華為公司的營銷策略論文

1. 華為論文引言怎麼寫

：近年來,社會經濟與科學技術在不斷發展,而人們的生活水平也在日益提高,手機的普及率也愈來愈高,對人們的工作、生活和學習都有非常重要的幫助,中國手機產業也在高速增長。中國智能手機市場已超越美國成為最大的智能手機銷售市場。 國內手機市場也處於日趨激烈的競爭環境下,國產手機廠商因為自身存在的多方面的問題,如品牌意識、市場營銷能力、核心技術、質量及售後服務等,競爭的優勢正不斷弱化,在市場上的佔有率也在逐年下降,如何能夠搶先把握機會,成功擺脫困境,增強核心競爭力,制定更加符合競爭環境的營銷策略,形成持久的競爭優勢,在世界市場站穩腳,是國產手機企業現在最需考慮的問題。 在這種形勢下,本文研究分析了華為在進入手機市場初期的營銷戰略和策略,還分析了中國手機行業發展的宏觀環境和發展現狀,進一步根據華為自身條件的分析,分析了華為在國內開拓手機業務的優勢、劣勢、機遇和挑戰。本文提出了華為手機起初要進入大中城市的市場,應該採取集中化等策略,而要滿足各階層消費者的需求,首先必須專業化,在取得優勢後,再利用適當策略占據其他消費者市場。文章在最後結合市場營銷理論、戰略管理理論、管理經濟學等理論,進一步優化了華為的銷售策略,希望能使華為公司在激烈的競爭環境下保持良好發展,也希望能在發展戰略和策略方面給其他的國產手機品牌一些參考和啟示。

2. 華為和蘋果的營銷策略對比

您好
很高興為您解答
產品上 蘋果的系統、流暢度、使用年限等 有一定優勢回 而華為產品種類多答 涵蓋高中低端各個消費層次的需求
價格上 蘋果價格比華為高端機略高 但差別在逐漸減少 但華為掉價比蘋果快
渠道的話 差不太多

3. 我要寫畢業論文了～題目《進行營銷策略創新以提高企業知名度》請各位大大幫幫我想想如何寫～謝謝啦～

不知道閣下寫的是本科論文，還是研究生論文。
本科論文的話，有一下幾個需要注意的地方。
1、題目的定位要准確，不要太模糊了，也不要太大了，閣下的論文題目似乎過於寬泛，建議縮小一個范圍，縮小的方式可以從企業的類型著手，建議選一個自己較為熟悉的領域，比如製造業，IT，高科技。。。
2、營銷策略的范疇也太過於廣泛。營銷策略也很多。可以將題目縮小到一定范圍。
3、最好不要純理論的說明，有個典型案例最好，最好能提供一些數據，有能力的話，可以設計一個問卷，建議採用AHP層次分析法，確定影響企業知名度的因素。定量比定性更具有說服力。
以上就是我當時寫畢業論文的一些小小心得。
PS:在校園網可以多多利用校園網上的網路資源，比如萬方資料庫，中國期刊網，VIP等等。

4. 華為營銷策略有哪些

1. 價格策略

合理的產品定價會有助於企業形象的提升，穩定市場。因此，制定一套科學合理的營銷價格對於拓展華為公司的手機市場至關重要

2.渠道策略

華為智能手機目前有兩種銷售方式：第一種是類似三星、諾基亞手機的模式，即按運營商的請求定製研發出來的手機，隨後運營商根據自身的銷售渠道售賣手機，這其實是一種對運營商直銷的銷售模式；第二種模式是華為進行市場調查，了解手機市場需求和消費者需求，市場細分之後，創造了一個集服務、培訓銷售於一體的周全的分銷商供應平台。

3.促銷策略

華為公司在這方面較為嚴謹，認為產品質量高於一切虛擬，因此只有少量的終端產品在公眾媒體上投入廣告，其他的產品和業務或是公司的形象宣傳方面幾乎很少投入。大部分華為公司的網路設備促銷的完成需要經由直銷或會展的形式。但是，華為意識到廣告以及互聯網的重要性，華為立即採取行動。

5. 華為手機營銷渠道是怎樣的

在市場經濟的大潮下，企業要想生存，要想取得輝煌的成績，除了產品、人才這兩個眾所周知的要素以外，營銷 渠道 成了第三個必不可少的上升通道。下面給大家分享一下華為手機營銷渠道是怎樣的。

華為的運營商定製路線

這是因為華為手機在國內並不直接面向消費者,而是為與其有通訊設備合作的運營商提供手機定製服務,走運營商定製路線。

與華為終端的商業定位一致，中國區的市場定位也始終專注運營商轉售市場，積極配合國內三大運營商的步伐和節奏。在三大運營商市場，華為終端的表現均呈現遙遙領先的態勢。據悉，在中國電信天翼3G互聯網手機交易會期間，中郵一舉采購了華為三款C網手機，共計230萬台，價值7億元。在TD領域，華為T552、T550系列手機出貨量截止目前已達到了15萬台。同樣，在WCDMA領域，華為成為五家中標中國聯通千元3G智能手機的廠商之一，其U8110上市不到一個月，已斬獲30萬台的訂單。

華為 新的渠道模式的探索

由於一直以來華為走的是運營商定製的渠道系統,所以在各大手機賣場都很難覓尋到華為手機的蹤影因此,對於華為來說,通過社會渠道銷售手機一直是個軟肋。而現在,運營商策略的調整,直擊到這個軟肋:他們不再牢牢的把手機市場控制在手了，為了謀取更好的渠道做放號,運營商紛紛積極的將各自的手機補貼對社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖開放。

最有代表性的當屬電信:把以前完全封閉的CDMA市場向渠道打開,用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。緊緊跟隨著運營商的華為手機,遭遇空前挑戰。

甚至有業內人士指出:“一直關注運營商市場的華為,在渠道中合作夥伴幾乎為0。在整個市場轉變的情況下,華為需要重新尋找合作經銷商,需要重新規劃合作渠道,短期內想完成這些操作是不太可能的。似乎可以這樣理解,前期封閉手機市場模式下的華為之所以如魚得水,是因為華為將其B2B2C的設備營銷模式在手機市場銷售中延續得很好,抓住了運營商,手機自然就銷售出去了。

但是目前,整個電信市場轉變以後,運營商放開了手機控制權,華為現在要面對的是廣大的社會銷售渠道,是他們取代運營商來決定華為手機的銷量了,對於走定製路線的華為手機,不論在價格體系、渠道利潤分配以及品牌宣傳上都需要有一個重新的思考。華為的手機銷售目前已然遇到瓶頸,在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨,銷售受到嚴重影響。華為手機之所以在社會渠道銷售不暢還有一個很重要的原因,是在於他的價格體系,以C網手機為例:華為的C網產品利潤在16%,同類產品的國產手機廠商一般給出的利潤在20%-30%之間,相比之下,華為手機的利潤在吸引社會渠道銷售上,並沒有足夠的說服力。

決定社會渠道銷量的因素有很多,如:渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等等,但,對於他們來說,賣這個品牌的手機能不能賺錢是放在第一位的。雖然跟運營商們比起來這種衡量標准“俗氣”了很多,但這是他們認定的不二法則,華為手機也不例外。一旦進入到社會營銷渠道,在這上面所耗費的人力、物力、財力,跟以往的運營商定製路線比起來,顯然要瑣碎得多。

