可口可樂的營銷活動

Ⅰ 可口可樂企業文化的可口可樂的市場營銷

一、市場調查
1、商品定位
商品特徵 可口可樂綜合各層面人士意見認定，其飲料產品屬於清涼型，適銷的空間與時間范圍大；更屬於興奮型，適用於各個年齡、職業群體及社會生活各種場合。（沒有特別重視其老牌、名牌因素）。
消費特點 初次為沖動性購買；使用後若留有好感則習慣性重復購買；對品牌加深印象後則選擇性、固定性重復購買。餐飲業、娛樂場所、家庭、學校、單位購買受季節性影響低微。
2、市場調研
走進社區 可口可樂銷售公司或營業所初建時，調查工作僱用學生或專業調查公司來做，此後由業務代表（業務員，下同）去做。由可口可樂市場部搞到某地區、某城市大比例尺地圖，按照商業街區疏密度裁剪分割，交由調查員分頭按圖索驥，深入社區，從大商場超市、賓館到小雜食商店、小飯店，甚至連學校、機關、醫院、車站、娛樂場所等一切可能銷售可口可樂產品的地方全包括在內，逐街逐點登門部卷，將調查對象及調查結果標明於圖上、記錄於問卷上，在規定時間內交回公司匯總。
問卷設計 內容包括銷售點名稱、地址、規模、特性、人流量、銷售方式等若干項目，其中銷售方式等大項目下不究出若干小項目。為了減少調查對象不配合而無法取得的信息，如負責人（或聯系人）姓名及有關情況、聯系電話、銷貨量等，則在問卷設計和調查任務布置時做了適當放寬考核要求的考慮。
資料搜集 一是由民政、規劃等政府部門搜集大比例尺地圖，作為從長遠戰略發展到具體任務落實的基本參照物。二是在問卷調查的同時，不需從政府統計部門搜集關於某個區域人口密度、人均收入等統計資料。每次調查資料參照期為2年。
3、市場分析
區分層次，選擇重點 在取得詳盡的調查資料基礎上加以分析，按照購買力、營銷能力、市場潛力等因素測算出綜合指數，據此確攻擊重點。如濟南營業所調查發現該市有飲料銷售點8000餘個，經過分析，從中選取出2500個作為重點，由各片業務員負責全力攻克。
確定適宜的商品面目 即確定攻擊方式，根據不同地區、不同銷售場所、不同消費群體的不同習慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現調機或配備冷凍展示櫃等等。
4、市場細分
潛力與現實 根據目標市場全部售點數量、人口密度及購買力水平等因素，將本產品在各區域的最大市場潛力測算出來加以列示；現將已佔領的售點及銷量一一對應列示，加以對比，使市場開拓任務從總體到各個分區域都一目瞭然。
劃分責任區 可口可樂青島公司的銷售區域限定在山東少，公司將山東省沿濰坊與淄博交界處比值向切分為魯東、魯西兩大銷售區，分別以青島、濟南兩下營業所為中心向周圍輻射；每一銷售區又分為12個銷售片，設立辦事處；每一銷售片再進行細分，直至指定專人負責。如一個濟南市又分為12片，每片都有專人負責。所有業務單位及業務員不準跨區跨片銷售。
二、市場網路培育
1、鋪貨
目標：買得到、買得起、樂意買 以「三買」（3A）為營銷工作成效的衡量目標，靠少數人跑單幫推銷或依賴幾個批發商顯然是做工不到的，而是需要在各個地域上有足夠數量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過培育擁有市場網路才能完成。
與消費者見面 鋪貨的基本要求是能夠在售點上直接與消費者見面，而決非滯留在批發商倉庫里。尤其是對於保質時效要求苛刻的飲料商品更是如此。
2、用人本土化
地主優勢 本土化是可口可樂系統經營策略兩大原則之一。可口可樂的網路延伸到哪裡，就在哪裡選人用人。他們認為：當地業務員一是熟悉本地商情，包括街區、商家情況、購買習慣等等，能使可口可樂的銷售工作盡快融入當地環境；二是影響范圍大，當地業務員的親朋都會受其工作的影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩定，當地業務員在本地家庭條件完備，工作心態穩定，可集中精力去做。這些先天優執外來人無法比擬。
節省費用 本土化的上述優勢可使工作效率與費用之比最大化。如濟南營業所除經理暫由外地人擔任外，百餘名業務員均為當地人，除了節省大筆宿舍費用外，每人跑點的交通工具全用自行車，每月僅補助幾拾圓。
3、業務員更新
招募新人一進公司就從事業務員工作，可培育其以外勤為主的工作意識和習慣；若在其他公司慣以坐商為主的老業務員，不歡迎加盟。濟南營業所全部業務員平均年齡不足25歲，高中文化程度的也佔有相當比例。
