夏進乳液營銷策略

1. 夏進的失敗

如果說夏進的全國化失敗，是由於急於求成，過高估計了自身的實力。那對於步入2003年的夏答棚咐進乳業而言，其進一步的不如意則更多的是由於清純不可逆轉的外力。
2003年，由於伊利、蒙牛的全國化擴張，以及越來越多不滿足於區域業務而盲目進行全國擴張的乳品企業的增多，一場持續至今且仍舊愈演愈烈的乳業大戰慢慢拉開和鬥了帷幕。
對於中國本土企業而言，價格戰是最常用的一種手段。一時間全國各地，價格戰此起彼伏、越演越烈，由之前的老產品降價發展到新產品一上市就降價；由之前的買四贈一，發展到今天的買三贈一、買二贈一，由單品價格戰，發展到全線價格戰。液態奶的價格可謂是一落千丈。
業內專家對《當代經理人》表示，考察各地的乳業價格戰，挑起者總是蒙牛、伊利，尤以蒙牛最為突出。而許多地方品牌僅僅是跟隨，不想打卻不得不打。全國市場如此，在夏進主導的西北市場亦如此。在成本和品牌等方面都不佔優勢的情況下，夏進盡管也採取了跟隨戰略，但是除了在寧夏還能佔到上風之外，西安、山西等陣地幾乎全線失守。
據統計，僅僅2003年～2004年，乳品市場的平均價格下降了14.6%，而生產、物流配送等成本卻在不斷攀升。以至於整個乳品行業利潤率下降，三成企業虧損。2004年以後的狀況就更糟糕了。以夏進為例，其利潤從2003年就開始銳減，2004年以後，就更是有出沒進了，並曾被媒體評價為「顆粒無收」。根據中國乳業協會的權威材料，夏進的市場排名由最高時的第6名一度降到了15名以後。
在殘酷的競爭環境之下，夏進惟一一個寧夏之外的牛奶加工廠——山西大同夏進牛奶有限公司也最後被其勁敵蒙牛乳業託管，改為生產蒙牛牛奶。

2. 夏進牛奶好嗎

夏進牛奶較為不錯。

寧夏夏進乳品配岩喊飲料有限公司，是農業產業化國家重點龍頭企業棗啟之一，現為自治區掛牌的「肉奶產業龍頭企業」。廠區佔地培野面積48000平方米，建築面積15580平方米，總資產1.5億元；現有員工600餘人，其中各類專業技術人員210餘人；公司位於」塞上江南「的寧夏吳忠市金積鎮，這里交通方便。

未來發展：

若問夏進怎麼具有如此的胸襟、氣度和膽識，那是因為夏進懷抱著非同尋常的發展夢：戰略遠景：成為弘揚華夏進步文化領導品牌，打造西北富民事業標桿企業，成就員工事業夢想最佳平台，成為國內乳業及相關領域的知名品牌和同行業龍頭企業，全力培養核心競爭力。