最終華為邁出了探索渠道新模式的步伐。這幾年華為手機在國內的渠道建設上花了很多功夫，楊曉忠明確表示：“我們正在積極建設以國包、省包和地市級代理商為核心的渠道體系。”。 隨著客戶群體的不斷擴大，企業需要一種能為不同的客戶提供有針對性的全面的產品解決方案，因此果斷地改變了直銷這個一直是華為銷售生命線的渠道策略，轉而尋求制定一條新的銷售渠道。經過不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷商供應渠道模式。

華為著手打造的這個全面的分銷渠道平台是基於銷售與服務合作夥伴、培訓合作夥伴及直接用戶建立的一個較為完善的體系。這個分銷體系包括第一級的高級分銷商，以及下屬的區域代理商、高級認證代理商、行業集成商、一級代理商、區域分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產品一體化解決方案。

華為的這個銷售渠道經過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優惠，均依靠業績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益。

為了使分銷商這個銷售渠道保持暢通，華為對渠道合作夥伴在市場推廣、技術培訓等方面也給予更多的激勵和支持。

例如在2002年2月2日召開的“華為網路2001年渠道表彰大會”上，一大批華為的合作夥伴就受到了華為的表彰，並獲得了華為為其發放的金額從5萬元到25萬元不等的獎勵。在對代理商進行表彰的同時，華為還宣布正式出台專門針對代理商的銷售人員的“陽光里程俱樂部”表彰計劃，這一帶有激勵性質的計劃是華為在渠道推廣中實施的一種激勵機制，所有的華為認證代理商的銷售人員都可以參加到俱樂部中去，成為俱樂部的會員。這些銷售人員的銷售業績，都會通過他們向華為上報的訂單進行統計匯總，從而贏得積分。根據積分的多少，會員可以從基本會員，晉升為銀牌會員，乃至金牌會員。華為再根據他們的業績，對其進行各種不同等級的物質獎勵。

“2002陽光商業計劃”自實施以來，得到了華為合作夥伴的肯定與支持，渠道銷售情況取得了很大進展，為今後華為渠道的市場拓展起到很好的推動作用。

在此基礎上，華為企業網事業部又推出了勇士計劃，對開拓空白行業的合作夥伴進行獎勵。據介紹，該計劃獎勵的對象為華為公司企業網網路產品省級未實現銷售行業的第一個項目訂單。 同時，華為在2003年6月24日首次啟動了針對渠道代理商的一系列技術培訓，此舉的目的是通過對渠道商的技術培訓，既提高了渠道代理商們的技術服務水平，提高了華為渠道的競爭力，又增進了華為與渠道代理商之間的溝通、交流。

經過改革後的華為通信產品銷售渠道基本完成了其戰略布局，銷售量穩步上漲，已經具備了沖擊海外市場的實力。

華為手機營銷戰略

華為是大客戶營銷的成功典範，與網路運營商一直保持著良好的合作關系。小靈通一直是運營商直接銷售，由於判斷上的失誤，華為一度曾錯失了小靈通的大好發展機會，但是，憑借與運營商的良好合作關系，華為2003年切入市場，到2004年就能銷售到300多萬台，可見華為的大客戶攻關能力。在3G手機的營銷策略上，筆者從很多的渠道上獲悉，華為也將採用大客戶的營銷方式，直接對網路運營商進行攻關，將手機與網路設備捆綁銷售，或是直接將手機銷售給網路運營商。

從國外的 經驗 和國內現實分析，網路運營商成為3G手機銷售主渠道將有可能。技術上必須迎合運營商的要求、與運營商有良好的合作關系將成為手機廠商能否在市場上成功的首要條件。但是，網路運營商采購了某廠家的手機產品，是否意味著某廠家在市場上的成功呢?答案是否定的，某廠家的產品不能進入運營商的手機采購名單，這個廠家在市場上一定是失敗的，因為它可能失去了手機銷售的唯一通道或是重要通道，但是，運營商采購了某廠家的手機產品，並不意味著某廠家在市場的真正成功。因為手機終端產品與網路設備不一樣，網路設備的最終使用者就是運營商本身，並不存在再次銷售。而手機產品卻不一樣，手機的最終使用者並不是網路運營商，而是廣大的手機用戶，網路運營商可以選擇那些廠家的產品進入它的銷售渠道，但並不能左右最終消費者購買那個廠家的產品。

在2G、2.5G的手機產品銷售中，手機生產廠家主要依靠各級經銷商和零售商完成產品的最終銷售。對於手機廠家來說，手機銷售給經銷商或是零售商並沒有真正完成銷售，產品最終到了消費者手中才算是真正完成了銷售，手機產品沒有銷售到消費者之前，手機廠家都要給經銷商、零售商的庫存進行全程保價，存在巨大的庫存風險。由於手機市場競爭激烈，手機廠商創造了獨特的全程式、保姆式服務，以保證銷售渠道每一個環節的暢通。作為消費者了解產品、實現購買的重要場所，各手機廠家對手機零售終端的爭奪已經到了白熱化的程度。各廠家不斷地爭奪零售終端的店頭燈箱位、專櫃位置、海報位、派駐促銷員、給零售店店員獎勵、給消費者獎勵，終端促銷手段層出不窮、令人眼花潦亂，所有廠家在終端的行為只有一個：阻抑 其它 品牌與消費者的見面率，加強本公司產品與消費者的見面率、成交率。在現在這個整合營銷傳播的年代、終端為王的年代，沒有高空媒體的 廣告 促銷可以，但是沒有地面終端的促銷是決對不行的。3G時代來臨以後，運營商可能主導手機的銷售，手機將以與運營商網路服務捆綁的方式進行銷售。界時，運營商的營業廳將成為手機廠家決勝終端的重要戰場。3G市場與CDMA和小靈通市場不一樣，很多人認為CDMA和小靈通不是主流技術，很多有實力的公司沒有參預這一市場的角逐，所以競爭強度不是很大。而3G市場不同，幾乎全球所有有實力的手機生產廠商和國產品牌廠商都要在這一市場一展身手。華為如果以以前那種大客戶營銷的方式進行銷售，將產品賣給運營商就萬事大吉，不去做渠道蔬通、終端促銷的話，將會在終端被其它廠家的終端行為淹沒，難以實現最終銷售。

華為公司想在3G手機市場取得一席之地，除了一方面通過廣告媒體的投放和宣傳，加強普通消費者對華為手機產品的認知度，加強華為產品對消費者對的拉力，還必須改變工業品大客戶的營銷模式，加強營銷隊伍的建設，強化終端促銷的能力，加強產品在銷售終端與消費者的見面率、成交率，實現銷量的真正增長。

根據消協公布消息，手機成了歷年來消費者投訴比例最高的產品類別。手機產品成為消費者投訴 熱點 ，除了手機產品質量本身的問題外，一些手機廠家的售後服務體系不完善也是重要原因。華為作為一個工業品製造商，用戶主要是網路運營商，產品受眾比較窄，售後服務相對集中，比較容易滿足用戶的要求。但是，其涉入手機終端銷售後，一下要面對成千上萬的消費者，他們分布於廣大的城鄉，為了保證消費者實現快捷、順利地完成售後問題，就必須建立完善的售後服務體系。如果售後服務不能及時解決，產品銷售的越多，所產生的不利影響也越多。華為在手機終端方面還是一個新品牌，作為一個新的品牌，給消費者的第一印象將影響到該品牌在市場上的長期發展。