統計日進度 每個業務員每日完成的業務量都有日進度表分別統計在各自名下，下午五時前後由業務主任、辦事處主任、分公司經理過目。一來可掌握目前進度占月份或年度計劃的比重，二來可在一紙昭示下相互競賽。整個營銷網路各點每日進度表當日下午五時前後傳真至公司總部，由總經理閱示。這是業務員優勝劣汰的主要依據。
每日早會講評 堅持每日早會制是可口可樂公司對業務員及至營銷工作管理的有效形式。早會的主要內容是對昨日營銷工作進行講評，包括銷量、貨款回收、客戶開發、工作認真努力等等，表揚先進，激勵後進，不斷增強大家的競爭意識，同時起到了檢查和加強組織紀律觀念的作用。這是業務員優勝劣汰的主要機制，加上上述日進度表每日由管理者通閱的制度，可口可樂公司的淘汰更新機制是嚴酷的。能夠做上去的業務員，確實練就了吃苦、頑強等優秀品質和機智、口才等業務能力；做不上去的業務員，一段時間後大都主動提出離職要求。
4、網點升級
業務滲透 可口可樂銷售網點是以業務滲透為前提、以鋪貨理為基礎生成的。當業務（客戶）增加到一定數量、鋪貨量增加到一定程度，遠程運輸及業務員出差已不經濟，該點也就應運而生。實質上，此進該點的業務量已經足以能夠支撐該點運營的費用了。反之，當業務滲透不足時，主觀定點是不存在的，那樣會因設點費用等問題難以長久支撐下去。
機構、人員升格 升格機制是可口可樂營銷網路不斷拓展、不斷加密或者說不斷造血、不斷成長的關鍵所在。機構分為4個檔次：直銷點、辦事處、營業所、分公司。其中，辦事處及以上機構有常駐人員、處所及倉儲，直銷點由辦事處業務員按照分工負責的區域頻繁接觸；當某個區域的直銷點發展到一定數量，根據經濟劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續升格為營業所、分公司。在可口可樂青島公司懸掛的山東省地圖上標示的營銷網路中，4個檔次的機構分別以藍、黃、桔紅、紅顏色標出，顏色更換就標志著機構已升格，如濟南、青島周圍黃、桔紅色的點較密集，說明該地域業務量發展較快，需要設常駐點；魯南廣大地區僅有較為稀疏的藍色點，說明該地區目前的業務量少，暫不必設常駐點。業務員分為3個檔次：業務代表、業務主任、經理。當某業務員在其負責的區域上業務發展到一定程度，需要增加新的業務員人數達到4—6名時，原業務員就可能被晉升為業務主任，以此類推，直到晉升為經理，所以，在可口可樂系統，從業務主任、經理直到總經理，對市場營銷工作駕輕就熟的自信心與自豪感，就是來自從業務員起步的親身經歷。
三、營銷策略及方式
1、渠道深耕
直銷取向 可口可樂公司認為，只有實現直銷，一來才能把握市場信息的真實性。業務員直接由若干食雜店得到的銷售信息，比從代理商處間接得到的銷售信息確切、迅速、有用。市場競爭的你死我活表現為把握機會我上你下，虛假與遲緩的信息將導致營銷決策出現偏差、進而對公司生存產生嚴重惡果，只有由自己的觸角從最基層的銷售點上獲得信息最可靠，這種信息的需要量又是源源不斷的，只有大面積實現直銷，方能從保保市場信息的真實性開始，促使銷售決策正確、快捷，實現營銷工作良性循環。二來才能實現營銷工作的經濟性。減少銷售環節，必然節省銷售費用，從而為實施產品價格戰術擴大了空間，可以更大力度地調動銷售眯的積極性、在與同類商品競爭中奠定勝局。因此，即使在某地銷售先起步於批發，向直銷努務的方向與趨勢也堅定不移。
取小棄大 可口可樂公司認為，對批發商的依賴程度越重、批發商的層次越高，公司對市場的失控空間越大，市場份額、市場佔有率越不穩固。批發商出現任何問題，公司的市場份額、市場佔有率即出現問題。但大面積實現直銷非一日之功，仍時常需要與批發商打交道。所謂深耕，是指與批發商打上交道之後，決不是到此為止，而是隨即注意查詢該批發商的下一層銷售渠道，查到之後便直接接觸、著力攻克，如此一層一層耕耘下去，每深耕一層，就將重心移至該層，而將原來的上層淡化，待耕至直銷點，公司才真正鞏固了市場份額、市場佔有率，完全掌握了自己在市場上的命運。
2、補貨
業務員每日逐點索獲訂單 為了牢牢鞏固已佔領的陣地，可口可樂公司決不允許因供貨未跟上導致別人的產品放進自己的貨架或貨櫃。為此，所有業務員按照各自分工負責的區域每日到各銷售點進行查詢，發現空缺，即刻與商家商定補貨需要量，落實訂單，當日交回辦事處。
