❶ 物流案例
我也要啊！~
我給你一兩個！~
案例分析題1、布魯克林釀酒廠的物流成本管理一、基本情況：布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，並且已經經營了3 年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創建了一個每年200億美元的市面。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業。在這個公司的Keiji Miyanmoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。Miyanmoto認為，日本消費者會喜歡這種啤酒，並說明布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿易公司全面，討論在日本的營銷業務。Hiroyo貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，並通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個芝銷戰略，也是一種物流作業，因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布魯克林釀酒廠運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠於1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本，並在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最後，日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被 選中，是因為她向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其J.F.K.國際機場的終點站交付啤酒，並在飛往東京商航上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續。這些服務有助於保證產品完全符合新鮮要求。2、布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控制。與啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造後的1周內將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮並的啤酒能夠超過一般價值定價，高於海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。3、布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等地，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。三、物流成本管理的成效拉格的高價並沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進入日本市場的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬病死的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。四、案例評析1、主要特點：1）物流成本管理目標明確。該企業是為了將啤酒銷往日本進行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標，在保證啤酒新鮮度的前提下，實現物流總成本的優化，從而提升企業產品在日本市場的競爭力。2）進行物流成本的分類控制。對於企業來說，物流成本可能是由多個方面的成本構成的。要有效地降低物流成本，就需要認真分析物流成本的構成狀況，並針對不同情況採取不同的方法。該企業把物流總成本分解為運輸成本、時間成本和包裝成本等，分別採取控制方法，實現了預期目標。3）把物流成本管理與企業營銷和市場拓展戰略有機地結合起來，建立和完善一個物流成本管理的標准系統和控制體系。2、兩個啟示：在認識上提醒 我們，任何企業都可以把物流成本管理問題納入企業生產經營過程進行戰略性思考。企業和市場競爭力就是包含了對物流成本的重新確認和有效控制。而在方法上也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標、分類控制的方法，並能從供應鏈體系進行事例。同時，也應認識到，物流成本的管理必須進行創新和發展。3、有待討論的問題：1） 企業物流成本管理的實質是什麼？2） 物流成本管理具有二律背反的特性，在進行企業物流管理時應如何和運用這種特性？3） 企業物流成本管理不僅可分類控制，也可分階段或分環節進行控制，如何把各種控制方法有機地結合，形成完善的控制體系？4） 請結合自己企業和實際分析物流成本的主要構成。思考能否把物流成本管理事例到企業管理的全部過程？5） 如何創新企業物流成本管理？2．企業物流規劃:經營中的尷尬局面在一家街頭的零售店裡，某飲料企業的一位理貨員來給店裡送貨，以下是他和零售店老闆之間的對話:企業理貨員:「張老闆，我來給您送貨。」零售店店主:「你們公司送貨怎麼這么慢呢?我訂的貨應該在昨天就送到了!可現在你才來，你看，我的客戶都跑掉了！」 企業理貨員:「對不起，我們公司那邊有點問題。」 零售店店主:「怎麼你們送來的貨與我的訂單內容不一樣啊？」 企業理貨員:「是嗎?」 零售店店主:「這個產品不對，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個產品也不對，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產品不對！時間也不對！我要退貨，真是受不了你們，我不會再和你們打交道了！」問題：（1）飲料企業經營中存在什麼問題？（2）你認為應該怎樣解決問題？像上例該飲料企業，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服務無疑會使其信譽受損害，進而造成營業額的大幅下跌。在市場競爭日趨激烈的今天，頻繁出現以上問題的企業是很難生存的。為了避免這些情況，企業物流部門就應當做到保持適當的庫存、進行及時的貨品補充、制訂合理的客戶配送計劃，這將是提高經營績效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養他們以良好的態度、親切的笑臉和感謝的心來服務客戶。此外，在物流服務中出現問題時，物流部門馬上採取對策加以解決。這樣才不會發生上述經營中的局面。由上可知，如今物流工作已成為企業增強競爭力的一個有力的武器。物流部門的業務水平對提升企業的經營、確保利潤的實現有很重要的意義。推動物流工作的效率化和合理化成為企業生存重要的戰略。 案例 3.中儲從傳統儲運企業向現代物流企業轉變中國物資儲運總公司佔地面積1300萬平方米，貨場450萬平方米，庫房200萬平方米，倉儲面積總量居全國同類企業之首。與新建物流企業相比，中儲的成本極其低廉，具有大批量中轉和多批次、小批量配送的先天優勢，具備將倉庫轉變成大型物流中心的條件。便於各類企業物流業務的集中管理，形成規模效益，降低成本。1、中儲的傳統優勢中儲的各物流中心共有鐵路專用線129條，總長144公里，與全國各鐵路車站可對發貨物，存放在中儲倉庫，無論從產地出貨，還是在消費地進貨，客戶都能獲得鐵路運輸直接入庫的經濟、安全和便利。這是形成中儲全國物流與區域配送相結合的服務特色的重要基礎。 中儲在推行現代企業制度的過程中，建立了以資產為紐帶的母子公司體制，理順了產權關系，形成了集團公司的框架。中儲所屬64個倉庫分布在全國各大經濟圈中心和港口，形成了覆蓋全國、緊密相連的龐大網路。中儲利用這一網路，不僅提供倉儲運輸等物流服務，還有效地整合商流資源，成為金屬材料、紙製品、化肥等生產企業的代理分銷商。物流重在網路，沒有網路，就沒有統一的服務標准、單證和結算體系，就不能真正做到問到門服務。中儲有一個天然的網路，這是擠身市場、建立現代物流配送中心的基礎。2、中儲的增值服務 (1)現貨交易及市場行情即時發布。中儲的20多個倉庫根據區域經濟的需要，成為前店後庫式的商品交易市場。包括金屬材料、汽車、建材、木材、塑料、機電產品、紙製品、農副產品、蔬菜水果、日用百貨等市場，並在中儲網站上發布全國各大生產資料市場的實時行情。 (2) 物流的中間加工。 中儲的各大金屬材料配送中心都配有剪切加工設備，如在天澤與上海寶鋼、日本三菱商社合資興建的天津寶鋼儲菱物資配送有限公司，總投資1,3億元人民幣，從日本引進具有國際先進水平的鋼材橫剪、縱剪生產線，年加工能力10~12萬噸。 (3)全過程物流組織。中儲憑借40年的儲運經驗和專業的物流管理隊伍，運用現代信息技術，為用戶設計經濟、合理的物流方案，整合內外部資源，包括不同運輸萬式的整合、倉儲資源和運輸資源的整合、跨地區資源整合等，組織全程代理和問到門服務，實現全過程物流的總成本最低。(4)形式多樣的配送服務。第一，生產配送。做為生產企業的產成品配送基地，為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品配送到生產線及全國市場的配送服務。如中儲的天津唐家口倉庫、陝西咸陽倉庫等為周邊的彩電生產廠提供配送服務。第二，銷售配送。生產企業在產品出廠到銷往全國市場途中，中儲擔當其地區配送中心的角色。生產企業將產品大批量運至中儲各地的物流中心，由中儲提供保管及其眾多銷售網點的配送服務。如海爾、澳柯瑪、長虹等產品已通過中儲各地的物流中心銷往全國市場。第三，連鎖店配送。為超級市場和連鎖商店提供上干種商品的分揀、配送服務。如上海滬南公司為正大集團易初蓮花超市提供隨叫隨到的配送服務。第四，加工配送。中儲的許多物流中心為用戶提供交易、倉儲、加工、配送及信息服務的一條龍服務。3、運用現代物流技術 面對新經濟給傳統產業帶來的嚴峻挑戰和物流市場發展的巨大潛力，傳統儲運業務將退居從屬地位，具備現代物流組織管理和實現內部信息化管理的新興物流企業將成為行業的中堅。中儲的目標是充分發揮中儲股份的龍頭作用，利用國內外兩個資源及中儲的內部資源，採取收購、兼並等手段，實現全國合理布局，建成一批與現代物流需求相適應的物流中心，進而推動中儲整體向現代物流企業轉變的步伐，與國際接軌，把中儲建成服務一流的現代物流企業。為此，中儲總公司加快了系統信息化建設，投資成立「中儲物流在線有限公司」，目的是將虛擬的電子網路和有形的物流網路有機結合，整合國內外資源，提升傳統業務。在實施過程中，充分發揮自身的優勢，首先完成系統內部物流網建設，包括數據源、單證和業務流程的標准化，再造業務流程，通過對傳統企業的電子化改造，使之成為能夠滿足現代物流需求的數碼倉庫。實現以電子化配送中心、倉庫、運輸網路為基礎，以數碼倉庫完備的現代物流組織為紐帶，以中儲電子商務物流平台為核心，橫向聯合運輸網路系統、縱向連接行業分銷系統，建立布局合理、運轉高效的現代物流配送和分銷電子商務網路體系。中儲通過運用現代物流技術實現了從傳統儲運向現代物流企業的跨越。 案例4：長虹公司是我國家用彩電電視機最大的廠商，1998年長虹將設置在全國各地的分公司處理的保管和配送等業務，從各分公司中分離出來，設置配送中心，在那裡制訂有計劃地、集中地處理的物流戰略計劃。長虹公司過去採取的方法是:將工廠裝配好的產品，直接通到各地從事經營的商店，暫時保管，然後再根據客戶顧客的訂貨，配送到客戶所在地。不管配送件數多少，各分店中都必須配備通貨人員和卡車。運輸費用占物流費用的70%以上。長虹面臨這種成本壓力，物流費用的必然上升將嚴重影響企業的競爭力，長虹採用上述商物分離，和設置配送中心購物流合理化物流計劃。 配送中心建立在分公司集中的大城市內，一個中心可承擔約20個分公司的商品配送業務。建立配送中心，分公司的車輛和送貨人員就可以壓縮，這樣，就能用較少車輛運送大量貨物。更進一步、還可實行從工廠到消費者的一貫制產品運輸，這可以取得大批量運輸等相當好的成效。 點評:這樣的例子還有許多，這可說是各企業所採取的物流合理化措施中具有代表性的措施。這種合理化措施可以實現規定的服務水平，還可以在降低費用方面取得大的效果。5.中儲拓展物流配送業務中國物資儲運總公司立足發揮儲運的硬體優勢和網路優勢，積極拓展配送業務，以現有分布於全國各大中城市的倉庫為據點，形成地域物流配送中心，並逐步建立中儲全系統的物流配送網路和完整的配送業務流程以及服務規范，向現代物流產業進軍。 80年代末期，中儲只有兩個倉庫從事配送業務，主要形式是為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品的配送服務。到目前為止，已有所屬60多個倉儲介入此項業務，許多傳統倉庫成了能提供分銷、庫存、加工等多項服務的配送中心。配送的形式多種多樣，服務的深度和廣度不斷延伸。 為了讓客戶放心、滿意地使用中儲的配送服務，中儲向客戶提出了「配送及時，交接准確，反饋迅速，搬運安全，信譽可靠，網路服務」的承諾。「配送及時」，即接到配送單後，保證市內當天送達，200公里以內24小時內送達，600公里以內36小時內送達；「交接准確」，即由專業人員負責交接工作，保證貨物和各種票據交接手續簡單、准確；「反饋迅速」，即貨物經分揀送達後，保證用最快的通訊方式通知顧客確認；「搬運安全」，即實行綠色服務，不污染、不破壞貨物包裝，保證外包裝破損率在1‰以下；「信譽可靠」，即由中儲原因發生的貨損貨差責任事故，中儲將按市價全額賠償，同時客戶還可選擇是否由中儲給貨物代上保險；「網路服務」，即中儲在沈陽、大連、天津、石家莊、鄭州、西安、咸陽、成都、重慶、武漢、衡陽、南京、連雲港、上海實現聯網改造，以降低空車率。 中儲不僅在服務中認真履行承諾，而且還針對不同的客戶提供具體的個性化服務。例如，中儲服份南一分公司在為海爾服務的過程中，庫房溫度和濕度保持在規定的范圍之內，做到庫房內地面和貨物上無塵土，同時保管員「日事日畢」，配送業務原則上當天任務當天完成，每天、每周、每月進行動態盤點並按時報告。又如，無錫中儲物資公司與張家港浦項不銹鋼有限公司的合作中，無錫中儲為保證貨物在運輸途中的安全，車輛配備足夠數量的「井」字型木架底座；卷板裝載汽車後，加固並遮蓋防雨蓬布；裝卸時使用軟索，落地時上蓋下墊；卷板被裝火車時，車皮地板上鋪滿草墊，並按張家港圖紙規定方式裝車；卷板與車皮間使用8號鐵絲捆綁牢固，卷板與鐵絲的接觸部位全部使用橡皮墊加以保護。無錫中儲在保證了貨物運輸安全的同時，真正做到了客戶滿意。再如，中儲為LG電子沈陽樂金有限公司的庫存商品不僅提供防雨、防盜、防潮、防鼠、防污染等基本保證，還按照要求為該公司的一切業務資料保密，提供24小時裝卸服務，汽車運輸快速、及時、准確地運送到東北地區各指定的代銷地點。此外，中儲孤家子一庫為香港德訊海空運有限公司的西門子產品、基士得耶辦公設備(中國)有限公司遼寧分公司的高檔辦公設備，中儲石家莊東三教倉庫為海爾電冰箱銷售有限公司的電冰箱，中儲股份上海滬南公司為正大集團易被蓮花連鎖超市的貨物進行配送服務等，都切實履行了配送服務承諾，並且根據不同客戶的要求提供個性化服務，做到一切為客戶著想，一切為客戶服務。 在配送業務領域迅速發展的同時，中國物資儲運總公司正在積極籌劃將全系統分散的60多個倉庫業務聯成網路，加強信息化建設，以期實現物流配送網路和電子商務網的對接。同時中儲系統正以中儲股份(證券代碼：600787)為依託，積極整合、重組、優化現有存量資產，使傳統的倉儲型倉庫向區域性現代物流中心轉型，向網路化、信息化、規模化的一流現代物流企業積極邁進。 6、2001年3月25日某百貨公司通過網站的電子商務平台下達了55台商用定單，定單號5000571。海爾物流采購部門、生產製造部門同時接到定單信息。