2004年國產手機的滑落，除了技術、品質能力的不足外，品牌的缺失也是國產品牌發展過程中的硬傷。大部分國產品牌對公司品牌沒有清晰的品牌訴求，公司品牌含糊不清，很難有良好的品牌累積。隨著手機技術的進步和時尚的不斷演繹，衍變出了各種 文化 價值與內涵。各式各樣的手機在不同的人手中體現出不同的個性與象徵，人們希望通過手機來表現自己獨特的個性需求。華為作為網路設備提供商，除了一些素質較高的商界人士和白領對它比較了解外，一般的消費者對它並不熟悉。在一些熟悉華為的人群中，華為留給人的印象也是嚴謹、認真的專業通訊工程師形象。面對越來越細化的大眾市場，華為不但要向廣大消費者傳達一個技術引導者的品牌形象、更重要的是要向廣大消費者傳達時尚潮流的品牌訴求。在一個總體品牌的訴求下，華為對各類細分市場進行分眾訴求。摩托羅拉的成功在於它面對每一次的市場變化，進行成功的品牌轉型。摩托羅拉品牌第一次成功轉型是在 1999年，在此之前，作為市場的領導者， 摩托羅拉這個品牌給消費者的印象一直是一個傳統的、重視技術突破的“工程主導型”的品牌形象，使用摩托羅拉手機的人必定是事業型、工作型的消費者。隨著市場的不斷擴大，市場需求發生了很大變化，消費需求出現了多樣化，消費者對品牌的要求也越來越高。鑒於此，摩托羅拉賦予了品牌全新的營銷觀念，確定了全新的目標品牌戰略，推出了以下四個品牌：天拓(ACCOMPLI)、時梭(TIMEPORT)、V.(V dot)和 心語 (TALKABOUT)，分別對應科技追求型、 時間管理 型、形象追求型和個人交往型等不同的目標市場。有了這次品牌的細分，摩托羅拉得到了更多的消費者青睞。2002年，面對市場的進一步變化，摩托羅拉擔心品牌再次老化，進行了再次變臉，摩托羅拉又以MOTO這個新的品牌形象面對消費者，再次讓摩托羅拉多了一些時尚的氣息，與消費者多了一些親近感。諾基亞也是一直遵循“科技以人為本”的品牌訴求，充分尊重各個消費人群的需求，建立了良好的品牌基礎。而一些沒有及時進行品牌重塑的手機品牌在手機市場的不斷演化中，被消費者淡化，例如阿爾卡特、西門子等。

手機網路設備基本是一次投資，市場空間是可以預見的。手機終端市場與手機網路設備不一樣，由於手機是一個時尚科技產品，手機的高科技原素和時尚原素，決定了手機的淘汰率非常大，更新非常快，每一次科技更新和時尚潮流的變換都可能製造一輪一輪的換機潮，製造一輪又一輪的市場機會。華為切入3G手機終端市場，一方面有效地整合了其雄厚的技術優勢，避免了技術資源的浪費，另外也開辟了新的發展空間。有了良好的技術積累並不意味著在市場上的成功，曾經有技術優勢的公司西門子、阿爾卡特日漸沒落，而底層核心技術並不具優勢的三星卻後來居上。我國最早獲取手機牌照的幾個手機生產廠家，有通訊背景，並與國外手機企業合作多年、有一定技術積累的東信、首信在市場上並不太成功。而不具備先天技術優勢的TCL、夏新等家電系企業，憑借營銷管理優勢和品牌管理優勢卻在手機市場取得了一定的成功。華為在3G技術方面已經有了一定的積累，我們希望華為能完成從一個網路設備提供商向大眾品牌營銷轉變，憑借技術的優勢，解決好電子消費品的設計理念、 市場營銷 管理、售後服務體系的建立、品牌建立等問題，我們相信華為一定能在國際、國內的3G手機終端市場取得新的輝煌。

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華為企業戰略分析論文篇1

淺談華為公司的戰略分析

摘要 企業發展戰略是企業戰略的種類之一，是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。在市場競爭日益劇烈的今天，企業的發展成為了越來越多企業家思考的問題。在當今時代，越來越多的企業涌進市場的同時也鑒證了越來越多的企業正在消亡，那麼企業如何才能實現可持續發展呢?

本文以華為公司為例，重點分析它的茄弊發展環境及其戰略的定製，概述華為在發展的道路上是如何制定正確及有效的發展戰略的，指出發展戰略的重要性培納則，並敘述華為公司與其競爭對手的差異及發展戰略模式所不同之處。最後對華為所制定的發展戰略進行選擇與評價!

前言 在資訊產品生產全球化的今天，各國 *** 對資訊產業的參與度和干預度進一步增強，具體表現在從政策和財力上給予支援;在國際經濟和外交中給予保護;直接參與組織制訂和監督實施資訊科技的戰略性發展計劃。體現出 *** 爭奪21世紀技術優勢、保持和增強經濟競爭力及國防實力的強烈意圖。

華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信裝置的員工持股的民營科技公司，於1987年創建於中國深圳，是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站裝置供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和資料通訊類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路裝置、服務和解決方案。在2013年公布的2013年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。本文所要研究的問題是在對華為所在環境，行業，市場等各方面的分析，研究華為的企業發展戰略及其在發展中所面臨的困難，對其所選擇的發展戰略進行評價，同時說明企業制定與選擇適合自身發展的戰略對於提升企業的競爭力具有巨大的推動作用。進行發展戰略的定製都是非常必要的。

本文對華為公司發展戰略進行研究，應用企業戰略管理的基本理論和分析方法，從行業的特點出發，結合當前國際行業發展的局勢、國內通訊行業發展形勢以及通訊技術的發展趨勢，深入探討了公司發展戰略的形成機制和實施方法。 文章首先結合華為公司的基本情況對其外部環境和內部資源能力進行了詳細的闡述，總結分析了華為公司所面臨的機遇、威脅以及存在的優勢和劣勢。在識別其核心競爭力後，綜合應用戰略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法對公司的戰略加以分析和評價，確定了華為公司制定發展的戰略的重要意義。最後，提出了對華為公司未來發展戰略的構想及建議。

1.1華為公司概況

1.1.1華為公司介紹

華為技術有限公司成立於1987年，專門從事通訊網路技術與產品的研究、開發、生產與銷售，致力於為電信運營商提供固定網、移動網、資料通訊網和增值業務領域的網路解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，並已成功進入全球電信市配棚場。目前正專注於3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光網路、xDSL、資料通訊等幾個領域，希望通過持續投入和努力成為這幾個領域的全球領先者。華為目前有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。華為是全球領先的資訊與通訊解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬頻、IP、光網路、電信終端等領域，致力於提供全IP融合解決方案，使終端使用者在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通訊體驗，豐富人們的溝通與生活。