戰略目標：西北乳品行業的旗艦地位，全國目標市場的首選品牌，中國食品行業的管理之星，3年內液態奶生產規模達到80萬噸。

3. 夏進牛奶的發展

公司94年整套引進九十年代世界先進水平的荷蘭施托克公司二次超高溫滅菌奶生產線，95年安裝投產，98年引進瑞典利樂公司磚型TBA/9軟包裝生產線。公司產品有三大系列、二十多個品種；10個規格。主要產品有：純牛奶、甜牛奶、杏仁牛奶、酸牛奶、咖啡奶、學生奶等。年生產能力在三萬噸以上。工藝技術先進，確保產品不受污染，產品質量達到國家標准；夏進牌系列乳品食用、攜帶方便，例於長途運輸，是旅遊，家庭餐飲的理想飲品，夏進乳品的承諾是：」新鮮、安全、衛生、營養、健康。「 夏進公司在改革中不斷發展，通過」三改一加強「，實力逐漸雄厚，已通過ISO9002質量體系認證。幢景未來，公司將按照」科技興企，管理精細，情系大眾「的宗旨發展壯大。」夏進牛奶香，常喝保健康「，願」新鮮、營養、健康「走進千家萬戶，夏進公司將真情和愛心奉獻給所有的朋友。
為了生存，夏進先後為樂百氏、娃哈哈等十幾個品牌代加工，滿負荷生產，並從細微處著手，制定了69項430條質量管理規則，即使生產的是別人的品牌，也不能質量軟骨，何況包裝上還打著夏進公司的地址。像一棵崖上的草，夏進頑強地捧出自己的一份綠意。
夏進真是幸運的，恰逢中國銀行要發放一筆支農項目資金。夏進也有這種身處絕境而尋生存的勇氣和眼量，滿目瘡痍的夏進硬是捧著一部未來的發展規劃從志在必得的競爭者中脫穎而出，爭取到了2000萬元低息貸款。有了資金，就有了發展的底氣。
速度、資金、規模、競爭力……就是在所有的人都以為這個企業已是御風而行，加速度發展的時候。夏進又出奇招。
2001年，夏進集團高層召開了一次決定命運的會議。這次經典的論爭和決策，使夏進真正具備了強者的素質。
一年後，上市公司新華百貨入主夏進乳業，並斥資3600萬元控股新公司寧夏新華百貨夏進乳業股份有限公司60%的股權。張志前任公司董事長。夏進終於如願以償，實現了借殼上市，與資本市場有效對接，企業自此步入了騰飛的軌道。
有了資金保證，市場的魔杖揮動起來才會如畫虹般秀美：2002年，夏進乳業在平吉堡奶牛場投資組建夏進昊爾乳業公司；2003年，夏進乳業投入1.4億巨資興建夏進乳業大同分公司，將觸角伸向了奶源充足的華北市場；2006年，為了提升產品的科技創新能力，又斥入1個億的資金在銀川市興建夏進乳業科研中心暨20萬噸乳品加工項目……

4. 新乳業並購夏進乳業的原因

每經記者：棚漏朱萬平 每經編輯：湯輝
今年5月5日，新乳業（002946，SZ）宣布擬以17.11億元收購寧夏夏進乳業的母公司寰美乳業100%的股權後，公司股價便一路飆升。消息披露後，新乳業的股價由不到11元/股上漲至目前的18.24元/股，漲幅接近70%。
6月16日下午，新乳業2019年度股東大會舉行。在股東交流環節，並購夏進乳業事宜自然也成為各方關注的焦點之一。會後，新乳業董事長席剛對《每日經濟新聞》記者表示，並購夏進乳業有打通西南和西北市場，產品線互補性與協同性等多方面的考慮。
新乳業素來以並購整合發展策略見長，此前公司相繼整合「華西」、「雪蘭」、「雙峰」、「白帝」、「琴牌」、「三牧」等諸多區域品牌，2019年公司又收購福州澳牛乳業55%股權，認購了現代牧業（01117，HK）9.28%股權。頻頻並購出擊也使得公司負債率有所上升，對此，席剛認為，公司整體的財務風險是可控的。
並購夏進乳業看中互補性
「過去新乳業在西南市場份額比較高，在西北地區的市場份額較小。夏進乳業是當地的龍頭乳企，並購夏進乳業後，公司將打通西南+西北市場。未來在整個西部乳業市場都會形成了一定的勢能。」席剛稱。
雙方存在很強的互補性，這一點也被席剛所看中。在常溫奶市場，夏進乳業在寧夏當地的市場份額超過50%，高於伊利、蒙牛，具有較強的市場網路和品牌知名度，同時輻射陝西和甘肅兩個市場，未來增長空間較大。

