華為手機海外營銷計劃書

❶ 華為p30營銷策劃方案

華為手機的銷售直銷渠道不應該過多依賴於與電信運營商的合作，應該擴展銷售渠道廣度。可以自建銷售網路，與家電連鎖商場如國美、蘇寧等加深合作，與手機連鎖銷售點如中復、迪信通等合作，增強與小型手機店的接觸，深入全面地了解消費者需求，掌握市場現狀，靈活旁胡地制定銷售策略，減少運營商的束縛。根據消費者需求，生產迅團更能迎合市場，更加吸引消費者的產品。

加強線上與線下的配合，通過線下的實體店客戶體驗和線上銷售結合，極大地降低了流通成本。

多渠道結合，擺脫運營商的單一畝啟橘渠道模式，擴大渠道寬度，更加靈活地應對市場變化，增加競爭優勢。

❷ 為什麼華為選擇與 Linkedin 合作開展海外營銷該案例 有哪些經驗與啟示

首先，在品牌支持方面，華為公司將針對各行業、專網總部進行長期市場培育，舉辦相關行業研討會、市場發布會等大型營銷活動，保持與各客戶群之間在技術、產品標准等方面的溝通交流，並進行解決方案的引導，為代理商銷售營造良好的市場環境；與各專網行業媒體、業內權威刊物、知名網站建立良好的合作關系，每年投入一定的經費進行系統性的廣告宣傳，為代理商市場銷售營造良好的企業形象和產品品牌；根據市場的發展和產品特性，結合不同行業的專業特點，適時推出各類產品、網路解決方案的技術資料與不同行業的解決方案，免費提供給代理商；為代理商提供客戶接待服務平台，代理商可邀請客戶參觀華為公司總部、樣板點、駐外研究所；針對重大項目，華為公司還將與代理商一起全力投入，以確保重大項目的成功。

在銷售業務支持方面，華為公司定期或不定期地為代理商提供業務培訓服務，對於沒有銷售技術力量的代理商，華為公司還提***品技術推廣、方案設計、投標報價、訂單業務等服務。

在商務方面，華為公司將根據產品的技術、成本、市場競爭的變化，不定期對渠道價格體系進行調整，以保證華為產品市場價格的競爭力和合作夥伴的豐厚利潤空間。

在售後服務方面，華為公司堅持以客戶為中心，以客戶滿意為衡量一切工作的准繩。華為公司在全球建立了30多個分支機構，在中國設立28個辦事處、30個用戶服務中心，服務網路覆蓋30個省市和200多個地區，通過全球技術支持中心、E-support和800免費電話等完善的服務網路，向客戶提供專業化、標准化、多元化的服務，向客戶提供持續、高效快捷的服務，構建優質服務品牌。為了解除客戶的後顧之憂，對於代理商銷售的華為公司產品，華為公司將承擔最終售後服務責任。

Linkedin是職業社交，上面發的update都是關於工作的，過於生活化的東西也不會往上面發。對於我這種需要找客戶的，LinkedIn真的是太好用了，加入一個gourp就能認識好多人，而且都是有著同樣星期愛好或者同樣的職業的人。

LinkedIn英領主打的是職場人脈，所以進入該網站首頁都是拓展人脈的工具，通過郵箱聯系人的邀請，或是告知已加入LinkedIn英領的郵箱中的聯系人。也可以告知微博中的好友或粉絲您已加入到LinkedIn英領讓他們加入到你的人脈中來。

所以華為選擇與 Linkedin 合作開展海外營銷是有所原因的。

經驗與啟示：

1.在戰略上堅定不移、不急功近利 2.客觀地看待們可以藉助外腦，學習和借鑒先進的管理方法。

❸ 華為手機的營銷策略分析.