專車送達 辦事處根據當日晚間匯集的補貨需要量訂單，通知倉儲及運輸人員備貨，選妥路線，於次日早晨派專車前往送達。
庫存商品吞吐流暢 辦事處由於能夠每日准確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適當的提前向公司發出要貨申請，從而使庫存商品得以流暢吞吐。另外，生產企業亦可根據及時准確的供貨需匯總，及時准確地安排調整各品種的生產計劃。
3、抓典型
建立會員店 將有一定經營實力且影響面較大的客戶，採取會員制形式加緊業務與感情聯絡，鞏固市場。
樹立模範客戶 對於能夠協助公司在售點上做好促銷宣傳、貨款結算及時、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模範客戶，將受到公司的優先關照、公開推舉表彰、經影響其他客戶。客戶也需要以此來博取市場管理部門的信任和消費者的好感，擴大其聲譽及銷貨額。
4、每日巡訪客戶
已經銷本公司產品、暫未經銷但有經銷可能的客戶均需要巡訪 巡訪客戶是業務巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。如每個業務員每日巡訪客戶不得少於35戶，每日早會後，業務員便各自在在自己負責的區域內開始了日復一日的巡訪，並必須於當日下午將巡訪記錄表交業務主任反饋至辦事處。對於已經銷本公司產品的客戶，巡訪的內容主要有：了解昨日銷售情況、落實補貨需要量、聽取消費者反映與商家建議等，還要特別注意親自動手整理好本公司產品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示櫃等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴大銷量。對於暫未經銷但存在經銷本公司產品可能性的客戶，由於早已根據市場調查結果列入市場開拓計劃並已分工落實了責任，也在每日巡訪之列，也要每日登門推介產品、聯絡感情，力爭早日將本公司產品打入。
對業務員的監督管理 可口可樂公司認為，最低層人員是能否落實最高層決策的關鍵。一是為了保證管理跨度與力度，可口可樂系統限定每個管理人員的管轄人數最多不超過6人，並且是誰用人誰選人（無確定人權，有否定人權）。業務員的日常工作由業務主任督查，由於業務主任都是優秀業務員提拔的，管理起來得心應手，大都靠抽查就可管好；由時，業務員的業績與問題又直接影響業務主任的切身利益，所以，業務主任對業務員的要求也是近乎苛刻的。二是業務訂單與實物送達分人負責，前者由業務員去做，後者由運輸司機（也是業務員）去做。三是實行工資加傭金的付酬辦法，確定傭金多少的依據是銷售計劃完成比例的高低，而確認銷售計劃是否完成的依據是貨款是否收回，由於貨款是否收回直接關系業務同自己全部辛勞成果是否收回，因此，業務員人人反貨款回收視為刻不容緩的份內大事來做。三是收支兩條線，業務員及各銷售網點的銷貨額必須及時全部交回公司財務部門，所需費用由公司總經理批示財務部門撥付，不允許坐支。
四、品牌宣傳
1、企業形象設計
突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的響亮而遠走高飛。品牌深入人心之後，一是能夠超凡脫俗，登上高品味銷售的台階，擺脫出同類產品混戰的泥淖；二是能夠蔭及子孫，導致冠以該品牌的多品種產品均會受到市場認同，增加銷售。品牌宣傳與市場營銷網路建立互為促進，當二者均有所建樹後，對於消費者來說，生產企業在何處已不重要了。因此，公司積累無形資產的核心是樹立品牌，企業形象設計（CIS）的全部策劃都要圍繞突出品牌來做，否則就會舍本求未、事倍功半。
統一視覺形象 注重視覺形象的統一是加強、加速和加深宣傳效果的有效辦法。可口可樂公司對此是有統一標准和嚴格要求的。如可口可樂公司選定大紅為其識別色，則在整個跨國系統用品、從員工著裝到產品包裝，一律大紅。久而久之，人們一見到大紅，就會聯想到可樂產品，有進而產生購買伶的可能；或是一旦產生購買可口可樂產品的慾望之後，就會向著大紅標志的售點位置而去。
2、促銷策劃
廣告的有效性 可口可樂公司在產品促銷工作上捨得高投入，全部促銷策劃都是以嚴格、有效性為前提，組成每一項費用分解策劃，都是由市場策劃人員在充分徵求業務人員意見的基礎上提出的。如他們分析認為本公司產品目前在一些新聞媒體做工面上的廣告已不是重點，而在恰當的點上做廣告有利於增進促銷濃度，為此，他們謝絕了一些大的媒體多次廣告聯系，反而把尚未經有關部門確定允許採用何種廣告形式的促銷費用足額列入了預算，及早做好了出擊准備。