新乳業董事長席剛（左一）、董事劉暢（中）、總裁朱川（右）接受記者采訪
圖片來源：每經記者 朱萬平 攝
「從某種程度上講，我認為新乳業在常溫奶上不如夏進乳業；不過夏進乳業在低溫奶市場旁搜份額較低。」席剛認為，西北的低溫奶市場正在快速成長，夏進乳業低溫奶市場份額小，主要是過去夏進乳業對低溫奶這一塊重視不夠，而新乳業則正好擅長於低溫奶市場。去年新乳業有60%左右的營收是由低溫奶貢獻。
「雙方合作後，公司在發揮原來自身優勢的同時，我們會幫助夏進乳業進行賦能，幫助它把低溫產品逐步發展起來，然後不斷優化它的產品結構，讓夏進乳業在並購後取得更全面的發展。」席剛透露。
並購夏進乳業後，新乳業的經營規模也將繼續擴大。2017年、2018年、2019年1~11月，夏進乳業母公司寰美乳業實現營收13.66億元、14.84億元和13.81億元。2019年新乳業營收為56.75億元，保持兩位數增長。若順利並表寰美乳業，新乳業2020年的規模將得到較大提升。
除了席剛上述表態，據公司此前的投資者調研記錄，新乳業並購夏進乳業還有兩大考慮——布局優質奶源和協同效應。「寧夏位處中國黃金奶牛養殖帶，氣候條件非常適合奶牛的養殖，也是中國核心的奶源基地。通過深入布局寧夏市場，可以獲得更多優質的原奶。」新乳業稱，此外雙方還可在采購、研發、生產及銷售等諸多環節實現協同效應。
新希望集團將繼續支持新乳業發展
並購整合區域性乳企，是新乳業的獨特發展策略和核心競爭力之一。多年以來，新乳業通過並購整合發展路徑，實行"1+N"的品牌戰略。
縱觀新乳業的並購歷史，其主要的並購發展歷程主要可分為兩輪，2000年~2003年的第一輪和2015年後的第二輪。在第一輪並購中，運和歷公司先後並購杭州雙峰、河北天香等地方性乳企。
2015年後，新乳業開啟第二輪並購整合，完成了對蘇州雙喜、湖南南山等區域型乳企的收購控股，對重慶天友乳業的進一步參股（目前持股47.22%）。2019年4月，新乳業宣布收購福州澳牛乳業相關資產55%的股權，同年7月認購現代牧業9.28%股權。最新則是並購夏進乳業母公司寰美乳業100%的股權。
頻頻並購也使得新乳業的負債率有所攀升。2019年末，新乳業的負債率為61.66%，而截至今年3月末，公司負債35.22億元，負債率為66.2%。此次股東大會，提請審議的其中一項議案便是向金融機構申請不超過70億元的綜合授信額度。

新乳業2019年年度股東大會現場 圖片來源：每經記者 朱萬平 攝
對於公司負債率攀升的問題，席剛表示，「負債的問題很簡單，首先（應明確）這個負債是基於什麼的負債。這個負債是為了加速公司發展，還是因為你本身經營不善所致。」「新乳業其實是為了加速公司發展，從而不斷去並購企業。這就需要我們不斷增加融資，本身是杠桿在增加，（但）它其實可以助推公司的發展。」他還認為，負債稍微高一點，其實沒有任何問題，對企業風險也是可控的。
對此，新乳業實控人劉暢也表示，整個新希望集團一直把負債當做比較「鐵」的指標，從集團層面來控制。新希望集團穩健發展了38年，核心的本質還是得財務健康。「對於新乳業來講，我們要去判斷它所在的行業環境，進而判斷我們如何發力，（適當增加負債）其實也是一種選擇。」劉暢稱，未來新希望集團將繼續支持新乳業的發展。

5. 乳業巨頭擴張加速行業「內卷」新乳業突圍

中國乳業正在進入一個更加「內卷」的時代。

近年來，隨著行業兩大巨頭伊利股份和蒙牛乳業在奶源、生產基地等布局逐步完善，開始加速進入低溫鮮奶領域，打破了以往全國乳企和區域乳企產品差異化競爭的市場格局。

乳業「內卷」加返亮劇

在過去很長一段時間內，兩大全國化乳企伊利和蒙牛，與區域乳企雖然存在市場重合，但卻整體呈現一種共存格局。

此前，全國化乳企的奶源布局主要在北方，遠離銷地，產品多以常溫為主；而區域乳企則圍繞城市市場，主要以低溫鮮奶產品為主。但從2019年開始，這一市場平衡卻被打破。隨著全國化乳企的奶源布局不斷向南擴展，加上近年來國內冷鏈物流運輸業的高速發展，兩大全國化乳企紛紛推出低溫鮮奶業務。