想要營銷成功就可以借鑒一下關於華為的營銷技巧，不需要一直依靠電商式的營銷方式，可以進行多渠道營銷，不管是線上還攔陸喊是線下，線下就可以悉寬進行門店推廣，線上就可以運用一些軟簡野件來進行營銷，比如抖音，微博，這些自帶流量的平台

❹ 華為手機的產品策略

華為手機營銷策劃書

目 錄

第一部分：主題3

第二部分：步驟3

一、華為智能手機營銷環境分析3

（一）中國智能手機市場發展現狀3

（二）華為智能手機經營環境分析3

（三）華為手機經營情況分析3

（四）華為品牌發展現狀分析3

二、華為智能手機SWOT分析3

三、2016年年度目標3

（一）前一年的營銷情況3

（二）年度營業目標3

四、華為智能手機營銷策略3

（一）目標市場的定位.3

（二）華為智能手機營銷的問題3

（三）產品策略3

（四） 價格策略3

（五） 分銷策略4

（六） 促銷策略4

五、2016年度銷售活動計劃4

第三部分：參與部門4

第四部分：年度預算表4

第一部分：

主題：塑造華為的品牌形象

一、企業介紹

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。

華為技術有限公司於1987年在中國深圳正式注冊成立。經過20多年拼搏奮斗，已經成為已經成為了一家世界500強公司，被認為是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典範，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2014年，公司銷售規模達到近2882億人民幣公司堅持每年將銷售收人10%以上投人研發，並在德國、美國、中國等地設豆了16個研究聽，已累計獲得專利授權38825件。2015年，評為新浪科技2014年度風雲榜年度傑出企業。

二、品牌文化結構

品牌文化結構

物質層品牌文化

品牌設計

品牌價值

品牌形象

理念層品牌文化

品牌願景

品牌定位

行為層品牌文化

品牌戰略

品牌保護

品牌傳播

三、華為的品牌設計

（一）品牌名稱含義：華為——中華有為

（二）品牌標志：

（三）品牌標志含義：聚焦、創新、穩健、和諧

（四）公司口號：華為，不僅僅是世界五百強

（五）主要產品：智能手機， 終端路由器 ，交換機

（六）海外戰略：自主品牌，高科技出口

四、華為的品牌價值

（一）2009年華為成為繼聯想成為繼聯想集團之後，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司 。

（二）2010年度「世界品牌500強」 華為集團再次入選 。

（三）華為品牌在世界品牌價值實驗室(World Brand Value Lab)編制的2010年度《中國品牌500強》排行榜中排名第46位，品牌價值已達185.12億元。

（四）2014年華為躋身全球百大品牌 品牌價值達4

❺ 2019年面對美國等國家制裁,華為海外業務的下滑,華為採取了哪些國際營銷活動

2019年對美國等國家制裁華為海外是一條下滑，華為採用了哪些國際英雄的活？華為採取了高科技的嗯，我高科技的手段進行應得人文的惡性人。

❻ 華為手機國際市場開拓戰略研究

【文獻綜述定稿】華為手機國際市場開拓戰略研究

論文題目：華為手機國際市場開拓戰略研究

1 文獻綜述

1.1 前言：

手機產業在我國已經有 20 多年的發展歷史，如今已經形成完整的產業鏈，占 GDP 和出口的比重越來越大，在國民經濟中的地位也越來越重要。當前我國手機出口產量占據了全球 50%的份額，但其中大部分出口仍然是由外資品牌貢獻，且大多屬於加工貿易。因此，我國的手機產業發展整體態勢並不樂觀，研發實力較弱、產業鏈核心技術缺乏、品牌影響力不夠等等，構成了我國手機產業發展的弊端。本土品牌手機企業經歷了過山車式的發展，2007 年以來，國內一些傳統品牌手機廠商已經連續虧損，但與此同時，一批新的國產品牌快速崛起、山寨手機也迅猛發展、晶元核心技術取得突破等等，這些都顯示了我國手機產業頑強的生命力和成長性。國內目前對手機行業的研究大多關注區域、企業、出口等微觀層面上，而在中觀層次上對產業的國際競爭力進行的相關研究還較少。基於以上兩點，本文通過對華為手機的國際市場開拓研究具有一定的現實意義。

