復合性營銷案例

① 有哪些著名的整合營銷成功案例

整合營銷就是把各個獨立的營銷綜合成跡和宏一個整體，共同產生協同效應，為企業創造最大利潤。當然整合營銷要根據目標企業發展需要，能短期見到效果收回資金，也要根據自己公司各方面的實力、人脈、能力為目標企業創造多大價值出發，保證這些專家都有真傢伙，而且是目標企業需要的，整個流程還需要自己不斷的創新、優化、完善、測試、放大,一定要爭取做到同行第一。

整合就是把各個獨立地營銷綜合成一個整體，以產生協同效應。這些獨立的營銷工作包括廣告、直接營銷、銷售促進、人員推銷、包裝、事件、贊助和客戶服務等。

特點：

①在整合營銷傳播中，消費者處於核心地位。

②對消費者深刻全面地了解，是以建立資料庫為基礎的。

③整合營銷傳播的核心工作是培養真正的"消費者價值姿冊"觀，與那些最有價值的消費者保持長期的緊密聯系。

④以本質上一致的信息為支撐點進行傳播。企業不管利用什麼媒體，其產品或服務的信息一定得清楚一致。

⑤以各種傳播媒介的整合運用作手段進行傳播。

⑥緊跟移動互聯網發展的趨勢，尤其是互聯網向棚弊移動互聯網延伸、手機終端智能化以後，新技術對原有PC互聯帶來了前所未有的顛覆和沖擊，在這個過程當中應當緊盯市場需求，整合現有的資源，包括橫向和縱向的資源。成為一個移動營銷價值的整合者和傳播者。就如優秀移動營銷整合服務商百分通聯已覆蓋金融、汽車、IT數碼、房地產等行業，已擁有一些典型案例和成功用戶。

② 什麼是復合式銷售

復合式營銷是指多種營銷模式的結合，由網路、直銷、分銷、廣告營銷、會議營銷等多元化銷售模式的結合、相融、交叉，成為營銷模式發展的新趨勢。復合式營銷的優勢就是結合各種營銷渠道，最大限度的利用消費資源。復合式營銷主要以傳統式的營銷加上媒體網路的營銷。
不斷變化的客戶要求和來自各方面的競爭為專業銷售人員帶來了更多的壓力。如果你正身處復雜的銷售環境中，你就會知道復合式銷售是最有效的一種銷售方式。成功的銷售需要有優秀的策略及其准確的施行，如果想在高風險情況下獲得成功，就需要掌握本書所提供的營銷利器。本書的讀者對象是企業高層、銷售人員、銷售專業的學生，其他與銷售、市場相關的人員。

參考資料：http://ke..com/link?url=Hg_Ljlb_-

③ 徵集近兩年營銷創新實踐案例

祝你成功！

附一例：超級女聲」的幕後運作模式

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摘自：《經理人》雜志社

「超級女聲」的幕後運作模式

「蒙牛酸酸乳超級女聲」藉助電視直播和流行音樂的雙引擎，成功開創中國特色的娛樂營銷與產品營銷相結合的全新模式

■文/張小爭

很多年以後，或許娛樂業會這樣書寫2005年的中國娛樂歷史：「超級女聲」的一小步，中國電視的一大步。營銷界人士也會這樣書寫中國的營銷史：在競爭激烈的乳業市場，善於營銷創新的蒙牛，繼創業時「沒有工廠先有市場」，不花錢建工廠先花錢打廣告的創新之後，又一次站在了營銷創新的前沿，「蒙牛酸酸乳超級女聲」藉助電視直播和流行音樂的雙引擎，利用蒙牛的渠道通路和整合操作，掀起穗亮近乎全民總動員的聲勢，採用電視活動來引爆市場消費，通過炒紅一個電視節目的營銷手法來炒紅蒙牛的一個銷路難於打開的新產品，成功開創中國特色的娛樂營銷與產品營銷相結合的全新模式。

進入21世紀，世界范圍內市場營銷發生革命性的變化，其中有兩點最為顯著：一是傳媒成為市場營銷中不可或缺的關鍵元素；二是傳媒製造話題，話題引起流行，流行引導消費。2005快樂中國湖南衛視蒙牛酸酸乳超級女聲的全面火爆是近年來娛樂營銷的典型案例。這場合作是湖南衛視、天娛傳媒、蒙牛企業分工整合的結果。

在2005湖南衛視「超級女聲」活動中，平民觀眾找到了快樂，主辦方湖南衛視贏得了收視率和利潤率，簽約公司天娛傳媒覓得了未來巨星，贊助商蒙牛做足了廣告，電信運營商賺足了簡訊分成，甚至連地方合作頻道都人氣大漲。隨著超級女聲品牌產業鏈的延伸，簡訊、廣告、冠名、代言、演出、銷售、活動、影視、唱片、圖書、服裝、食品、玩具等產業將形成一個巨大的、長長的娛樂產業價值鏈，保守估計，近3年內其帶動產值將超過10億元。超級女聲實現了一個傳媒從吸引受眾注意力資源到開發消費者購買力資源的過程。在這個意義上，「超級女聲」不僅僅是一場娛樂的盛宴，更是一次財富的狂歡。

在模仿「美國偶像」中創新

2002年，時任湖南電視台娛樂頻道節目監制的夏青在運作「娛樂頻道星姐」一檔選秀節目，但重點思考的問題是娛樂頻道需要一個「更具有市場潛力，有可能產生影響力的欄目」。一個偶然的機會，夏青在報紙上看到一篇關於「流行偶像」（PopIdol）節目的報道。2003年，夏青帶著人策劃了有一定「美國偶像」風格的「超級男聲」，在湖南省內一炮而紅。2004年2月，湖南娛樂頻道趁熱打鐵，推出了「超級女聲」節目。當時，作為湖南娛樂頻道和湖南衛視共同上級的湖南電視台做出決定，將「超級女聲」移到湖南衛視播出，推向全國觀眾，作為再創湖南衛視在國內娛樂節目領先地位的一個大手筆。於是一個真人秀節目形式、具有一定的「偶像」模仿痕跡、模仿歌手演唱歌曲、觀眾參碰桐與度高的「超級女聲」活動暨節目在湖南衛視超前的品牌意識與整合思路下走上全國性的舉辦、推廣、銷售道路。從節目形式來看，「超級女聲」和「美國偶像」有很多相似的地方，都是平民選秀比賽；由三到四個專業評審給出評語，觀眾用短消息或電話投票等等。但是也有很多不同，「超級女聲」只限女性，沒有年齡限制，增加大眾評審環節等。首屆「超級女聲」全國四大賽區吸引直接報名人數就達到6萬多人，節目一經播出就受到廣泛的關注。當國內別的媒體只是對孔慶翔參加電視節目「美國偶像」而成為笑族坦流行音樂史上的神話當作有趣的逸聞做新聞報道的時候，湖南電視台大膽借用了「美國偶像」的概念和做法，將看似藝術院校初試的節目「超級女聲」在很短的時間內，推向全國，風靡億萬觀眾。從心理學的角度講，超級女聲的准確定位就是一場面對定向觀眾，大眾化、群體化的卡拉OK運動。

2005年2月24日，國內最具活力的電視娛樂頻道——湖南衛視與國內乳業巨頭——蒙牛乳業集團在長沙聯合宣布，雙方將共同打造「2005快樂中國蒙牛酸酸乳超級女聲」年度賽事活動，繼續將「超級女聲」進行到底。8月26日晚，2005年「超級女聲」在掌聲和歡呼聲中圓滿謝幕。據國內權威的收視率調查機構——央視—索福瑞媒介調查公司的數據顯示，該活動在湖南衛視播出時，同時段收視率僅次於中央電視台一套，排名全國第二名。2005年中國內地最具轟動效應和影響力的大眾娛樂電視活動當之無愧是——「超級女聲」。

在湖南廣播電視廳廳長魏文彬看來，湖南電視將以「快樂大本營」為代表的明星娛樂大眾時代，正在發展到以「超級女聲」為代表的大眾自娛自樂的時代。

天娛公司與湖南衛視的合作模式

湖南廣電集團在「超級女聲」的項目運作中就啟用了市場化運作的品牌合作與管理模式。天娛公司的成立成為了電視頻道市場化運作的一種嘗試，經營的已不是簡單的一個廣告時段，而是「超級女聲」這個品牌。天娛公司成為了「超級女聲」的品牌持有者，而湖南衛視只是成為了「超級女聲」節目的播出平台，也就是「超級女聲」電視節目的運營者。同時湖南衛視要獲得「超級女聲」節目的經營權，湖南衛視需要提供一定的頻道資源與天娛公司進行一系列權益置換，同時湖南衛視還付出了數百萬元資金，用於娛樂頻道「超級女聲」的相關製作費用。製作費用有了充足的保證，創作人員的積極性提高了，節目質量上去了，收視率也上去了，廣告客戶也願意進行大投入了，一個小小的改變竟然帶來了多贏共生的局面。

「超級女聲」給湖南衛視帶來了收視率與廣告額的雙雙飆升。由於「超級女聲」的播出時間絕大部分設置在中午或下午，使這個時段的收視率大幅提高，直接提升了湖南衛視白天時段的廣告價格。根據央視－索福瑞調查統計得出，「超級女聲」白天時段收視份額最高值突破10%，居CSM31城市同時段播出節目收視份額第一。根據央視—索福瑞提供的31城市調查數據，在那段時間里，每100個坐在電視機前的觀眾中就有10人在收看超級女聲。超級女聲2005年度決賽的廣告被水到渠成般地預定一空，15秒廣告費以11.25萬元的高姿態超過央視新聞聯播後11萬元的標王價。通過「超級女聲」節目，湖南衛視突破了省級衛視頻道比央視低的廣告心理價位。

有效調動大眾的游戲規則

湖南衛視這樣定義：「快樂中國·超級女聲」，是一檔具有獨特品質、以音樂選秀為外殼的大眾娛樂性節目。整個節目自動剝離了電視藝術曖昧的包裝，緊貼大眾性和親民性兩大主題理念，倡導「想唱就唱」和「以唱為本」。幾乎無門檻的大眾參與方式和大眾投票決定選手去留的淘汰方式，將一切權力交給了大眾，張揚一種「全民快樂」的感覺。

