行有目標的生產開發。在新產品推出之際，提前多方面作形象宣傳，讓廣大消費者知道了解即將推出的新產品，以至於在新產品進入市場後不會冷場，從而奠定一定的市場基礎。

2.新產品的推出是順應市場所需，至於如何在市場中分得一杯羹，關鍵還是看質量。不管是哪種產品，都有自己的生命周期，隨著人們對生活的追求越來越高，新產品替換舊產品市場也是必然。

3.既然是新產品，那麼它首先得滿足消費者所需要的「新」的特點，只有突出它的個性，才能在市場上游刃有餘。食品有什麼特色要突顯出來.

4.重新檢視自己的內部管理流程。新品牌上市往往是牽一發而動全身，企業的各個部門都可能被涉及，從品質管理、生產組織、物流運輸到材料采購、人員考核、後勤支援等，都是確保新品牌上市成功必不可少的重要環節。每個環節都是環環相扣，必不可少的，新品牌上市一旦開始大規模銷售，就是對上述環節最大的考驗。

5.必須制訂制定周密、嚴禁、務實的新品牌上市計劃，明確總目標和關鍵性里程碑，明確總體投入預算和階段性的市場預期，明確重點區域市場和主要人力使用計劃，使新品牌營銷控制能夠清晰化、結構化，充分預見困難，以便在實施過程中不會有大的調整和偏差。

6.注意團結一切可以團結的力量，獲得最廣泛的支持，為新品牌上市營造最好的氛圍。無論是企業內部上上下下的各級員工，還是供應商、經銷商、政府、社會資源力量，都需要得到他們的積極參與和支持。新品牌營銷絕不能僅僅是市場部、銷售部才參與的事情，它是在企業乃至整個產業價值鏈的參與下實現的，所以也必須將所有參與者的利益明確、積極性才能充分調動，才會使價值鏈的參與各方利益達到相對均衡，才會產生真正的協同，這樣才能增強一個企業對於市場不確定性的抵禦能力。

7.要考慮競爭對手的市場影響力，並且從報紙、電視、廣播、DM等各種形式中找出對產品上市最有效的傳播媒介來。應該牢記的是，新品牌上市時，過去的成功經驗往往並不能成為我們的支柱，倒反而是我們成功的最大障礙。想簡單地重復過去可能會導致最大的失敗！

8.必須設計最直接、最有效的新品牌營銷的突破口——渠道和終端。新品牌上市前，必須找到市場中適合新產品推廣、對企業自己有利、而是競爭對手的薄弱環節、甚至是新興的渠道、終端，並迅速佔領，達到快速實現以點到面突破性效果。

9.新品牌營銷中的「狠」字訣最為關鍵。「狠」不僅是信心的體現，對新產品必勝的信心，更是講究集中配置資源、追求投入產出效果最大化的保證。新品牌營銷一定絕不單單依靠產品本身獲得快速成功，而是產品、價格、渠道、促銷、宣傳、品牌等營銷組合策略等「多管齊下」的多元表現，只有通過這股強大的營銷「合力」，才能達到無堅不摧的神奇力量。

10.戰區布局的設計是從「點」到「勢」的籌劃過程，關繫到自己資源的分布，是完成戰役決戰的最重要條件：

點：以行政區劃市、縣、鎮為單位，確定市場里細分的渠道，作為目標點；

線：將攻擊點實施步驟編入時間序列，形成清晰的攻擊線路；

面：不是說攻擊的范圍廣就是「面」，要形成的面必須是彼此之間有關聯的點，即孫子所說的：備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡！點、線的布置達到形成面的情勢，就奠定了攻擊戰的成功基礎。

勢：要實現「狠」，還必須集中發力。攻擊戰必然要有一個最後進行強突進的時候，一般在戰役開始的預熱期過後，迅猛地從最重要的幾個「點」爆發，即實現銷量快速地、幾何級數的提升。

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快速致勝戰法一：殲滅戰

集中優勢兵力，一舉殲滅競爭對手。2002年統一企業為圖謀農村市場，策劃了一個名叫「逐鹿中原」的營銷專案，推出了零售價0.5元/包的低檔沖泡麵，以圖包抄、圍剿農村市場的強勢老大華龍，獲得「得中原者得天下」之區位優勢。

當時的華龍剛剛在河南市場有些區域影響力，但還沒有完全站穩腳跟，統一的進攻來勢洶洶，形成重兵壓境之勢，一時間搞得華龍非常被動。然而華龍深知自己在成本上的優勢，於是決定在低價產品上全線出擊，集中產能、集中推廣，對統一發起一場殲滅戰，完全打掉統一的低價包抄企圖。

華龍的殲滅戰分為兩個部分：一方面突然將產品零售價直壓至0.4元每包，甚至到零售商的價格僅為0.24元/包，而且還同時採用了更狠的箱內設獎以及刮刮卡等等終端攔截的方式，其出手價格直接沖破同行成本低線，讓經銷商興奮不已，紛紛吃貨屯積，一下子將渠道的力量吸引了過來；同時，華龍大膽創新，針對這類低價產品不惜影響品牌形象，在河南、山東等地的電視、報紙、戶外全面推出「驚人的不跪（貴）」、「南來的，北往的，開車炒股上網的……大家都來可勁造，可勁造，你說香不香…..」之類的個性化的「出位」的廣告創意，強勢宣傳「六丁目」、「可勁造」等非贏利策略性產品，形成對統一產品的全面打壓！