親情培育 可口可樂公司利用其飲料產品的消費特點，一直將贈飲作為長期促銷戰略堅持不懈，贈飲的主要對象是學生及運動員，通過贊助區域性的學校活動、體育活動、公益活動（如游園活動）進行實施。在培育不斷成長的消費者對可口可樂產品親情的背後，達到了誘導消費的促銷目的。
生動化沖擊 可口可樂公司在整個年度中促銷工作是不間斷的，有進度計劃圖示參照推進落實。但全年當中促銷工作又有高潮，所謂生動化沖擊。
3、品牌可見度
社區覆蓋 隨著鋪貨和營銷網路在某地域的進展，產品宣傳的基本要求和有效方式就是達到一定的品牌可見度。如青島公司在本地通過大量為售點無償提供表強烈可口可樂色彩的遮陽棚、街上跑著具有流動廣告效應的送貨汽車等方式，對飲料消費較為集中的社區進行了較大程度地覆蓋，使可口可樂品牌在該地區做到了隨處可見。
店面裝潢與店內陳設 為了引起人們對可口可樂產品經銷點的注意力，增加光顧和購買的機會，在店面裝潢上選用刺激性強烈的大紅色調設計，並定期進行維護更新；店內陳設更需煞費心機，如一定要將產品擺放在有利位置並佔有充足的空間；可樂、雪碧、芬達三個品種必須按照3：2：1的比例陳列並將中文商標向外；在大的商場、超市、賓館、飯店設置低溫貨櫃展示；在人口密集區域的售點上設置現調機等等。上述方法決非無意義地追求形式和花樣，而是可口可樂系統經過長時間實驗得出的能夠保持可口可樂品牌及產品良好市場形象的有效方法。
商品的市場費用鋪墊 可口可樂公司認為，商品的市場形象始終需要有必要的費用作鋪墊，沒有這筆費用或是時有時無，都會導致商品市場形象受損、市場份額和市場佔有率萎縮，節省這筆費用肯定得不償失。可口可樂公司在中國大陸銷售的產品，即使市場營銷在獲成功之後，每箱產品也必須至少拿出一元人民幣來作市場工作支持。
五、營銷工作組織
1、機構
市場部：主要功能是統一策劃產品品牌的宣傳與企業形象的樹立、促銷方法的思路集萃與方案設計、宣傳與促銷費用預算的制定和執行督查。
業務部：將策劃付諸實施，直接負責鋪貨、深耕、每日從市場上帶回訂單和反饋信息。
品控部：通過全方位品質保證維護產品信譽。如可口可樂系統結於配套包裝產品實行嚴格的認證制度，認證過程中，不僅是產品質量、該產品生產過程的質量也要同時接受檢查通過後，方能取得認證。公司品控部本著同一原則，工作定位不是控制廢次品率而是提高優良品率，故從原材料進廠門到生產全過程再到產成品出廠門實行不間斷嚴密監控。
財務部：調控收支兩條線的周轉及倉儲吞吐與貨款回收管理，按照出資人授權對公司銷售網路各點巡迴進行專業稽查。
行政部：保證商務聯絡暢通，負責事故處理，特別注意與新聞媒體協調好關系，將不良影響控制在最小范圍和縮小至最小限度。
2、培訓
業務技能 可口可樂系統的培訓是經常性、全員性的。如對於新的業務員，由老的業務骨幹業務主任、經理）在本單位內定期或不定期進行業務培訓；對於老業務骨幹（業務主任、經理）則分批到上層管理部門（稱為可口可樂管理學院）參加培訓，不斷從實踐的總結和理論的指導上提高業務技能。
企業理念 理念灌輸也是可口可樂系統培訓工作的基本內容。如三A、三P的營銷理念、充分發揮個人才能、努力實現自我價值的敬業理念等都已潛移默化於員工的行為之中。可口可樂系統創始人關於「可樂的成功來自於每一名員工從每一天的每一件事情認真做起」的教誨更是成為大家的信條與行為指南。
3、團隊精神
自豪感 作為可口可樂員工人人都有一種自豪感，它來自於對公司實力的堅信和對發展前景的看好。在自豪感作用下，大家時時處處行動上保持精力旺盛、言語上自覺維護公司聲譽。
問題處理透明化 可口可樂公司能夠容忍非主觀因素造成的工作失誤，發因外部原因或因內部制度不健全延誤了業務進展、因新業務員技能不足沒有達到預定目標等等；但不能容忍主觀因素造成的工作失誤，如部門之間因扯皮造成工作貽誤、業務員拜訪客戶記錄填報不實等等。每當出現問題，上一層負責人立即如集當事人會議分清責任、整改完善，處理結果開成過程公開透明，決不模稜兩可，因此，人人心情順暢，主動將工作做細做好。
責任到位、協作順暢 可口可樂公司上述工作產生的綜合效應，表像是責任到位、協作順暢，內涵是培養了廣大員工對公司的忠誠度。