在計算機系統上顯示出商用空調事業部的缺料情況；采購部門向壓縮機供應商發布網上定單；配送部門(根據配送單)4小時送料到工位。3月30日海爾完成55台商用空調的生產，並當天配送給用戶。海爾完成客戶定製定單只用了5 天。(1)海爾企業內部物流的一體化運作情況；(2)海爾物流與社會物流的關系。分析要點：1）海爾以訂單處理為核心建立電子商務網站。在企業內部實現訂單與生產系統、采購系統的連接，自動確定出生產計劃和采購計劃，並通過配送部門實現原材料的門到門的配送。2）海爾雖然擁有自己的配送部門等物流系統，但在第三方物流日益完善的情況下，完全可以利用第三方物流的資源，以較低的成本和較高的水平完善海爾的物流任務。此時海爾物流的作用就是合理計劃和安排組織社會第三方物流，使其與海爾自有物流及其生產、采購營銷系統無縫鏈接。 7、美國家助公司是一個大型家庭裝潢零售商，家助公司在美國18個州經營了200多家倉儲式店鋪，平均每個店鋪面積10萬平方英尺並提供2.5萬種不同的產品。其銷售明細如下：牆紙和裝飾布料50%；裝飾輔助品25%；燈光和電子裝置20%；傢具5%家助公司是該行業的領袖企業，在800億美元的家庭裝潢零售市場中佔有10%的份額。預測表明，2004年，該市場銷售額將達到1200億美元，而家助公司則享有整個行業銷售額的20%。 家助公司的主要消費者構成是：專業裝修公司40%；自主裝修個體60%。家助與專業裝修公司的聯系密切。但是，目前專業裝修公司僅購買家助公司10%的傢具用品，主要原因是： (1)家助公司的遞送服務外包給當地的運輸公司，運輸公司每遞送一件傢具通常要在家助公司的要價上增加10—30美元，雖然價格不高，但對於裝修公司的顧客來說，免費遞送傢具更容易在心理上得到認可，因此，裝修公司的顧客到別處購買傢具。 (2)家助公司的每一個店鋪的存貨受到限制，無法展示各種產品。所有訂貨中，通常只有7%從存貨儲備中得到滿足。如果一個店鋪沒有存貨，訂單將被轉移到家助公司的地區倉庫，從地區倉庫存貨中提取傢具到店鋪，顧客最早得到傢具的時間是在原始訂貨後的3—7天。若地區倉庫也無存貨，則顧客得到傢具的時間更長，因為家助公司要向製造廠訂購。由於遞送時間的延長和不確定，裝修公司主要向獨立的配送商購買，以滿足傢具遞送時間和安裝時間的銜接，保證裝修公司按計劃裝修。 威特摩爾公司是一家傢具製造公司，其主要顧客是零售層次的經銷商。目前有2個製造工廠和6 個地區配送中心。6個配送中心遍布整個美國，40%的顧客利用電子手段進行訂購。威特摩爾公司的製造廠通過銷售預測來制定生產計劃。預測在裝配前6個星期鎖定。3個配送中心承擔全部的產品庫存並維持最低的庫存水平。當庫存下降到預定的最低限度時，進貨訂單就送往相應製造工廠。其餘的3個配送中心儲備的只是一些周轉快的產品。當接受到顧客訂單時，訂單被分配到離顧客最近的配送中心，如果該中心缺貨，缺貨產品就會從離該中心最近的配送中心中調撥或向製造工廠訂購。如果預定的產品是多品種，一直要到所有產品備齊後再裝運，以保證一次遞送，顧客可以得到所需全部產品。 所有訂單都經過配送中心處理，配送中心每晚檢查匯總訂單，設法進行整個裝運，並選擇合適的遞送路線。當最初指定的中心的存貨可得時，通常訂貨周期時間為3—6天。內部配送中心之間的存貨調撥通常需要2—3天，當一種產品向製造工廠延伸訂貨時，在訂貨周期上需再加8—12天。 威特摩爾公司的原主要夥伴是幸福傢具公司，其銷售額曾達到威特摩爾公司的25%，但是，由於幸福傢具公司出現了財務危機，其飄忽不定的訂購正造成威特摩爾公司開工不足。目前，威特摩爾公司急需尋求新的合作夥伴。 問題： 1)威特摩爾公司與家助公司有合作的可能性嗎，說明理由？ 2)如果合作，威特摩爾公司現有的物流系統哪些方面需要改進，請設計出其物流運作方案。分析要點：1)威特摩爾與家助公司可以合作。(1)威特摩爾公司主要客戶是零售層次的經銷商，需要尋找合作夥伴盡快縮短訂貨周期，經過整合縮短環節使顧客最短時間內得到傢具；(2)通過預測制定生產計劃，維持合理庫存水平；(3)改善遞送服務水平和質量，搞好統一管理，方便溝通。2）需要改進的物流系統：利用信息系統接合，把威特摩爾公司的倉庫、配送中心向家助公司配送，由信息中心處理各種事物，可整理匯總的訂單、整合裝運，選擇合適的遞送路線。 8、國美電器從一個電器商店發展為具有100多家全國連鎖的電器銷售商，國美主要由通過總部集中采購壓低商品進價，各專賣店集中銷售利用地區大庫和專賣店小庫構成的配送體系，實現全國范圍內的配送。 請回答下列問題：1） 上述案例中，國美採取了什麼措施來降低成本？2） 你認為降低成本的措施還有哪些？ 9、美國機械公司是一家以機械製造為主的企業，該企業長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調查公司做了一項細致調查，結果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200—300萬美元，但是由於可能會造成供貨，銷售收入會下降18%。請問：(1)、如果你是企業總裁，你是否會依據調查公司的結果減少倉庫？為什麼？(2)、如果不這樣做，你又如何決策？分析要點：(1)、不會。因為減少202個倉庫只能節省200—300萬美元，卻造成了18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節省大量費用，但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這等於顧客的喪失，在現代市場營銷環境下，企業惟一的生存發展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。(2)、首先，通過調查，依據目標市場細分的原理將全國市場細分為10—15個左右的大型區域，目的是在每個大型區域建立區域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個區域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個區域內，選擇5個左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最後，從基本作業、實用物流技術、物流設備、管理信息系統四個方面入手，真正意義上實現配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標。只有這樣才能實現倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現代配送中心的作業提高顧客滿意度，一舉兩得。 案例10：某公司首次承攬到三個集裝箱運輸業務，時間較緊，從上海到大連鐵路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。該公司自有10輛10噸普通卡車和一個自動化立體倉庫，經聯系附近一家聯運公司雖無集裝箱卡車，但卻有專業人才和貨代經驗，只是要價比較高，至於零星集裝箱安排落實車皮和船艙，實在心中無底，你認為採取什麼措施比較妥當？ （1）自己購買若干輛集裝箱卡車然後組織運輸。 （2）想法請鐵路部門安排運輸但心中無底。 （3）水路最短路程，請航運公司來解決運輸。 （4）聯運公司雖無集卡，但可叫其租車完成此項運輸。 （5）沒有合適運輸工具，辭掉該項業務 答：1).以請聯運公司來承擔此項任務為好，比較穩妥，聯運公司是第三方物流服務企業。 2)第三方物流服務供應商，根據是否擁有資產可分為資產基礎供應商和非資產基礎供應商，衡量的標准絕不是它有無實際的物流資產而是看專業人才和貨代經驗，有資產價格可低些，但靈活性差；而非資產基礎供應商，則可根據不同需要「量體裁 衣」非常靈活。 3)邀請第三方物流服務供應商，應該做好如下工作： ① 對該聯運公司做必要調查，看看信譽度如何。 ② 進行必要的合同磋商，解決好合同的執行標准、衡量標准、違約責任以及價格等 ③ 努力避免雙方合作失敗，既交貨又派專人關心此事 ④ 講明如果服務質量好，可考慮長期合作的可能性 其他方案欠穩妥，無把握，風險很大 案例11：西南倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業儲運公司，隨著市場經濟的深入發展，原有的業務資源逐漸減少，在企業的生存和發展過程中，也經歷了由專業儲運公司到非專業儲運公司再到專業儲運公司的發展歷程。 在業務資源和客戶資源不足的情況下，這個以倉儲為主營業務的企業其倉儲服務是有什麼就儲存什麼。以前是以五金交電為主，後來也儲存過鋼材、水泥和建築塗料等生產資料。這種經營方式解決了企業倉庫的出租問題。 那麼，這家企業是如何發展區域物流的呢？ l)專業化 當倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業並沒有得到更多利益，經過市場調查和分析研究，這家企業最後確定了立足自己的老本行，發展以家用電器為主的倉儲業務。 一方面，在家用電器倉儲上，加大投入和加強管理，加強與國內外知名家用電器廠商的聯系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業確定的面向家用電器企業的專業化發展方向，吸引家電企業進入。另一方面，與原有的非家用電器企業用戶協商，建議其轉庫，同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。 2)延伸服務 在家用電器的運輸和使用過程中，不斷出現損壞的家用電器，以往，每家生產商都是自己進行維修，辦公場所和人力方面的成本很高，經過與用戶協商，在得到大多數生產商認可的情況下，這家企業在庫內開始了家用電器的維修業務，既解決了生產商的售後服務的實際問題，也節省了維修品往返運輸的成本和時間，並分流了企業內部的富餘人員，一舉兩得。 3)多樣化 除了為用戶提供倉儲服務之外，這家企業還為一個最大的客戶提供辦公服務，向這個客戶的市場銷售部門提供辦公場所，為客戶提供了前店後廠的工作環境，大大的提高了客戶的滿意度。 4)區域性物流配送 通過幾年的發展，企業經營管理水平不斷提高，企業內部的資源得到了充分的挖掘，同樣，企業的倉儲資源和其他資源也已經處於飽和狀態，資源飽和了，收入的增加從何而來？在國內發展現代物流的形勢下，這家企業認識到只有走出庫區，走向社會，發展物流，才能提高企業的經濟效益，提高企業的實力。發展物流從何處做起？經過調查和分析，決定從學習入手，向比自己先進的企業學習，逐步進入現代物流領域。經過多方努力，他們找到一家第三方物流企業，在這個第三方物流企業的指導下，通過與幾家當地的運輸企業合作（外包運輸），開始了區域內的家用電器物流配送，為一家跨國公司提供物流服務，現在這家企業的家用電器的物流配送已經覆蓋了四川（成都市）、貴州和雲南。 問
❷ 求一營銷案例進行個案分析，我希望能夠有個例子
當我們提起「時尚」一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如「Chanel」、「Dior」、「GUCCI」、「Armani」可能還有「Dunhill」。「高檔、時尚、奢侈」是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，「陽春白雪」式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。
西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心裡，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛、還有足球，「時尚」二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起了一道「西班牙旋風」。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？
一、應歸功於高效的產品組織體系。
在這里，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，並通過購買將產品集中匯於指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，附和現時段時尚流行特點，聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜志還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。
二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。
傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最後成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用全球采購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。
三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。
ZARA品牌在全球各地設有500餘家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成「一站式」購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十餘件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。
ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。「消費者要什麼？」成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期後，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年營銷額超過20億美元。
ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在於「速度」！通過方方面面的「速度」提升獲得市場營銷的「第一桶金」。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但「借鑒」不是「抄襲」，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意：
速度的提升來源於集約式的高效管理；
「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處於各自為政、互無統屬的關系。一件產品的上市需要：面輔料生產及采購－＞制衣企業成品製造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成「效率堵塞」。
ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式「按部就班」的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到「現行方式不能打破就不能產生更高效益」的瓶頸後，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，並在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自製自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，並減少固定資產的投入，他們採取了參股的方式，與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。
當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。