1.2 理論綜述

1 國際市場進入模式綜述

AnderSon和Gatignon(2011)認為國際市場進入模式是指一個企業成功地將該企業的業務活動以及企業的營運活動擴張至海外市場的方式。Hin,Huang和Kim (2010)研究表明進入模式是指企業權衡其運作狀況以及諸多外部環境變數等交條件之後所做出的方式抉擇。Sharma和Errimilli(2011)指出,市場進入模式的選擇包含兩個層面的戰略決策,製造以及營銷活動的區位和它們的股權模式(零股權、合資和全資),市場進入模式即是企業以獨資或者與其他企業合資的方式在東道國進行產品的生產或銷售進而安排其產品市場的戰略結構。張一馳,歐治（2011)認為企業有多種途徑讓其進入外部市場,比如說出口已有的產品,或者轉移企業的技術、人力資源或其他資本至國外,甚至是將企業本身轉移出去。

2 國際市場戰略導向綜述

李福海,揭筱紋,張黎明,（2011）認為戰略是指企業依據應對將來一定時期內全局性的經營活動的理念、目標以及資源和力量的總體部署與規劃而制定的。Gatignon和Xuereb(2010)等都從概念上將戰略導向定義成企業為實現持續、高效業績的特定方法。企業的發展壯大是以戰略導向為基本指引,並依靠戰略導向來提升企業的業績。Hitt(2010)等則指出,戰略導向顯現出管理層感知環境及環境條件並作出的反應。Abdl(1999)等則認為企業戰略並非關注企業現在的經營狀況而是未來的狀況,企業對其自身未來的定位是企業戰略首先應關注的問題,這也即戰略導向問題。羅眠(2011)從一個新的視角探討了戰略導向選擇的本質問題,他將戰略選擇和自然選擇作對比,指出戰略選擇是同組織績效存在相關性的問題,組織的戰略選擇同時也會受到組織環境、組織內部權力結構、制度和政治文化等多方面的 影響。他的研究基於了一個新的視角,突破了原有的框架,具有很強的創新性。

3 企業資源綜述

Judge&Douglas (2011) 從資源論角度研究企業自然環境對於企業戰略的作用。他們選擇職能范圍與環境問題整合作為資源變數,環境業績與財務業績則作為業績變數。為了證明

將環境整合進入正式戰略規劃流程的能力與企業業績正相關的假設,他們採取了問卷調查法搜集數據。結果表明,以戰略規劃為中心的環境管理的整合能力與財務績效及環境績效正相關。同時,職能越廣,提供資源越多,則整合能力越強。也即如資源論中觀點:關注環境亦可帶來競爭優勢。

Powell（2010）以資源論為基礎,深入研究了全面質量管理。在對原有文獻研究的基礎上,Powell (2011)從實證角度對於全面質量管理與企業競爭優勢進行探討及深入研究。他以美國東部一個地區員工超過50人的企業為樣本,通過函調來進行數據收集,根據收集到的數據,他分析了全面質量管理要素同企業績效之間的關系,認為和全面質量管理相聯系的多數特徵的改進很難產生競爭優勢,而那些具有隱蔽性和不可完全模仿的特徵,如管理層的忠誠度和企業文化等,則可以為企業帶來競爭優勢。最後,他得出結論,正式這些具有不可完全模仿性的隱蔽資源驅動了企業的成功。

3 中國企業國際市場開拓戰略綜述

雖然我國的對外開放時間較短，」走出去」戰略也正在進行中，國際市場開拓戰略的相關研究也相繼出現，雖然相對於國際上的研究起步較晚，但是隨著國際市場開拓企業的迅速涌現，國內的學者仍然對企業的國際市場開拓戰略的相關方面，如國際市場開拓戰略、市場進入方式、經營模式等進行了大量的理論和實證的研究，具體研究如下所述：