Ⅱ 可口可樂有哪些促銷活動

說是提供不限次的兼職機會，和公司的各種活動。暑期為你安排各賣場的促銷暈，典型的中介。我就受個騙，我的情況是這樣，

Ⅲ 可口可樂銷售模式是怎樣的

可口可樂的業務代表和其他公司的代表一樣，都是在當地進行具體的市場調查，摸清當地飲料產品的供銷情況，盡量多的讓可口可樂佔領當地市場，為上級公司在當地的營銷策略提供建議和參考，經常在當地的一些銷售飲品數量大的地方咨詢買賣雙方，分析競爭對手的競爭手段，反饋給上級公司使上級公司能及時作出有效的應對反映。其實說白了就是拉客戶呀！呵呵，要是在當地能有些小門路就更好了，辦事也方便。。
舉個小例子，作為當地的代表，你得知當地將有大型賽事、慶祝活動、大型集會活動。。。你就可以提出建議在活動的時候舉行一系列的可口可樂的促銷活動，拉攏更多的銷售商和買家。。
關鍵在於要摸清當地的實際情況，協助上級公司制定針對當地的營銷策略和方法。
以前可口可樂的銷售環節是通過一級批發商到二級批發商，再到終端客戶。雖然那時公司也有業務代表隨時保持與客戶的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發給一級批發商，就不再過問。在這種傳統營銷模式下，基本上是批發商自己尋找下線客戶，拉來訂單後向廠家要貨，可口可樂只負責生產，卻不清楚貨物究竟被賣到哪個區域，市場分布情況如何。客戶管理非常鬆散，可口可樂難以准確把握市場。

隨著業務代表對市場的不斷深入，可口可樂調整了營銷策略，推出了101銷售模式，將一部分批發商定義為101客戶，省略二級批發商環節，直接面對零售終端。

所謂「101」，即「1」——「一體結盟」（將批發商看作可口可樂的一部分），「0」——零售目標，「1」——「一瓶在手，歡樂無窮」。

這些101客戶，主要由大的批發商和原來的區域配送中心轉變而來。轉為101客戶後，批發商們不再需要到處尋找客戶，而可以「坐享其成」。由作為可口可樂正式員工的業務代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101客戶在最短時間內按訂單將產品送到每一個終端客戶。

可口可樂的每個裝瓶廠下都設置有二三十個分公司，比如福建廠設在廈門，則漳州、福州等城市都會設有分公司。所謂分公司，也可以叫做營業所或辦事處，通常由一個財務人員、一兩個負責經理，和一大批業務人員組成。每個分公司掌握幾十家101客戶，將他們按線路或區域劃分，每家又面對幾十個零售終端。如果在某個區零售終端比較多，101客戶也相對增加。在終端密集的地方，一個鎮、一個縣就會分布一個101客戶。即使像農村小店這樣的終端，也都由101客戶直接負責配送，中間再無批發商。這樣下來，整個可口可樂系統就擁有了幾萬家101客戶。

針對每家101客戶，可口可樂都為其配備一個或幾個專業業務代表。他們每天去拜訪自己負責區域內的零售店，以掌握對方的需求。在大一點的101客戶手下，業務代表甚至還分為不同工種，有跑餐飲的，有跑街邊小連鎖店和冷飲店的，還跑網吧等場所的。每種客戶需求都不相同，時間長了業務代表們談判起來就很熟練，業務越做越容易。這樣一來，每個裝瓶廠都能直接掌握了幾萬家終端客戶，業務代表們在拿到訂單的同時，給還可以隨時向對方介紹新上市的產品和近期的促銷政策，為下一步的銷售做鋪墊。