穩定的品牌來源於穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多採取「虛擬經營」的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關系，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成「合力」效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利於全流程的統籌規劃，打破「效率堵塞」的瓶頸。
速度的提升來源於先進的品牌運作方式；
國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精闢的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。
國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重後者。他們認為「情調」與「內涵」是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意願的「引路石」，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種「潛規則」去實施、操作。
所謂「二流的產品」，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免製作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與「時尚」無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求「形似」只求「神似」。
在「價格」的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為「時尚」產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是「高價值」產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是佔用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在百元以上，而心裡還會感覺很實惠。
ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言「三人行，必有我師」，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那麼，誰更會學習、更會「借鑒」、更懂得與實際情況相「變通」，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！
原著郝立剛，很有名的哦，這是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html
❸ 企業物流管理案例(較全面案例)
四川某石油設備加工企業採用精誠EAS WMS條碼倉儲物資系統實現智能貨位管理
一、概述
四川某石油設備公司是一家專業從事石油鑽采設備研究、設計、製造、成套和服務的大型民營企業。公司總部佔地面積400餘畝，員工2000多人，已經具備年產100台套石油鑽機和500台鑽井泵的生產能力。
目前該公司總部擁有多個大型倉庫，包括：原料庫、配件庫、裝備庫和勞保用品庫，而且隨著企業規模的不斷發展壯大，倉庫也將不斷地擴建才能滿足企業物資存放需要。
為了能規范倉儲物資管理，提高庫房管理工作效率，該公司最終選擇了精誠EAS-WMS倉儲物資管理系統來控制整個生產過程，以使企業向生產製造柔性化和管理精細化方向發展，提高市場應對的實時性和靈活性，降低管理成本、改善庫房管理水平、提高庫房管理工作水平。
北京精誠軟體公司憑借多年WMS條碼系統的開發和實施經驗，專業的咨詢和軟體實施服務團隊，與該結成戰略合作夥伴，是精誠EAS-WMS軟體在機械加工行業的又一典型案例，雙方本著互惠互利的原則，為共同促進民族產業發展而攜手前進。
二、需求分析
該公司在WMS倉儲物資管理方面的實際需求如下：
1、條碼批次/唯一化管理：該公司在倉儲物資條碼管理系統採用條碼按批次和唯一化管理的混合模式，對於便於唯一化管理的物資採用條碼唯一化管理，一件物品對應一個條碼；對於不便唯一化管理的物資，採用批次條碼來管理。
2、智能貨位管理：要求入庫時通過掃描物資條碼能列出能存放該物資的具體貨位號，出庫時能通過分析同類物資在庫時間長短根據先入先出原則自動作出出庫物資貨位的選擇。
3、虛擬貨位管理：即對於一些特殊的物資，在入庫時，我們不能按正常物資那樣存放到指定貨位，而只能存放到庫房的一定區域。因此要求系統對於用來存在這些特殊物資的區域(非貨位)進行編號管理，相當於貨位的概念。在此類特殊物資入庫時，系統能自動判斷其應該存放的區域，在出庫時，能自動指導庫管人員到指定區域去辦理出庫操作。
4、出入庫管理：能按設定的工作流程快速完成物資的入庫、出庫操作，包括：物資采購入庫、生產退料入庫、產成品入庫、生產領料出庫、銷售出庫、售後出庫等。要求能進行各種查詢分析，提供各種報表。在入庫時，按編碼規則生成並列印物資條碼，完成對物資條碼的粘貼，同時需要相當部門完成相關操作(如采購到貨單據的製作，驗收移交清單的填報等)。
出庫時，根據相應部門流轉過來的單據(如領料單、銷售發貨單等)，系統能自動生成相應的出庫單，並能指導操作員到相應的貨位去完成出庫掃描操作。
5、臨時出入庫管理：對於由於采購部門不能及時製作采購到貨單的物資入庫，要求採用臨時入庫管理；同時提供該類物資的臨時出庫管理。要求能提供臨時出入庫的物資的統計匯總和查詢功能。臨時入庫也要求能完成物資的條碼生成列印操作，在系統中也能做到條碼批次或唯一化管理。
6、倉庫盤點管理：由於目前該公司採用的是人工盤點，費時費力，工作效率低，因此要求新系統能夠在盤點管理上能盡量減少人工工作量，提高工作效率和盤點准確率。
7、庫齡分析：對於在庫物資提供庫齡分析報表可供查詢，並且在物資出庫時要求系統按先入庫先出庫的原則根據庫齡分析數據自動選擇出庫物資。
8、工作提醒：由於某些業務單據處理不及時往往會造成整個業務鏈停滯不前，所以在系統中應該增加工作提醒功能，按預先設定工作流程，業務單據流轉到某一用戶處，在該用戶登錄到系統時，系統自動彈出待處理業務提醒，用戶根據提醒即可順利完成業務處理。
9、與ERP的數據介面：目前該公司使用的是用友的U8系統，WMS系統從ERP系統中獲取物資基礎資料信息，在物資條碼管理系統中完成的出入庫業務及庫存數據，在ERP中能夠查詢到相關數據及處理單據。
三、系統組成
系統採用C/S(Client/Server) 結構設計，Microsoft SQL Server 2005資料庫，網路拓撲結構如下：
精誠EAS-WMS倉儲物資條碼管理系統基於大量的網路硬體設備和條碼掃描設備，這些設備的正常運行保證了系統的穩定，是倉儲物資條碼管理系統安全、高效、穩定運行的前提，包括：
1、 伺服器：HP伺服器：四核至強處理器5345 2.33GHz/8M二級緩存/2G內存/146G硬碟/雙千兆網卡
2、 無線移動採集器：（Symbol MC1000/MC3090）用於物資出入庫、盤點環節
3、 無線基站：（Sybol AP5131）用於支持MC3090數據傳輸
4、 條碼列印設備：（TSC-TTP243e）用於條碼標簽的列印
5、 條碼標簽紙及相關耗材等。
四、系統功能
配合該公司信息化建設的整體進度，實施倉儲物資管理系統必須遵循整體規劃、分步實施的原則，經過討論我們認為條碼物資管理系統可分為前後兩期來分別完成，一期項目定義為總公司倉庫進行試點，重點完成出入庫管理、臨時出入庫管理、盤點管理、智能貨位管理等，能夠實現基礎的數據採集和出入庫管理，實現庫房特殊業務的管理；二期項目將針對該公司各分公司倉庫的物資管理系統進行條碼化改造，最終實現全公司物資條碼化追蹤管理。一期項目必須考慮預留ERP系統的介面，同時為二期條碼化管理預留介面，為實現公司整體信息化建設奠定好基礎。
1、智能貨位管理：
在基礎資料建立時，對每一個貨位可存放的物資進行預先設定，同時對每一類物資可以放置的貨位也作預先設定，即將物資與貨位進行雙向關聯。
這樣，在進行物資入庫時，只需要掃描物資條碼，系統就能自動查找可以存放該物資的貨位，並且將這些貨位中空閑的貨位列表顯示出來，用戶可從中選擇一個貨位存放該物資。
同樣，在物資出庫時，只要導入出庫物資資料，系統即可查找出哪些貨位存放該物資，並能根據物資在庫庫齡分析，按庫齡時間長短進行排序，讓操作員能快速選中庫齡時間最長的物資，完成出庫操作手續。
傳統的貨位管理只能做到事後記帳，即物資存放在哪個貨位在系統中記錄，出庫時按其存放位置去取貨出庫；精誠軟體在該項目上提出的智能貨位管理理念必將成為今後一段時間WMS系統的一大熱點。
2、物料出入庫管理：
（1）物資入庫
供應商送貨後，由倉庫檢驗員驗收，並在系統中開具「實物驗收移交清單」，實物驗收清單由系統傳遞給庫管人員和采購部，采購部根據訂貨合同和「實物驗收移交清單」製作「采購到貨單」，系統將由采購部製作的「采購到貨單」傳送給庫管人員，系統只有在「采購到貨單」和「實物驗收移交清單」同時齊備時才允許進行正常入庫操作。
對於「采購到貨單」遲遲不能到位的情況，系統提供特殊業務處理功能，就是允許庫房管理處進行臨時入庫操作，即只要有「實物驗收移交清單」即可辦理臨時入庫手續。
在完成入庫手續前，倉庫管理員先用掃描槍掃描要入庫的物資條碼（沒有條碼的要先給物資生成並列印條碼），採集完後，把掃描槍跟條碼管理系統連接並導入條碼信息，系統會提示存放貨位；
選擇物資明細和入庫倉庫，就可以「生成入庫單」並把物資明細導入到「材料入庫單」里，就可確認入庫，保存相應入庫單據。
（2）物資出庫：物資出庫包括三種情況：生產領料出庫、銷售出庫和售後出庫。
生產領料出庫：
由生產車間在系統中開具「領退料單」，經生產部審批後，傳送到庫房管理處審核，審核完成後生成「材料出庫單」，並根據庫齡分析將最早入庫的物資進行出庫處理。
在完成審批手續後，倉庫管理員先用掃描槍掃描要出庫的物資條碼，採集完後，把掃描槍跟條碼管理系統連接並導入採集的條碼，完成材料出庫手續。
銷售出庫：
由銷售部在系統中製作「銷售發貨單」，經銷售部領導審批後，系統自動將單據傳送至庫房管理處，庫房管理處領導審批後，系統自動根據庫齡分析將最早入庫的物資出庫，提示庫管人員物資存放貨位，生成「銷售出庫單」。庫管人員根據系統提示，找到相應出庫物資，用條碼掃描槍對出庫物資進行條碼採集，並將採集數據導入系統，完成物資銷售出庫手續。
售後出庫：
售後出庫由售後部在系統中製作「售後發貨單」，經售後部審核後，傳送到庫房管理處，經庫房管理處審核，辦理售後出庫。出庫流程基本與生產領料出庫一致。
3、倉庫盤點管理：我們在倉庫盤點操作上，通常採用這樣的方法完成：在手持掃描終端上選擇盤點操作，然後用手持終端逐一掃描庫存物資，完成後再將採集的條碼信息導入系統，進行盤點操作。系統會根據庫存信息與採集到的條碼信息進行比較，然後列出盤虧盤盈物資明細，確認後即可生成倉庫盤點統計表，對所有盈虧數據進行匯總統計。經相關許可權的用戶確認盤點數據後，系統會更正實際庫存數據。
4、臨時出入庫管理：臨時出入庫管理主要指對於那些實物入庫但手續未完成的物資管理。在系統中提供提供一個虛擬的臨時庫區用於存放臨時入庫物資，同時系統提供臨時入庫物資的查詢、統計和分析功能和對於臨時入庫且已出庫物資的查詢功能。在入庫手續完備後，系統對臨時入庫物資提供補辦入庫手續，並從臨時庫中將相應的數據轉入正常入庫。
5、查詢統計：
本部分功能主要有：
（1）在庫物資明細表：查看某倉庫某物資的當前庫存明細信息；
（2）在庫物資匯總表：查看某倉庫某物資的當前庫存匯總信息；
（3）采購入庫流水帳：所有采購入庫單的單據匯總信息；
（4）臨時入庫物資明細表：查看臨時入庫物資明細信息；
（5）臨時入庫物資匯總表：查看臨時入庫物資匯總信息；
（6）業務出庫流水帳：所有業務出庫單的單據匯總信息；
（7）生產領料流水帳：所有生產領料單的單據匯總信息；
（8）生產退料流水帳：所有生產退料單的單據匯總信息；
（9）入庫、出庫單匯總：查看某時間段內采購物資的流動情況；
（10）生產領料、退料單匯總：查看某時間段內在生產線上的物資的流動情況。
各種統計表均提供了組合查詢和自定義表格式的功能。
6、庫齡分析管理：系統根據入庫時間，自動將同類物資按入庫時間進行排序。系統提供庫齡分析統計表，同時提供按在庫年限的查詢，此功能主要是為物資出庫提供依據，按先入先出的原則，在出庫時優先選擇庫齡時間較長的物資出庫。
7、工作督辦功能：我們根據以往實施OA系統、DRP系統的經驗，同時結合該公司在某些業務環節由於辦理不及時造成出入庫業務不能及時辦理的實際情況，我們在設計此套倉儲物資條碼管理系統時，在系統中增加一個待處理業務提示的工作督辦功能。用戶在登錄到系統時，在用戶界面上將給出待辦事宜的提示信息。用戶只需要點擊相關的提示信息即可處理相關的業務。這樣，用戶只要登錄業務系統，就能及時處理相關業務。
除此之外，系統還提供了生產退料入庫、銷售退貨入庫、采購退貨出庫、數據導入導出（EXCEL、TXT格式）等業務功能。
五、實施效益
該公司實施條碼倉儲管理系統後，將規范各相關部門的業務操作，提高各部門之間的協作，解決目前該公司實物臨時入庫管理混亂的問題。條碼系統將解決目前貨位管理不夠之智能化的問題，實現入庫出庫智能選擇貨位的功能，提高物資出入庫的效率。
所有業務單據均是在系統中處理和流轉，減少紙質單據的管理，逐步實現無紙化辦公。條碼系統將解決目前倉庫盤點依靠人工清點的問題，提高盤點效率和准確率。條碼系統使用業務單據的關聯管理，減少業務單據的重復錄入，有效提高業務部門的工作效率。同時，精誠倉儲物資條碼系統引入OA中的「待辦事宜提示」，有效進行工作提醒，解決業務處理不及時的問題。
通過數據介面的開發，使條碼系統能與其他業務系統實時交換數據，有效保障用戶前期投資。
系統引入了BOM表，通過物料計算（MRP）生成生產領料單，這為今後MES系統預留了介面。
精誠條碼系統的成功實施為該公司信息化注入了新的活力，同時與ERP系統的有效集成，大大提高該公司從采購、庫存、生產、銷售到財務管理的有效協同，真正在企業搭建了一個統一集成的管理平台，使公司的信息化建設又邁向了一個更高的台階。
❹ 求物流外包企業的具體案例（要好的）