一方面，全國化乳企利用自身在品牌和渠道上的優勢，與區域乳企進行激烈的渠道和價格戰；另一方面，全國化乳企利用自身在北方奶源上的優勢，不斷推動漏腔寬產品關鍵指標如蛋白、乳鈣等升級，試圖在產品數值上對區域乳企形成產品領先優勢。眾所周知，國內南方奶牛養殖的難度大，同指標下，南方區域乳企要付出更高的成本。

在一系列組合拳之下，區域乳企和全國化乳業的業績增速也拉開差距，2021年伊利實現營業總收入1106億元，同比增長14.2%，凈利潤87.3億元，同比增長23%；同期蒙牛乳業實現收入884.6億元，同比增長15.9%，凈利潤50.3億元，同比增長42.6%，而多數國內主要區域乳企的業績增速相對較低或僅與兩大巨頭持平。

值得注意的是，兩大全國化乳企還有進一步產圓信業南下的計劃。

2021年，蒙牛在武漢投資20億元，建成了全球最大低溫單體工廠，華中之外，將覆蓋東南、華南、西南市場。伊利則加速在華北地區的布局，除了在山東大規模興建萬頭牧場外，今年5月，伊利集團計劃在滄州投資152億元，建設日處理生鮮乳4000噸、年產150萬噸、全球規模最大的乳製品加工基地。

在獨立乳業分析師宋亮看來，隨著全國化乳企產業基地不斷南下，會加速對區域乳企根據地市場的滲透，下一步區域乳企的發展面臨著更大的壓力。

重建差異化

對於區域乳企而言，在鮮奶市場競爭加劇的情況，如何重建差異化競爭的優勢則成為下一步發展的重點，而面對市場競爭的變化，新乳業（002946.SZ）也成為區域乳企突圍中的一個特殊樣本。

在傳統的產品和渠道競爭之外，新乳業採取了更加主動的並購戰略，並在2021年推出了「鮮立方」戰略和三年倍增計劃，通過數字化、並購整合、消費者運營、持續的產品迭代等方式搭建復合式的立體競爭生態來重建差異化。

2021年，新乳業實現收入約90億元，增長32.9%，歸母凈利潤3.1億元，同比增長15.2%，在區域乳企中業績增速領先，其中根據地西南市場實現收入36.1億元，同比增長17.3%，在鮮奶「戰事激烈」的華東市場，新乳業實現收入21.9億元，同比增長了29.9%。

財報顯示，2021年新乳業的鮮奶業務同比增長35%。在業內看來，新乳業的增長與其低溫產品的差異化密切相關。

在目前市場競爭最為激烈的鮮奶業務上，市場上主流的鮮奶產品多以短保（7天左右）和長保（15天左右）產品為主，新乳業推出了「24小時鮮牛乳」，產品貨架期不超過24小時，這和傳統低溫鮮奶保質期7天賣5天產生了很大的差異。2021年新乳業高端、超高端低溫鮮奶產品實現了約50%的增長。

而在低溫酸奶領域，新乳業則轉向 健康 化、控糖細分、功能型和休閑零食等屬性開發新產品。

比如2021年，新乳業在網紅益生菌酸奶產品「活潤」晶球酸奶基礎上，進一步推出零糖晶球、腸胃雙護雙晶球新品，當年銷售同比增長了113%。新乳業2021年新品銷售收入整體貢獻超過10%。

據新乳業總裁朱川介紹，每年七八月份新乳業會開新產品的研討會確定未來產品方向和重點，今年新乳業的新品研發方向將向進一步向產品功能化、精準營養、先進生產技術應用等方面展開。

值得注意的是，新乳業產品創新戰略的背後，與新乳業在上游奶源的一系列並購投資有關。

區域乳企背靠一二線城市，奶源供應一直是難點。在這一輪低溫鮮奶競賽中，新乳業通過投資、入股等方式，提前對上游原奶產業進行布局。2019年以來，新乳業先後參股現代牧業、澳亞牧業，收購了寧夏夏進乳業，並在甘肅和青海投資了2個新的萬頭牧場，也讓新乳業與全國化乳企的原奶供應水平保持一致。