表面看來，超級女聲並非多麼創新之舉。它所為觀眾津津樂道的選秀、大型直播、公眾參與，都是近年來已經成為行業規則的操作模式。為何只有超女能大獲成功個中秘密在於，超女各個階段的操作方式，讓其充滿了新鮮感：第一輪「海選」，不分唱法、不論外形、不問地域，種種不可預料的表演頗像一場鬧劇；隨後是持續不斷的淘汰賽，經過海選，參賽者均已具備一定的表演才能，給觀眾的感覺如同觀看偶像劇；而從十強比賽開始，觀眾已經對歌手形成感情，演變為了具備參與感的懸念大片。一定的競賽規則、規定動作給不是電視劇的娛樂節目注入了電視劇的成分，構成了戲劇的沖突，增添了情節的效果。這些簡單規則的制定，被天娛傳媒董事長王鵬稱之為「超級女聲」最核心的武器。

第一，全民參與。不分唱法、不論外形、不問地域，只要喜愛唱歌並年滿16周歲的女性（沒有年齡上限），均可報名參加。

第二，電視海選。與報名同步進行，最後產生50名進入淘汰賽。「超級女聲」的海選部分，就是所有報名參加比賽的選手初選的過程。如果以傳統電視節目製作理念來衡量，初選部分充其量只能是一種原始素材，難登大雅之堂，但是湖南衛視卻一反常規把這個過程展現給觀眾看。

第三，淘汰賽。海選產生的50名選手經過一段時間培訓後，進入淘汰賽，「50進20」，「20進10」，「10進7」，「7進5」——全部現場公布結果、現場淘汰。最後5名優勝者進入6場選拔賽。「超級女聲」在晉級比賽中採取淘汰賽制的方式，一次次的「待定」、「PK」、「投票」，將比賽的殘酷性無限放大，加大了比賽的激烈程度，增強了節目的觀賞性。

第四，電視直播。通過對海選及比賽的直播，中國觀眾第一次感受到一種沒有經過任何修飾的原生態的表演。娛樂的主角從明星變成了平民，給觀眾耳目一新的感覺。超女成功的關鍵因素恰恰在於大時段、超海量、持續性的節目直播。

第五，簡訊投票。從十強賽開始評委就沒有太多用處了。按照節目制定的規則，10進7採取淘汰賽制，要被淘汰的3個選手，有兩個是因為得到的場外觀眾簡訊投票數量少，而被千百萬的「簡訊評委」淘汰；另外一個選手是在現場被31位大眾評審淘汰掉的,客觀上會讓觀眾產生一種參與的成就感——我可以決定誰贏，也可以決定誰輸。

第六，優勝者。主辦方會進行投資包裝、出唱片、出演電視劇。

製造平民明星

任何一場選秀都離不開具有豐厚實力和充滿舞台魅力的選手。所以超級女聲的巨大成功與參賽選手的實力和魅力密不可分。超級女聲不像普通的「新秀大賽」，正經八百地真的以選新人為目的。不同層次、不同年齡、不同性格的觀眾其喜好也不盡相同，「超級女聲」選手風格的多樣化避免了眾口難調的商業尷尬：瀟灑帥氣的李宇春、活潑可愛的何潔、執著自我的張靚穎、中性率真的周筆暢、單純透明的黃雅莉、美艷動人的葉一茜、朴實誠懇的易慧、成熟滄桑的紀敏佳，再挑剔的人也很容易在其中找到自己的最愛，風格迥異的選手使得「超級女聲」在注意力的爭奪之中鮮有盲區。玉米、涼粉、盒飯，從這些親切可人的稱呼中可以體會到歌迷對選手的喜愛之情，體會到選手們的魅力所在。

而當淘汰到10名選手後，湖南衛視的包裝公司根據選手外形、氣質，從服裝、發型等各方面為選手打造「星相」，對選手進行整體集訓、宣傳，以此「調動電視的每一個元素，展現從普通人到明星的過程」。如2004年的「超女」安又琪、張含韻如今已是不少青少年的偶像，出場費和廣告代言都為她們帶來了明星級別的收入。「超級女聲」已經成為名副其實的中國平民造星工場，總決賽選手的身價驟增，「超級女聲」的品牌價值也節節上升。

湖南衛視娛樂傳播整合

湖南衛視在中國電視界頻繁地扮演著魔術師的角色，積極創新，提出「鎖定全國、鎖定娛樂、鎖定年輕」的戰略定位。鎖定娛樂是內容上的定位，鎖定年輕是觀眾的定位，鎖定全國是市場區域上的定位。這三個鎖定，是湖南衛視的系統定位原則，也是品牌戰略的基本內涵和發展方向。「超級女聲」的成功，是這一節目在產品創新上的成功，更是營銷推廣上的成功，是整合營銷傳播理論在媒體領域的實踐。

湖南衛視本身就是一個國內較有影響力的媒體，僅次於中央電視台。湖南衛視動用全國省級電視台最強大的主持人陣容，李湘、何炅、汪涵、舒高等。湖南衛視拿出大量時段來播出超級女聲活動，一場播出時間經常在4小時，總決選播出時間為每周五晚上8：30，正是收看電視節目的黃金時段。這種超長時間、持續節目的長度與盡可能鼓動觀眾成為電視機前的主角同樣重要。

湖南衛視除了將黃金時段獻給了「超級女聲」外，還調動了下屬眾多有一定影響力的節目，為「超級女聲」推波助瀾。動用全台的力量只為宣傳一個節目，這在中國電視界是絕無僅有的，一段時間內造成非常強勢的宣傳影響效果。

蒙牛的深度聯合促銷

蒙牛是近幾年高速成長起來的品牌，它在廣告投放上的氣魄給公眾留下了深刻印象，其創業期拿出啟動資金的三分之一在央視投放廣告更是被人津津樂道。

蒙牛集團副總裁孫先紅表示，除了日常的廣告之外，蒙牛更加註重藉助一個大事件來推廣產品。酸酸乳是蒙牛2004年開始推出的產品，希望在利樂包UHT純牛奶外開發有更高利潤的新產品。在推廣手法上，蒙牛希望通過一個電視節目創造一種流行元素，實現酸酸乳與電視節目的整合營銷，用以牢牢抓住從13到18歲的蒙牛酸酸乳目標消費群。此時，2004年剛剛誕生的「超級女聲」進入蒙牛視野，節目形式和目標消費群非常適合蒙牛酸酸乳的計劃。而據湖南衛視公布的《2004「超級女聲」影響力分析》顯示，2004年湖南衛視的平均收視率位列同時段全國所有衛星頻道第二，僅次於央視一套。2004年10月，蒙牛開始與湖南衛視洽談合作。蒙牛不想只做簡單冠名，而是希望深度參與到這個節目中，賦予蒙牛品牌新的性格。蒙牛與湖南衛視達成的協議還包括「超級女聲」節目分賽區的選擇，蒙牛在其中獲得了一定的話語權。選擇長沙、鄭州、杭州、成都和廣州這5個賽區，正是考慮到這幾個城市是蒙牛2005年力攻銷售的5個重點城市，也是和伊利、光明重點對戰的5個城市。

蒙牛選擇首屆「超級女聲」季軍張含韻為酸酸乳形象代言人；發布以「酸酸甜甜就是我」為號召的廣告，充分表達了個性、前衛的廣告訴求，彰顯了消費者的個人魅力與自信。蒙牛向市場投放20億袋印有「2005蒙牛酸酸乳超級女聲」的產品，印刷了1億張海報在各個賽區散發，還在全國做了300場「超級女聲迷你歌會」，還設立了「超級女聲」夏令營進行促銷。

在看到湖南衛視集中發力的同時，蒙牛也全力「押寶」在此，顯示出很強的營銷整合力。蒙牛酸酸乳與「超級女聲」活動進行系統整合，一方面針對了需要影響的目標消費人群，另一方面也將「超級女聲」的品牌影響很好地注入了酸酸乳這種產品。蒙牛與「超級女聲」的結合所產生的整合傳播效果被業界稱為國內廣告營銷的經典案例。

贊助商權益與電視製作規律的矛盾

商業電視活動涉及活動者、電視台、贊助商、觀眾、社會團體等多方利益，特別是贊助商權益中諸多要求和限定有時會與電視行業運作規律不符，難免出現諸多矛盾，以致於影響電視節目的播出效果，進而根本上影響贊助商利益。另一方面，如果節目製作者如不了解贊助商，也會出現節目與贊助商目標錯位的問題。如在超級女聲海選賽區安排上，因為遷就蒙牛鋪貨區域分布，東北賽區缺失對超級女聲節目來說不能不說是個遺憾，因為東北人的表現力還是非常強的。從公開資料和效果來看，青島啤酒贊助「夢想中國」基本上在賽區選擇、現場表現方面無動於衷，缺乏契合和突出表現。

「超級女聲」的火爆與贊助商蒙牛鋪天蓋地的市場推廣配合分不開。既有大筆市場推廣預算，又有超級策劃運籌能力的贊助商十分難得，這對湖南衛視下一屆超女活動來說，是一大挑戰。因此，活動涉及多家單位、多方利益，湖南衛視如何把控活動進程和態勢，保障活動在自己設計的軌道上運轉，將是以後商業電視活動的挑戰。

附文：

全面引爆中國娛樂經濟

從本質上來講，「超級女聲」是湖南衛視發揮傳媒整合力，打出一套組合拳，多方力量打造的一個超級娛樂產品。事實上，娛樂經濟在中國早已存在。比如，中國春節被量化為17億的現金流，中國武術更是被評估為3000億的市場份額。但相比中國所擁有的優質、豐富娛樂資源，娛樂經濟對我國國民經濟的貢獻還遠不足道也。如何發展中國的娛樂經濟，不僅是經濟學家、企業界的事情，更是娛樂界、傳媒人、廣告人思慮的問題。

④ 成功的國際營銷案例

企業有時候在本土銷售成績不佳時，或許可以通過國際市場來實現轉變，從而獲得成功。下面是我精心為大家搜集整理的成功的國際營銷案例，大家一起來看看吧。

成功的國際營銷案例1：麥當勞

1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的“麥當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之，麥當勞現已成為一種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形“M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中紮根到如此地步，正如美國密執安大學的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象徵著安全。”

麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功於公司的市場營銷觀念。公司知道一個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以其創始人克勞克在一方面努力樹立起企業產品形象的同時，更著重於樹立起良好的企業形象，樹立起“M”標志的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經管理念， Q代表產品質量“Quality”，S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”。他們知道向顧客提供適當的產品和服務，並不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業良好形象的重要途徑。

麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，用到“漢堡包”學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整一下淀沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸後7分鍾內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。

麥當勞快餐的服務也是一流的。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這里的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務”，並標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。

麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對於一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標准，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。顧客無論什麼時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產生信賴。

由於麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的傑出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。

麥當勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業的國際形象。

麥當勞成功的市場營銷案例點評：

企業的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業才能在市場上站得住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。

仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什麼一種速食品牌能成為大眾文化的象徵呢?其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量……等等，但每一個原因細究下去，都是一條營銷策略的認真貫徹、實施。

成功的國際營銷案例2：伊萊克斯親情化營銷策略剖析

90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱製造企業是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合資企業亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族，鼎盛時期共有9個兄弟，但後來除美菱、長嶺和華意外，其餘的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業經過十幾年的發展雖然卓有成效，但是產品科技含量、技術功能等方面與世界先進水平相比尚有一定差距，盡管某些產品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌來講，市場機會是相等的。

一)、明確市場定位以靜音冰箱為切入點

外國品牌進入中國市場不僅面臨著產品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。

90年代後期我國電冰箱生產能力已達2300萬台，實際產量已達1000萬台以上，而市場需求僅為800萬台。而且，由於冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場佔有率已高達71.9%。在產品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節能、環保、除臭方面已取得領先地位，美菱則獨樹一幟，大力開發保鮮冰箱。

在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標消費群特徵和產品風格精心設計了一條充滿親情色彩的營銷策略，並以“靜音冰箱”作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產品形象也隨之得到了認可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。

其實，伊萊克斯推崇的“靜音”冰箱並非是針對中國市場特別設計製造的產品，它只不過是採用扎努西高效低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場提供的產品是一樣的，惟一的區別就在於成功地為其產品塑造了親情化形象。

伊萊克斯集團總裁麥克•特萊科斯在做中國市場調查時說過的一句話很值得人們細心品味，他說：“在開拓任何一個國家的市場時，我們都必須重視當地的民俗風倩，生活習慣，消費方式等社會文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產品的認識，我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”

二)、以謙恭形象為品牌經營包裝

90年代後期的中國電冰箱市場份額繼續向知名品牌商品集中，非名牌商品市場進一步萎縮，海爾作為電冰箱行業的龍頭老大，市場佔有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競爭對手之一。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網路營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。

伊萊克斯認為外國企業盡管有自己的品牌優勢和產品優勢，但是要想在中國市場參與競爭，就必須要注意營銷手段的適地性，要建立在對中國市場消費文化了解的基礎上。為此，伊萊克斯在市場導入初期以低姿態虛心向海爾學習營銷經驗，不但可使自己的營銷工作少走彎路，避免惠而普、阿里斯頓與中國企業合作失敗的教訓，更可以在中國公眾中樹立謙恭務實的企業形象。而在中國商界歷來就有“同行是冤家”的說法，視同行為大敵。當時一些冰箱生產企業浮誇風氣日盛，為擴大品牌知名度，不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業績。在這種情況下，伊萊克斯於1998年2月在海口召開的全國經銷商大會上鄭重提出向海爾學習的口號，立即在工商界掀起軒然大波，一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應。

三)、營銷宣傳始終體現品牌親情化形象

伊萊克斯集團在市場推廣方面，與當時國內一些企業投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。

伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態、科研開發高投入的經營宗旨。所以伊萊克斯在產品導入期的廣告投放很有節制，並且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。據北京中企市場研究中心統計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上，海爾的特點是全國遍地開花，表明它雄心勃勃，以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市。在西北地區伊萊克斯投放僅為0.8萬元，海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、雲南、內蒙古等地區投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬元，海爾則為9.22萬元，反不及它。由此可見，兩個品牌廣告投放策略不同，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。

在中企調研監測網所監測的586家平面媒體上，伊萊克斯主要選擇市級媒體，尤以晨報、晚報為主，目的是體現它的貼近性。為強化自己品牌的認可度，伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面，認真借鑒海爾發動輿論攻勢的成功經驗，在眾多宣傳媒體上突出其產品優異性和與消費者建立的親情化形象，其聲勢轟轟烈烈，所產生影響之大難以估量。

伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。去年，結合自己的售後服務營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，這與海爾在空調行業承諾“六年包修”異曲同工，如出一轍，這也是伊萊克斯提出向海爾學習之後再次在消費者中掀起的波瀾。

四)、促銷手段多樣體現親情仍是主旨

伊萊克斯除了在電視及平面媒體發布廣告外，其主要的促銷活動是在銷售店內直接面對消費者進行，使顧客對公司的規范運作、產品的技術水平和服務水難留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進入更新換代時期，伊萊克斯推出超值棄舊，以舊換新行動。凡是購買伊萊克斯的用戶，可用其舊冰箱折換一台伊萊克斯生產的吸塵器或電水壺，並負責上門搬運。在有的地方則推行“零售價優惠300元，再送一輛自行車”，甚至還推出“先用兩個星期，感到滿意再付款”的促銷招數。

伊萊克斯另一營銷群體是城市新婚家庭。每逢“國慶”、“春節”期間，伊萊克斯都適時推出極富針對性的“有情人蜜月有禮”促銷活動，在有的地區也稱“送貼心嫁妝”活動，對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨斗、麵包爐等小家電物品，伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用，饋贈內容更廣泛，甚至送飲料、送一年電費、送購物優惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營銷文章，不但擴大了市場佔有份額，更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發揮，這種親情化形象反過來又強化了品牌優勢，形成新的良性循環。

俗話說“誰擁有了消費者的心，誰就佔有了市場”。伊萊克斯可謂深諳此道，營銷策略採用攻“心”為上，既不稱“王”，亦不稱“霸”，更沒有自吹自擂，廣告投入也是低姿態，然而其品牌形象和產品形象卻在消費者中產生了影響。

伊萊克斯成功的市場營銷案例點評：

伊萊克斯在產品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營銷策略，貼近了顧客的心，從而順利佔領市場。

一個企業擁有了優質的產品並不意味著必然的市場，還必須依靠行之有效的營銷策略去進行拓展，而營銷的靈魂就是行之有效。

國內商家現在都力創名牌，在進軍海外市場的時候，也應借伊萊克斯的營銷策略，不妨將商品進行一個由“土”變“洋”過程。這似乎更容易爭取顧客的心。

成功的國際營銷案例3：“清揚”洗發水

一、“清揚”品牌介紹

2007年4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華公司在北京召開新聞發布會，高調宣布——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產品、全國首款“男女區分”去屑洗發水“清揚”正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從2007年開始將憑借“清揚”在全球去屑洗發水領域的專業優勢搶佔去屑洗發水市場。 “如果有人一次又一次對你撒謊，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，台灣知名藝人小S (徐熙娣)所代言的清揚洗發水廣告頻頻出現在各種高端雜志上，占據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機——無論央視、衛視及地方電視台，點擊進入國內各大門戶網站，清揚廣告無處不在。

長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場佔有率方面，都處於絕對優勢。特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華一直都沒有一個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發水市場競爭中的不足和短板。

二、“清揚”洗發水的：功能定位：去屑

1.“清揚”洗發水面市的市場背景

在聯合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發水的要求無非是干凈、清爽，並無去屑、柔/頃、營養等多重要求。經過近20年的發展，中國消費者對洗發水的品牌意識已經被各大公司培養出來，同時消費者對頭發的關注日益增加，為新的洗發水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗發水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗發水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗發水晶牌超過3 000個，其中寶潔(中國)有限公司的洗發水市場就佔到60%多。中國洗發水市場已經高度集中和壟斷。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團佔去了80%左右的市場份額;好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶佔了13%;剩下7%左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自2006年開始中國洗發水市場增長減慢，2007年各洗發水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。

2.去屑洗發水市場現狀

就洗發水的功能定位而言，去屑洗發水是洗發水目前最大的細分市場，大約占洗發水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發護發品牌里都建立了去屑的品種。經過十餘年的市場培育和發展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發”的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。專業市場調查資料顯示，去屑市場80%的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所佔據，而眾多本土品牌則蠶食著剩餘的20%的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。

去屑概念一直是洗發水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現有產品的去屑效果並不滿意。2007年4月2日，中華醫學會科學普及部公布最近對 5 351人進行的網路調查顯示，對於“去頭屑”這個日常問題，60%的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度並不太理想，市場潛力仍然巨大。

盡管進入中國市場早於寶潔並擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對於寶潔巨大的洗發水晶牌家族所取得的成績而言，聯合利華的表現差強人意。特別是在去屑市場上，聯合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗發水晶牌族在市場覆蓋面上產生很大的缺失。所以“清揚”被聯合利華寄予厚望，聯合利華提出清揚的戰略目標和未來願景是要在未來三年內成為中國洗發水去屑市場上的領袖品牌。

3.清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑

“清揚”是聯合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業去屑”，聯合利華(中國)公司認為專業防治型去屑產品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依託於數十年專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。

清揚去屑新訴求是“維他礦物群”去屑。聯合利華表示，清揚是法國清揚技術中，b的研究結晶，產品的附加值突破在於“維他礦物群”去屑，聯合利華擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為“維他礦物群”進行了商標知識產權注冊。聯合利華公司表示其一直在為研究適合中國人的去屑產品而努力，在過去10年中，聯合利華研發中心在中國已為超過3 000名消費者進行過臨床實驗，以更多了解中國消費者的頭皮狀況和問題，從而為中國消費者提供更精純的去屑產品配方。清揚在進人中國以前，已經在南美、歐洲及東南亞地區去屑市場成為了當仁不讓的第一品牌，並被數億消費者證實了其在去屑方面的功效。因此，清揚也將是中國市場的最佳去屑產品。 ’