安泰達物流公司的組建和運行模式 安泰達物流有限公司從開始全面接管科龍和小天鵝的物流業務， 作為第三方物流的代表，也作為全國首家家電企業聯合物流下台，安泰達被專業機構評估為國內最有潛力的物流公司之一。那麼，與家電企業合作半年多以來，安泰達獲得了哪些成長?為保證科龍旺季的物流順暢，安泰達又做出了怎樣的努力與保證?帶著這些問題，記者走訪了安泰達物流 有限公司的總經理庄志宏先生。庄志宏總經理介紹說，廣州安泰達物流有限公司是一家現代第三方物流公司，是由中國遠洋物流公司、遠洋網路有限公司、廣東科龍電器股份有限公司、無錫小天鵝股份有限公司和廣州經濟技術開發區建設創業投資有限公司共同投資組建的。目前安泰達主要以股東的物流業務作為主要業務來源，它將集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優化，進而節省客戶的總體物流成本和提高物流服務的水平。隨著公司的發展與成熟，還將逐步引入其他家電企業，通過三年左右時間的努力，在全國建立起一個功能完善、服務周到、領先同行的家電物流平台，最終使安泰達成為家電領域全供應鏈范圍的物流服務商。安泰達現有員工70多人，總部設在廣州，在順德設立了分公司，在無錫設立了辦事處，主要負責科龍及小天鵝的物流業務。大概為了讓記者聽得更明白，這位總經理談了他對第三方物流的理解。他說，物流是企業生產經營活動的重要組成部分，無論是製造業還是流通業，為完成商品的生產和銷售，都必須有與之相關的物流活動。第三方物流是站在貨主的立場上，經貨主企業的物流合理化為設計物流系統運營的目標。第三方物流企業的優勢在於可以對社會物流資源進行整合，具體的作業活動除使用自有資源外，可以再採取對外委託的方式由專業的運輸、倉儲企業等去完成，使貨主企業的物流活動達到專業化和社會化。第三方物流企業同貨主企業的關系是密切的、長期的合作關系，這與只是受貨主委託從事簡單的運輸、保管作業活動是截然不同的。總的來說，通過第三方物流企業提供的物流服務，有助於促進貨主企業的物流效率和物流合理化。科龍本身有自己的物流管理部，那麼，科龍把業務交給安泰達來做有什麼益處呢?安泰達與科龍物流部又是怎樣分工的? 這位總經理的回答是，物流在很長一段時間里，都是企業自己做自己的，都有一套自己的儲運系統，這種小而全的做法，效率不一定高。物流號稱是製造企業最後的也是最有希望的降低成本、提高效率的環節。科龍和小天鵝的高層領導清楚地認識到，作為中國家電行業的大公司，要想在競爭中占優勢，就必須對供應鏈一體化進行改造，而物流外包是行之有效的降低成本的手段，不僅可以集中精力、專心致志的從事自己的核心業務，全力以赴的適應變化、謀求發展、而且第三方物流企業的、社會性和網路性可以為企業提供全過程、全方位、高效率的現代物流服務。在安泰達與科龍合作的實際運作中，安泰達著重於提出物流優化建議，負責物流業務的日常營運管理。科龍的集團物流管理部負責擬訂科龍的物流需求，研究規劃科龍的物流發展方向，協調科龍公司內各部門、各產品公司與安泰達的業務銜接，並對安泰達的營運進行監督。對於安泰達自去年接手科龍業務後做的工作、取得的成績，庄志宏介紹說，我們接手科龍的物流業務後，所做的一些重要工作歸結納來主要有以下幾個方面：首先通過聯合招標，將科龍旗下冰箱、空凋、冷櫃及小家電四類產品的干線運輸進行整合，與去年同期相比，運輸價格整體下降了9．6個百分點，僅此一項，每年為科龍節省運輸費用支出上千萬元， 同時，通過安泰達的物流整合和專業化管理，將原來各專業公司的物流部門合並成一個，人員由原來的90多人降低到現在的60人，簡化廠運作流程，同時降低了科龍公司物流運作的管理成本開支，每年節省約為700萬元；其次，對順德本地倉庫按照定置管理的要求進行徹底整治，使倉庫的庫容庫貌大為改觀；第三，在三洋倉庫建立冰箱、空調、冷櫃及小家電等四類產品的配貨中心，提高了發貨速度和效率，進一步滿足了科龍生產及銷售的需求；第四，制訂了日常運作的倉儲、運輸等不同的管理標准及一系列的倉庫管理規章制度及倉庫安全管理制度，確保科龍產品安全，滿足物流運作的要求；第五，理順信息傳遞渠道，力口快信息處理速度，滿足科龍相關部門對物流信息需求，為科龍提供更好的信息到今年安泰達的整體規劃，庄志宏說，2002年是安泰達創業初期最為關鍵的時刻，在「兩高椥隆?/FONT>(高標准、高起點、模式創新)方針指引下，進一步貫徹落發展戰略，全面接管股東客戶的物流業務。著手開發新客戶、拓展新貨源：在提供穩定服務的基礎上，不斷優化流程、提高效率；藉助先進的信息系統和管理技術，全面提升公司的管理水平和全供應鏈范圍的物流服務能力。家電銷售旺季已經來臨，安泰達有何具體措保證旺季的物流運作，以滿足科龍等企業的需求呢?庄志宏介紹說，安泰達始終堅持物流服務於營銷，從接手科龍業務開始，安泰達首先加強對運輸、倉儲、裝卸服務商的管理，另一方面，積極反映、協調服務供應商在運作過程中的實際問題；其次，積極確定干線運輸的備選車隊，建立安泰達在廣東省內的運輸力量，保證旺季發貨；第三，加強從產品下線入庫到成品發運的計劃調度職能，使其高度集權，改變倉庫各類產品各自為政的方式，使流程更為優化、合理，運作更加暢通；第四，通過對產、銷、存的監控，每月對對四大類產品時行庫存分析，提出產銷建議報告。特別針對庫存異常產品進行每周重點監控(或預警)報告，為壓縮不合理庫存做出貢獻；第五，在倉庫布局上堅持「產品集中、倉庫區域集中」這兩個集中的布局原則，減少了運輸車輛到處跑造成時間上的延誤，提高了發貨效率；第六，對存貨布局進行調整，使高流通的產品集中在吞吐能力高的庫區，保證收發貨的吞吐效率；第七，針對目前一些影響旺季發貨的不利因素，如機械設故障、各倉庫雨天裝卸沒有防禦設施影響裝卸等問題，通過科龍集團物流管理部來協調相關部門，加快處理速度，滿足生產及銷售的需求。同時，安泰達還加強各崗位人員的培訓與學習，不斷提高專業技能、直轄市能力與管理水平，安泰達相信，有了安泰達的有備而戰，必將為科龍的旺季銷售提供更安全、完善與快捷的物流服務。庄志宏強調，科龍、小天鵝的高層領導高瞻遠矚，與其他股東單位共同倡導在家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平台，利用安泰達與科龍、小天鵝的資產紐帶關系，使雙方的業務達到無縫聯接，利益一致，開創了中國家電專業物流的新路子。
❺ 中小物流企業案例
布魯克林釀酒廠的物流成本管理一、基本情況：布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，並且已經經營了3 年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創建了一個每年200億美元的市面。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業。在這個公司的Keiji Miyanmoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。Miyanmoto認為，日本消費者會喜歡這種啤酒，並說明布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿易公司全面，討論在日本的營銷業務。Hiroyo貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，並通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個芝銷戰略，也是一種物流作業，因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布魯克林釀酒廠運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠於1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本，並在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最後，日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被 選中，是因為她向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其J.F.K.國際機場的終點站交付啤酒，並在飛往東京商航上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續。這些服務有助於保證產品完全符合新鮮要求。2、布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控制。與啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造後的1周內將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮並的啤酒能夠超過一般價值定價，高於海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。3、布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等地，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。三、物流成本管理的成效拉格的高價並沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進入日本市場的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬病死的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。四、案例評析1、主要特點：1）物流成本管理目標明確。該企業是為了將啤酒銷往日本進行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標，在保證啤酒新鮮度的前提下，實現物流總成本的優化，從而提升企業產品在日本市場的競爭力。2）進行物流成本的分類控制。對於企業來說，物流成本可能是由多個方面的成本構成的。要有效地降低物流成本，就需要認真分析物流成本的構成狀況，並針對不同情況採取不同的方法。該企業把物流總成本分解為運輸成本、時間成本和包裝成本等，分別採取控制方法，實現了預期目標。3）把物流成本管理與企業營銷和市場拓展戰略有機地結合起來，建立和完善一個物流成本管理的標准系統和控制體系。2、兩個啟示：在認識上提醒 我們，任何企業都可以把物流成本管理問題納入企業生產經營過程進行戰略性思考。企業和市場競爭力就是包含了對物流成本的重新確認和有效控制。而在方法上也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標、分類控制的方法，並能從供應鏈體系進行事例。同時，也應認識到，物流成本的管理必須進行創新和發展
❻ 小生拜求物流行業經典案例分析
朋友來，看你很誠源懇 ，我把相關一個嶄新的概念的地下物流案例給你，附帶三個問題，完全符合你的要求，而且正好是借鑒的知識拿來我用，希望對你有幫助
地下物流在日本得到關注
地下物流技術在相對人口集中、國土狹小的日本得到了廣泛的關注。2000年
❼ 物流學簡答和案例有哪些
簡答；
第二章
1.供應鏈管理還包括以下主要內容 1戰略性供應商和用戶合作夥伴關系管理 2供應鏈產品需求預測和需求計劃管理3供應鏈的設計與布局優化 4企業內部各工序與企業之間物料供應與需求同步管理
2.供應鏈管理與傳統管理模式的區別 1供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體 2供應鏈管理強調和依賴戰略管理 3對所有相關企業採用集成的管理思想和方法 4強調在企業間建立合作夥伴關系 5供應鏈管理的協調與激勵機制
3.實施供應鏈管理要解決的若干問題 1供應鏈企業間合作關系不緊密 2供應鏈成本過高 3供應鏈庫存水平居高不下 4供應鏈信息共享性差 5訂單交付不及時 6企業與企業間的協同性差
4.供應鏈管理要解決問題的解決方法 1匹配內部結構和供應鏈結構2由縱向轉向縱橫一體的多維空間思維模式 3建立企業之間的優勢互補、合作關系 4建立分布的、透明的信息集成系統 5去除部門障礙，實行協調工作和並行化經營6建立風險分擔和利益共享的合作機制
5.供應鏈企業間委託代理問題的特徵 1供應鏈的企業間是一種「合作-競爭」的關系 2供應鏈企業間的委託代理問題是多階段動態特性 3供應鏈企業間的委託代理是多任務委託代理 4供應鏈企業間的委託代理是逆向選擇和道德風險兩類問題並存
6.供應鏈風險防範的具體措施1建立戰略合作夥伴關系2加強信息交流與共享3加強對供應鏈企業的激勵4柔性化設計5風險的日常管理6建立應急處理機制
7.需求變異放大現象的原因1需求預測修正2產品定價銷售策略導致訂單規模變動性增強3大批量訂購4補貨供給期延長5配給和短缺之間的博弈
8.曲棍球棒現象對公司運營的影響1公司的庫存費用比需求均衡時高很多 2公司大量的訂單處理、物流作業人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末拚命加班也處理不完3增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加4終端客戶流失
9.緩解「需求變異放大」效應的方法1提高供應鏈企業對需求信息的共享性2科學確定定價策略 3提高營運管理水平，縮短提前期4提高供應能力的透明度
10.緩解「曲棍球棒」現象的方法1天天低價2採用總量折扣和對部分產品降價相結合方式3對不同的經銷商採用不同的統計和考核周期4與經銷商共享需求信息和改進預測方法5公司能夠根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案
11.緩解物料齊套比率差的方法1集配中心負責製造裝配廠商所需原材料等物料集中統一采購、運輸並中轉入庫2集配中心負責把小批量的轉運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業務）3集配中心負責將集中采購入庫的原材料、零部件等根據製造裝配廠商的需求計劃進行揀選、組裝並准時配送到生產線的各個工位
12.供應契約的作用1降低長鞭效應的影響2供應契約的簽訂降低了供應鏈中的庫存 3供應鏈企業之間在確定合作關系之後簽訂契約，使各節點企業明確了各自的職責4供應契約可以提高供應鏈上的信息共享程度 5實現供應鏈系統的協調，消除雙重邊際效應6供應契約通過調整供應鏈的成員關系使分散決策下供應鏈的整體利潤與集中系統下的利潤盡可能相等
7增強了供應鏈成員的合作關系
13.回購契約的主要問題1如果零售商處理剩餘庫存的殘值高於供應商處理剩餘庫存的殘值，回購的效率會降低2返回貨物將產生運輸成本3非理性的零售商會過度購買，增加了供應鏈的不確定性 4使零售商推銷商品的積極性下降5如果製造商有生產能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，從而導致長鞭效應
14.供應鏈合作關系的價值1有利於形成基於戰略合作夥伴關系的企業集成模式2有利於建立戰略夥伴關系的質量保證體系3有利於戰略合作夥伴關系中的技術擴散與服務協作4有利於提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度
15.供應鏈合作關系的目標
對於製造商(買主)1降低成本（降低合同成本）2實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格3提高產品質量和降低庫存水平4改善時間管理5縮短交貨提前期和提高可靠性6提高面向工藝的企業規劃7實現更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度8強化數據信息的獲取和管理控制
對於供應商（賣主）1保證有穩定的市場需求2更好地了解或理解用戶需求3提高運作質量4提高零部件生產質量5降低生產成本6提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性7獲得更高的利潤（相比非戰略合作關系的供應商）
對於雙方1 改善相互之間的交流2實現共同的期望和目標3共擔風險和共享利益4共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成5減少外在因素的影響及其造成的風險6降低投機思想和投機幾率7增強矛盾沖突解決能力8在訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本9減少管理成本10提高資產利用率
16.選擇合作夥伴時考慮的主要因素
供應商選擇的影響因素主要有以下方面 1價格因素2質量因素3交貨周期因素4交貨准時性因素5品種柔性因素6設計能力因素7其他影響因素8特殊工藝能力因素
17.供應鏈合作夥伴選擇的評價准則
評價准則（指標體系）的設置原則1系統全面性原則2簡明科學性原則3穩定可比性原則4靈活可操作性原則5實際的選擇過程中必須綜合考慮供應商的所有主要影響因素
綜合評價准則（指標體系）的一般結構
影響合作夥伴選擇的主要因素1企業業績2業務結構與生產能力3質量系統4企業環境5綜合評價指標體系
18.合作夥伴選擇常用方法1直觀判斷法2招標法3協商選擇法4采購成本比較法5ABC成本法（Activity Based Costing Approach）6層次分析法7合作夥伴選擇的神經網路演算法