華為在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球，服務270多個運營商，產品已經進入德國、法國、西班牙、巴西、英國、美國、日本、埃及、新加坡、韓國等70多個國家。據Dittbemer統計，華為NGNNext Generation Network，新一代網路系統全球市場佔有率18%，全球排名第一，交換接入裝置全球出貨量連續3年局第一;據Gartner統計，華為DSLDigital Subscriber Line，數字使用者線出貨量全球排名第二;據RHK統計，華為光網路市場份額全球排名第二;華為是全球少數實現3GWCDMA商用的廠商，已全面掌握WCDMA核心技術，並率先在阿聯酋、香港、模里西斯等地區獲得成功商用，躋身WCDMA第一陣營，成為全球少數提供全套商用系統的廠商之一。

華為在整合產品開發IPD、整合供應鏈ISC、人力資源管理，財務管理、質量控制等諸多方面，與Hay Group、PWC、FHG等公司展開了深入合作。經過多年的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力。

1.2華為公司外部環境分析

1.2.1巨集觀環境分析PEST分析

巨集觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種巨集觀力量。對巨集觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治Political、經濟Economic、技術Technological和社會Social這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。

1Political Factors----政治法律環境

在電信裝置產業方面，電信裝置產業在 *** 的支援下經歷了數字交換機階段、GSM階段和3G階段，實現蛙跳式追趕，為中國企業進入電信市場開啟看大門。在2000年以後，華為完成了市場開拓初期的任務，形成了比較完備的全球市場體系和產品體系。此時華為非常需要中國 *** 出口信貸的支援。和中興一樣，華為積極地參與了由中國國家領導人率領的企業家代表團，每次出訪幾乎都帶來了中國 *** 為了促進雙邊合作、擴大中國企業銷售的出口信貸政策，而且重點是支援重大合作專案。

2Economic Factors----經濟環境

社會經濟結構——產業結構。世界資訊經濟和網際網路產業的迅猛發展，為通訊裝置製造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現財政困難，頻頻減少對通訊裝置的投入，這就卻給低產品價格的華為公司裝置帶來了機遇。

3Sociocultural Factors---社會文化環境

近年來，中國逐步成長為世界最大的行動電話市場，但無論是在國內還是國外市場上，中國手機製造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。2010年，這一情形終於有了變化。以下幾個數字就能說明問題：據市場調研公司iSuppli統計，深圳華為位列第九。

4Technological Factors---技術環境

隨著數字化生存真正來臨，在寬頻網路必將更加普及的基礎上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。在授權范圍內，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的資訊，不為資訊海洋與壁壘困擾。 同時，互動視訊成為資訊的主導表現形式。資訊載體的發展歷經「文字、圖片、聲音、視訊」過程，視訊是資訊表達最直觀的形式，ICT基礎設施的完善、寬頻的普及和服務的雲化，將促進人們從使用「語音+文字」向使用「視訊與影象」轉變。

1.2.2華為公司外部機遇與威脅

1機遇

第一，華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通訊產業中，人們交流的需求與日俱增，電信裝置製造行業有著豐厚的超額利潤。

第二，憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

第三，中國研發成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。

第四，近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的「中國製造」產品大大走俏。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其「價效比」，使得歐美市場份額進一步提高

第五，中國 *** 給予了通訊產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通訊行業的民營企業，因此國家和 *** 給予華為的政策性支援起到了至關重要的作用。

2威脅

第一，來自通訊行業的威脅。目前有種說法：通訊裝置製造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端使用者固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響裝置製造商的收入和利潤情況。

第二，來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。

第三，來自同行競爭的威脅。通過合並和並購，電信裝置製造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為准備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

1.3 華為公司內部環境分析

1.3.1華為公司的核心競爭力

華為公司特有的不可被復制的核心競爭力按重要性進行排列:第一，研發能力、產品差異性;第二，企業文化;第三，普遍客戶關系。

1 研發能力

a低成本研發。在中國，每年畢業300萬的工科大學生，華為可以在裡面招聘優秀的學生來華為工作，在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當於歐洲公司投入10塊錢。也就是我們的研發成本是歐洲公司的十分之一。

b高質量研發。從「華為」知識戰略制定的角度：每年把不少於公司收入的10%投入並將研發經費的10%投入新技術預研;從研發人員數量看，擁有研發員工51000多名，占公司總人數的46%，其中，有1400多人專職從事中長期技術研究工作;從研發成果看：迄今為止，華為已累計在全球申請專利40148件。

2企業文化

華為文化主要是兩點：第一，奮鬥文化;第二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說：你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。有急著去采訪參觀華為時，記下了企業的兩個標語：「准時上班就是准時進入工作狀態」、「簡單的事情重復做就是專家，重復的事情簡單做就是贏家」 。

3普遍客戶關系

華為提倡普遍客戶關系。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構築的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等等全方位的客戶關系。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

華為的領導力素質模型第一點就是發展客戶的能力，其定義是：這是一種致力於理解客戶需求、並主動用各種方法滿足客戶需求的行為特徵。

1.3.2華為公司的內部優勢與劣勢

1優勢

a華為擁有通訊裝置製造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和「一站式」服務，消除了不同裝置間的相容性問題，不但提高了裝置利用率，也節省了除錯時間，為使用者創造了價值。

b產品價效比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低於10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由於華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。

c先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。

d企業文化和執行力。華為的「狼性」文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其「狼性文化」、「奉獻精神」提供了保證。

2劣勢

a品牌問題。很多發達國家的人不信任「中國製造」的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對於華為電信裝置的銷售很不利。此外，「農村包圍城市」的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利於其品牌價值提升。

b研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。

c營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，採取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發展中國家比較有效，在發達國家更是行不通。

2.華為公司發展戰略選擇與制定

2.1華為公司發展戰略選定

華為將繼續秉承「以客戶為中心」，基於客戶的需求，逐步建立在電信網路、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供雲、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益 ARPU、提升頻寬競爭力 Bandwidth和降低總擁有成本 Cost，實現商業成功。傳統行業的界限越來越模糊，資訊科技行業與電信行業正在走向融合。電信行業正站在一個新的起點上，推動其他傳統行業更高效發展，並經歷著意義深遠的變革——從聚焦語音轉變為聚焦資料、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連線、業務型別也從傳統的電信業務轉向融合的資訊通訊技術業務。

2.1.1市場主導戰略

市場是一切工作的源泉，沒有市場的成功，公司不僅不能開發出有競爭力的產品和領先的技術，也不可能實現所有的戰略。

1市場是華為的生命。華為今天的成功主要得益於市場和技術兩方面的實力。其實，華為也是近年來才逐步在技術方面領先的，前幾年的產品和技術根本談不上有多麼好，但是，華為的市場人員卻能把並不怎麼樣的產品賣得風風火火。因此，業界以前流傳著這樣一句形容華為的話：「一流的市場，二流的服務，三流的產品。」我們知道，產品即使不好，也還可以通過強有力的客戶關系進行彌補。而客戶關系的建立是通過對客戶需求的高度關注以及快速反應獲得的，也就是通過各種途徑，和客戶建立各種不同型別的利益共同體。

2市場是一切工作的核心。首先體現在產品的研發方面，如產品的研發是否立項，產品的設計思路與研發路標如何確定，產品的技術標准如何選擇，產品的改進和完善如何進行等等，都是依據市場前景和市場反饋來進行的。

2.1.2 核心技術戰略

華為是一個由「營銷團隊+研發中心」構成的高科技公司，從事的是世界上最前沿的IT與通訊技術研發與銷售。因此，核心技術與產品研發是確保華為公司成功的最關鍵的兩個系統。而確保擁有世界領先的核心技術，是華為公司的四大戰略之一，因為華為確信，公司產品的競爭力來自核心技術。研發投入達世界領先水平