魯桐在 2011 年對前後幾年間廣東、浙江、湖南、北京等地的具有國際業務的 200 多家製造企業（其中大多為私營企業）進行了實證研究，研究發現，由於我國民營企業大多在國際市場開拓的初期階段，所以企業所採取的國際市場進入模式只為簡單的商品貿易，並且其中的半數以上都選擇直接出口。這說明我國企業和產品的比較優勢主要體現在生產過程中，而相關企業的國際經營也僅僅是為了給製造的產品選擇一個合適的海外市場。

許暉（2010）採用關鍵因素分析法對荷蘭的中資企業進行實地調查並進行評估，探究其國際市場進入模式以及國際經營戰略決策等方面的問題。結果顯示，在影響這些中資公司國際運營模式選擇的因素中，東道國的市場環境往往顯得比國內的市場環境更加重要。而對企業內部來說，自身的國際經營經驗、組織決策以及戰略則會比目標市場所能得到的資源稟賦顯得更加重要。這其實也在側面說明我國的企業在海外經營過程中還處於小規模階段和國際擴張初期，並沒有充足的國際資源投入。

同樣在 2010 年，張一馳以國際投資和組織戰略相關理論為理論基礎，數據來源上則採取了權威的 美國商務部的統計資料，對 1970 到 1990 年這一特定的.時期內我國企業對美國的直接投資進行了詳細的分析。研究表明，可能在不同的時期和階段我國企業對美國市場的投資和進入模式會發生較大變化，但是其中兼並和收購（往往是技術收購）仍然是最主要的方式。這在揭示我國企業對美國直接投資動機的同時也表明其國際經營方式的單一。

1.3 總結

根據以上所述，我們不難發現：

1、企業戰略導向。戰略導向是企業的一切經營管理活動都必須和企業的發展戰略保持一致,也即企業所制定的在未來一段時間內的經營目標和經營理念以及企業對資源和力量的全局的部署和規劃。正是基於不同的戰略選擇,企業才會選擇不同的市場進入戰略,進入時機和進入模式。企業的一切行為都是源自其戰略導向的要求。

2.組織資源。國際市場進入模式的選擇,除了企業戰略導向起到指導作用以外,另一個必須要考慮的重要因素即是組織資源,即擁有了一些怎樣的組織資源,這些組織資源的種類、性質和質量。企業只有選擇了適當的進入模式,才能合理地分配和應用組織資源,讓組織資源發揮出最大的效用,因此,組織資源對進入模式的選擇有著極為重要的影響作用。

3.國際市場進入模式選擇問題是一個動態的多目標決策問題,要進行多個可選戰略的確定和最優的或次優的戰略的選擇。國際市場的進入過程是一個逐漸學習和不斷改變戰略的過程,因此,國際市場進入模式的選擇也應當是一個動態的過程。

4.中資企業國際市場開拓研究。趙楠（2011）、吳靜芳（2010）、楊學軍（2012）等也對我國對外直接投資或者其他經營模式進行了相關的實證研究，並分別對中資企業提出了具體可行的建議和對策。另外，高貴富在 2011 年對我國民營企業這一特定的企業類型的國際市場進入進行了更加具體和詳細的戰略分析，創造性地提出了一些新的國際市場開拓戰略選擇方法以及國際市場進入方式，如出口型、投資性和契約型的模式選擇類型。

基於以上認識，再結合本文選擇的公司和其產品，本人認為有必要對華為公司的案例產品特點進行分析，並進一步細分市場，選擇市場進入，結合國際市場開拓戰略的形勢和公司的特點，選擇一個適合其發展的國際營銷戰略。

《華為開題報告》

《企業戰略設計》

課程研究報告

華為公司戰略研究

開題報告

班級：工商企業管理0901

姓名：王恆義

魏余強

王 傑

李鑫鑫

成績：

指導教師：顧天輝 教授

(一)選題背景

華為是全球領先的電信解決方案供應商。基於客戶需求持續創新，在電信基礎網路、業務與軟體、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網路、移動網路和IP數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