Ⅳ 可口可樂營銷策略

可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立於1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場佔有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場佔有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
永遠的可口可樂
當時顧客贊不絕口，爭取要這種「新配方」的可口可樂，從此，可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界。並且從1894年起，以瓶裝出售。
但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老闆埃斯•簡道寧的辦公室，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證，可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。Candler開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告，1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權，因為他相信將來這種飲料主要是在飲料機中的銷售。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為「可口可樂之父」。
在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從Asa candler的繼承人手裡買下Coca-Cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola歷史上最重要的人物之一，成為Coca-Cola的CEO，Woodruff開始與公司裝瓶特許經營商一起努力，無論消費者何時向地想要Coca-Cola都能得到滿足，他推動裝瓶商使飲料「需要時隨手可得」並且強調如果Coke不能在消費者口渴時立刻得到，那麼市場將永遠失去。
在1929年，Coca-Cola和他的裝瓶商以極其低廉的價格向商店和加油站提供頂端開口的冷櫃銷售瓶裝Coca-Cola，在1937年，該公司推出第一台投幣自動售貨機，Woodruff為Coca-Cola發起了以生活風格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產品在消費者生活中的重要性而不是產品本身的屬性，該產品在20世紀20～30年代最著名的廣告詞是「The Pause That Refreshes"，該公司繼續擁有Atlanta附近原有的裝瓶線並且開始買回一些經營不善裝瓶特許經營權。
Woodruff還開始發展Coca-Cola的國際業務，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應二戰初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本為多少。Coca-Cola的裝瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使Coca-Cola在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優勢的市場份額，，並且一這一優勢地位一直保持到1991年。
在二戰後緊接著的幾年中，Coca-Cola將他最接近的對手Pepsi-cola遠遠地拋在了後面，佔有了近70%的可樂市場，上百家小型的地區性軟飲料公司繼續生產各種各樣的調味劑，瓜分了剩下的30%的市場。
在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的後期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。
1976年，可口可樂的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產量的62%。
1981年，當出身於古巴的化學工程師Robert Goizueta被選為可口可樂公司的CEO時，行業觀察家對此感到奇怪。Goizueta上任後的第一項行動，就是發表了1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。
Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產，並不再將它當作是神聖不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優勢地位時才被使用。1981年，行業價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。
Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協議，並同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協議的交換條件。
1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：「用我們的新口號『Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號『Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處於激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉移到了我們亞特蘭大。」
Goizueta戰略計劃還擴展了可口可樂的公司戰略。公司私營的咖啡業和茶業被出售，塑料製造公司和酒業公司也是如此。1982年，覺察到影視業的增長潛力及其與市場營銷的協同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為「在飲料業和娛樂業中都具備強勢的企業」。
可口可樂還對裝瓶網路做了改變。公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，並通過桿杠兼並的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經營中所有權發生改變的相當於50%的可口可樂產量。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，並且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那裡佔有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網路。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產可樂產量的11%。
對於可口可樂的裝瓶網路，這種從80年代初Robert Goizketa開始的變化一直延續。在80年代中期，可口可樂的350個特許經營商中，有150_200個提出轉讓其特許經營權。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經營權，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，佔有美國可口可樂產量的15%和Dr．Pepper產量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%。
這些兼並在創立可口可樂企業集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立後和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，並通過統一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。
80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由「Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。
編輯本段可口可樂跨國營銷
可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤佔了21%，歐洲佔有33%，其他國際市場總計26%。
可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在台灣，舉例來說，台灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，並擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，並推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請台北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在台灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林牆倒下的幾天後，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到樂柏林。在1989年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司並將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司「九十年代的商業將助長世界的發展」。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%_10%的目標，並打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。
編輯本段可口可樂在中國的本土化營銷策略
早在本世紀初「可口可樂」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產，並運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂」在上海及天津設廠生產，稍後更在青島及廣州生產。
1933年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的「可口可樂」廠，在1948年，更是美國境外第一家年產量超過一百萬箱的工廠。
1979年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。在近日公布的「1999年全國城市消費者調查」中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場佔有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。
盡管取得如此輝煌業績，但是可口可樂公司今日的心情已經與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業的壓力。十幾年中，中國各地曾經先後出現過十幾家「可樂」 型飲料企業，最後幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。去年6月，中國飲料工業協會鄭重推出中國飲料工業「十強」。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場佔有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變並開始了它在中國市場走向本土化的進程。
可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進行宣傳。但是，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃。中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。十幾年來廣告宣傳基本上採用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略一直採用到1998年。
隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告語。
可口可樂發展的如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說，這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選並經過時間檢驗的30條成功的管理經驗。
1．出售優質產品。產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
2．要相信自己的產品。要讓產品樹立起崇高的形象，並使與之相聯系的職業成為一種神聖的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公 司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特•伍德魯夫召集所有的推銷人員，並出人意料地宣布他們全被解僱。第二天他又在新的服務部門重新僱用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