左右夾擊之下，統一終於招架不住，由最初的信誓旦旦轉而為偃旗息鼓，以致後來低價產品在該市場銷聲匿跡，華龍最終取得了這場價格戰的實質性勝利。與此同時，很多河南方便麵廠家也在這場戰爭中顧頭不顧尾，難以為繼，市場日漸萎縮，面臨嚴重虧損甚至倒閉的局面。此時，華龍該出手時就出手，兼並了一些中小企業，借機清理當地方便麵市場的門戶。通過新品牌營銷，通過有效的殲滅戰，華龍不但將統一趕出中原市場，還走上了一條快速整合、良性發展的快車道。

快速致勝戰法二：運動戰

在戰爭中不斷創造機會，找到新的市場突破口。再強大的競爭對手，在不同的局部層面上都存在著不如弱勢一方的因素。比如在某一局部市場，某渠道範圍內，或者是管理、技術、發展潛力、使用方便性、產品價格、推廣手法等方面。只要弱勢一方找出競爭對手的弱勢之所在，就可以在對手的弱勢點上集中自身各種有限的資源，營創出比競爭對手在這一點上強大得多的優勢，不斷取得局部的勝利，進而謀求全局。

在新品牌營銷中，常常有企業選擇以特殊渠道為突破口打開市場。以南京中脈、北京夕陽美、珠海天年、上海綠谷等為代表的保健品企業，它們沒有選擇和強勢的保健品品牌在大眾終端上進行競爭、比拼廣告；而是抓住大品牌對目標消費者重覆蓋、缺精細滲透的缺陷，開發和建立起一套精確的目標顧客檔案體系，通過召集准顧客聚會、就餐、旅遊等形式展開營銷（「會議營銷」），把消費者的關注度集中在一個封閉環境中的單一品牌、產品身上，深度挖掘和感染消費者，幾乎沒在報紙、電視等媒體上做過廣告，省卻了大量媒體廣告費，一年的銷售額竟然高達10個億！

在競爭非常激烈的一線市場已經趨於飽和的情況下，三四級市場就是企業的新產品或中小企業最好的突破口。如志高空調最初在一二線市場開局並不樂觀，但是企業敏銳捕捉到三四級市場空調銷售的巨大潛力，而那裡一線空調品牌還沒來得及覆蓋，於是利用自身成本優勢及農村市場渠道費用低的特點，確立南、北、西三大營銷片區，確立廣東、江浙、京津三大直轄區，明確營銷工作的指導方針是：即深入開拓三、四線市場，精耕細作，支持經銷商建設、健全渠道，在三四級市場迅速建立了自己的穩固勢力。然後又向一二線城市進行反撲，終於獲得意想不到的成功，今天的志高空調，已是行業的前三甲！

快速致勝戰法三：游擊戰

找准機會，一舉突破，由點到面，快速形成連帶效應。當企業的實力不足時，無法正面和競爭對手火拚，必須學會尋找恰當的機會點和突破口，實現四兩撥千斤的效果。

蒙牛剛剛起步，在攻打第一個戰略市場——深圳時，就巧妙的採取了游擊戰的方法切入市場。當時，深圳的乳品市場被洋品牌所把持，高額的市場進場費對於剛剛起步的蒙牛是根本承受不起的。而當時已經是全國第一的伊利剛剛兵敗於此，給蒙牛進入深圳的夢想又蒙上一層迷霧。伊利採取的，正是先打媒體廣告，隨後超市跟進的傳統策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認准了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。

蒙牛知道自己一無資本、二無實力，必須找到洋品牌們的最弱環節，採取全新一套戰術：以「小區包圍超市」，天天在小區輪流作戰。蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語，每天在不同的各個小區門口，掛著橫幅，寫上「來自內蒙古大草原純天然無污染的牛奶」、「不喝是你的錯，喝了不買是我的錯」等大幅標語，將產品全部免費送給居民品嘗。小區居民在蒙牛的這種圍攻下，幾乎完全忘記了洋品牌的廣告影響力，養成了喝蒙牛奶的習慣，並且自發地到超市去指名要買蒙牛的奶！

在洋品牌處於絕對壟斷地位的深圳市場，蒙牛正是找到了競爭對手的「軟肋」，在地面上對洋品牌上進行「搶、逼、圍」，天天在不同地方輪番搞活動，讓對手攻無可攻，守無可守，很快就撕開了市場的缺口。首戰成功後，蒙牛開始以相同的主策略快速進入北京和上海市場，並成長為中國液態奶銷售冠軍。

「方向大於方法，趨勢成就優勢。」

新品牌營銷是典型的系統營銷，它體現的是一個企業的綜合能力和整體水平，而絕非單點上的絕殺。市場永遠在不斷變幻，企業永遠需要主動應對，創造新的贏利機會、增長機會，而新產品、新品牌就始終是企業生存和發展的新動力，也是企業核心競爭力的新能源。在這場沒有終點的競爭中，速度往往決定一切。