下一輪競爭是生態？

因此，在完成了公司、工廠、牧場的一系列布局調整就位之後，新乳業的管理層將下一個競爭的重點，放在新生態的構建上。

而在數字化運營上，新乳業2021年電商收入增長80%，並實現了1000萬數字化用戶的突破。

在席剛看來，通過數字化、智能化轉型，讓企業具備了與用戶直接建立聯系的能力，下一步要將兩者融合，更及時的洞察用戶需求，並通過柔性供應鏈提前攔截消費者需求。

為此，2021年1月，新乳業宣布以2.31億元收購國內酸奶茶飲品牌「一隻酸奶牛」的60%股權，並在2021年先後投資了植物基飲品一番植、甜品酸奶品牌達芬奇等，希望藉助產業下游更直接的洞察消費者需求。

另一方面，區別於此前區域乳企不斷並購，以壯大收入體量和規模，與全國化乳企抗衡的「聚沙成塔」模式，新乳業在打造區域特色產品外，希望在小區域市場與全國化乳企形成「微生態」競爭。

6. 夏進牛奶質量怎麼樣

夏進牛奶口感很好也很純。

夏進特濃牛奶是一款添加了稀奶油和添加劑的調制乳，口感的香濃是通過稀奶油來實現的，添加劑可以增強牛奶的口感，皮姿讓添加的稀奶油和牛奶更加融合。

夏進是西北地區的乳業龍頭，位於被譽為「塞上江南」的寧夏，擁有寧夏規模最大的萬頭現代化牧場，地處北緯38-45度，屬於黃金奶源帶，晝夜溫差大，黃河穿境而過，水草豐美，環境清新，奶棚猛源品質優。

夏進特濃牛奶的蛋白質和鈣含量均高於伊利臻濃和三元滋濃。值得注意的是，夏進的配料中沒有添加可以提高蛋白質和鈣含量的營養補充劑，說明夏進的原奶質量高。

夏進牛奶的包裝

這款特濃牛奶的瓶子和夏進以往的產品是一樣的，規格相同，但是包鏈握橋裝明顯改良了。原來包裝的卡通牛改為了真牛，並加上的產品的英文名稱，這讓整個產品的層次都提高了。

而且這款產品沒有對瓶身進行過多修飾，以白色為背景色，產品圖案也非常簡約。沿著牛身的輪廓，強調了產品的奶源，還是很有設計感的。瓶蓋上的「開瓶神器」是夏進牛奶的一個特點。

以上內容參考：網路-夏進

7. 夏進的出路

面對蒙牛、伊利等資金雄厚、品牌強勢的巨頭，夏進面對進退兩難的局面：由於具備一定的資產和生產規模，不可能像初創的小企業那樣隨時靈活應變並進行轉型；但又沒有巨頭們的資金實力和廣告投入。對這時的夏進而言，尋找一個相對安全和穩定的銷售出口，消化夏進的龐大產能，並能賺取一定的利潤成為惟一的出路。
一直思索如何才能夠判咐旅擺脫價格戰給夏進帶來的困境，並且能為夏進提供持續的現金流和利潤的鄭衛國，一聽聞中國實力最強的商業連鎖大鱷家樂福要在國內挑選其自有牛奶品牌OEM提供商的消息，當即決定與其主動接洽。
在鄭衛國看來，與家樂福結盟，可以避開看似無路可走的終端血拚，快速鋪進家樂福在中國的60多家連鎖超市。這對「陷入價格戰泥潭」的夏進來說是再好不過的結局。
在經過了家樂福從消費者「盲測」打分，到深入夏進車間「驗廠」等嚴格的檢測之後，夏進終於如願以償，成為家樂福牌牛奶的OEM 生產廠商。
家樂福承諾，在中國的連鎖店開到哪裡掘凳，就會把夏進的產品帶到哪裡，並在其連鎖店裡，為夏進產品提供最好的貨架位置，量身定做最好的店內促銷計劃。
據家樂福方面初步估計，他們在未來兩年內，至少可為夏進乳業帶來2億元的銷售額，不僅如此，夏進還可藉助家樂福這條大船駛向海外市場。
記者了解到，按照行業慣例，自有品牌商品進超市銷售都是沒有任何附加費用的。而作為自有品牌的OEM生產商，產品的進價被家樂福壓到比平時低很多，而且還要加入家樂福統一的物流系統並付給物流公司銷售額15%的抽成。但是鄭衛國仍然覺得很劃算：「家樂福的門店規模意味著大量采購。以前進店要繳納很多促銷及後期費用，現在要穩定得多。」
家樂福方面認為，製造商與零售商直接對接，減少了產品的中間流通環節，降低了運營成本，將使價格理性回歸，進而使消費者真正受益。
業內人士分析，夏進在成為區域強勢品牌的同時，大力推進跨國連鎖定牌項目，藉助家樂福在中國的連鎖銷售布簡蔽局，有利於夏進乳業進一步擴大產品的銷售區域。
在外資紛紛撤離內地液態奶市場、地方性中小乳業整體慘淡經營的情況下，夏進牽手家樂福打造跨國連鎖定牌牛奶的嘗試無疑為各方打開了新思路。夏進乳業也表示，將來會和更多的商業連鎖機構開展「家樂福」式的合作。
據《當代經理人》獲悉，中國本土最大的商業連鎖機構之一的物美集團已經並購了夏進乳業的母公司——寧夏新華百貨。或許在不久的將來，「物美」牌的牛奶，也將成為「夏進製造」。