華為研發中心華為為了持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持投入不少於銷售收入10%的費用用於研發，而且近兩年更是進一步加大了投入。2005年度，華為研發的投入高達47億元人民幣，占上一年度市場銷售總額的14%，無論是總額還是比例都在全國電子百強企業中排名第一。華為還堅持將研發投入的10%用於預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。

2.1.3 全員持股戰略

獨特的全員持股制度，在華為的發展史上曾經起到了巨大的作用，沒有這個制度，華為就不可能生存，也就不可能發展到今天。因此，全員持股戰略是華為成功的四大戰略之一。然而這個制度是引發華為爭議最多的話題，也一直是社會關注華為的焦點之一。世上最成功的「畫蛋孵雞」激勵法

2.1.4 國際化戰略

一家公司只有從管理體制、流程、供應鏈、生產、研發、人力資源等方方面面都實現了國際化，形成相互配套、相互適應、彼此支撐的國際化體系，才能最終實現市場的全面國際化。

和發展中國家所走的道路一樣，先是供應鏈的國際化，再逐步實現生產的本地化。華為在獲得代理PABX使用者交換機的第一桶金後，通訊行業巨大的市場容量和高額利潤回報迫使華為著手組建自己的技術團隊，開始研發自主品牌的產品，逐步掌握了PABX的生產技術，並且開始向市場更大、容量更高的運營商級產品也就是業內所說的「局用程式控制數字交換機」沖刺。

目前，華為的大部分物料都可以從國內市場獲得，物料采購成本因此大幅度降低，公司的供應鏈經過了一個由「國際化」到「本土化」的自然轉變過程。這是發展中國家獲得國際產業轉移的一個成功範例。「本土化」是在國際競爭的環境里，中國企業憑借實力獲得的戰果，和改革開放前的那種一切供應鏈必須來自國內的行政壟斷是完全不一樣的。

2.2華為公司發展戰略效果分析

1華為公司近財物狀況

2013 年，華為銷售收入實現 1,852 億人民幣，同比增長 24.1%。這主要源於華為在海外銷售收入的大幅增長，及在電信網路、終端和服務產業的均衡、快速發展。凈利潤達到 238 億人民幣，利潤率為12.8%。與此同時，華為實現了 285 億人民幣充裕的經營活動現金流，這將有利於公司與客戶一起，把握行業融合帶來的市場機遇，實現持續穩健增長。見圖4-1由圖可見，華為的銷售收入、營業利潤、和經營活動現金流均為逐年上漲趨勢。

2華為公司市場佔有率

2013 年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網路、全球服務和終端業務領域均獲得了快速穩健的發展 , 全年實現銷售收入人民幣 185,176 百萬元，同比增長了 24.2%。國內市場實現銷售收入人民幣達 64,771 百萬元，同比增長了 9.7%，受主要電信運營商投資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩定的市場地位。

3.華為公司發展戰略改進建議

華為在躋身全球電信裝置廠商前列的同時，也把整個電信裝置製造市場從高利潤時代拉到了微利時代，由於華為和中興的介入，使得中國電信運營商采購裝置的成本大大降低。在打敗對手的同時，也把自己帶入了一個不得不面對的境界：如何在日趨激烈的競爭中生存。

3.1高層人才戰略建議

任正非在華為通過他的個人權威和煽動性的寫作，啟發著員工的創業 *** ，但這是一個危險的訊號。一旦員工對他失去信任，華為就會「樹倒猢猻散」。同時，這是一種短視行為。不要過度依賴創業領袖，應該培養職業經理人執掌高層管理崗位，適當增加如李開復這樣的空降兵。

3.2 TD戰略建議

華為真的不應該放棄TDS-CDMA這么大的市場，而是應該放棄公司在TD方面的一些觀點，改變公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奮起直追，應該還有時間留給華為。

3.3 與中興合作建議

目前，市場有報道稱華為和中興在海外打價格戰，這有好處，激發了鬥志，有華為的地方就有中興，他們兩個一起打的時候最終還是落到了中國企業的手裡。但有增加了內耗，同時由於國際電信巨頭的合並，使得華為和中興追趕他們歷程又一次拉長。如果兩個公司形成一個聯合體，將節省研發成本，在全世界都有實力的研發隊伍，組成聯合體也避免打價格戰」。

3.4 人性化管理建議

華為應該更加考慮到人性化的真正內涵。人除了物質之外，還有其它層次的需要，物質是第一性，精神是第二性，華為在文化的假設上除了員工有物質需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。

結束語

通過對華為公司的發展戰略研究，我們可以得出以下結論：在全球經濟一體化日益密切的今天，隨著市場經濟的不斷發展和外資企業的大量湧入，我國通訊市場在走向成熟的過程中將面臨激烈的競爭。華為公司如何在危機下求生存，如何在競爭中求發展，如何迅速的佔領市場主導地位,提高自己的市場競爭力。這就使得公司必須重視企業戰略的管理和企業發展戰略的選擇與制定。

本文在對華為公司面臨的內、外部環境進行詳盡、透徹分析的基礎上，進行企業目標的確定，制定適合公司發展的發展戰略措施，即市場主導戰略、核心技術戰略、全員持股戰略、國際化戰略。同時提出了華為對華為發展戰略的改進建議，即高層人才戰略、TD戰略、與中興合作、人性化管理個方面建議，目的為華為有更好的企業發展戰略。

因本文的企業發展戰略研究是在充分了解華為公司、國內通訊行業的基礎上，應用所學戰略管理的知識，採用理論結合實際的方法進行研究分析。希望通過該企業發展戰略的研究，及提出的改進建議，是華為公司克服發展中的艱難萬險，在競爭中不斷的壯大。

參考文獻：

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[9鄒昭晞著.企業戰略分析[M].北京：首都經濟貿易大學出版社，2009

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7. 華為手機國際市場開拓戰略研究

【文獻綜述定稿】華為手機國際市場開拓戰略研究

論文題目：華為手機國際市場開拓戰略研究

1 文獻綜述

1.1 前言：

手機產業在我國已經有 20 多年的發展歷史，如今已經形成完整的產業鏈，占 GDP 和出口的比重越來越大，在國民經濟中的地位也越來越重要。當前我國手機出口產量占據了全球 50%的份額，但其中大部分出口仍然是由外資品牌貢獻，且大多屬於加工貿易。因此，我國的手機產業發展整體態勢並不樂觀，研發實力較弱、產業鏈核心技術缺乏、品牌影響力不夠等等，構成了我國手機產業發展的弊端。本土品牌手機企業經歷了過山車式的發展，2007 年以來，國內一些傳統品牌手機廠商已經連續虧損，但與此同時，一批新的國產品牌快速崛起、山寨手機也迅猛發展、晶元核心技術取得突破等等，這些都顯示了我國手機產業頑強的生命力和成長性。國內目前對手機行業的研究大多關注區域、企業、出口等微觀層面上，而在中觀層次上對產業的國際競爭力進行的相關研究還較少。基於以上兩點，本文通過對華為手機的國際市場開拓研究具有一定的現實意義。