19.建立供應鏈合作關系不同階段的重點事項 首先必須得到最高管理層的支持，並且企業之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系 戰略分析階段需要了解相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間的障礙，並適當地改變企業的結構和文化，同時在企業之間建立統一一致的運作模式或體制，解決業務流程和結構上存在的障礙 合作夥伴評價和選擇階段，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互間的了解相互之間保持一定的一致性供應鏈戰略合作關系建立的實施階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，要加強信息共享和相互提供技術交流和設計支持實施階段，相互之間的信任最為重要，良好願望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業績評價（評估）、有效的技術方法和資源支持等都很重要
20.傳統企業庫存管理模式存在的問題1傳統企業管理模式下的庫存控制中存在的主要問題2缺乏供應鏈的整體觀念，庫存管理的思想落後3對用戶服務的理解與定義不恰當4不準確的交貨狀態數據5低效率的信息傳遞系統6庫存控制策略簡單化7缺乏合作與協調性8產品的生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響9在供應鏈的結構設計中，同樣需要考慮庫存的影響10傳統企業管理模式下的庫存控制思想和方法在供應鏈管理
時代都已不能適應現代市場競爭的需要
21.供應鏈的不確定性與庫存的關系 銜接不確定性對庫存的影響1.傳統供應鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現在企業之間的獨立信息體系（信息孤島）現象2.企業間存在信息壁壘和溝通的障礙，企業不得不為應付不測而建立庫存，庫存的存在實際就是信息的堵塞與封閉的結果3.供應鏈企業之間的銜接不確定性通過建立戰略夥伴關系的供應鏈聯盟或供應鏈協作體而得以削減 運作不確定性對庫存的影響1.供應鏈企業之間的銜接不確定性削減可以消除運作不確定性對庫存的影響2.只有在供應鏈的條件下，企業才能獲得對生產系統有效控制的有利條件，消除生產過程中不必要的庫存現象3.傳統的，供應商或分銷商的信息是生產決策的外生變數，無法預見外在需求或供應的變化信息，或獲得的是延遲的信息4.庫存管理的策略也是考慮獨立的庫存點而不是採用共享的信息5.庫存成了維系生產正常運行的必要條件
22.實施VMI的意義 減少供應鏈的總庫存成本1VMI緩和了需求的不確定性2VMI解決了有沖突的執行標准帶來的兩難狀況2VMI中，補貨頻率通常由每月一次提高到每周、甚至每天一次3VMI中，整個供應鏈的協調將支持供應商對平穩生產的需求4VMI將使運輸成本減少 提高服務水平1從零售商的角度看來，服務水平常常由產品的可得性來衡量2在VMI中，在多用戶補貨訂單、遞送間的協調大大改善了服務水平3VMI可以使產品更新更加方便4VMI中運用的運輸過程更進一步改善了顧客服務
23.實施VMI的方法1實施VMI策略，要改變訂單的處理方式，建立基於標準的託付訂單處理模式2庫存狀態透明性（對供應商）是實施供應商管理用戶庫存的關鍵3VMI策略實施的步驟：4適合實施VMI策略的情況：5供應商管理存貨的方式：
24.基於協調中心的聯合庫存管理的優點1為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證2減少了供應鏈中的需求扭曲現象，降低z存的不確定性，提高了供應鏈的穩定性3庫存作為供需雙方的信息交流和協調的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供依據 4為實現零庫存管理、准時采購以及精細供應鏈管理創造了條件5進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則
25.聯合庫存管理的實施策略1建立供需協調管理機制2建立共同合作目標3建立聯合庫存的協調控制方法4建立一種信息溝通的渠道或系統5建立利益分配、協調機制6發揮兩種資源計劃系統的作用 7建立快速響應系統8發揮第三方物流企業的作用
28.關於庫存管理問題的新理解1長期以來對庫存的作用的理解就針對庫存是因「儲備」而存在還是因「閑置」而存在產生絕然相反的看法 2從深層次的研究發現，庫存並不是簡單的資源儲備或閑置的問題，而是一種組織行為問題
29.供應鏈企業計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題：1供應鏈企業計劃的方法與工具2供應鏈企業計劃的優化方法3供應鏈企業的計劃類型4供應鏈企業計劃層次性
30.同步化供應鏈企業計劃的提出1供應鏈同步化計劃的提出是企業最終實現敏捷供應鏈管理的必然選擇2供應鏈企業的同步化計劃能使計劃的修改或執行中的問題能在整個供應鏈上獲得共享與支持，物料和其他資源的管理是在實時的牽引方式下進行而不是無限能力的推動過程3供應鏈企業同步化計劃的提出是為挑戰供應鏈運行中的各類約束4要實現供應鏈的同步化計劃，必須建立起代理之間透明的合作機制
31.在供應鏈管理下生產計劃制定過程的新特點： 具有縱向和橫向的信息集成過程1縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成，橫向指生產相同或類似產品的企業之間的信息共享
擴展了能力平衡在計劃中的作用1為主生產計劃和投入出產計劃進行修正提供依據2進行外包決策和零部件（原材料）急件外購的決策依據3供應鏈管理的高效運作提供保證4對本企業和上游企業的能力狀態的實時更新使生產計劃具有較高的可行性
計劃的循環過程突破了企業的限制 1在供應鏈管理下生產計劃的信息流跨越了企業，從而增添了新的信息流的閉環
33.CPFR實施中的關鍵因素1以「雙贏」的態度看待合作夥伴和供應鏈相互作用2為供應鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任3抵禦轉向機會4實現跨企業、面向團隊的供應鏈5制定和維護行業標准
案例；案例分析題
1、 （服裝）通過物流的角度來看A公司，它可能存在哪些方面的風險？
答：第一，銷售方式上，A公司只有郵購和電話訂購銷售方式，就郵購而言時間周期太長，而電話訂購由存在電話費用和電話撥通率的問題。 第二，退貨的控制上，退貨流程為「客戶友好」方式，沒有建立恰當的反向物流管理系統導致了較大的開支。 第三，供應商方面，由於A公司所銷售的服裝是委託韓國、香港、台灣和新加坡的製造商進行生產的，所以國際環境因素對ABC公司未來的成功影響巨大，一旦公司所在國與其供應商所在國政治和外交關系惡化，則A公司即將面臨缺少供應商供貨的危險。即便是公司所在國與各供應商所在國政治和外交關系穩定，如果國際上發生戰爭，也將會影響ABC公司最終收貨和發貨的准時性。此外，國內消費偏好和流行趨勢的變動對ABC公司的成功也將產生巨大影響。
2、 面對這些可能存在的風險，A公司應該如何完善物流服務？
首先，對於A這樣的從事物流活動，而且公司目標客戶的偏好變動又很快的公司來說，物流信息系統對A公司十分重要。A公司應該採用更有效的銷售方式，增加網上購物的服務，提高客戶的訂貨便利程度。關於公司的退貨程序問題，必須做到降低成本，提高公司的服務形象。 其次，增強企業競爭能力和反應速度。這種反應速度主要體現在：商品上市時間和訂單作業時間。產品上市時間是指從消費者需求發生，到產品上市之間的時間間隔。它的長短取決於企業捕捉市場信息的速度、產品開發速度、產品製造速度、產品分撥速度。訂單作業時間是指從客戶發出訂單到收到貨物的時間。這取決於產品可得性和企業處理訂單的作業方式及效率。這包括客戶發單到企業收到訂單，定單處理，訂單准備到根據定單發貨四個方面。各種單據傳輸應該電子化、採用信息系統對在途貨物跟蹤定位並實現市場信息的跨國傳遞，這些都可以進一步實現在跨國物流作業中的快速反應。 再次，由於A公司所銷售的服裝是委託韓國、香港、台灣和新加坡的製造商進行生產的，國際環境對公司成功有極大的影響，公司存在極大的風險，上述第二和第三點都必須通過進一步完善國際化物流信息系統來實現。
(海爾)1、簡要闡述海爾企業內部物流的一體化運作情況
答：海爾以訂單處理為核心建立電子商務網站。在企業內部實現訂單與生產系統、采購系統的連接，自動確定出生產計劃和采購計劃，並通過配送部門實現原材料的門到門的配送。
2、海爾物流是否可以採取第三方物流的方式進行運作？請說明原因
答：海爾雖然擁有自己的配送部門等物流系統，但在第三方物流日益完善的情況下，完全可以利用第三方物流的資源，以較低的成本和較高的水平完善海爾的物流任務。此時海爾物流的作用就是合理計劃和安排組織社會第三方物流，使其與海爾自有物流及其生產、采購營銷系統無縫鏈接。
(大眾)包餐公司的經營活動可否引入第三方物流服務，並請說明理由。
第三方物流是指由獨立性、專業化的物流組織提供的，符合需求者業務程序要求的、獨特的物流服務。也有人將之稱為「合同物流」，指「第三方物流提供者在特定的時間內按照特定的價格向使用者提供的個性化及系列化的物流服務，這種物流服務是建立在現代電子信息基礎上的」。
第三方物流提供了一種新型的物流協作模式，使供應鏈的小批量庫存變得更加經濟，而且還能製造出比供方和需方採用自我物流服務系統運作更快捷、更廉價、更安全和更高服務水準的物流服務。
而李楊夫婦所創辦的大眾包餐公司如今已經發展成為蘇錫常和杭嘉湖地區小有名氣的餐飲服務企業之一，他們的這種運作方式顯然存在弊病，尤其是兩名廚師和八名食品准備工的員工組成更是存在著嚴重的問題。
包餐行業的競爭是十分激烈的，高質量的食品、可靠的遞送、靈活的服務以及低成本的運營等都是這一行求生存謀發展的根本。近來，大眾包餐公司已經感覺到來自愈來愈挑剔的顧客和幾位新來的專業包餐商的競爭壓力。顧客們愈來愈需要菜單的多樣化、服務的柔性化，以及響應的及時化。而這些都可以由第三方物流的運作來完成，因此，完全有必要引進第三方物流服務。
大眾包餐公司的組織結構決定了引入第三方物流的必要性，同時第三方物流也可滲透到大眾包餐公司各個組織的結構中，使各部門之間是非孤立的、協調的，摒棄各自為戰的局面，使部分相加大於整體，也就是所說的1+1>2。
而在實現這一目標的多種方法中，准時制（JIT）管理顯得尤為重要
「JIT」即「Just In Time」的縮寫，「JIT」管理是當今世界物流管理的極為重要的理念。生產企業JIT的核心內容就體現在JIT采購、JIT送料、JIT製造和JIT配送幾個方面。JIT管理的目的就在於實現零庫存、零距離和零運營資本。而第三方物流恰恰能為企業的JIT管理創造條件，通過第三方物流，企業可在更廣闊的視角范圍內了解各地市場趨勢及銷售狀況，調整生產、經營計劃，使自己與第三方物流的關系親如同一企業，成為相互支持、相互信任、利潤均沾的雙贏共同體。
大眾包餐公司作為餐飲類行業，更應以快速、新鮮、美味作為其宗旨，而准時制管理恰好適應其要求，能更好地發揮該包餐公司的優勢，增強其競爭力，促進企業發展，因而李楊夫婦應該重視准時制管理，調整組織結構。
綜上所述，第三方物流運作在現代企業中已變得越來越普遍，它不僅能提高企業的組織和協調能力，更能使物流運作變得更為流暢，第三方物流是降低成本最後領域的關鍵所在。
所以大眾包餐公司應採納第三方物流服務，使該公司在專門技術和系統領域內挖掘資源優化的潛力，實現以下利益：作業利益、經濟利益、管理利益和戰略利益，從而解決大眾包餐公司目前面臨的諸多問題。
(通用)（1）結合案例，談談如何理解第三方物流的作用。
答：第三方物流系統（TPL）是一種實現物流供應鏈集成的有效方法和策略，它通過協調企業之間的物流運輸和提供後期服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊運輸業務。
面向協調中心的第三方物流系統使供應商與需求雙方都取消了各自的獨立的庫存，增加了供應鏈的敏捷性和協調性，並且能夠大大改善供應鏈的用戶服務水平和運作效率。
（2）從通用汽車公司的業務外包模式看，請問：業務外包為什麼能提高企業的核心競爭力？
答：供應鏈管理注重的是企業的核心競爭力，強調根據企業的自身特點專門從事某一領域、某一專門任務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業。業務外包的理念是，如果這種活動不至於與客戶分開。那末我們可以把它外包給世界上最好的專業公司去做，也就是把企業內部職能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上。
（3）從通用汽車公司運輸外包業務獲得啟發，你認為業務外包策略有那些作用？
答：外包業務是供應鏈環境下資源配置決策的增值決策過程，選擇業務外包可以使企業能以更低的成本獲得比自製更高價的資源，幫助企業降低成本、提高業務能力、改善質量、提高利潤率等。
（貨運）
答：對於方案一：
成本=(0.05x1100+0.1x2+30x0.5))x500=27600+7500元=35100元
對於方案二：
成本=(0.05x37+0.1x6+0.006x1200+30x2.5)x500=42325元
因此最佳方案為方案一，因為該方案的成本最低。
（Unisource公司）答：（1）一體化物流是指將原料、半成品和成品的生產、供應、銷售結合成有機整體，實現流通與生產的紐帶和促進關系。它是物流管理系統化的具體體現，是應用系統方法，充分考慮整個物流過程及影響此過程的各種環境因素，對商品的實物流動進行整體規劃和運行。
（2）1.銷售培訓。在傳統的以產品為中心的銷售戰略中，銷售人員具有良好的了解產品的特質。而我們現在的措施是，讓銷售人員轉變觀點，讓他們明白，他們不是在銷售產品，而是在銷售一種服務，甚至是在銷售一種概念。
2.存貨管理。在典型的批發銷售企業模式中，是由批發商保留貨物，然後再銷售給客戶。批發商肩負保管和控制貨物的責任。然而當一家客戶希望擁有貨物的所有權，那末批發商就必需重新評估和修改自己的內部系統。
3.服務定價。作為批發商，傳統的業務模式是建立在銷售收入上的，根據銷售中成本所佔比例來確定收益。
4.內部資源。對客戶群進行分類，對不同的客戶群所提供的服務其成本也不一樣，以前所有客戶不管大小、規模和要求復雜性，都是同等對待，現在對那些大的、要求更復雜的客戶群，所提供的是定製化的解決方案。
（世華集團）
1．對於製造企業來說，一套科學的供應商評估體系應該包括哪些方面的關鍵因素？
答：質量、交貨期、成本、研發能力、服務、資質、經驗、實力、財務狀況、品牌、生產能力、可靠性、技術規格、維修維護、售後服務。
2． 請根據該企業的ABC-XYZ采購決策圖，參考附錄內容，將應該採取的措施填入本圖（例如大量采購），並說明該企業進行多層次供應商關系管理的策略是什麼？
答：（1） 戰略型合作夥伴關系
對於AX、AY和BX類供應商，要通過各種形式建立起戰略型合作夥伴關系。因為這幾類供應商對於家電企業起著至關重要的作用，供應商的質量、成本、交貨期和參與研發等方面的全面合作，將會提高自己的產品競爭力。
這幾類供應商的選擇也要嚴格把關，無論從供應商實力、資格、供貨經驗、成本競爭力、行業內領先水平還是服務上，都要達到國際化領先供應商的水準。
（2） 戰術型競爭夥伴關系
對於AZ、BY和CX類供應商，要建立起戰術型競爭夥伴關系。這幾類零部件也是比較重要的，但達不到戰略型，與這些供應商要形成既有高度合作的關系，也要建立相互競爭的機制，這樣從供貨長期性和成本優化性上哭為公司提高市場競爭力。
（3） 運作型完全競爭關系
對於BZ、CY和CZ類供應商，要建立起完全競爭關系。這些零部件的采購量、重要程度與前兩種不同，哭讓多家供應商參與合作，採用招標竟價的方法，降低采購成本。
（新星公司）
3.你認為新星公司更可能選擇哪一家貨代公司，說明你選擇的理由。