8. 如何穩定駐外人員

朋友的話也有些道理，但總不能一棒子全打死吧，僅僅是看了簡歷就拒之門外顯然不高明。
企業要做大,對市場的掠奪就不可忽視,於是很多企業在高速擴張期間都會有大量的銷售人員外派,可隨後問題就出現了,這些處於一線的銷售人員軍心不穩定,盡管收入有所增加,可梁喊離家遠了,干勁也逐漸的減弱了。
對於這個問題，很多企業有自己的解決之道，於是經常可以看見在人員的招聘廣告中有很重要的一條：未婚，能經常出差。多數企業已經意識到已成家立業的銷售人員顯然很難經常出差，更別說派駐外地打市場了。但這種招聘本身也有缺點，一些優秀的銷售人員由於有了家庭就被拒之門外了，或者一些企業為了穩定軍心，只好讓創業先期的銷售先鋒們做起了冷板凳，不能人盡其才。
夏進是西北地區的一家乳製品企業，和眾多企業一樣為了在全國市場佔有一席之地，夏進也向全國各區域市場派駐了一批銷售經理，這些銷售經理都是夏進銷售人員中的精英，深得公司器重。一開始這些外派的經理們確實也兢兢業業的做市場，夏進乳業銷售一時呈良好勢頭。可好景不長，後來的銷售就一直保持在一個低水準，公司也沒有找到症結所在，夏進因此也失去了在全國市場把「火」燒旺的機會。
1999年夏進乳業高薪聘請了職業經理人，來自瑞典利樂公司北京辦的胡先生出任夏進乳業銷售總經理一職。胡總上任後邊發現了橡銷野這個問題，他認為這對處於發展階段的夏進而言，是個瓶頸，必須突破。
胡總開始走訪這些外派的銷售經理，經過推心置腹的交流，這些經理們也道出了自己的苦水，長期在外跑銷售，一年只回一趟寧夏老家，一些客戶和這些經理們開玩笑說，乾脆休了老婆，在當地娶個媳婦罷了。時間一長，
經理們擺在第一位惦記的就是家了，而市場只要不死還在走量，管它呢。
胡總很理解這些經理們的苦衷，但問題又必須要解決，如果炒了這幫經理改從當地招聘人，勢必會市場大亂。即使慢慢用當地員工滲透到分公司中，也不行，公司老闆不會同意，老闆只對從寧夏派駐的經理放心。胡總一時也陷入了矛盾之中。
回到公司後，胡總讓人事部將這些駐外銷售經理的檔案給調了出來，一份份的仔細看了，這些人基本都是在夏進創業之初進入夏進的，對夏進的感情也很深厚。幾十份檔案全部看完後，胡總發現了一條重要的信息：這些經理基本都是回族，而且他們的太太基本都是家庭婦女！回民的生活習俗本來就有區別於漢族，再背井離鄉，也難怪他們不思「進缺了，胡總頓時有了主意——斗虛給銷售經理們在外地一個家！
經老闆同意，銷售公司針對駐外銷售經理的現實情況，出台了新的政策：首先，允許銷售經理攜家屬一起外駐，當地的房租費由公司補貼，子女在當地上學的費用由公司補貼一部分，讓經理們把家搬到市場所在地，免除他們的後顧之憂；其次，對於特殊原因不能同駐的經理家屬，增加銷售經理的探親次數，報銷往返路費，家屬來當地探親的，報銷往返路費；再次，在各地區市場增加寧夏籍銷售人員，使各分公司多一點「家庭」的氛圍，也便於思想交流和銷售工作的開展，同時個分公司凝聚力增強。
「好貓」理論告訴我們，抓到老鼠的才是最好的貓，但要想每隻貓都拚命的去抓老鼠，總要給「好貓」一些激勵，卻又不僅僅是幾條魚的問題。駐外銷售人員的感情維系必須關注，只有如此，開拓的市場才會守住並保持增長。