清揚用“科技保健”引導消費者，產品宣傳中強調“深入去屑，治標治本”，強調專業性。聯合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，並通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產生這一少有競爭對手關注的消費者固有心理認知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區隔。

三、 “清揚”洗發水市場細分創新：性別細分

作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統洗發水市場細分常常以功能為標准進行，如去屑、營養、柔順、防脫發、黑發等，或以頭發顏色來細分黑頭發專用、染發專用等。清揚首次以性別為細分變數，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，並選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗發水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這一細分市場的創新使消費者耳目一新，市場上颳起了一股強勁的“清揚”風。

“清揚”將旗下產品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗發的關注，可謂開創了男士去屑洗發水的“藍海”領域。並通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯合利華“專業去屑”的洗護完整產品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產生去屑洗發水分“女土洗發水”和“男土洗發水”的心理認知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區分開來。

四、 “清揚”洗發水定位的立體式傳播

聯合利華在宣傳過程中，.處處表明“清揚”的去屑功能，並試圖通過傳播培養中國消費者對待頭屑問題的正確態度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發水使用中存在四大誤區——洗發水男女混用、重沖洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗發護發習慣不良，識別這些誤區並加以改進是改善頭發的根本。

2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。

為了使“清揚”迅速搶占市場，聯合利華發起了“清揚”洗發水巨大的宣傳攻勢，據透露，聯合利華為清揚品牌的市場推廣准備了不低於3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告， “清揚”相比“海飛絲”都占據了絕對優勢。

此外，聯合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就佔到聯合利華全年全球推廣費用的一半。聯合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1 800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網路雜志、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發放一個也不能少，“清揚”對消費者的沖擊可謂無所不在。

不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂於嘗試“清揚”洗發水，樂於對“清揚”洗發水宣揚的洗發水使用四大誤區保持認知和關注。

無論“清揚”在未來的時間里會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之餘，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，·在吸引無數眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為· 2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。

⑤ 關於成功的市場營銷案例

市場營銷策略是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值，為此我為大家整理了關於關於成功的市場營銷案例，歡迎參閱。

關於成功的市場營銷案例(篇一)

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備製造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也佔有相當地位，目前公司的價值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優勢在於有一個無與倫比的產品分銷系統。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品並提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設備製造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。這種現象在其他競爭者那裡是看不到的。Fites認為，在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建築工地、礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而一旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對於在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。

但是，僅有一個形式上完善的分銷體系並不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟，卡特皮勒和經銷商的關系遠勝於一紙合同上所註明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親密關系。經銷商不僅僅是卡特皮勒的產品運到顧客手中的一個渠道，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經銷商的職能也不僅僅是銷售產品和提供售後服務，而且還能促使公司生產出更符合顧客需要的產品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機。這種機型採用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高於傳統的機型。但是當D9L在世界上賣出幾百台之後，一場滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之後，就開始出現故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那麼好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速修理已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發生問題的機器。各個經銷商之間也充分合作，如一個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題，而有的經銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。終於，一年以後，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經濟損失，顧客的抱怨消失了。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而D9L產品成為在市場上受歡迎的產品。

這種與經銷商之間的夥伴關系的建立並不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮勒執行一貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒：

不對經銷商進行壓榨。許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨他們的經用商以保證自己的利益;而一旦發現有什麼有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經銷商之間的關系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品。但卡特皮勒並沒有讓步，而是堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優良的售後服務。卡特皮勒認為，如果繞過經銷商，就等於在自斷臂膀。

這一原則在整個行業都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉後，卡特皮勒成了惟一的供應商。

向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西。除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為參考，並隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯接起來的龐大復雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監控就是指要做到無論一台機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。

與經銷商經常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經銷商之間不存在什麼秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業數據，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關於銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數據等即時信息。

每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一些地區性的會議。在會議上，他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什麼進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經銷商在Peoria總部所在地)進行為期一周的會議，主要是對公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行全面的回顧。

卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也並不是件稀奇事。特別是在過去的s年中。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變為一個個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。

把經銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在10-12年左右，有些高達20-30年。而在公眾企業中，首席執行官的任期一般最多隻有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。

卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發生興趣並讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作夥伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去。他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學畢業後，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然後到工程部門干一陣子，最後再來管理產品支持業務。

卡特皮勒公司成功的市場營銷案例點評：

企業的生命之源在於使顧容滿意。由於科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同於以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。現在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。

卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見。

關於成功的市場營銷案例(篇二)

1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的“麥當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之，麥當勞現已成為一種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形“M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中紮根到如此地步，正如美國密執安大學的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象徵著安全。”

麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功於公司的市場營銷觀念。公司知道一個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以其創始人克勞克在一方面努力樹立起企業產品形象的同時，更著重於樹立起良好的企業形象，樹立起“M”標志的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經管理念， Q代表產品質量“Quality”，S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”。他們知道向顧客提供適當的產品和服務，並不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業良好形象的重要途徑。

麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，用到“漢堡包”學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整一下淀沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸後7分鍾內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。

麥當勞快餐的服務也是一流的。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這里的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務”，並標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。

麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對於一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標准，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。顧客無論什麼時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產生信賴。

由於麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的傑出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。

麥當勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業的國際形象。

麥當勞成功的市場營銷案例點評：

企業的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業才能在市場上站得住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。

仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什麼一種速食品牌能成為大眾文化的象徵呢?其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量……等等，但每一個原因細究下去，都是一條營銷策略的認真貫徹、實施。

關於成功的市場營銷案例(篇三)

90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱製造企業是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合資企業亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族，鼎盛時期共有9個兄弟，但後來除美菱、長嶺和華意外，其餘的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業經過十幾年的發展雖然卓有成效，但是產品科技含量、技術功能等方面與世界先進水平相比尚有一定差距，盡管某些產品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌來講，市場機會是相等的。

一)、明確市場定位以靜音冰箱為切入點

外國品牌進入中國市場不僅面臨著產品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。

90年代後期我國電冰箱生產能力已達2300萬台，實際產量已達1000萬台以上，而市場需求僅為800萬台。而且，由於冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場佔有率已高達71.9%。在產品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節能、環保、除臭方面已取得領先地位，美菱則獨樹一幟，大力開發保鮮冰箱。

在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標消費群特徵和產品風格精心設計了一條充滿親情色彩的營銷策略，並以“靜音冰箱”作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產品形象也隨之得到了認可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。

其實，伊萊克斯推崇的“靜音”冰箱並非是針對中國市場特別設計製造的產品，它只不過是採用扎努西高效低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場提供的產品是一樣的，惟一的區別就在於成功地為其產品塑造了親情化形象。

伊萊克斯集團總裁麥克•特萊科斯在做中國市場調查時說過的一句話很值得人們細心品味，他說：“在開拓任何一個國家的市場時，我們都必須重視當地的民俗風倩，生活習慣，消費方式等社會文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產品的認識，我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”

二)、以謙恭形象為品牌經營包裝

90年代後期的中國電冰箱市場份額繼續向知名品牌商品集中，非名牌商品市場進一步萎縮，海爾作為電冰箱行業的龍頭老大，市場佔有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競爭對手之一。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網路營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。

伊萊克斯認為外國企業盡管有自己的品牌優勢和產品優勢，但是要想在中國市場參與競爭，就必須要注意營銷手段的適地性，要建立在對中國市場消費文化了解的基礎上。為此，伊萊克斯在市場導入初期以低姿態虛心向海爾學習營銷經驗，不但可使自己的營銷工作少走彎路，避免惠而普、阿里斯頓與中國企業合作失敗的教訓，更可以在中國公眾中樹立謙恭務實的企業形象。而在中國商界歷來就有“同行是冤家”的說法，視同行為大敵。當時一些冰箱生產企業浮誇風氣日盛，為擴大品牌知名度，不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業績。在這種情況下，伊萊克斯於1998年2月在海口召開的全國經銷商大會上鄭重提出向海爾學習的口號，立即在工商界掀起軒然大波，一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應。

三)、營銷宣傳始終體現品牌親情化形象

伊萊克斯集團在市場推廣方面，與當時國內一些企業投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。

伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態、科研開發高投入的經營宗旨。所以伊萊克斯在產品導入期的廣告投放很有節制，並且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。據北京中企市場研究中心統計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上，海爾的特點是全國遍地開花，表明它雄心勃勃，以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市。在西北地區伊萊克斯投放僅為0.8萬元，海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、雲南、內蒙古等地區投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬元，海爾則為9.22萬元，反不及它。由此可見，兩個品牌廣告投放策略不同，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。

在中企調研監測網所監測的586家平面媒體上，伊萊克斯主要選擇市級媒體，尤以晨報、晚報為主，目的是體現它的貼近性。為強化自己品牌的認可度，伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面，認真借鑒海爾發動輿論攻勢的成功經驗，在眾多宣傳媒體上突出其產品優異性和與消費者建立的親情化形象，其聲勢轟轟烈烈，所產生影響之大難以估量。

伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。去年，結合自己的售後服務營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，這與海爾在空調行業承諾“六年包修”異曲同工，如出一轍，這也是伊萊克斯提出向海爾學習之後再次在消費者中掀起的波瀾。

四)、促銷手段多樣體現親情仍是主旨

伊萊克斯除了在電視及平面媒體發布廣告外，其主要的促銷活動是在銷售店內直接面對消費者進行，使顧客對公司的規范運作、產品的技術水平和服務水難留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進入更新換代時期，伊萊克斯推出超值棄舊，以舊換新行動。凡是購買伊萊克斯的用戶，可用其舊冰箱折換一台伊萊克斯生產的吸塵器或電水壺，並負責上門搬運。在有的地方則推行“零售價優惠300元，再送一輛自行車”，甚至還推出“先用兩個星期，感到滿意再付款”的促銷招數。

伊萊克斯另一營銷群體是城市新婚家庭。每逢“國慶”、“春節”期間，伊萊克斯都適時推出極富針對性的“有情人蜜月有禮”促銷活動，在有的地區也稱“送貼心嫁妝”活動，對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨斗、麵包爐等小家電物品，伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用，饋贈內容更廣泛，甚至送飲料、送一年電費、送購物優惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營銷文章，不但擴大了市場佔有份額，更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發揮，這種親情化形象反過來又強化了品牌優勢，形成新的良性循環。