3．創造神秘感。創造神秘的氣氛雖有背道德，但有助於銷售。最近公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在於這個產品的商標在一個多世紀里所產生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。
4．產品的成本要低。每瓶可樂的成本極低，還不到—美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
5．在產品到消費者手裡之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子製造商、股東、批發商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂於對可口可樂事業做出奉獻。
6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的製造商們仍財源滾滾。
7．產品要無處不在。要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜•仲斯在1923年曾說過，「要讓人們無法迴避可口可樂」。
8．推銷產品要精明。這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的慾望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白牆上宣傳它那紅底白字的產品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什麼值得大驚小怪得了。
9．要宣傳產品的形象而不是產品。一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想像力和創造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其葯物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克•羅賓遜很快意識到，把可口可樂當成提神飲料而非專利葯物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10．歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不願承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的「可樂之戰」。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助於商品的銷售。
11．合理利用名人效應。可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代後期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和傑克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但並不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
12．吸引普通人的慾望。從五十年代開始，可口可樂公司就製作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。
13．吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口裡叫著：「我們要喝可口可樂。」1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由於可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以後，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口可樂標志的便箋簿和直尺等學慣用具，也未能阻止公司在三十年代用聖誕老人來推銷它的產品。
14．要入鄉隨俗。如果想在全球范圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成 「醜陋的美國人」。本世紀二十年代，當羅伯特•伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，並通過由當地公司製造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而准確地指出它對當地的經濟發展做出了多麼大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理，並謠言，公司在世界各地雇請了許多當地律師。
16．要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
17．利用有影響的人物。不犯法並不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特•伍德魯夫是位國內有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特•喬法和亞特蘭大市市長威廉姆•B•哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的夥伴們一起創造了懷特•德•艾森豪威爾總統，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕•沃斯丁也同樣把吉米•卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們濫用影響，只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產生的影響，足以為推銷產品敲開大門。
18．要有耐心但要果斷。可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產品。目前所銷售的國家達195個，因此實現其夙願只是時間問題。戰爭、飢荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻准備利用各種可能的機會。
19．信守戒律。羅伯特•伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在於運籌帷幄，在於堅持一些最基本的真理。
20．靈活善變。在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不願意改變現狀。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不願推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特•高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研製新配方遇到困難時，又靈活地採用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，「世界屬於奮發進取的人」。而高祖特卻說，「我們在緊張地活著」。
21．不要用保護性和消極的廣告。對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂採取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。
22．必要時擴大經營。羅伯特•高祖特1981年任公司總裁後，立即擴大經營范圍，買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，並獲得了可觀的利益，然後又一心撲在飲料事業上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735％，並在九十年代初分割了兩次。
23．注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單，但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們只注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發現，這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣，因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。
24．要威嚇雇員。這句話聽起來有點過分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說，「焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。」伍德魯夫的「老闆」一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人，因此，在他面前誰都會提心吊膽。
25．從公司內部提拔管理人員。可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的，其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養職員的管理才能，公司建立了一個特殊訓練車間，參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。
26．每個廣告都要達到一定的目的。由於可口可樂是非常著名的商標，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元，但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時，重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續20多年一直在喪失市場。現在許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕後策劃了整個事件。唐•科夫承認他們沒有這么聰明，但他們確實知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽良好的產品增加銷售。
27．合理使用現金。1923年當羅伯特．伍德魯夫接管公司時，公司的負債額使他大吃一驚，後來他很自豪地攢下了一大筆現金。結果，保守經營使公司再也沒有出現過舉債經營的危機，即使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督•愛維斯特認為，如果再投資能獲得較大利潤的話，適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是「重新購進自己發行的股票，促進股價進一步上升。」
28．舉辦合資企業。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規舊律。自阿瑟•卡迪拉1899年放棄灌裝權利後，公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝業卻發展起來了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地，而不是搖錢樹。傳統的觀念認為獨立的灌裝商更能發揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規，因為擁有特許經銷權的索利安諾家族把70％的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30％的經銷權，可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂•埃斯德爾採用傳統的刺激方式和營銷策略，其中包括類似軍事性的對抗，把百事可樂打敗了，使市場佔有率翻了過來。從此，高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項，主動出擊，與經營狀況欠佳的灌裝廠聯合，把金錢注入縱向聯合的飲料體系。
29．放眼全球，始於足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，並用它指導經營。例如在中國和印尼，第一個任務是建立基礎設施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購買卡車，製作銷售標記等，用美國話來說，好像時間又回到了1905年。
30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創造一種他稱之為：「神奇效果」的影響。他認為公司應帶頭保護環境，改善民族關系，建立模範移民計劃，生產營養豐富的飲料。雖然他提倡的事業收效甚微，但公司目前仍在追求「神奇的效果」，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的「平等機會基金」，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創新意義的教育和環境保護等項目。