答：（1）新星公司選擇A公司作為總承包商。選擇A公司的理由如下：
①A公司的物流網路的覆蓋面比B公司大。②A公司嫩滿足新星公司對簽單回收的特殊要求，而B公司不能滿足。③A公司所開具的運輸發票由於是正規發票，所以能夠抵稅，可以降低公司的成本，而B公司目前不能滿足。④公司的經營范圍比B公司廣泛，會對新星公司今後的業務發展有所幫助。⑤A公司與B公司現在客戶情況相當，但A公司目前與一家同類企業有合作，對化工產品運輸的業務較熟悉，能較快接手新星公司的業務。⑥A公司的員工素質比B公司較高，較高的員工素質有助於企業提高管理水平，為客戶提供更好的服務，新星公司也會從中得到益處。⑦A公司的客戶對A公司的服務比較滿意，而B公司的客戶雖沒有對B公司進行投訴，但並不表明對B公司的服務滿意。
4.新星公司選擇一家物流承運商總承包，這種物流外包的方式對公司能帶來什麼益處？同時存在什麼樣的風險？
答: 新星公司選擇一家物流承運商總承包，這種方式對公司帶來益處有：
（1） 對第三方物流的管理方面。以前由於面對4家貨代公司，新星公司要花費不少的人力和精力去協調和管理，現在由於只需要對一家運輸承包商進行管理，新星公司哭節省許多人力和管理精力。（2） 運輸成本方面。由於運輸量由5家分擔變為1家，運輸量增大，新星公司可以拿到更優惠的價格而降低運輸成本。
選擇一家物流承包商總承包，存在的風險是：（1） 如果這家第三方物流商失敗，公司運輸業務就馬上陷入停頓，使公司的經營有很大的波動。（2） 如果這家第三方物流商失敗，公司就必須再去選擇運輸商，除了花費時間和精力外，也要花費一定的費用。
（歐芬公司）
5．請你根據案例中給出的數據，計算每個項目的平均值，填如下表，然後畫出績效評估矩陣，並把調研項目的序號填入所畫出的績效評估矩陣中
6.根據矩陣分析結果，說明歐芬公司對哪些項目的服務一定要提高？對哪些項目的服務要提高？對哪些項目的服務要維持/提高？對哪些項目的服務要維持？
參考答案：
歐芬公司一定提高的項目是緊急送貨。
歐芬公司要提高的項目：貨品價格、預定送貨日期、品項完整率
歐芬公司要維持/提高的項目：配送正確率、貨品質量、缺貨通知
歐芬公司要維持的項目：訂單完整性
❽ 物流經典故事
別只把眼光盯住大傢伙，小公司照樣可以表現不俗，只要路子對頭，不信就看看下面這五家小型第三方物流公司的故事吧。
外包物流通常是同「為世界最大的製造者和零售商處理浩大的全球性多模式操作供應鏈」聯系在一起的。但除了由一些非常大的第三方物流供應商(3PL)處理的復雜供應鏈活動之外，還有一種外包活動也同樣讓人印象深刻，這種外包的主導者們是規模較小的物流經營者，他們大多將主要精力集中於具體產業和高度專業操作上。
和他們的巨頭同業企業一樣，這些中型的3PL提供的外包物流也具備自己的幾種優勢。他們集中全部資源專注於企業的核心活動，譬如營銷和製造；他們在提供專業的3PL服務同時和其它企業共享服務，利用規模經濟杠桿；並且他們中的很多企業都實現了對服務水準、成本和存貨的更高的可見度和實時控制。
下面就舉出其中五個公司的例子，說明小的3PL服務商如何從物流外包中獲益。
PFS：致力信息交換
PFS網路(PFSWeb)是一個只有8年歷史的3PL，它在BtoB服務領域中享有很高的技術和專業滿意度，並且努力把這種滿意度擴展到BtoC市場的服務中。
「我們的能力是非常有深度的，我們為每一種產品從出廠到它最終的消費終端提供整套的商務方案。」PFS網路的首席執行官雷頓說。
1996年，IBM將他的小列印機業務轉讓給普萊諾(Plano)――德克薩斯的一個第三方物流供應商，間隔5年以後，IBM想要盡快回到小列印機業務中去，而且不打算增加在職員工。
「我們在數月之內就幫助他們變成一個全球性的競爭者，」雷頓說。PFS網路的前身是一家電腦消費品分銷商，「利用我們的產品知識和我們在世界范圍內的關系網，我們可以將IBM的存貨以多種渠道配送，這些渠道包括直接銷售的終端用戶、目標經銷商、分銷商和零售商。」
而各種渠道根據包裹大小和具體的信息操作，對物流操作都有不同的要求。例如，一個大零售商要求對信息實現電子數據交換(EDI)，而批發經銷商則可能提出別的完全不同的要求。「而我們能提供不同渠道所需要的業務關系和技術支持夥伴，」雷頓說。
在孟菲斯100萬平方英尺的配送中心中，PFS網路為IBM列印機進行配套處理，並且他還承擔著從IBM 的亞洲製造商那裡采購、存貨管理以及訂貨的職責。
「當英邁公司(Ingram Micro)給IBM打電話訂購這些列印機時，他實際上是打進了我們的訂貨前台的電話，」雷頓補充說，公司還為產品線進行信用購買和采購。「這是一個關鍵性的操作。」
PFS網路的BtoC業務是一個包括網路主機、電子商務交易和訂貨業務的高成長區域。它最大的BtoC 客戶是美國制幣公司(U.S.Mint)，每天有來自世界各地的20,000 到30,000 個包裹交給PFS網路處理。
而最讓PFS網路公司津津樂道的一個BtoC 成功案例，是他為加拿大路特(Root)公司提供的服務，這家公司主要為美國奧林匹克參賽隊供應運動服裝用品。在2002年冬季奧林匹克比賽之前，路特公司想通過互聯網向美國的消費者出售奧林匹克參賽用的一些產品。這個項目大約有5000個產品可供出售，路特公司請求PFS網路將整個競標過程當作一個測試來處理。
「對我們來說，這是一個非常小的項目，但我們還是接下了它，因為我們與客戶有合作關系，」雷頓說，「路特公司最後接到了上百萬的需求訂單，這些訂單都通過我們的基礎設施進行處理。」
雷頓透露，公司收支的大約40%仍然來自訂單履行，但其它與技術相關收入也源源不斷的增長，公司隨後擴展到了多倫多和比利時。
PFS網路也與大的3PL也成為夥伴，譬如泛亞班拿(Panalpina)，德訊公司(Kuehne & Nagel)和門洛物流(Menlo Logistics)，藉助他們提供顧客要求的技術能力。
傳統的3PL技術系統是非常擅長於處理它的內部流程的，但不那麼擅長於對外部客戶提供信息。PFS網路有一種稱為「Entente」的技術，可以很容易的對任何一個顧客的系統進行整合接入。
例如，PFS網路與德迅公司合作一個有關西門子電纜調制器的小項目。除了外包裝從中國進口以外，還有一個復雜的要求就是向西門子的SAP ERP系統提供數據信息。「客戶把我們和德迅公司放在一起，」雷頓說，「那是因為他們喜歡德迅從中國發貨的物流能力，而他們想要我們的技術方案。」
雷頓認為, 這種技術水平為PFS網路展開了一個新的天地，現在對3PL提案中的最大要求都包括信息可見性和進行數據整合的技術能力。
「我們能在四五天之內接入SAP系統，」雷頓說。「我們能支持所有它能想到的系統需要的數據。逐漸地，我們擅長於提供這項能力，而且，和具體的物流操作和部分完成整個項目的能力比起來，這是一項具有更高的邊際服務水平的能力。」
點評：PFS網路的核心競爭力在於他所擁有的關系網路及這種關系網的技術體現，使這家規模不大的公司成為其它企業物流網路中的關鍵結點，這是PFS網路公司雖小但不可替代的原因。
奧得賽：化學品多式聯運
只有1年從業經驗的奧得賽物流科技公司(Odyssey Logistics & Technology)是基於非資產的3PL，他們提供通往世界各地的多式聯運。它的貨物大多數都是由國內的卡車運送，包括散裝車和乾燥搬運車，有時也用海運集裝箱。運輸管理服務由一個跟蹤發貨和提供費用可見度的網路技術平台支持。
「客戶可以看到他們在全球的業務，了解真正的費用花費和世界各地不同部分的利潤水平，」首席執行官羅伯特·薩爾曼說。薩爾曼和大多數奧得賽團隊的成員來自於Uniglobal――聯合碳化物公司(Union Carbide)公司的物流分公司。2001 年陶氏化學製品公司(Dow)購買了聯合碳化物公司，Uniglobal 團隊就被留下成立了奧得賽物流科技公司。
這個3PL專注於化學製品和加工業，譬如食物和采礦領域，它在81個國家中有207 個客戶。公司通過贏得新顧客和獲取新的自有物流資產而增長迅速，這包括諾思壯運送公司(Nordstorm)、一個貨代公司以及歐尼物流(Omni)――北美洲最大的散貨卡車服務提供者。
通過將上百個化學品製造商和加工商接入它的運輸網路，奧得賽可以幫助所有的合作夥伴將費用最佳化。據薩爾曼說，這類優化是最好的減少運費的方式，因為承運人可以保持他們卡車的滿載率。奧得賽全球貿易的地方平台是公司的運輸管理系統，允許它的顧客對他們的運輸狀況有充分的可見性。
「客戶們可以獲取最新科技水平的供應鏈管理基礎設施，並且不用再在軟體或維護方面進行投資，」奧得賽的技術辦公室的丹尼斯·瑞德說，「系統和軟體升級是我們客戶服務的一部分。」
全自動化的系統准許使用七種其它技術比如XML語言或其它協議，譬如為SAP服務的iDocs語言，這些都是化學工業中通用的。
顧客的SAP系統將iDocs發送到奧得賽在顧客公司所做的點，在這一點進行訂單登錄並准備好分配存貨或進行生產。一個iDoc在奧得賽的系統中選擇一個符合需要的承運人的計劃，然後奧得賽系統創造另一個iDoc數據，返還到顧客的系統中，更新它的資料庫並進行提單列印。
一旦顧客運輸產品，他們的SAP系統發送信息證實產品已離開碼頭，奧得賽隨後就寄發給顧客一張電子運輸發票。 當銀行自動證實發票被支付了， 奧得賽就對承運人實行電子支付。
「系統顯示了關於發貨的所有信息，包括從承運人那裡得到的當前狀態，」瑞德說，「我們的系統同所有汽車承運商、汽輪線以及我們使用的鐵路承運商的系統掛鉤。顧客可以創造例外管理監視和交付通知。顧客人工檢查他們的發貨，或我們自動地寄發信息到他們的系統中或是網站上。」從優化立場來看，全球性貿易平台為制訂發貨路線提供了許多方案，包括統一和合並的地點。
奧得賽的第一個和最大的客戶是赫拉克勒斯，一個化工製造商，它們簽署了為期5年的價值幾百萬美元的物流外包合同，包括赫拉克勒斯全部的北美進出口運輸和物流業務。
「化工行業在他們的純粹品種和范圍中要求得很特殊，」赫拉克勒斯的全球供應鏈主管瑞克·派拉斯基說，「在多式聯運方式中，從罐車運輸到輪船運輸到有軌機車運輸，我們發現，能看到我們的運輸供應鏈是我們能保證效率的唯一方式。」而奧得賽能幫助他做到這點。
奧得賽只是通過管理費用的降低來提高它的收入的，而不是利潤提高或分成。「我們的顧客要求透明度，」薩爾曼說，「用戶需要看到真正的運輸花費，因而他們可以了解顧客的利潤，進行成功定價決定。如果我們能為客戶匹配更多的回程運輸裝載，他們就可以立刻看到成本的降低。」
奧得賽的企業收入每季增長40%。薩爾曼說，公司如果可以適應現存的網路並且提供更多的裝載機會和路線優化，公司就可以爭取到更多的新顧客。
點評：整合現有的網路，並通過信息系統提供全程的可視化操作，是幫助客戶降低成本的最好辦法，還可以幫助公司爭取到更多的新顧客，使企業收入增長。
愛森達：利潤來自最後路程
愛森達(Ensenda)是一家為零售商和其它批發商提供「最後路程」物流和商業運輸的另類3PL。 這個只有4年歷史的公司為一些零售巨頭，如家居貨棧(Home Depot)、辦公用品連鎖公司(Office Max)和百思買(Best Buy)等公司，提供在美國和加拿大120個市場上的家用和商務運輸。
區域運輸公司聯網已經不是一個新想法了，但根據愛森達的業務副總裁，羅恩·霍華德所說，一致的服務質量和信息的可靠性總是限制這種努力的成功，而愛森達的技術卻允許公司做這樣的突破。
這個3PL 供應商使用了一個基於網路的配送系統，將前端顧客定購與地方運輸公司連接起來。系統從呼叫中心、個人商店或者零售商的訂貨系統自動接受訂單，顧客在網上購買產品時就可以輸入運輸要求。
「我們的系統在網路中對最合適的運輸公司進行自動路線規劃，」霍華德說，「我們給他們提供技術，以便於他們幫助我們知道實時的運輸狀態。」
為了要成為這個地方網路的一部分，運輸公司必須有一個可接受的，能與愛森達結合起來的技術系統，用來收集運送時間、交貨時間、簽字人等信息，並且報告隨時出現的問題。多數承運人用手動設備在他們的卡車里收集和更新這些信息，愛森達系統收集這些數據，並監測承運人的表現。
愛森達還有一個和其它地方運輸網路不同的地方，那就是所有的運輸公司都是獨立的經營人。「我們能找到和保留最佳的經營人，因為如果他們完成業務的話，我們可以向他們提供很多好處，」霍華德說，「我們是他們的新業務通道，他們不必自己尋找新業務。」因為愛森達運作的大多零售商都是全國連鎖，地方運輸公司很少會有獨自贏取業務的機會。
所有派送都是被電子處理的，所以運輸公司沒有什麼額外增加的行政管理工作。支票被自動劃賬，運輸公司甚至不必開發票。「這可以激勵他們做好工作和保持成為我們這個網路的一部分」。
愛森達通常在每個市場上都有許多運輸經營人，這樣就可以在運輸公司之中創造競爭，而且可以提供給顧客不同類型的承運人。一些承運人擅長處理大型器具或設備，而其他的可能專做通訊類運輸，在市區，通常有專門研究市區運輸的承運人。
享受愛森達3PL 服務的顧客都是喜歡擴展型的。像家居貨棧這樣的零售商需要從商店到家庭的運輸，消費者可以去商店，但會要求大型家電運送到家。百思買將愛森達作為一個營銷工具，以便向它的顧客提供大型家電的當天交付。其它販商譬如辦公用品連鎖公司，用愛森達替代了他們自己成本高昂的運輸部門。
「我們的運輸經營者可以成為一個公司艦隊靈活的後備隊，但公司經常更換他們的整個運輸部以避免固定的常用開支，」霍華德說。
宜家採取了「最後路程」的理念。這個傢具零售商在喬治亞州沒有商店，但它在新澤西州的配送中心採用愛森達系統，服務於通過郵購和電子商務購買商品的顧客。宜家用一個長途承運人將大量的訂貨運到愛森達在亞特蘭大的一個承運人那裡，承運人再把訂貨裝上它的卡車，送到喬治亞的客戶家裡。
「我們的網路允許宜家將它的銷售擴大到伸手可及的地方，在有多項選擇比如零擔運輸的同時，又節省了費用。」霍華德說。
愛森達運輸的60%是直接對顧客交付運輸，公司在顧客和商店或配送中心之間起到更多的存貨平衡作用。
「對這種內部運輸的需要比我們最早認識到更深層，」霍華德補充說，這部分業務發展最迅速，「我們是與零售商企業從家庭運輸服務開始業務合作的，然後商店發現我們能滿足他們另外的需要。」
愛森達根據每個運輸業務對零售商進行收費，不現增收附加費用、每英里費用、保險費用或其它費用。對於家居貨棧這樣有1700家分店的大顧客，愛森達使付款過程極為簡單。「他們不想與1700個地區運輸人有數以萬計的發票支付，」霍華德說，「他們只需與我們一個個體合作，那麼就只有一張發票。」愛森達的3PL 模型獲得了關注，根據每月的收支，它的業務增長了5個百分點達到15%。
點評：整合區域資源，成為大型零售企業伸向最後路程的觸角，這是愛森達的利潤源泉。
凱瑟斯達克：聯合網路
凱瑟斯達克(CaseStack)是一個專門為消費者包裝商品的公司，並為零售商、分銷商和製造商提供運輸和配送服務。
使凱瑟斯達克與其它地方配送運輸經營者在同樣的市場中區別開來的是, 凱瑟斯達克既不擁有亦不直接經營倉庫或運輸服務，公司將這些業務全部外包給其它服務提供者。在美國6個關鍵市場中，它擁有一流的運輸和倉儲公司的聯合網路。它從在這些倉儲地之間的300個公路貨運承運人的名單里為它的顧客挑選承運人，當然也有一定數量的空運、鐵路和海洋承運商。
凱瑟斯達克為它的顧客增加價值的秘訣就在於它獨有的基於互聯網的軟體，這套軟體系統被用來處理運輸和配送業務，包括一系列需求計劃，存貨管理和運輸可見性的工具。這套系統是客戶進入凱瑟斯達克的6個分配中心進行聯合操作的窗口，也是它提供的所有運輸經營的窗口。
「至於客戶，他們只和凱瑟斯達克打交道，」商業發展部副總管蒂娜·昆德說，「他們有共同的供應商，一種集成這些供應商的系統及一系列商務關系的技術。」昆德認為, 他們的挑戰來自於傳統的消費品配送模式，這要求公司同時聯系30到40個承運人，並與6個不同地方的低水平物流系統的倉庫共同工作。
因為高效率的關系，地方倉庫的業務就像與凱瑟斯達克合作一樣。倉庫沒有對終端客戶進行銷售，營銷或售後服務的功能。但一旦凱瑟斯達克將這些倉儲地區的系統集成到它的系統中，凱瑟斯達克帶來的每名新顧客都會被自動地整合到所有系統。
「我們用有利潤的業務來填補他們的空間，」昆德說。