俗話說“誰擁有了消費者的心，誰就佔有了市場”。伊萊克斯可謂深諳此道，營銷策略採用攻“心”為上，既不稱“王”，亦不稱“霸”，更沒有自吹自擂，廣告投入也是低姿態，然而其品牌形象和產品形象卻在消費者中產生了影響。

伊萊克斯成功的市場營銷案例點評：

伊萊克斯在產品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營銷策略，貼近了顧客的心，從而順利佔領市場。

一個企業擁有了優質的產品並不意味著必然的市場，還必須依靠行之有效的營銷策略去進行拓展，而營銷的靈魂就是行之有效。

⑥ 有哪些著名的整合營銷成功案例

• 支付寶

  案例名稱：支付寶錦鯉營銷

  時間：2018年10月

  簡介：支付寶在微博發起了一個抽獎活動 ，要抽取一位幸運兒，獲得全球免單大禮包，禮包里包括海內海外數百名商家的禮品。




• 這些定位於目標消費群體的營銷方式，極大地滿足了顧客的消費體驗，此外，還強化了品牌形象，讓顧客聽到「主人」這兩個字，就想到三隻松鼠。

⑦ 整合營銷案例有哪些

說一下從小吃到大的衛龍辣條
近年來經濟形勢的動盪，食品行業可謂是冰火兩重天，回各種產品的銷量答不斷劇減，利潤下滑。尤其是三鹿奶粉、地溝油等事件之後，人們對於飲食健康的注重，對於食品的品質要求也開始越來越高，零食也漸漸變成了垃圾食品的代名詞。

但是如今小食品界卻出現了一個奇葩，就像是開了掛一樣，銷量不降反升，而且從「垃圾產品」的光榮代表迅速躥成了「食品界第一網紅」，這么反常的現象不得不讓人其他同行們驚掉了大牙。
衛龍辣條的成功在於其網路上整合營銷的成功，論壇上腦洞大開的段子，微博上讓人捧腹的表情包，以及敢於模仿、創意無限的電商網站，如此順應互聯網思維的創意營銷不但讓消費者更容易接受，而且還引爆了廣大網友的G點，從而形成一種熱門的話題和大信息時代的人們追求新奇獨特的關注點。並且平時網路上關注這些信息的群體也正好是他們的主要消費者，投放信息的定位十分的精準和明確，在不斷增加品牌曝光度的同時引導潛在的消費者關注他們的產品，最終轉化成了實際的銷量。

⑧ 營銷組合案例分析

企業需要新產品上市,就一定要進行案例分析,這樣才能對新產品上市帶來的影響有一定的預測,從而做出一些對策,減少新產品上市帶來的阻力。那麼下面是我整理的營銷組合案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
營銷組合案例分析一：
合資+直營，多彩飾家搶局O2O線下

國慶長假剛剛過去，O2O市場兩家大牌就聯手拋出了一個炸彈：10月8日，美團和大眾點評公告正式合並。向前追溯不遠，今年5月攜程與藝龍合並，4月58同城與趕集網合並，2月滴滴與快的合並。不到一年時間，四起重磅合並事件，似乎在向人們預示O2O市場將要進入一個新的競爭階段——市場趨向集中，競爭段位提升，參與者將承受更大的競爭壓力。

任何一家競逐於O2O市場的企業，即便它並沒有身處合並發生的領域，都應當對這種變化產生警醒，因為在市場和資本的雙重推力下，形勢演變的速度可能大大超出預期。而市場感官敏銳的先知先覺者，已經開始未雨綢繆搶先布局。

10月12日上午，北京多彩飾家會議室內，多彩飾家與常州宏鵬建材完成了成立合資公司的正式簽約。這是多彩飾家在國內成立的首家合資公司，也由此啟動了其市場擴張新戰略——以合資公司和直營店齊頭並進，打造高執行力的線下服務體系。

與區域代理商成立合資公司共同運作當地市場，曾是格力空調建設 渠道 體系的一大法寶，這種模式雖然投入相對較高，但是有效整合了品牌商的專業優勢和代理商的地緣優勢，並以強大的執行力成為格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩飾家把這種模式引入自己線下市場的擴張，在O2O領域可說是一個創舉。那麼主打O2O居家換新服務的多彩飾家為什麼跨界引入這種模式，把投入門檻較高的「合資公司+直營店」作為線下主力?其創始人吳堂祥開誠布公地道出了他們的思考。

多彩飾家發展到今天，產品線和服務保障能力都已經達到相當的水準，結合O2O市場的競爭演進，接下來的工作重心要放在確保服務品質提升消費體驗，和優化資源配置搶占優質資源上，從而鞏固自己的領先地位。實現這些目標，必須依靠線下服務體系強大的執行力和一體化的緊密合作，而這正是「合資公司+直營店」模式的優勢所在。

提升服務執行力

在多彩飾家看來，「合資公司+直營店」是公司業務能夠長期發展的必要條件，盡管這種模式前期投資會比較大，但是從長遠來看發展前景會更好。他們的自信，源於其直營店的經營表現和業績、貴陽試點市場的銷售數據，以及家裝後市場巨大的消費需求。基於這種自信和對市場的把握，吳堂祥說，多彩飾家敢於保證，合資公司和直營店的投入可以帶來更多的利益回報。

直營店的執行力由公司直接管理來保證，而在合資公司中，多彩飾家會結合實際運營對合作夥伴給出指導意見，把服務品質控制在最高水準，把消費者的口碑做到極致，這是多彩飾家加大力度發展合資公司的一個核心目的。怎麼做到?就是通過合資公司這種一體化合作形式，一要保證合作夥伴嚴格按照公司要求使用公司自己的材料，統一家裝產品的質量標准;二要保證每一個施工工人都必須經過多彩飾家的專業培訓，能夠為顧客提供標准化服務;三要提高合作夥伴為顧客提供的服務品質，並縮短施工周期，讓顧客體驗到更快捷的家裝換新服務。

吳堂祥說，多彩飾家對消費者最大的責任，就是深入了解消費者的真實家裝需求，有的放矢地為消費者提供恰到好處的居家換新服務，而「合資公司+直營店」齊頭並進的模式，可以為貫徹「對消費者負責」的理念提供組織保障。

研究消費者，也是多彩飾家新的擴張戰略中的一個核心考量。現在，多彩飾家把工作重點放在針對消費者的研究上，一是研究從線上如何獲取消費者，然後針對性進行 廣告 投放;二是研究消費者的真實需求，線下服務商據此提供針對性服務。尤其是後者，必須通過組織管理才能得到落實。通過合資公司這種形式，多彩飾家與合作夥伴共同努力，可以保證對當地消費者家裝情況和實際需求的考察研究工作得以切實執行，為公司的服務提供客觀、准確的依據。

搶先整合優質資源

最有凝聚力的合作莫過於雙方捆綁在一起產生一致的利益追求，所以發展合資公司無疑是整合資源、優化資源配置的一種更有利的方式。

多彩飾家有一套優秀的 商業模式 ，有一流的產品線供應，通過強強聯手成立合資公司，可以與當地有實力、有能力並且對當地市場情況比較熟悉的企業捆綁在一起，實現緊密、一體化的合作，這樣的企業更了解當地市場的特性，可以因地制宜地開展市場運作。

多彩飾家計劃在今年年底之前成立10家合資公司，輸出公司的品牌資源，復制公司的管理模式，統一公司的戰略運作;合作夥伴則根據自身的地緣優勢，提供當地市場資源，比如業務關系、人脈和資金等，實現雙方各類資源的優化配置和整合，這樣就能更高效地把當地市場發展起來。

另一方面，成立合資公司的過程，也是篩選更有能力、可以共同發展的經營者的過程，是對市場優質資源的搶占整合。

多彩飾家對於選擇成立合資公司的合作夥伴，提出了很高的要求。在多彩飾家的期望中，未來其理想的合作夥伴應當具有更強大的實力，這種實力體現在兩個方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩飾家的思想、戰略高度一致，可以看到家裝後市場的未來發展趨勢;二是有能力指揮整個公司運作，要懂得當地市場的門店選址、銷售及團隊管理、施工隊伍組建及管理、廣告投放、 財務管理 ，乃至對消費者的消費行為習慣都要有一定的了解，要具備出眾的領導管理能力，真正懂得商業運作。概括來說，就是要找到思想高度一致，同時資金實力與市場運作能力能夠與之匹配的對象。

之所以提出這樣的「苛求」，也許與其對市場發展和競爭的緊迫感有關。多彩飾家所耕耘的居家換新市場雖然是其自身一手開創的，但是與之相關的互聯網家裝市場和家裝後市場，正有越來越多的企業和資本湧入，未來其競爭對手可能來自不同的領域。吳堂祥對競爭形勢的演變速度有很清楚的認識，他明確地表示，也許到明年的今天，市場上就會有很多像多彩飾家一樣的公司出現，所以必須在時間和速度上搶佔先機，用一年時間讓多彩換新服務全面覆蓋全國所有一線城市。而從多彩飾家自身的儲備看，專業化團隊組建基本完成，資金充足，未來還會有更大的資金融入，戰略清晰、模式創新、實力充沛的多彩飾家「沒有理由慢」。

每個企業的發展都會經歷不同的階段，多彩飾家O2O家居換新服務的成長之路是一個持續積累與創新的過程，既要繼承前期的實踐成果，又要不斷地自我突破。吳堂祥強調說，不管發展階段如何更迭，多彩飾家的初衷是沒有改變的，那就是致力於為消費者提供省心、放心、舒心的居家換新服務，成為消費者居家換新的好幫手。這是多彩飾家創造的市場價值，「合資公司+直營店」齊頭並進，不斷地放大這個價值，多彩飾家就能夠抵禦競爭變幻，保持領先優勢。
營銷組合案例分析二：
三隻松鼠，你為什麼學不會

我們回顧一下這幾年來三隻松鼠「雙11」的戰績：2013年3562萬元，2014年1.02億元，2015年2.5億元，每一年都實現了高速增長，松鼠的搶眼表現，也使其成為各路媒體和專家研究的對象，例如，針對2015年「雙11」松鼠的表現，有 文章 就羅列了其成功「秘笈」：娛樂營銷、綜藝營銷、明星客服、金手指、智能物流等「高大上」的概念，對於這些分析，三隻松鼠首席品牌官郭廣宇並不認同，他指出，一顆小小的堅果之所以能產生這么大的能量，不能簡單歸結於這種那種打法，而在於三隻松鼠長期以來對用戶體驗的堅持和點滴細節的積累。三隻松鼠取得成功以後，很多人在模仿，例如模仿卡通品牌形象，客服使用「主人體」，包裹里也放果殼袋、濕巾、核桃夾，甚至有人連三隻松鼠的簡訊都在模仿，但學來學去都不像，那是因為他們學到的只是表皮，松鼠成功的核心秘密他們並沒有參悟。那麼，三隻松鼠2.5億元銷售額的背後到底隱藏了哪些秘密?