1.2 理論綜述

1 國際市場進入模式綜述

AnderSon和Gatignon(2011)認為國際市場進入模式是指一個企業成功地將該企業的業務活動以及企業的營運活動擴張至海外市場的方式。Hin,Huang和Kim (2010)研究表明進入模式是指企業權衡其運作狀況以及諸多外部環境變數等交條件之後所做出的方式抉擇。Sharma和Errimilli(2011)指出,市場進入模式的選擇包含兩個層面的戰略決策,製造以及營銷活動的區位和它們的股權模式(零股權、合資和全資),市場進入模式即是企業以獨資或者與其他企業合資的方式在東道國進行產品的生產或銷售進而安排其產品市場的戰略結構。張一馳,歐治（2011)認為企業有多種途徑讓其進入外部市場,比如說出口已有的產品,或者轉移企業的技術、人力資源或其他資本至國外,甚至是將企業本身轉移出去。

2 國際市場戰略導向綜述

李福海,揭筱紋,張黎明,（2011）認為戰略是指企業依據應對將來一定時期內全局性的經營活動的理念、目標以及資源和力量的總體部署與規劃而制定的。Gatignon和Xuereb(2010)等都從概念上將戰略導向定義成企業為實現持續、高效業績的特定方法。企業的發展壯大是以戰略導向為基本指引,並依靠戰略導向來提升企業的業績。Hitt(2010)等則指出,戰略導向顯現出管理層感知環境及環境條件並作出的反應。Abdl(1999)等則認為企業戰略並非關注企業現在的經營狀況而是未來的狀況,企業對其自身未來的定位是企業戰略首先應關注的問題,這也即戰略導向問題。羅眠(2011)從一個新的視角探討了戰略導向選擇的本質問題,他將戰略選擇和自然選擇作對比,指出戰略選擇是同組織績效存在相關性的問題,組織的戰略選擇同時也會受到組織環境、組織內部權力結構、制度和政治文化等多方面的 影響。他的研究基於了一個新的視角,突破了原有的框架,具有很強的創新性。

3 企業資源綜述

Judge&Douglas (2011) 從資源論角度研究企業自然環境對於企業戰略的作用。他們選擇職能范圍與環境問題整合作為資源變數,環境業績與財務業績則作為業績變數。為了證明

將環境整合進入正式戰略規劃流程的能力與企業業績正相關的假設,他們採取了問卷調查法搜集數據。結果表明,以戰略規劃為中心的環境管理的整合能力與財務績效及環境績效正相關。同時,職能越廣,提供資源越多,則整合能力越強。也即如資源論中觀點:關注環境亦可帶來競爭優勢。

Powell（2010）以資源論為基礎,深入研究了全面質量管理。在對原有文獻研究的基礎上,Powell (2011)從實證角度對於全面質量管理與企業競爭優勢進行探討及深入研究。他以美國東部一個地區員工超過50人的企業為樣本,通過函調來進行數據收集,根據收集到的數據,他分析了全面質量管理要素同企業績效之間的關系,認為和全面質量管理相聯系的多數特徵的改進很難產生競爭優勢,而那些具有隱蔽性和不可完全模仿的特徵,如管理層的忠誠度和企業文化等,則可以為企業帶來競爭優勢。最後,他得出結論,正式這些具有不可完全模仿性的隱蔽資源驅動了企業的成功。

3 中國企業國際市場開拓戰略綜述

雖然我國的對外開放時間較短，」走出去」戰略也正在進行中，國際市場開拓戰略的相關研究也相繼出現，雖然相對於國際上的研究起步較晚，但是隨著國際市場開拓企業的迅速涌現，國內的學者仍然對企業的國際市場開拓戰略的相關方面，如國際市場開拓戰略、市場進入方式、經營模式等進行了大量的理論和實證的研究，具體研究如下所述：

魯桐在 2011 年對前後幾年間廣東、浙江、湖南、北京等地的具有國際業務的 200 多家製造企業（其中大多為私營企業）進行了實證研究，研究發現，由於我國民營企業大多在國際市場開拓的初期階段，所以企業所採取的國際市場進入模式只為簡單的商品貿易，並且其中的半數以上都選擇直接出口。這說明我國企業和產品的比較優勢主要體現在生產過程中，而相關企業的國際經營也僅僅是為了給製造的產品選擇一個合適的海外市場。

許暉（2010）採用關鍵因素分析法對荷蘭的中資企業進行實地調查並進行評估，探究其國際市場進入模式以及國際經營戰略決策等方面的問題。結果顯示，在影響這些中資公司國際運營模式選擇的因素中，東道國的市場環境往往顯得比國內的市場環境更加重要。而對企業內部來說，自身的國際經營經驗、組織決策以及戰略則會比目標市場所能得到的資源稟賦顯得更加重要。這其實也在側面說明我國的企業在海外經營過程中還處於小規模階段和國際擴張初期，並沒有充足的國際資源投入。

同樣在 2010 年，張一馳以國際投資和組織戰略相關理論為理論基礎，數據來源上則採取了權威的 美國商務部的統計資料，對 1970 到 1990 年這一特定的.時期內我國企業對美國的直接投資進行了詳細的分析。研究表明，可能在不同的時期和階段我國企業對美國市場的投資和進入模式會發生較大變化，但是其中兼並和收購（往往是技術收購）仍然是最主要的方式。這在揭示我國企業對美國直接投資動機的同時也表明其國際經營方式的單一。

1.3 總結

根據以上所述，我們不難發現：

1、企業戰略導向。戰略導向是企業的一切經營管理活動都必須和企業的發展戰略保持一致,也即企業所制定的在未來一段時間內的經營目標和經營理念以及企業對資源和力量的全局的部署和規劃。正是基於不同的戰略選擇,企業才會選擇不同的市場進入戰略,進入時機和進入模式。企業的一切行為都是源自其戰略導向的要求。

2.組織資源。國際市場進入模式的選擇,除了企業戰略導向起到指導作用以外,另一個必須要考慮的重要因素即是組織資源,即擁有了一些怎樣的組織資源,這些組織資源的種類、性質和質量。企業只有選擇了適當的進入模式,才能合理地分配和應用組織資源,讓組織資源發揮出最大的效用,因此,組織資源對進入模式的選擇有著極為重要的影響作用。

3.國際市場進入模式選擇問題是一個動態的多目標決策問題,要進行多個可選戰略的確定和最優的或次優的戰略的選擇。國際市場的進入過程是一個逐漸學習和不斷改變戰略的過程,因此,國際市場進入模式的選擇也應當是一個動態的過程。

4.中資企業國際市場開拓研究。趙楠（2011）、吳靜芳（2010）、楊學軍（2012）等也對我國對外直接投資或者其他經營模式進行了相關的實證研究，並分別對中資企業提出了具體可行的建議和對策。另外，高貴富在 2011 年對我國民營企業這一特定的企業類型的國際市場進入進行了更加具體和詳細的戰略分析，創造性地提出了一些新的國際市場開拓戰略選擇方法以及國際市場進入方式，如出口型、投資性和契約型的模式選擇類型。

基於以上認識，再結合本文選擇的公司和其產品，本人認為有必要對華為公司的案例產品特點進行分析，並進一步細分市場，選擇市場進入，結合國際市場開拓戰略的形勢和公司的特點，選擇一個適合其發展的國際營銷戰略。