凱瑟斯達克最有趣的業務之一是將沃爾瑪和很多消費品公司相連接的項目。在2003 年4月， 沃爾瑪決定大幅減少在它的配送中心的零擔運輸，因為他們花了許多時間，卻造成了主要的發貨壅塞的問題。同時，沃爾瑪想更加頻繁地小量定貨以便保持最小存貨值。為達到這兩個目標，沃爾瑪針對零擔運輸(LTL)的供應商進行考察，然後決定是否要他們加入凱瑟斯達克實行的聯合項目。
聖漢(Hain Celestial)集團，一家美國最大的自然有機食品公司，向沃爾瑪出售它的時令茶品。它曾是沃爾瑪認準的作為它的新聯合項目通常使用零擔運輸的供應商之一。
據聖漢集團財務經理辛迪·麥斯塔斯說，到這一聯合項目的轉換是非常順利的。現在沃爾瑪發出一份訂單給聖漢集團，同時也直接地與凱瑟斯達克相連。麥斯塔斯說，他們的公司是在凱瑟斯達克的網路系統上看到這份定單的。
據聖漢的商務發展分析員艾米·安徒生說，聖漢集團也有它自己的需求計劃和預測系統，公司將凱瑟斯達克基於互聯網的系統主要作為一個實時的可見工具。「我們能跟蹤購買訂單，並實時得知發貨和存貨的大量下降，」安徒生說，「它是非常友好的系統，也和我們的需要相符。」
在聯合項目中的其它公司也使用凱瑟斯達克系統，幫助他們處理與沃爾瑪的業務。凱瑟斯達克的需求規劃系統直接從沃爾瑪的零售連鎖賣點 (POS)的信息系統獲取數據，凱瑟斯達克的客戶可以利用網上系統和POS數據，在線進行需求規劃。當顧客需要固定的預測工具來更新數據時，顧客們可以利用凱瑟斯達克的系統來對他們自己提出警告。
「而具有自己需求規劃系統的大客戶，使用我們的系統作為存貨窗口，」昆德說，「中型企業喜歡我們的系統，因為他們不可能負擔得起我們投資在生產規劃、存貨管理、裝載優化、配送、約定日程、貨物驗核等方面應用程序上的上百萬美元。」
增加的另一個好處就是將大多數勞動密集型的物流管理職能轉移到凱瑟斯達克，這樣聖漢集團可以專注於其它附加值高的業務。
點評：把其它的服務提供者構建成自己的聯合網路，通過信息技術進行物流增值服務，凱瑟斯達克完全沒有必要依靠資產來使企業增值。
ABW：掌控供應鏈
賀喜食品集團(Hershey)，是巧克力和非巧克力糖果產品製造商，長期堅持將它的倉儲、分撥和運輸進行外包。實際上，40年前它就開始了與亞特蘭大保稅倉庫 (ABW)的長期合作，現在這個倉庫正經營著賀喜在肯尼索(Kennesaw)地區的40萬平方英尺的配送中心。
賀喜在下半年完成了分布式網路的優化，它將有三個3PL供應商幫它經營從加利福尼亞到賓夕法尼亞的380萬平方英尺的倉儲和運輸中心。
「我們集中於我們做得最好的東西，這就是製造和營銷我們的產品，」物流和售後服務的副總管比爾特納說，「我們有強大的專門技術支持我們的顧客和銷售組織的物流戰略和供應鏈管理，但日常配送和運輸我們依靠最佳的3PL。」
賀喜所有的運輸任務中包括了承運人選擇，交涉和裝載計劃，除了經營配送中心以外，這個3PL供應商同賀喜選擇的承運商一起處理訂單。
賀喜所有的3PL供應商都與公司在賓夕法尼亞總部的配送流程和系統緊緊相連。訂單在賀喜的SAP ERP（企業資源計劃）系統中進行處理，通過它的供應鏈菜單和運輸系統來計劃和優選裝載。訂單和運輸信息通過電子數據互換(EDI)發送到3PL供應商那裡。3PL供應商采擷訂單，執行所有必需的附加值活動，譬如重新包裝，匯集待售產品。
大多數3PL供應商使用賀喜的「紅草原」倉庫管理系統(「Red Prairie」 WMS)來接收和運輸訂單，只有ABW通過EDI連接到賀喜中央系統的另外一個倉庫管理系統。訂貨由賀喜選定的承運人裝載，當卡車帶著貨物離開時，3PL供應商將一個庫存調整的商品數據發到賀喜的ERP系統，隨後的訂貨狀態信息在訂貨周期的各種不同階段都可以獲得。
「我們有我們所需要的可見性和控制，因為我們的3PL與我們的系統聯系得那麼緊，」特納說。
賀喜的配送業務主管肯·米賽莫給所有3PL的配送操作打了高分。一張正式計分卡每個月都會進行更新，根據存貨和訂單的准確性、財政狀況、經營生產能力和顧客合作等因素來繪制各個配送中心的業績圖表。到2003 年， ABW連續三年被指定為賀喜食品配給中心經營商。賀喜還使用了ABW 的下級承運商Colonial Cartage作為在東南部的運輸人。「企業做大並不一定就好，」特納說，「3PL最重要的是要能給客戶帶來價值。」
據米賽莫說，ABW為顧客解決供應鏈方面問題的能力特別強。例如，如果缺貨突然增長， 損壞或被顧客的拒絕卸載，ABW會立刻調查起因。它首先查看自己的操作，並且核實承運人發貨是准確的，且是否是在規定的時間卸載。如果問題是在顧客一端，ABW將對顧客提供援助，幫助改進操作。「ABW在解決供應鏈問題上做得非常成功，」米賽莫說，「對一些特殊顧客，賀喜職員與ABW 職員一同工作，但多半是他們獨自處理這個過程。」
特納透露，隨著賀喜的客戶在產品運輸和配置方面對更多特定服務的需求，它的3PL將會進一步整合。
各個零售商都想顯示自己的特點，因而對3PL也有更多的要求。為了繼續接受這個挑戰，米賽莫發現, 它的3PL供應商們在發現和實施新想法方面是很前衛的。「他們觀看市場上做什麼，然後提供給我們新的配送想法。」特納認為，它的3PL們能在最佳的位置上了解這些新想法，因為他們和那麼多消費品龍頭公司打交道。「他們知道什麼能行，什麼能給經營顧客關系帶來利潤，他們和我們分享這些信息和知識，也使他們成為我們的供應鏈戰略夥伴。」
點評：ABW的成功秘訣在於，讓客戶專注於他們做得最好的領域，而自己成為他們的供應鏈管理員，與客戶分享信息和知識的同時，也能分享利潤。
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❿ 小公司物流案例 3000字
案例分析題1、布魯克林釀酒廠的物流成本管理一、基本情況：布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，並且已經經營了3 年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創建了一個每年200億美元的市面。資源有限公司是石油公司的一家國際附屬企業。在這個公司的訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。日本消費者會喜歡這種啤酒，並說明布魯克林釀酒廠與貿易公司全面，討論在日本的營銷業務.貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，並通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個芝銷戰略，也是一種物流作業，因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布魯克林釀酒廠運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠於1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本，並在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最後，日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被 選中，是因為她向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其J.F.K.國際機場的終點站交付啤酒，並在飛往東京商航上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續。這些服務有助於保證產品完全符合新鮮要求。2、布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控制。與啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造後的1周內將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮並的啤酒能夠超過一般價值定價，高於海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。3、布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等地，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。三、物流成本管理的成效拉格的高價並沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進入日本市場的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬病死的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。四、案例評析1、主要特點：1）物流成本管理目標明確。該企業是為了將啤酒銷往日本進行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標，在保證啤酒新鮮度的前提下，實現物流總成本的優化，從而提升企業產品在日本市場的競爭力。2）進行物流成本的分類控制。對於企業來說，物流成本可能是由多個方面的成本構成的。要有效地降低物流成本，就需要認真分析物流成本的構成狀況，並針對不同情況採取不同的方法。該企業把物流總成本分解為運輸成本、時間成本和包裝成本等，分別採取控制方法，實現了預期目標。3）把物流成本管理與企業營銷和市場拓展戰略有機地結合起來，建立和完善一個物流成本管理的標准系統和控制體系。2、兩個啟示：在認識上提醒 我們，任何企業都可以把物流成本管理問題納入企業生產經營過程進行戰略性思考。企業和市場競爭力就是包含了對物流成本的重新確認和有效控制。而在方法上也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標、分類控制的方法，並能從供應鏈體系進行事例。同時，也應認識到，物流成本的管理必須進行創新和發展。3、有待討論的問題：1） 企業物流成本管理的實質是什麼？2） 物流成本管理具有二律背反的特性，在進行企業物流管理時應如何和運用這種特性？3） 企業物流成本管理不僅可分類控制，也可分階段或分環節進行控制，如何把各種控制方法有機地結合，形成完善的控制體系？4） 請結合自己企業和實際分析物流成本的主要構成。思考能否把物流成本管理事例到企業管理的全部過程？5） 如何創新企業物流成本管理？2．企業物流規劃:經營中的尷尬局面在一家街頭的零售店裡，某飲料企業的一位理貨員來給店裡送貨，以下是他和零售店老闆之間的對話:企業理貨員:「張老闆，我來給您送貨。」零售店店主:「你們公司送貨怎麼這么慢呢?我訂的貨應該在昨天就送到了!可現在你才來，你看，我的客戶都跑掉了！」 企業理貨員:「對不起，我們公司那邊有點問題。」 零售店店主:「怎麼你們送來的貨與我的訂單內容不一樣啊？」 企業理貨員:「是嗎?」 零售店店主:「這個產品不對，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個產品也不對，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產品不對！時間也不對！我要退貨，真是受不了你們，我不會再和你們打交道了！」問題：（1）飲料企業經營中存在什麼問題？（2）你認為應該怎樣解決問題？像上例該飲料企業，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服務無疑會使其信譽受損害，進而造成營業額的大幅下跌。在市場競爭日趨激烈的今天，頻繁出現以上問題的企業是很難生存的。為了避免這些情況，企業物流部門就應當做到保持適當的庫存、進行及時的貨品補充、制訂合理的客戶配送計劃，這將是提高經營績效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養他們以良好的態度、親切的笑臉和感謝的心來服務客戶。此外，在物流服務中出現問題時，物流部門馬上採取對策加以解決。這樣才不會發生上述經營中的局面。由上可知，如今物流工作已成為企業增強競爭力的一個有力的武器。物流部門的業務水平對提升企業的經營、確保利潤的實現有很重要的意義。推動物流工作的效率化和合理化成為企業生存重要的戰略。 案例 3.中儲從傳統儲運企業向現代物流企業轉變中國物資儲運總公司佔地面積1300萬平方米，貨場450萬平方米，庫房200萬平方米，倉儲面積總量居全國同類企業之首。與新建物流企業相比，中儲的成本極其低廉，具有大批量中轉和多批次、小批量配送的先天優勢，具備將倉庫轉變成大型物流中心的條件。便於各類企業物流業務的集中管理，形成規模效益，降低成本。1、中儲的傳統優勢中儲的各物流中心共有鐵路專用線129條，總長144公里，與全國各鐵路車站可對發貨物，存放在中儲倉庫，無論從產地出貨，還是在消費地進貨，客戶都能獲得鐵路運輸直接入庫的經濟、安全和便利。這是形成中儲全國物流與區域配送相結合的服務特色的重要基礎。 中儲在推行現代企業制度的過程中，建立了以資產為紐帶的母子公司體制，理順了產權關系，形成了集團公司的框架。中儲所屬64個倉庫分布在全國各大經濟圈中心和港口，形成了覆蓋全國、緊密相連的龐大網路。中儲利用這一網路，不僅提供倉儲運輸等物流服務，還有效地整合商流資源，成為金屬材料、紙製品、化肥等生產企業的代理分銷商。物流重在網路，沒有網路，就沒有統一的服務標准、單證和結算體系，就不能真正做到問到門服務。中儲有一個天然的網路，這是擠身市場、建立現代物流配送中心的基礎。2、中儲的增值服務 (1)現貨交易及市場行情即時發布。中儲的20多個倉庫根據區域經濟的需要，成為前店後庫式的商品交易市場。包括金屬材料、汽車、建材、木材、塑料、機電產品、紙製品、農副產品、蔬菜水果、日用百貨等市場，並在中儲網站上發布全國各大生產資料市場的實時行情。 (2) 物流的中間加工。 中儲的各大金屬材料配送中心都配有剪切加工設備，如在天澤與上海寶鋼、日本三菱商社合資興建的天津寶鋼儲菱物資配送有限公司，總投資1,3億元人民幣，從日本引進具有國際先進水平的鋼材橫剪、縱剪生產線，年加工能力10~12萬噸。 (3)全過程物流組織。中儲憑借40年的儲運經驗和專業的物流管理隊伍，運用現代信息技術，為用戶設計經濟、合理的物流方案，整合內外部資源，包括不同運輸萬式的整合、倉儲資源和運輸資源的整合、跨地區資源整合等，組織全程代理和問到門服務，實現全過程物流的總成本最低。(4)形式多樣的配送服務。第一，生產配送。做為生產企業的產成品配送基地，為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品配送到生產線及全國市場的配送服務。如中儲的天津唐家口倉庫、陝西咸陽倉庫等為周邊的彩電生產廠提供配送服務。第二，銷售配送。生產企業在產品出廠到銷往全國市場途中，中儲擔當其地區配送中心的角色。生產企業將產品大批量運至中儲各地的物流中心，由中儲提供保管及其眾多銷售網點的配送服務。如海爾、澳柯瑪、長虹等產品已通過中儲各地的物流中心銷往全國市場。第三，連鎖店配送。為超級市場和連鎖商店提供上干種商品的分揀、配送服務。如上海滬南公司為正大集團易初蓮花超市提供隨叫隨到的配送服務。第四，加工配送。中儲的許多物流中心為用戶提供交易、倉儲、加工、配送及信息服務的一條龍服務。3、運用現代物流技術 面對新經濟給傳統產業帶來的嚴峻挑戰和物流市場發展的巨大潛力，傳統儲運業務將退居從屬地位，具備現代物流組織管理和實現內部信息化管理的新興物流企業將成為行業的中堅。中儲的目標是充分發揮中儲股份的龍頭作用，利用國內外兩個資源及中儲的內部資源，採取收購、兼並等手段，實現全國合理布局，建成一批與現代物流需求相適應的物流中心，進而推動中儲整體向現代物流企業轉變的步伐，與國際接軌，把中儲建成服務一流的現代物流企業。為此，中儲總公司加快了系統信息化建設，投資成立「中儲物流在線有限公司」，目的是將虛擬的電子網路和有形的物流網路有機結合，整合國內外資源，提升傳統業務。