讓消費者成為你的推銷者

三隻松鼠品牌運作的核心理念是什麼?讓消費者成為你的推銷者。消費者為什麼要推銷你的產品?並不是因為得了你的什麼利益，靠利益博取的都是不長久的。一定是發自內心的喜歡和熱愛，這就要給予消費者充分的參與感，充分了解他們的需求，關注他們的體驗。郭廣宇講到一個例子，在創業第二年的時候，三隻松鼠遭遇了一次嚴重的年貨危機，出現了斷貨情況，很多消費者在微博等社交媒體上罵三隻松鼠，這時候就有一批用戶站出來跟這些消費者解釋，告訴他們松鼠的產品馬上就到，讓他們再耐心等一下。這些用戶就是三隻松鼠的鐵粉，他們見證了松鼠的誕生和一路成長，並且參與其中。只有當你對用戶足夠好的時候，他們才會轉化為你的推銷者，這種好絕不是一些「小恩小惠」，而是真正懂得用戶，無微不至地關懷用戶。

品牌無界化

這是松鼠的另一個核心機密，之所以有這么多粉絲願意追隨三隻松鼠這么多年，就是因為松鼠能跟他們玩到一起。用郭廣宇的話來說，三隻松鼠不僅是一個農業企業，還是一個動漫企業，本質上做的其實是一件泛娛樂的事情。不要認為賣堅果就是農業圈的，要勇於突破自己的品牌邊界，只有這樣才能不斷開拓出新的出路。

尤其是在這樣一個娛樂至死的時代，更要會玩，要跟「80後」「90後」甚至「00後」玩到一起，一個品牌要有前瞻性，不僅要抓住當下的主流消費群體，還要研究未來主流人群的特徵，只有這樣才能保持不敗，一些品牌老化得很快，跟年輕人玩不到一起，這樣的品牌不出三五年就會被淘汰。

除了賣堅果，三隻松鼠還在做動漫，例如《萌賤三國》《奮斗吧，松鼠小賤》等等，他們有自己的製作團隊，並與奧飛動漫有合作溝通，來提升自身的製作水平，2015年「雙11」的宣傳片，三隻松鼠還請來了好萊塢的製作團隊親自操刀。除此之外，三隻松鼠還切入動漫產業的上游，製作動漫大電影、 兒童 讀物等，郭廣宇解釋說，小孩子往往會影響到父母的決策，三隻松鼠不僅要搶占白領人群，還要影響未來的消費人群。

此外，松鼠還涉足娛樂圈，在2015年「雙11」開始之前，明道、保劍鋒、陳德容、苑瓊丹、田亮、談莉娜6位明星就悄悄潛入松鼠家，客串了一把松鼠。從12月10日晚開始，這些明星有的進入客服崗位上崗工作，與消費者在線互動並回答消費者的提問;在物流崗位，明星們會參與揀貨、打包等環節的工作，幸運的消費者還有可能隨包裹收到明星們的親筆簽名。這些明星各自擁有不少粉絲，這次到松鼠「打工」，無疑刺激到了粉絲的神經，也拉動了消費需求。

郭廣宇透露，這些明星的到訪其實是安徽衛視的一檔真人秀節目《你好菜鳥》安排的拍攝。除了綜藝合作，三隻松鼠還跟樂視展開合作，跟旅遊業展開合作等等。快消品本質上是一個泛群體的品類，因此不能太局限，要勇於突破自身的邊界，消費者的需求每年都在變，品牌也要不斷進化。郭廣宇說，三隻松鼠是要去真正影響一代人，賣堅果可能只是他們的一個副業。

松鼠憲法：不準讓主人不爽!

在三隻松鼠內部有一個紅本文件，類似於國家憲法，任何員工 入職 都要學習並牢記，在這里列舉一下核心的幾條：1.共同承諾，共享價值(員工承諾 愛崗敬業 ，企業承諾跟員工共同成長，利益分享);2.用雙手創造未來;3.不準買同行產品;4.不準讓主人不爽。

尤其是最後一條被視為核心中的核心，從上到下必須無條件執行，所有的業績考核都跟這一條掛鉤。三隻松鼠之所以用戶體驗做得這么好，我想跟他們對松鼠憲法的堅持也有很大的關系。

為了充分了解用戶需求、挖掘用戶痛點，三隻松鼠還發明了一種「全接觸點的用戶體驗管理法」，就是讓員工自己變身消費者，從消費者的角度思考每一個環節，拆解開來體驗，然後再將每一個點連成一條線，問自己的痛點在哪裡，哪些地方令自己不爽。

快速與消費者建立關系

談到這一點，郭廣宇說，這兩年互聯網思維特別火，已經講爛了，其實互聯網思維的實質還是用戶思維，這是一切商業的本質，不管你是傳統行業還是互聯網企業，都要遵守。這也是三隻松鼠與消費者建立關系的出發點。互聯網帶來的一個改變就是與消費者關系的改變，品牌通過互聯網打破了與消費者中間的一些隔閡，可以直接與消費者一對一的對話，這為滿足消費者的個性化需求創造了可能性。

三隻松鼠稱呼消費者為「主人」，很多人不解，其實這就是一種互聯網場景的設計，與奉顧客為上帝的傳統做法形成區隔，在松鼠 文化 的定義中，與顧客的關系不是買賣關系，而是朋友關系，上帝是高高在上的，將上帝變為主人拉近了與消費者的關系。

另外，為了與消費者建立關系，松鼠還通過開發一些周邊產品，全面覆蓋消費者的生活空間，這些周邊產品包括前文提到的動漫作品，還有一些玩偶、家居用品等等，通過這些周邊產品來解決用戶的一些痛點，起到喚醒和強化記憶的作用。

郭廣宇對場景營銷的理解是：找到一個有效的場景，用一個有效的內容，與消費者當下狀態產生互動與共鳴，而後讓其通過手機入口迅速產生行動，從而形成第一次，並逐步產生依賴，過後該場景就會成為一種誘因。例如，一個在外奔波的業務員，忙完事情回到酒店的時候已經過了飯點，餓得頭暈目眩，這時候走進電梯剛好看到「餓了么」的海報，瞬間就產生了共鳴感，接下來掏出手機，掃描二維碼，20分鍾後，熱騰騰的飯菜送到了房間門口，從此，當他餓了的時候就會想到「餓了么」。

不同的 企業文化 能帶來不同的戰鬥力

三隻松鼠的企業文化也是特立獨行的，每個員工都有一個以「松鼠」或「鼠」開頭的花名，比如章燎原在企業內部的名字為「松鼠老爹」，郭廣宇的花名是「松鼠小瘋」，對顧客則一律稱呼為「主人」，時間一長就會產生角色代入，郭廣宇說，現在有人叫他的真名反而不習慣了。在松鼠內部連工廠的大媽都會喊「主人」，這種松鼠文化對員工的影響是無形的，會增強他們的集體意識和服務意識。

另外，前文已經提到，在松鼠憲法中有一條「共同承諾，共享價值」，這一條就是為了與員工重建信任關系(多數企業，員工與企業之間是不信任的，甚至是對立的)，員工信任企業了，關系平等了，才會發自內心地服務好主人，主人也才會成為你的推銷者。

現在，很多人學三隻松鼠，但學習不能僅停留在模仿話術、卡通形象的層次上，如果沒有相應的企業文化與之相匹配，自然是生搬硬套。企業文化是一個長期養成的過程，不同的企業文化可以帶來不同的戰鬥力，這才是你學不會三隻松鼠的根本原因。

⑨ 徵集近兩年營銷創新實踐案例

1.2002年十大營銷創新案例:

本文根據作者2002年跟蹤研究的約300個消費品服務品牌的營銷活動所得出的研究結果磨轎。作者曾作為策劃人，服務於消費品品牌。本排行榜試圖從策劃人立場出發，排除企業和產品的影響力，而只關注營銷的創新程度和營銷的實效。

作者希望通過本文，將消費品、服務等領域內最近一年內出現的營銷創新案例介紹給讀者，並力圖在營銷領域內褒揚策劃人紮根中國市場狀況、堅持創新變革的進取精神；同時也試圖通過排行榜告訴企業家，中國的市場上仍存在大量的產品和服務創新機會。中國並不是「過剩經濟」，所謂「過剩」不過是缺乏創新能力和低水平同質化競爭的表現。

筆者選擇營銷案例的標准如下：

1．只關注營銷創新程度，不關注企業和產品的影響力。只要在營銷策劃、市場推廣等表現出令人印象深刻的創新能力，即可入選；

2．產品創新。入選產品，必須在產品概念研發上，表現出某種程度的創新能力；

3．營銷效果。所有入選產品，均必須有良好效益——或者幫助銷量迅速提升、或者在短期內實現贏利；

4．激勵效應。能放映中國市場上存在的大量機會，激勵企業家進行探索創新的。

一．《英雄》：一部糟糕電影的輝煌紀錄

有史以來中國電影市場最成功的票房，有著糟糕動作片的一切特徵——弱智的故事情節、失真的動作設計、裝腔作勢的台詞，但這部糟糕的電影，上市20天就創下了超過2億元的票房，而本年度風靡全球的《哈利·伯特》，在中國創下的票房僅為6300萬元。