Ⅳ 可口可樂營銷策劃方案

qm去美國找

Ⅵ 可口可樂的促銷方式有什麼特別之處

今天我去XX超市做可口可樂促銷，在這個活動那個過程中，我用的是買贈活動，吸引了很多顧客，他們對可口可樂的產品也很熟悉很有信心。在這個活動中我學到了。。。。能力，反正就是套話，大點字寫就顯得多了

Ⅶ 可口可樂公司的營銷活動

可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤佔了21%，歐洲佔有33%，其他國際市場總計26%。該公司是世界五百強企業。
可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在台灣，舉例來說，台灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，並擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，並推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請台北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在台灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林牆倒下的幾天後，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到了柏林。在1989年，可口可樂將其在哥倫比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司並將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司「九十年代的商業將助長世界的發展」。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%—10%的目標，並打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。 早在20世紀初「可口可樂」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產，並運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂」在上海及天津設廠生產，稍後更在青島及廣州生產。
1933年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的「可口可樂」廠，在1948年，更是美國境外第一家年產量超過一百萬箱的工廠。
1978年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了42家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。公布在「1999年全國城市消費者調查」中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場佔有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。
盡管取得如此輝煌業績，但是可口可樂公司今日的心情已經與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業的壓力。十幾年中，中國各地曾經先後出現過十幾家「可樂」 型飲料企業，最後幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。6月，中國飲料工業協會鄭重推出中國飲料工業「十強」。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場佔有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變並開始了它在中國市場走向本土化的進程。
可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進行宣傳。但是，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃。中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。十幾年來廣告宣傳基本上採用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略一直採用到1998年。隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告語。
可口可樂發展的如此成功，商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說，這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選並經過時間檢驗的30條成功的管理經驗。
出售優質產品
產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
要相信自己的產品
要讓產品樹立起崇高的形象，並使與之相聯系的職業成為一種神聖的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特·伍德魯夫召集所有的推銷人員，並出人意料地宣布他們全被解僱。第二天他又在新的服務部門重新僱用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
創造神秘感
創造神秘的氣氛雖有背道德，但有助於銷售。公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在於這個產品的商標在一個多世紀里所產生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。
產品的成本要低
每瓶可樂的成本極低，還不到—美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
在產品到消費者手裡之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子製造商、股東、批發商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂於對可口可樂事業做出奉獻。
要讓人人都買得起
從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的製造商們仍財源滾滾。
產品要無處不在
要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜·仲斯在1923年曾說過，「要讓人們無法迴避可口可樂」。
推銷產品要精明
這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟·卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的慾望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白牆上宣傳它那紅底白字的產品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什麼值得大驚小怪得了。
要宣傳產品的形象而不是產品
一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想像力和創造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其葯物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克·羅賓遜很快意識到，把可口可樂當成提神飲料而非專利葯物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
歡迎競爭
雖然可口可樂公司的雇員不願承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的「可樂之戰」。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助於商品的銷售。
合理利用名人效應
可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰·科博或女明星希爾達·克拉克。到三十年代，從克拉克·拜伯、凱端·格蘭特到簡·哈羅和瓊·克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代後期，從尼爾·迪芒德、萊斯利·高爾、瑞·查理斯到艾瑞沙·富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和傑克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但並不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬·麥克斯和哈姆弗利·伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
吸引普通人的慾望
從五十年代開始，可口可樂公司就製作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。
吸引住年輕人
在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口裡叫著：「我們要喝可口可樂。」1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由於可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以後，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口可樂標志的便箋簿和直尺等學慣用具，也未能阻止公司在三十年代用聖誕老人來推銷它的產品。
要入鄉隨俗
如果想在全球范圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成「醜陋的美國人」。本世紀二十年代，當羅伯特·伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，並通過由當地公司製造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而准確地指出它對當地的經濟發展做出了多麼大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理，並謠言，公司在世界各地雇請了許多當地律師。
要遵守法律
雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
利用有影響的人物
不犯法並不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特·伍德魯夫是位國內有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特·喬法和亞特蘭大市市長威廉姆·B·哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的夥伴們一起創造了懷特·德·艾森豪威爾總統，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕·沃斯丁也同樣把吉米·卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們濫用影響，只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產生的影響，足以為推銷產品敲開大門。
要有耐心但要果斷
可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產品。所銷售的國家達195個，因此實現其夙願只是時間問題。戰爭、飢荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻准備利用各種可能的機會。
信守戒律
羅伯特·伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在於運籌帷幄，在於堅持一些最基本的真理。
靈活善變
在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不願意改變現狀。阿瑟·卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不願推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特·高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研製新配方遇到困難時，又靈活地採用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，「世界屬於奮發進取的人」。而高祖特卻說，「我們在緊張地活著」。
不要用保護性和消極的廣告
對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂採取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。
必要時擴大經營
羅伯特·高祖特1981年任公司總裁後，立即擴大經營范圍，買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，並獲得了可觀的利益，然後又一心撲在飲料事業上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735%，並在九十年代初分割了兩次。
注意最低利潤
這一觀點看起來非常簡單，但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們只注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發現，這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣，因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。
要威嚇雇員
這句話聽起來有點過分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說，「焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。」伍德魯夫的「老闆」一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人，因此，在他面前誰都會提心吊膽。
從公司內部提拔管理人員
可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的，其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養職員的管理才能，公司建立了一個特殊訓練車間，參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。
每個廣告都要達到一定的目的
由於可口可樂是非常著名的商標，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元，但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時，重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續20多年一直在喪失市場。許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕後策劃了整個事件。唐·科夫承認他們沒有這么聰明，但他們確實知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽良好的產品增加銷售。
合理使用現金
1923年當羅伯特．伍德魯夫接管公司時，公司的負債額使他大吃一驚，後來他很自豪地攢下了一大筆現金。結果，保守經營使公司再也沒有出現過舉債經營的危機，即使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督·愛維斯特認為，如果再投資能獲得較大利潤的話，適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是「重新購進自己發行的股票，促進股價進一步上升。」
舉辦合資企業
合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規舊律。自阿瑟·卡迪拉1899年放棄灌裝權利後，公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝業卻發展起來了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地，而不是搖錢樹。傳統的觀念認為獨立的灌裝商更能發揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規，因為擁有特許經銷權的索利安諾家族把70%的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30%的經銷權，可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂·埃斯德爾採用傳統的刺激方式和營銷策略，其中包括類似軍事性的對抗，把百事可樂打敗了，使市場佔有率翻了過來。從此，高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項，主動出擊，與經營狀況欠佳的灌裝廠聯合，把金錢注入縱向聯合的飲料體系。
放眼全球，始於足下
雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，並用它指導經營。例如在中國和印尼，第一個任務是建立基礎設施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購買卡車，製作銷售標記等，用美國話來說，好像時間又回到了1905年。
追求神奇的效果
七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創造一種他稱之為：「神奇效果」的影響。他認為公司應帶頭保護環境，改善民族關系，建立模範移民計劃，生產營養豐富的飲料。雖然他提倡的事業收效甚微，公司一直在追求「神奇的效果」，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的「平等機會基金」，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創新意義的教育和環境保護等項目。