在實施過程中，充分發揮自身的優勢，首先完成系統內部物流網建設，包括數據源、單證和業務流程的標准化，再造業務流程，通過對傳統企業的電子化改造，使之成為能夠滿足現代物流需求的數碼倉庫。實現以電子化配送中心、倉庫、運輸網路為基礎，以數碼倉庫完備的現代物流組織為紐帶，以中儲電子商務物流平台為核心，橫向聯合運輸網路系統、縱向連接行業分銷系統，建立布局合理、運轉高效的現代物流配送和分銷電子商務網路體系。中儲通過運用現代物流技術實現了從傳統儲運向現代物流企業的跨越。 案例4：長虹公司是我國家用彩電電視機最大的廠商，1998年長虹將設置在全國各地的分公司處理的保管和配送等業務，從各分公司中分離出來，設置配送中心，在那裡制訂有計劃地、集中地處理的物流戰略計劃。長虹公司過去採取的方法是:將工廠裝配好的產品，直接通到各地從事經營的商店，暫時保管，然後再根據客戶顧客的訂貨，配送到客戶所在地。不管配送件數多少，各分店中都必須配備通貨人員和卡車。運輸費用占物流費用的70%以上。長虹面臨這種成本壓力，物流費用的必然上升將嚴重影響企業的競爭力，長虹採用上述商物分離，和設置配送中心購物流合理化物流計劃。 配送中心建立在分公司集中的大城市內，一個中心可承擔約20個分公司的商品配送業務。建立配送中心，分公司的車輛和送貨人員就可以壓縮，這樣，就能用較少車輛運送大量貨物。更進一步、還可實行從工廠到消費者的一貫制產品運輸，這可以取得大批量運輸等相當好的成效。 點評:這樣的例子還有許多，這可說是各企業所採取的物流合理化措施中具有代表性的措施。這種合理化措施可以實現規定的服務水平，還可以在降低費用方面取得大的效果。5.中儲拓展物流配送業務中國物資儲運總公司立足發揮儲運的硬體優勢和網路優勢，積極拓展配送業務，以現有分布於全國各大中城市的倉庫為據點，形成地域物流配送中心，並逐步建立中儲全系統的物流配送網路和完整的配送業務流程以及服務規范，向現代物流產業進軍。 80年代末期，中儲只有兩個倉庫從事配送業務，主要形式是為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品的配送服務。到目前為止，已有所屬60多個倉儲介入此項業務，許多傳統倉庫成了能提供分銷、庫存、加工等多項服務的配送中心。配送的形式多種多樣，服務的深度和廣度不斷延伸。 為了讓客戶放心、滿意地使用中儲的配送服務，中儲向客戶提出了「配送及時，交接准確，反饋迅速，搬運安全，信譽可靠，網路服務」的承諾。「配送及時」，即接到配送單後，保證市內當天送達，200公里以內24小時內送達，600公里以內36小時內送達；「交接准確」，即由專業人員負責交接工作，保證貨物和各種票據交接手續簡單、准確；「反饋迅速」，即貨物經分揀送達後，保證用最快的通訊方式通知顧客確認；「搬運安全」，即實行綠色服務，不污染、不破壞貨物包裝，保證外包裝破損率在1‰以下；「信譽可靠」，即由中儲原因發生的貨損貨差責任事故，中儲將按市價全額賠償，同時客戶還可選擇是否由中儲給貨物代上保險；「網路服務」，即中儲在沈陽、大連、天津、石家莊、鄭州、西安、咸陽、成都、重慶、武漢、衡陽、南京、連雲港、上海實現聯網改造，以降低空車率。 中儲不僅在服務中認真履行承諾，而且還針對不同的客戶提供具體的個性化服務。例如，中儲服份南一分公司在為海爾服務的過程中，庫房溫度和濕度保持在規定的范圍之內，做到庫房內地面和貨物上無塵土，同時保管員「日事日畢」，配送業務原則上當天任務當天完成，每天、每周、每月進行動態盤點並按時報告。又如，無錫中儲物資公司與張家港浦項不銹鋼有限公司的合作中，無錫中儲為保證貨物在運輸途中的安全，車輛配備足夠數量的「井」字型木架底座；卷板裝載汽車後，加固並遮蓋防雨蓬布；裝卸時使用軟索，落地時上蓋下墊；卷板被裝火車時，車皮地板上鋪滿草墊，並按張家港圖紙規定方式裝車；卷板與車皮間使用8號鐵絲捆綁牢固，卷板與鐵絲的接觸部位全部使用橡皮墊加以保護。無錫中儲在保證了貨物運輸安全的同時，真正做到了客戶滿意。再如，中儲為LG電子沈陽樂金有限公司的庫存商品不僅提供防雨、防盜、防潮、防鼠、防污染等基本保證，還按照要求為該公司的一切業務資料保密，提供24小時裝卸服務，汽車運輸快速、及時、准確地運送到東北地區各指定的代銷地點。此外，中儲孤家子一庫為香港德訊海空運有限公司的西門子產品、基士得耶辦公設備(中國)有限公司遼寧分公司的高檔辦公設備，中儲石家莊東三教倉庫為海爾電冰箱銷售有限公司的電冰箱，中儲股份上海滬南公司為正大集團易被蓮花連鎖超市的貨物進行配送服務等，都切實履行了配送服務承諾，並且根據不同客戶的要求提供個性化服務，做到一切為客戶著想，一切為客戶服務。 在配送業務領域迅速發展的同時，中國物資儲運總公司正在積極籌劃將全系統分散的60多個倉庫業務聯成網路，加強信息化建設，以期實現物流配送網路和電子商務網的對接。同時中儲系統正以中儲股份(證券代碼：600787)為依託，積極整合、重組、優化現有存量資產，使傳統的倉儲型倉庫向區域性現代物流中心轉型，向網路化、信息化、規模化的一流現代物流企業積極邁進。 6、2001年3月25日某百貨公司通過網站的電子商務平台下達了55台商用定單，定單號5000571。海爾物流采購部門、生產製造部門同時接到定單信息。在計算機系統上顯示出商用空調事業部的缺料情況；采購部門向壓縮機供應商發布網上定單；配送部門(根據配送單)4小時送料到工位。3月30日海爾完成55台商用空調的生產，並當天配送給用戶。海爾完成客戶定製定單只用了5 天。(1)海爾企業內部物流的一體化運作情況；(2)海爾物流與社會物流的關系。分析要點：1）海爾以訂單處理為核心建立電子商務網站。在企業內部實現訂單與生產系統、采購系統的連接，自動確定出生產計劃和采購計劃，並通過配送部門實現原材料的門到門的配送。2）海爾雖然擁有自己的配送部門等物流系統，但在第三方物流日益完善的情況下，完全可以利用第三方物流的資源，以較低的成本和較高的水平完善海爾的物流任務。此時海爾物流的作用就是合理計劃和安排組織社會第三方物流，使其與海爾自有物流及其生產、采購營銷系統無縫鏈接。 7、美國家助公司是一個大型家庭裝潢零售商，家助公司在美國18個州經營了200多家倉儲式店鋪，平均每個店鋪面積10萬平方英尺並提供2.5萬種不同的產品。其銷售明細如下：牆紙和裝飾布料50%；裝飾輔助品25%；燈光和電子裝置20%；傢具5%家助公司是該行業的領袖企業，在800億美元的家庭裝潢零售市場中佔有10%的份額。預測表明，2004年，該市場銷售額將達到1200億美元，而家助公司則享有整個行業銷售額的20%。 家助公司的主要消費者構成是：專業裝修公司40%；自主裝修個體60%。家助與專業裝修公司的聯系密切。但是，目前專業裝修公司僅購買家助公司10%的傢具用品，主要原因是： (1)家助公司的遞送服務外包給當地的運輸公司，運輸公司每遞送一件傢具通常要在家助公司的要價上增加10—30美元，雖然價格不高，但對於裝修公司的顧客來說，免費遞送傢具更容易在心理上得到認可，因此，裝修公司的顧客到別處購買傢具。 (2)家助公司的每一個店鋪的存貨受到限制，無法展示各種產品。所有訂貨中，通常只有7%從存貨儲備中得到滿足。如果一個店鋪沒有存貨，訂單將被轉移到家助公司的地區倉庫，從地區倉庫存貨中提取傢具到店鋪，顧客最早得到傢具的時間是在原始訂貨後的3—7天。若地區倉庫也無存貨，則顧客得到傢具的時間更長，因為家助公司要向製造廠訂購。由於遞送時間的延長和不確定，裝修公司主要向獨立的配送商購買，以滿足傢具遞送時間和安裝時間的銜接，保證裝修公司按計劃裝修。 威特摩爾公司是一家傢具製造公司，其主要顧客是零售層次的經銷商。目前有2個製造工廠和6 個地區配送中心。6個配送中心遍布整個美國，40%的顧客利用電子手段進行訂購。威特摩爾公司的製造廠通過銷售預測來制定生產計劃。預測在裝配前6個星期鎖定。3個配送中心承擔全部的產品庫存並維持最低的庫存水平。當庫存下降到預定的最低限度時，進貨訂單就送往相應製造工廠。其餘的3個配送中心儲備的只是一些周轉快的產品。當接受到顧客訂單時，訂單被分配到離顧客最近的配送中心，如果該中心缺貨，缺貨產品就會從離該中心最近的配送中心中調撥或向製造工廠訂購。如果預定的產品是多品種，一直要到所有產品備齊後再裝運，以保證一次遞送，顧客可以得到所需全部產品。 所有訂單都經過配送中心處理，配送中心每晚檢查匯總訂單，設法進行整個裝運，並選擇合適的遞送路線。當最初指定的中心的存貨可得時，通常訂貨周期時間為3—6天。內部配送中心之間的存貨調撥通常需要2—3天，當一種產品向製造工廠延伸訂貨時，在訂貨周期上需再加8—12天。 威特摩爾公司的原主要夥伴是幸福傢具公司，其銷售額曾達到威特摩爾公司的25%，但是，由於幸福傢具公司出現了財務危機，其飄忽不定的訂購正造成威特摩爾公司開工不足。目前，威特摩爾公司急需尋求新的合作夥伴。 問題： 1)威特摩爾公司與家助公司有合作的可能性嗎，說明理由？ 2)如果合作，威特摩爾公司現有的物流系統哪些方面需要改進，請設計出其物流運作方案。分析要點：1)威特摩爾與家助公司可以合作。(1)威特摩爾公司主要客戶是零售層次的經銷商，需要尋找合作夥伴盡快縮短訂貨周期，經過整合縮短環節使顧客最短時間內得到傢具；(2)通過預測制定生產計劃，維持合理庫存水平；(3)改善遞送服務水平和質量，搞好統一管理，方便溝通。2）需要改進的物流系統：利用信息系統接合，把威特摩爾公司的倉庫、配送中心向家助公司配送，由信息中心處理各種事物，可整理匯總的訂單、整合裝運，選擇合適的遞送路線。 8、國美電器從一個電器商店發展為具有100多家全國連鎖的電器銷售商，國美主要由通過總部集中采購壓低商品進價，各專賣店集中銷售利用地區大庫和專賣店小庫構成的配送體系，實現全國范圍內的配送。 請回答下列問題：1） 上述案例中，國美採取了什麼措施來降低成本？2） 你認為降低成本的措施還有哪些？ 9、美國機械公司是一家以機械製造為主的企業，該企業長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調查公司做了一項細致調查，結果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200—300萬美元，但是由於可能會造成供貨，銷售收入會下降18%。請問：(1)、如果你是企業總裁，你是否會依據調查公司的結果減少倉庫？為什麼？(2)、如果不這樣做，你又如何決策？分析要點：(1)、不會。因為減少202個倉庫只能節省200—300萬美元，卻造成了18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節省大量費用，但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這等於顧客的喪失，在現代市場營銷環境下，企業惟一的生存發展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。(2)、首先，通過調查，依據目標市場細分的原理將全國市場細分為10—15個左右的大型區域，目的是在每個大型區域建立區域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個區域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個區域內，選擇5個左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最後，從基本作業、實用物流技術、物流設備、管理信息系統四個方面入手，真正意義上實現配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標。只有這樣才能實現倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現代配送中心的作業提高顧客滿意度，一舉兩得。 案例10：某公司首次承攬到三個集裝箱運輸業務，時間較緊，從上海到大連鐵路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。該公司自有10輛10噸普通卡車和一個自動化立體倉庫，經聯系附近一家聯運公司雖無集裝箱卡車，但卻有專業人才和貨代經驗，只是要價比較高，至於零星集裝箱安排落實車皮和船艙，實在心中無底，你認為採取什麼措施比較妥當？ （1）自己購買若干輛集裝箱卡車然後組織運輸。 （2）想法請鐵路部門安排運輸但心中無底。 （3）水路最短路程，請航運公司來解決運輸。 （4）聯運公司雖無集卡，但可叫其租車完成此項運輸。 （5）沒有合適運輸工具，辭掉該項業務 答：1).以請聯運公司來承擔此項任務為好，比較穩妥，聯運公司是第三方物流服務企業。 2)第三方物流服務供應商，根據是否擁有資產可分為資產基礎供應商和非資產基礎供應商，衡量的標准絕不是它有無實際的物流資產而是看專業人才和貨代經驗，有資產價格可低些，但靈活性差；而非資產基礎供應商，則可根據不同需要「量體裁 衣」非常靈活。 3)邀請第三方物流服務供應商，應該做好如下工作： ① 對該聯運公司做必要調查，看看信譽度如何。 ② 進行必要的合同磋商，解決好合同的執行標准、衡量標准、違約責任以及價格等 ③ 努力避免雙方合作失敗，既交貨又派專人關心此事 ④ 講明如果服務質量好，可考慮長期合作的可能性 其他方案欠穩妥，無把握，風險很大 案例11：西南倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業儲運公司，隨著市場經濟的深入發展，原有的業務資源逐漸減少，在企業的生存和發展過程中，也經歷了由專業儲運公司到非專業儲運公司再到專業儲運公司的發展歷程。 在業務資源和客戶資源不足的情況下，這個以倉儲為主營業務的企業其倉儲服務是有什麼就儲存什麼。以前是以五金交電為主，後來也儲存過鋼材、水泥和建築塗料等生產資料。這種經營方式解決了企業倉庫的出租問題。 那麼，這家企業是如何發展區域物流的呢？ l)專業化 當倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業並沒有得到更多利益，經過市場調查和分析研究，這家企業最後確定了立足自己的老本行，發展以家用電器為主的倉儲業務。 一方面，在家用電器倉儲上，加大投入和加強管理，加強與國內外知名家用電器廠商的聯系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業確定的面向家用電器企業的專業化發展方向，吸引家電企業進入。另一方面，與原有的非家用電器企業用戶協商，建議其轉庫，同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。 2)延伸服務 在家用電器的運輸和使用過程中，不斷出現損壞的家用電器，以往，每家生產商都是自己進行維修，辦公場所和人力方面的成本很高，經過與用戶協商，在得到大多數生產商認可的情況下，這家企業在庫內開始了家用電器的維修業務，既解決了生產商的售後服務的實際問題，也節省了維修品往返運輸的成本和時間，並分流了企業內部的富餘人員，一舉兩得。 3)多樣化 除了為用戶提供倉儲服務之外，這家企業還為一個最大的客戶提供辦公服務，向這個客戶的市場銷售部門提供辦公場所，為客戶提供了前店後廠的工作環境，大大的提高了客戶的滿意度。 4)區域性物流配送 通過幾年的發展，企業經營管理水平不斷提高，企業內部的資源得到了充分的挖掘，同樣，企業的倉儲資源和其他資源也已經處於飽和狀態，資源飽和了，收入的增加從何而來？在國內發展現代物流的形勢下，這家企業認識到只有走出庫區，走向社會，發展物流，才能提高企業的經濟效益，提高企業的實力。發展物流從何處做起？經過調查和分析，決定從學習入手，向比自己先進的企業學習，逐步進入現代物流領域。經過多方努力，他們找到一家第三方物流企業，在這個第三方物流企業的指導下，通過與幾家當地的運輸企業合作（外包運輸），開始了區域內的家用電器物流配送，為一家跨國公司提供物流服務，現在這家企業的家用電器的物流配送已經覆蓋了四川（成都市）、貴州和雲南