《華為開題報告》

《企業戰略設計》

課程研究報告

華為公司戰略研究

開題報告

班級：工商企業管理0901

姓名：王恆義

魏余強

王 傑

李鑫鑫

成績：

指導教師：顧天輝 教授

(一)選題背景

華為是全球領先的電信解決方案供應商。基於客戶需求持續創新，在電信基礎網路、業務與軟體、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網路、移動網路和IP數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

今天來看，華為的海外戰略是成功的。這不僅僅是因為華為海外市場的銷售收入已經突破20億美元，佔了總 銷售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產品均為高科技產品，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。

華為模式的成功某種程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網路供應商名單

，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍「八家企業短名單」。英國電信對於供應商的選擇在業內以苛刻著稱，尤其對於此次被稱為業界最具前瞻性的下一代網路解決方案。因為，英國電信未來5年將為此投資100億英鎊，所以「八家企業短名單」的產生就耗時兩年。 一家歷史不到20年的中國民營高科技企業，走向國際市場也不過10年，能在競爭激烈的世界通信市場站住腳，令人欣慰，也讓人思考。

（二）國外在該領域的研究綜述

世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備製造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。中國電信業重組後，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網路建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備製造商帶來了難得的契機。

而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這就卻給低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業務始於2001年，到目前為止，華為在北美市場共

擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業務的突破卻遲在了2008年。當時華為北美區CTO查理·馬丁稱：「華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰。」

所以就整體而言，整個通信設備製造行業處於一個產業比較成熟的階段，有些產品已經進入衰退期，例如固話網路，而有些產品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產品、軟交換產品、寬頻網路等等，而也有些產品正處在成長期，比如說UMTS、光網路、移動數據業務，還有一些處在初創階段，比如說LTE、100G傳輸網路等等。

（三）國內外在該領域的研究綜述

在國內理論研究方面，不如國外研究系統。郭瑩等在《我國中小醫葯企業戰略實現途徑》中研究認為，由於規模偏小、資源有限，中小型企業往往無法通過多品種經營來分散經營風險，但可以通過市場細分，選擇適宜的目標市場空間參與競爭，集中有限的資源為這部分市場服務，從而實現以小補大、以專補缺、以精取勝，以獲取在目標市場的競爭優勢而不是全面的競爭優勢。選擇「小而專、小而精」戰略，企業在發展的不同階段還可將其與其他戰略結合運用，如在創業階段，企業以當地資源為依託，可採用資源戰略；當企業發展到一定規模時，若專注某一領域，可選擇市場集中戰略，有一定研發能力的企業還可選擇產品開發戰略，國內中小醫葯企業由於受規模和環境因素所限，更適合於採用差異化或集中戰略；進入成熟階段往往著力推行品牌戰略，以圖在將來成長為大型企業。

吳林萍在《中小企業的戰略選擇》中也側重於「小而專、小而精」戰略，除此，她認為中小企業在經營戰略還有：依附協作戰略、聯合競爭戰略、經營特色戰略、拾遺補漏戰略。企業技術創新戰略的制定策略：自主創新戰略、技術改良策略、技術跟隨戰略。

中小企業的戰略管理，著重要從市場、人才、創新、管理四個方面入手和展開，由此帶動名牌戰略、文化戰略等其它職能戰略的實施和展開。只有堅持不懈地實施戰略管理，中小企業才能在殘酷競爭中生存發展，不斷壯大。

（四）該選題的主要研究目的，預期達到的研究目標

本文擬以「華為的戰略研究」為題，根據國內外部分學者對企業戰略理論的研究，結合國內企業的生存發展現狀，對華為進行深入、透徹的分析，通過對其供應、生產、銷售、技術、人員管理、財務管理、發展思路及方向等方面的研究，從中找出在實踐過

程中會出現的普適現象及解決辦法。

希望通過本文的研究，能夠進一步豐富關於企業戰略理論方面的研究，並為其他類似的型企業的發展提供借鑒。

8. 市場營銷論文提綱

市場營銷論文提綱模板

導語：市場營銷是在創造、溝通、傳播和交換產品中，為顧客、客戶、合作夥伴以及整個社會帶來價值的活動、過程和體系。主要是指營銷人員針對市場開展經營活動、銷售行為的過程。下面我整理了市場營銷論文提綱模板，歡迎參考借鑒！