讓《英雄》成功的，不是由於電影的精彩，而是由於營銷策劃、市場推廣的創新。《英雄》組成了陣容強大的明星劇組，早在2001年初，新畫面公司就開始藉助團隊的明星效應，持續製造新聞。在媒體的支持下，這些「新聞廣告」高強度持續進行了兩年時間，終於讓大量中國人按捺不住，走進影院觀看這個中國有史以來營銷最成功的電影——也許還是最糟糕的動作片之一。這些人中間，包括幾乎從來不看電影的筆者。

《英雄》以令人贊嘆的耐心、絲絲相扣的營銷策劃和長達2年的新聞公關，列本年度十大營銷創新案例之首。《英雄》必將以營銷的創新寫入中國電影史，但未來的電影觀眾必把它忘得一干二凈。

《英雄》入選，是為了表彰發行商新畫面公司對電影營銷的突破性貢獻。

點評：《英雄》所獲得空前成功，將把電影營銷策略和營銷組織性推進到了前所未有的程度。《英雄》以後中國電影將越來越傾向於大製作、傾向於告別藝橡簡術電影、傾向於向好萊塢靠攏。

二．「力波」啤酒：喜歡上海的理由

力波啤酒曾是上海最受歡迎的本土啤酒之一。1996年三得利登陸上海後，力波因為營銷手段落後、口味不佳，在三得利的進攻中陣地屢屢失陷，還曾因攻擊三得利水源質量，被三得利告上法庭，即丟了官司，更丟了市場。

2001年開始，力波啤酒開始了自己的抗爭歷程，力波創作的廣告歌曲《喜歡上海的理由》很快風靡上海，在廣告歌的推動下，力波的銷量迅速回升。

2002年6月亞洲太平洋釀酒公司接手力波，並成功推出超爽啤酒、改變產品瓶體；力波還利用韓日世界盃的機會，和眾多飯店聯盟，推廣看足球、喝力波的營銷活動。世界盃之後，力波繼續和餐館終端聯盟，推出「好吃千百種，好喝有一種」的廣告攻勢，引導消費者改變消費行為。

力波啤酒入選，是因為它對本土意識的巧妙利用、連續不斷發動的創新推廣方式，以及這些活動在改變消費者消費行為、提升銷量、增加品牌美譽度等方面的良好效果。

點評：力波的成功，體現了地方情節在啤酒、香煙等產品消費上的重要作用，盡管已有很多啤酒作為地方品牌存在，卻極少有啤酒主動打上地方標簽；立波的成功為啤酒、香煙等產品如何巧妙利用地方情緒提供了最好的案例。力波和餐飲終端聯合推進的策略，則反映了終端在營銷戰中的地位的不斷上升。

三．氧立得：護心養腦，還是氧立得好

棋聖聶衛平正在下圍棋，突然緊鎖眉頭，吸了幾口氧立得之後，他開始繼續開始下棋——中國棋聖是個脆弱的男人，他心臟不好、曾經多次在關鍵性的圍棋大賽中因體力不支慘遭失敗。現在他有了好辦法，氧立得能護心養腦、提供氧氣、解決體力不支問題。

棋聖聶衛平也許是氧立得在中國能找到的最梁游褲好的形象代言人。氧立得成功之處，不僅僅是選對了形象代言人，它照搬保健品的策劃經驗，根據目標消費群體的狀況、中國消費者的消費心理，設計了富有說服力的電視廣告。氧立得還引入電視購物方式進行強銷，取得了巨大成功。

形象代言人和產品功效的完美結合、創造性借鑒保健品產品推廣方法、成功的媒體組合，是氧立得的成功原因，也是它入選的原因。

棋聖用了氧立得之後，下棋業績提升了嗎沒有。成功的營銷，並不是因為產品質量地道，要護心養腦，還是以吃葯看醫生為好。

點評：作為供氧的應急設備，「氧立得」卻巧妙的把自己塑造成了治療心腦血管病的產品，它採用的電視購物強銷方式、保健品式說服技巧，是它成功之處。今後仍將有三類醫療器械沿襲這種套路。

四．麗華快餐：好飯好菜送上來

「紅高粱」挑戰麥當勞的雄心壯志，是非常遙遠的回憶了。但現在，中國真的出現了自己的大規模快餐銷售企業——麗華快餐。

麗華快餐沒有選擇中式快餐連鎖店，而是選擇了相對競爭程度相對較低的工作快餐市場。麗華的成功，改變了人們對工作快餐市場作坊式操作、低價位、低利潤、無法標准化操作的成見。

麗華為了實現規范流程、快速供應，在國內率先採用電腦接線傳輸系統和無線電對講系統等手段，還引入中文尋呼系統、成為中國最早使用電腦網路下單的快餐公司之一；麗華還大膽地讓客戶採用手機簡訊訂餐。以白領為主要目標消費群體的麗華，採用高科技手段實現了訂餐的標准化，它「一份能送，一千份也能送」的承諾，是對服務行業獻媚大客戶、忽視小客戶利益的反動。

因為實現了規模效應，麗華還在工作快餐市場上，第一個使用大眾傳媒——電視廣告和平面廣告和目標消費群體進行溝通。麗華入選，是為了表彰這個企業的服務營銷創新能力和進取精神，以及它對小客戶的尊重。

點評：麗華快餐把微利、地域性極強的產品做成全國品牌的方式，讓人不能不敬佩。麗華的營銷創新，應引起眾多服務企業反省——如果連工作快餐都可以成就大企業，服務行業看來真的機會多多。

五：光明麥風：新鮮牛奶+天然纖維

2002年光明牛奶除了大力推廣「無抗奶」行業標准，還在產品創新方面取得了成就。

光明牛奶本年度推廣的麥風，給人們留下了深刻印象。這種介於豆奶和牛奶之間的產品，並不是光明的首創。上海一家豆奶廠今年率先創新推廣了一種全新的豆奶——大麥奶。在豆奶中加入大麥的香味。但因為種種原因，這個產品並沒有取得成功。

不久以後光明就推出了自己的麥風。上海本年度上市的保健食品美多膳食纖維素，也幫助麥風完成了部分市場教育工作。也許光明牛奶「偷竊」了別人的成果，但這些產品中間，只有光明麥風靠大麥和膳食纖維賺到了錢。

光明牛奶入選，是為了表彰它開發創新性產品的能力，以及它不斷翻新的營銷傳播方式——光明牛奶的高鈣奶，還一反常態在上海報媒投入了軟文廣告，宣傳光明高鈣奶的補鈣作用，試圖和補鈣保健品共同分享補鈣市場。

六：亞都加濕器：給皮膚喝點水

「皮膚的肌纖維由大量水溶性膠源蛋白構成，水份的流失會導致肌纖維收縮變形，乃至形成不可恢復的皺紋，使用空調或者電暖器的房間空氣尤其如此」。

不要以為這是佳雪保濕霜的廣告，這是消費電器——亞都加濕器的廣告。盡管它把「膠原蛋白」寫成了「膠源蛋白」，盡管皮膚中從來沒有什麼「肌纖維」；但這個看起來像化妝品的廣告，卻取得了良好的銷售業績。

針對冬天應用空調、電暖氣後，室內空氣乾燥的情況，亞都聲稱：「亞都超聲波加濕器採用每秒170萬次高頻率振盪科學有效地增加空氣濕度，主動為您的肌膚補水，合乎您和家人的健康」。

亞都入選，是因為它敏銳觀察市場適時出現、在營銷傳播上表現出來的傑出的創新才華。把家電當成化妝品來賣，亞都很可能是第一家。亞都的渠道策略，也類似於化妝品，它沒有進入家電超市，而主要在百貨商場銷售。

點評：把家用電器當成化妝品來銷售，聽起來匪夷所思，但卻很成功。營銷人要敢於想像——想一下能否把保健品當成食品賣而不是葯品，能否把家電當成化妝品而不是家電。亞都保濕器還證明了消費電子越來越清晰的趨勢——從電視到手機、到空調到洗碗機，現在都需要「健康化」。

七：金龍魚：「1:1:1」

金龍魚的廣告詞「1:1:1」，曾經被一些淺薄的廣告人認為是本年度最失敗的廣告語之一。但如同「今年過節不收禮，收禮只收腦白金」一樣，這是一個成功的營銷案例。

金龍魚第二代調和油主要是為了應對魯花花生油的進攻。它把魯花主打的健康概念，向前推進了一大步。金龍魚認為人體飲食中飽和脂肪酸、單不飽和脂肪酸和多不飽和脂肪酸達到1∶1∶1的比例時，最有益於健康。盡管有廣告人認為這個概念普通消費者很難看懂、其科學性值得懷疑。但通過推廣「1：1：1」，金龍魚大大減輕了「魯花」的壓力。

金龍魚的成功反映了在消費品推廣中，「健康」牌越來越重要。同時也表明，在同質化的激烈競爭中，中國市場仍然存在大量機會，只是需要企業提供更好的概念和升級產品推廣技巧。

金龍魚的入選是為了褒揚它面對市場挑戰時快速的反應能力，以及在食品油市場中，第一個和消費者講道理，深度傳播自己產品有益於「健康」的創新行為——從此以後，再不是只有保健品才和消費者講道理了。

點評：金龍魚推廣自己健康概念的方法，在普通食品中非常新鮮；但在保健品中卻是老生常談。保健品行業幾乎試遍了各種說服消費者的方法，以至現在幾乎不能說服消費者了。但保健品行業的推廣方法在食品、飲料、服裝等眾多傳統行業，仍有著巨大適用空間。健康食用油、新鮮果汁、高鈣牛奶、含鐵醬油、營養強化麵粉健康概念在快速消費品中越來越重要，這將為很多傳統產品提供產品創新的機會。上海已經出現了大豆蛋白內衣，將來也許我們還要穿上不含甲醛、不染色的天然彩棉內衣。

八：肝復春：老百姓的保肝品

中國人肝不好，乙肝病毒攜帶者高達人群總數的10%左右，單從數字上分析，肝保健品市場潛力巨大。但實際上，肝保健市場一直是葯品的自留地。在容量有限的肝保健品市場上，眾多產品競爭激烈。2002年9月在上海上市的肝復春卻在保健品的冬天，創造了一個奇跡。