今天來看，華為的海外戰略是成功的。這不僅僅是因為華為海外市場的銷售收入已經突破20億美元，佔了總 銷售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產品均為高科技產品，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。

華為模式的成功某種程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網路供應商名單

，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍「八家企業短名單」。英國電信對於供應商的選擇在業內以苛刻著稱，尤其對於此次被稱為業界最具前瞻性的下一代網路解決方案。因為，英國電信未來5年將為此投資100億英鎊，所以「八家企業短名單」的產生就耗時兩年。 一家歷史不到20年的中國民營高科技企業，走向國際市場也不過10年，能在競爭激烈的世界通信市場站住腳，令人欣慰，也讓人思考。

（二）國外在該領域的研究綜述

世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備製造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。中國電信業重組後，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網路建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備製造商帶來了難得的契機。

而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這就卻給低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業務始於2001年，到目前為止，華為在北美市場共

擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業務的突破卻遲在了2008年。當時華為北美區CTO查理·馬丁稱：「華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰。」

所以就整體而言，整個通信設備製造行業處於一個產業比較成熟的階段，有些產品已經進入衰退期，例如固話網路，而有些產品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產品、軟交換產品、寬頻網路等等，而也有些產品正處在成長期，比如說UMTS、光網路、移動數據業務，還有一些處在初創階段，比如說LTE、100G傳輸網路等等。

（三）國內外在該領域的研究綜述

在國內理論研究方面，不如國外研究系統。郭瑩等在《我國中小醫葯企業戰略實現途徑》中研究認為，由於規模偏小、資源有限，中小型企業往往無法通過多品種經營來分散經營風險，但可以通過市場細分，選擇適宜的目標市場空間參與競爭，集中有限的資源為這部分市場服務，從而實現以小補大、以專補缺、以精取勝，以獲取在目標市場的競爭優勢而不是全面的競爭優勢。選擇「小而專、小而精」戰略，企業在發展的不同階段還可將其與其他戰略結合運用，如在創業階段，企業以當地資源為依託，可採用資源戰略；當企業發展到一定規模時，若專注某一領域，可選擇市場集中戰略，有一定研發能力的企業還可選擇產品開發戰略，國內中小醫葯企業由於受規模和環境因素所限，更適合於採用差異化或集中戰略；進入成熟階段往往著力推行品牌戰略，以圖在將來成長為大型企業。

吳林萍在《中小企業的戰略選擇》中也側重於「小而專、小而精」戰略，除此，她認為中小企業在經營戰略還有：依附協作戰略、聯合競爭戰略、經營特色戰略、拾遺補漏戰略。企業技術創新戰略的制定策略：自主創新戰略、技術改良策略、技術跟隨戰略。

中小企業的戰略管理，著重要從市場、人才、創新、管理四個方面入手和展開，由此帶動名牌戰略、文化戰略等其它職能戰略的實施和展開。只有堅持不懈地實施戰略管理，中小企業才能在殘酷競爭中生存發展，不斷壯大。

（四）該選題的主要研究目的，預期達到的研究目標

本文擬以「華為的戰略研究」為題，根據國內外部分學者對企業戰略理論的研究，結合國內企業的生存發展現狀，對華為進行深入、透徹的分析，通過對其供應、生產、銷售、技術、人員管理、財務管理、發展思路及方向等方面的研究，從中找出在實踐過