題目：華為公司市場營銷戰略研究

摘要

Abstract

第1章 緒論

1.1 研究的對象

1.2 研究的目的和意義

1.2.1 研究的目的

1.2.2 研究的意義

1.3 研究的內容及研究方法

1.3.1 研究的內容

1.3.2 資料的收集

1.3.3 理論工具

1.4 研究思路及技術路線

第2章 市場營銷戰略及相關理論綜述

2.1 市場營銷的相關概念及理論

2.1.1 市場營銷理念的最新詮釋

2.1.2 相關概念

2.2 市場營銷戰略的特徵及重要性

2.2.1 市場營銷戰略的'特徵

2.2.2 市場營銷戰略規劃的重要性

2.3 市場營銷戰略相關理論綜述

2.3.1 STP理論

2.3.2 4Ps營銷理論

2.3.3 4Ps營銷理論框架及管理過程

第3章 華為公司及營銷環境分析

3.1 華為公司現狀

3.1.1 發展歷程

3.1.2 主要業績

3.1.3 華為的營銷策略簡介

3.2 外部宏觀環境PEST分析

3.3 內部環境分析

3.3.1 企業資源分析

3.3.2 企業能力分析

3.3.3 企業文化分析

3.4 競爭環境分析

3.4.1 主要競爭對手分析

3.4.2 競爭能力SWOT分析

第4章 華為公司市場營銷戰略制定

4.1 華為公司的市場營銷戰略目標

4.1.1 總體戰略目標

4.1.2 市場營銷戰略目標

4.1.3 市場定位

4.1.4 市場細分

4.1.5 目標市場選擇

4.1.6 戰略定位

4.2 華為公司市場營銷組合戰略制定

4.2.1 產品

4.2.2 價格

4.2.3 渠道

4.2.4 促銷

4.3 華為公司的市場營銷戰略的具體內容分析

4.3.1 管道營銷

4.3.2 品牌營銷

4.3.3 會展營銷

第5章 華為公司營銷戰略的實施與控制

5.1 華為公司市場營銷戰略的實施

5.1.1 戰略實施的主要任務

5.1.2 戰略實施的模式

5.2 華為公司營銷戰略實施的保障措施

5.2.1 打造高標準的營銷團隊培訓

5.2.2 嚴格規范的業務流程

5.3 華為公司市場營銷戰略控制

5.3.1 盈利控制

5.3.2 營銷效率控制

第6章 結論與啟示

6.1 存在的問題及建議

6.2 研究結論及啟示

6.2.1 研究的結論

6.2.2 啟示

致謝

參考文獻

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9. 華為經營策略是什麼

問題一：華為手機的銷售模式 度過09年黃金期的華為終端公司，在09年在CDMA市場投放大量人員和資源。在全國市場獲得19.8%的CDMA市場份額，海名僅在三星巨頭之後，名列第二。各個城市的銷售人員可謂要風得風要雨得雨。
但隨著市場的變化，國內三大運營商都沒有將手機市場控制在手的意願。運營商都在積極將各自的手機補貼開放向社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖,以謀取更好的渠道做放號。特別是中國電信，地市不再統一上報需求在集團和營業廳、社會渠道銷售。將以前完全封閉的CDMA市場向渠道開放，用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。
前期CDMA封閉市場的模式華為如魚得水。華為最為擅長就是公關核心人物，並通過這些運營商的核心人物在貨源上就將其產品份額卡死，完全是設備操作模式延續。華為在09年電信大力補貼發展低端CDMA用戶的過程中取得豐厚的利潤。但是整個電信市場轉變以後，不再是一個兩個核心人物可以決定華為的銷量的時候。華為的銷售模式出現瓶頸，在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨，銷售受到嚴重影響。
個人認為華為手機的銷售在問題：
1、長期關注與運營商轉售市場，在價格體繫上渠道利潤分配上不合理。
現今的手機市場分成運營商轉售市場和普通的社會渠道市場。在運營商轉售市場（封閉）是幾個核心人物決定銷量的市場。在社會渠道銷售則是多個因素決定銷量的市場，如渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等。渠道利潤在社會渠道首當其沖排在第一位，想讓經銷商提貨，合理的利潤是他一定會提出來的。而華為的C網產品利潤在16%，普遍在在同類產品22%的之下，品牌影響力在天語、酷派等國產品牌之下。在同等條件下在社會渠道有一定品牌的天宇、酷派等產品是經銷商的首先。簡單對比如下：
品牌
利潤
備注
三星
15%-17%
利潤低，國際一線品牌，銷售流速快。總體利潤不弱，且可以拉動其他產品銷售。
中興
20%-25%
利潤相對較高，經銷商會優先考慮提貨
華為
16%-18%
利潤較低，品牌效應不高
酷派
20%-29%
利潤較高，國內知名品牌，有核心雙網雙待技術
天語
20%-30%
利潤較高，國內知名品牌，有較好的核心渠道
2、長期關注與運營商轉售市場，無合作的核心經銷渠道。
在一直關注運營商市場的華為，在渠道中合作夥伴幾乎為0 。在整個市場轉變的情況下，華為需要重新尋找合作經銷商。需要重新規劃合作渠道。短期內想完成這些操作是不太可能的。
3、終端銷售人員長期和運營商合作，基本失去和經銷商談判的能力和技巧。
長期和運營商合作，基本面對的都是國企管理人員，他們所關心的不是利潤問題和經銷商關心的事情是截然不同的。突然轉變這種合作和溝通對象，需要一段時間的過度，且銷售人員對本地的社會渠道市場不熟。無法快速達成與經銷商的合作。
華為終端公司招聘的業務經理也有傾向於在手機社會渠道做個多年如天音、愛施德的業務，且對該區域有一定了解的作為首選。
4、促銷手段單一
買手機送禮品是華為最為的操作手法。而社會渠道的操作手法店員獎勵、店長獎勵、積分兌獎、各種競賽活動等等。可謂方式多樣，而華為在此方面還需改善。
以上個人對華為終端運作方面的一些看法。姑妄之言，不勝恐慌，望專家指點，榮幸之極。...>>

問題二：華為採用的競爭戰略是什麼 5分 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們的企業成為世界領先企業。華為之所以能夠成為世界五百強企業，與其競爭戰略息息相關：
一：國內通信製造企業決策機制大致有兩種：一是企業領袖主導型，而是企業章程主導型。華為屬於前者，對於在企業的發展，是很重要的。它可以有效解決企業面臨的以下幾個方面的問題： 1、集中和整合企業的資源。
2、捕捉發展機會，企業的戰略重點是由企業家對機會的感覺驅動的。
3、進行戰略分析
4、解決戰略矛盾。
5、生存和發展的問題。
二、只做通訊產品
在《華為基本法》中我們看到，無論是從華為的戰略目標還是投資方面，只有一個核心的方面：使華為成為世界一流的設備供應商。「我們中短期的投資仍堅持產品投資為主，以期最大限度的集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高額利潤，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和和高層管理精力的非相關多元化經營。」
在從成立至今的24年時間里，不管是當初的股票熱潮還是房地產，華為除了通訊產品外，華為從來沒有涉足過任何一個哪怕投資就有利可圖的領域。這也是今天華為能夠與思科、愛立信等電信巨頭面對面競爭的重要因素。「沒有一家企業可以做所有的時。即便是由足夠的錢，它也不可能由足夠的人才。它必須分輕輕重穩急。」無論是華為開始的資金的短缺，還是現在已經達到幾百億美元的銷售收入。它都有效的實現的資源的整合和配置。

問題三：華為 靠什麼盈利 tektalk/...age-1/
看看這個吧。
華為是電信運營商。華為是全球領先的電信解決方案供應商。基於客戶需求持續創新，在電信網路、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網路、移動網路和IP 數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

問題四：從企業管理角度看，華為成功的原因是什麼 僅供參考：
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。

許多人都在學習華為，華為公司及其創始人任正非管理思想的書十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高層管理，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。但是一些企業學不會甚至不願學的恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。我總結一些關於華為管理的法則。

一、惠及廣大員工的利益分享機制。大家都知道華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體(事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。

華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依託保持在組織中的領導和權威地位。

二、堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大，以及競爭能力的積累和提升等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。

三、大規模企業的內部「組織化」。國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統―「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統一的能力平台和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和「諸侯化」局面。華為不遷就所謂的文化宿命，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫......>>

問題五：華為的市場營銷策略是什麼，要寫論文 化為前期主要是以網銷的形式突破的，也就是推廣模式，

問題六：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理基本原理 華為已經成為了國產的一大神機之一了，好像是根據小米的飢餓營銷的模式一樣的，不過這種模式已經越來越不行了

問題七：華為的管理原理是什麼？ 從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。 關鍵字 華為 任正非 OFweek光通訊網消息，很多人在學習華為，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。 最近，一本總結、分析華為公司及其創始人任正非管理思想的書《下一個倒下的會不會是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高管，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。 如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。 但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。有的企業家直言：華為，我們學不了、學不會。問題在於：華為的哪些方面和做法「學不會」？為什麼「學不會」？套用一本管理暢銷書的書名，筆者總結了許多企業「學不會」的若干華為經驗。 第一，堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換（做什麼、不做什麼），還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什麼成長）等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。 華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。 第二，惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體（事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的）。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。 華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。1 2 3

問題八：華為營銷策略國內外研究現狀怎麼寫 寫論文 study 放前面 、、
參考： Study on Huawei cellphone 's Marketing Position .

問題九：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理目標 隨著知識經濟時代的到來，知識對社會生產、生活發揮著舉足輕重的作用，特別是對知識密集型企業來說，更是如此。在知識經濟時代，知識成為影響企業生產發展、提高核心競爭力的關鍵因素。知識的利用、價值轉換、企業的競爭等，都依賴知識型工作者來實現。知識技術資本的重要性越來越高，而知識技術的作用很大程度上要通過知識型員工來實現，對於高科技企業來說更是如此。 作為知識載體的知識型員工，自身價值逐漸被認識並得到承認，此時成為企業中最為重要的資產，並且成為企業核心競爭力的一部分。知識型員工的創造力，從根本上決定了知識密集型企業的生存...

問題十：華為為什麼走oppo的營銷策略 1，線下眾多渠道，解決了資金和庫存壓力。
2，現貨發售，摸得見，看得著，也促進了銷量。
3，控價。
以上僅供參考~