為了能從激烈的肝保健品市場上脫穎而出，肝復春第一次引入了銳利營銷理論。專業肝保健品日均價格均在10元以上，肝復春則將自己定位為老百姓的護肝品，第一次將肝保健品價格降到7元左右。

肝復春的產品概念與競爭產品截然不同，大大降低了傳播成本；為吸引消費者購買，肝復春在上市過程中，把贈送常規化，並以此作為和消費者溝通的主要方式。它把「長期贈送試用、試用帶動消費」當作指導策略。其篇幅很小的廣告，除了宣傳自己的平民本色、產品功效外，有限廣告大部分用在說服消費者到終端去免費領取事用品上。

肝復春只用了10萬元廣告費，上市兩個月就實現贏利。肝復春上市後，已經有3種競爭產品退出了市場競爭。盡管肝復春沒有擴大市場，但它卻用最低的成本，趕走了競爭對手。肝復春的入選，是為了表彰它的創新營銷策略、進攻性推廣手段及良好的銷售效果。

點評：肝復春極端的營銷手段證明：保健品行業的競爭遠比其他行業更加激烈；而這樣極端的營銷方法的出現，證明保健品行業已走到了需要徹底洗牌的地步。如果還把保健品當作葯品來賣，那就只能這么極端。

九：素兒迷你痘貼膜：有效針對新生痘

「小痘痘」不見了！但這一次不是小護士。

化妝品行業用美女頭像宣傳產品的惡俗之風由來已久，很多跨國化妝品公司堅持的傳播策略，讓不少本土化妝品企業、本土廣告公司中毒甚深、嘗盡苦頭——運用這種策略的本土化妝品企業，不是已經死亡，就是正走在通向死亡的路上。

繼化妝品種的可采眼貼膜率先保健品營銷方法，快速成長為眼部護理化妝品第一品牌後。2002年在上海上市的素兒迷你痘貼膜，同樣創新了自己的營銷推廣方法。素兒設計的平面廣告，成功的將產品的功效性和時尚性融為一體，它創造的素兒卡通形象，已經深入上海熱愛卡通、追求時尚的女孩兒心中；素兒在上市之初，成功運用女孩子們的偶像F4來推動產品銷售；在營造時尚氛圍同時，它更時刻不忘講述自己的功效「有效針對剛長出的單個或多個新生痘」。

2002年11月上市，在兩個月內成為知名品牌。它低密度、低成本、快速生效的廣告投放，繼承了可採的銳利營銷思路。素兒的入選，是為了表彰它強大的營銷創新能力，以及對於自身實力、中國市場的准確認識；同時也是因為它既繼承了保健品的營銷精髓，並避免了保健品推廣方法不能積累品牌價值的弊端。

點評：素兒是可采思路的延續。素兒成功之處，在於功能性和時尚性的巧妙融合，更讓人欽佩的是素兒用溫和、低成本的方式快速啟動了市場。可采、素兒的成功是對那些不願意動腦筋的本土化妝品企業的嘲諷。

十：成長快樂：專為中國兒童設計的維生素

2000以來，引領中國消費品營銷創新的保健品行業陷入困境，一直沒有產生令人印象深刻的成功案例。三年來也許只有三個全國性推廣的新產品表現尚可——康復來的血爾、太極集團的睡寶、養生堂的成長快樂。但是血爾憑借的是康復來的終端優勢；睡寶則是利用了腦白金轉型禮品、成熟的睡眠市場出現暫時空白的特殊市場態勢；只有成長快樂，通過和跨國公司品牌金施爾康、善存等正面交鋒，贏得了自己的市場；3年來，全國性推廣的保健品，只有成長快樂還值得寫上一筆。

2001年下半年上市的成長快樂，依據中國第三次全國營養調查結果研製，是根據中國兒童營養狀況設計的兒童維生素礦物質營養補充劑。在美國市場上，復合維生素、礦物質產品占據保健品銷售額的半壁江山，可謂是保健食品市場上的戰略產品類別。

除了跨國制葯公司施貴寶、蘇州立達外，中國市場上的地下「進口維生素」還有很多。養生堂、上海健特等抗起民族大旗，引領眾多民族企業對洋維生素發動反攻。在眾多產品中，迄今為止獲得重大成功的還只有成長快樂。原因是成長快樂定位準確集中、創意表現直觀、概念簡單實用。但更重要的是，在這場戰爭中，真理和本土企業站在一邊。

養生堂成長快樂的入選，是為了感謝它對本土維生素市場成長所做出的貢獻，以及其在保健品寒冬中仍能成功運作新產品所體現出來的敏銳市場感覺、強大營銷能力。

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2.年度創新案例：百事可樂讓大學生突破渴望

11月中旬，席捲整個北京/河北地區近百所高校的「2005百事新星大賽」圓滿結束。在持續3個多月的比賽過程中，百事可樂的宣傳覆蓋了北京/河北地區97所高校的近100萬在校生，總計有超過13000名選手報名參加比賽。

從「5人足球賽」到「百事新星大賽」，百事可樂每年在校園營銷方面都進行了大量投入。在百事可樂與可口可樂曠日持久的斗爭中，百事可樂最成功的一點就是其鮮明的市場定位，即摒棄了那種不分男女老少「全面覆蓋」的策略，而是選擇從年輕人入手，力圖樹立其「年輕、活潑、時代」的形象，高校市場則是百事最為重視的一個年輕人的陣地。

北京百事可樂有限公司市場部經理石珂表示：「百事之所以重視校園營銷，是因為年輕人是百事品牌的主體，而校園又是年輕人的主要聚集場所。比如這次『百事新星大賽』的真正目的並不是為了選出最終獲勝的兩名選手到香港參加音樂訓練營，接受SonyMusic的正規訓練，更不是為了這兩個人的選秀活動，而是一個草根階層的狂歡聚會，是一個年輕人體驗藍色夢想的狂歡。百事可樂就是要為年輕人提供一個藍色的舞台。」

首先，在各學校相關部門及學生會、社團的配合下，整合了校刊校報、廣播站、BBS、校園網、大密度的海報張貼、DM定向發送、尋找校園歌手等多種校園宣傳手段，在北京/河北兩地97所高校近100萬學生群體中動員了10000名高校志願者，啟動了聲勢浩大、長達2個月之久的全方位宣傳，極大地提升了百事可樂的品牌知名度及美譽度。

再次，總決賽的組織更是進一步豐富了百事內涵，帶領25名進入總決賽的選手去看望在醫院里的白血病兒童，到盲人學校與小朋友聯歡，並在總決賽現場播放了這個過程的錄像，並安排了全場熄燈1分鍾體驗失明的活動，引導學生體驗百事品牌更深層次的內涵：愛。

謀略解析：獨特火種引爆校園流行

百事可樂、耐克、諾基亞、李寧、方正，從跨國企業到本土公司，已經有越來越多的企業認識到校園市場的營銷價值，並且展開了對校園市場的激烈爭奪，但是如何把握和佔領校園市場，依舊是一個新鮮的話題，甚至還催生了一批像校園新鮮人這樣專門為企業從事校園營銷策劃和執行的專業公司。

大學市場雖然商機無限，但是大學生作為一群沒有固定收入的流動性群體，又和許多其他消費群體具有很大的不同。

作為年輕人，大學生追求個性的釋放，他們希望自己成為有獨特風格的人，也喜歡有獨特風格的產品與品牌。但是這種獨特是群體的獨特。大學生每天都和同學、朋友進行密切接觸，因此他們又具有高度的一致性，他們希望並主動與群體保持一致，並以這種一致獲得群體的認同。他們的空間很小，他們的選擇很簡單，他們的愛好很集中。從近期的芙蓉姐姐等事件中我們可以發現，大學生們群體生活的方式和現代的網路、通訊設備，使得任何一個小小的火種都可能在大學生中迅速引爆流行。

校園新鮮人廣告(北京)有限公司總經理中展認為，大學生市場具有獨特的商業價值。他們較高的學歷和綜合能力，使得大學生本身具有重要的商業價值；他們較高的學歷和綜合能力，使得大學生未來將成為許多企業最為重要的客戶或合作夥伴；他們相對集中的區域、可觀的消費能力，以及相對寬松的競爭環境，使得企業在校園市場較社會而言還有很大的作為；他們未來所擁有的巨大消費能力，使得大學生群體在不久的將來會成為大多數企業所追逐的最重要消費群體。

以上幾點獨特的商業價值，都呈現出大規模、低成本，以及高質量等幾個特點，使得校園營銷極具商業價值。簡要地說，企業開展產品和品牌推廣，近期可以影響甚至改變大學生的消費行為，遠期可以長期地改變大學生的消費觀念，意義非常重大。

專家點評

得未來者得天下

在中國，廣義的大學生有將近2000萬，這個市場相當1/4個德國，1/3個英國。除去學雜費，大學生一年的開銷，包括教育費用、娛樂休閑、交友的費用，平均每人每年4000元，這就意味著有800億的市場。

中國當代大學生群體潛在的市場價值、對於其他人群的影響力和其獨特性，正在引起越來越多的研究機構和企業的重視。

新生代市場監測機構研究校園市場的專家馬旗旌認為，企業在進行校園營銷時，要特別留意這幾個關鍵詞：第一，互動。大學生智力水平較高，一般比較低端的促銷手段不會對他們產生太大的吸引力；第二，關聯。品牌間的合作，形式與形式間的聯合。比如，可口可樂和聯想就曾經聯合在校園內做過一些活動。在校園內有很大的空間去做關聯營銷，而且成本低、效果好；第三，潛營銷。對大學生來說，過於淺顯的營銷方式一般都會遭到排斥。而大學階段是品牌意識形成的重要時期，他們現在建立的品牌意識會影響到他們以後的產品選擇；第四，在方式上，體育營銷、文化營銷、娛樂營銷的方式，對大學生比較有效。

⑩ 恢復性營銷案例有哪些，跪求，急用

恢復性營銷又稱再生性營銷、提升營銷。案例如：北京一家酒店每年都推出聖誕晚宴由於年年如此，客人的興趣淡了，顧客一年比一年少，後來酒店的一位主管提議開發新的銷售熱點。在2月14日推出情人節情人套餐以及情人禮品。情人晚會等創新產品並在報紙上大肆宣傳。結果營業額大大超過了聖誕晚宴。