程中會出現的普適現象及解決辦法。

希望通過本文的研究，能夠進一步豐富關於企業戰略理論方面的研究，並為其他類似的型企業的發展提供借鑒。

❼ 華為公司在不同國家營銷策略的優缺點

華為對俄羅斯的直接投資項目具有建設時間長、回收周期長的特點，對於投資結算時產生的匯率結算成本也會產生一定影響。那麼，華為公司在俄羅斯市場現狀如何？採取了哪些營銷策略？環球印象投資分析俄羅斯事業部根據對俄羅斯多年的市場調研經驗，系統的總結了華為公司在俄羅斯市場分析及營銷策略
1、華為公司在俄羅斯市場營銷優勢分析
1.1 積極的公司文化
華為是製造商，而就這樣一個從通信產品製造商卻能夠立足世界，可見華為公司一定有一些過人之處，華為在發展之初，在中國市場的發展並不順利，技術水平不過關，產品沒有技術優勢，面對國外技術的壟斷以及國內其他廠商的競爭，華為擺脫一切艱難重組在克技術一關上，又逐漸完善企業內部建設和市場營銷渠道布局。
華為公司作為中國最大的通信產品公司，能夠發展到如今這么龐大的規模首先離不開一個好的公司文化，該公司創始人為任正非先生，任正非先生早年大學畢業直接入伍，整整二十年的不對生活造就了任正非身上獨有的「狼性」，這也是華為最初的企業文化的魂，正是任正非先生的的狼性文化，在創立之初就面對眾多國家大廠商競爭，華為在沒有訂單和資金短缺的情況下，依然能夠堅持到底，上下員工一點沒有退縮，經過大家的齊心協力終於挺過難關，而正是這樣的生存意識和團結精神，造就了今日華為不屈不撓的精神，團結向上的企業氛圍，積極進去的精神面貌。
優秀的企業文化使得華為公司在市場競爭中取得很大的優勢，特別是在國際競爭中，在俄羅斯市場中華為的「狼」性文化表現的淋漓盡致，俄羅斯通信市場與中國不同，俄羅斯通信市場並不成熟，客戶群體還不夠牢固，而且俄羅斯產品技術還沒有形成優勢，市場還不過成熟，但是面對這些問題，首批華為團隊並沒有放棄，而是在總結中國市場成熟經驗基礎上，在初期進入俄羅斯市場當中讓用戶做產品體驗，逐個政府部門去陌生拜訪，推銷華為產品，就是這樣不屈不撓的企業文化精神使得俄羅斯市場打開局面，從而佔領一定的市場份額。這是因為這樣的開拓進取精神，增加了華為公司核心競爭力，集體奮斗精神也感染著我們。華為的目標一直是為用戶提供最好的產品，不斷改革更新，從創業到現在，華為集團經過了名牌戰略發展時期、多元化戰略發展時期、國際化戰略發展時期、全球化品牌戰略發展時期四個發展時期。

❽ 華為的營銷策略有哪些

那就是出席英款的手機，價格都比較高。而在這之前出的舊版本的手機就會降一些價。還有就是會出一些性價比比較高但較便宜的手機。這樣讓各種消費者都能夠買得起華為手機。

❾ 華為營銷策略有哪些

1.價格團猛策略

合理的產品定價會有助於企業形象的提升，穩定市場。因此，制定一套科學合理的營銷價格對於拓展華為公司哪賀的手機市場至關重要

2.渠道策略

華為智能手機目前有兩種銷售方式：第一種是類似三星、諾基亞手機的模式，即按運營商的請求定製研發李或派出來的手機，隨後運營商根據自身的銷售渠道售賣手機，這其實是一種對運營商直銷的銷售模式；第二種模式是華為進行市場調查，了解手機市場需求和消費者需求，市場細分之後，創造了一個集服務、培訓銷售於一體的周全的分銷商供應平台。

3.促銷策略

華為公司在這方面較為嚴謹，認為產品質量高於一切虛擬，因此只有少量的終端產品在公眾媒體上投入廣告，其他的產品和業務或是公司的形象宣傳方面幾乎很少投入。大部分華為公司的網路設備促銷的完成需要經由直銷或會展的形式。但是，華為意識到廣告以及互聯網的重要性，華為立即採取行動。