9. 夏進純牛奶品質怎麼樣

夏進牛奶中的鉀可使動脈血管在高壓時保持穩定，減少中風風險；阻止人體吸收食物中有毒的金屬鉛和鎘；酉含氨酸能促進血清素大量增長；鐵銅和卵磷脂能大大提高人腦的工作效率；鈣能使骨骼和牙齒更強健，減少骨骼萎縮病的發生。

牛奶是最古老的天然飲料之一，被譽為「白色血液」，對人體的重要李瞎頃性可想而知。牛奶顧名思義是從雌性奶牛身上所擠出來的。在不同國家，牛奶也分有不同的等級。目前最普遍的是全脂、低脂及脫脂牛奶。

牛奶含有豐富的礦物質、鈣、磷、鐵、鋅、銅、錳、鉬。最難得的是，牛奶是人體鈣的最佳來源，而且鈣磷比例非常適當，利於鈣的吸收。種類復雜，至少有100多種，主要成份有水、脂肪、磷脂、蛋白質、乳糖、無機鹽等。

(9)夏進乳液營銷策略擴展閱讀

夏進始終堅持「不合格原料不進廠，不合格產品不出廠」的原則，嚴把奶源關。為了給廣大消費者始終如神敗一的提供安全、營養、健康的乳製品，多年來夏進乳業一直堅持從源頭抓起，扶持養殖戶進行奶牛的科學養殖和技術指導，加大園區投入和資金扶持，定期組織培訓和交流，進一步加強對奶源的監管，確保原料奶的質量安全，僅2013年公司和中國銀行聯袂以扶持資金借款的方式出資2億元，幫助養殖戶擴大養殖規模及飼料的製作和與貯備，同時提高對養殖戶的增值服哪陸務以此來帶動奶戶科學養殖，帶動產業鏈健康、穩步、快速發展。

10. 市場營銷畢業論文大家幫幫忙（高分懸賞）（急）

不用我的論文，我沒話說。但如果我的文章有用，請對我給予肯定！
我不能監督，只有靠良心了。
真的是出於幫你，因為我理解你的急！！

蒙牛和伊利具有相同的產品，共同的市場，剪不斷的淵源，他們之間的競爭從蒙牛創立之初就沒有停止過，並在伊利2003年度從光明手中奪得中國乳業老大座次的同時升級為PK對決。經過04、 05、06三個年度的比拼，兩家企業已成長為中國乳品業的兩極，我們現在來回顧一下兩個對手在產品創新、營銷創新、發展戰略等領域的巔峰對決。
產品創新。
為增強盈利能力，伊利和蒙牛的競爭已從初級的同質化產品價格競爭，轉入消費行為細分，尋求差異化、創新化發展，開發各種功能奶、高端奶，區分同質化產品，提高產品附加值，避免價格戰。
液態奶產品PK
液態奶是中國乳品業最重要、最核心的部分，占據中國乳品業的60%市場，液態奶的市場份額將很大程度上決定企業的排名，這是蒙牛和伊利爭奪的主戰場，他們在液態奶產品的UHT奶、乳飲料、酸奶等三個主陣地展開猛烈的爭奪。UTH奶：功能型伊利「早餐奶」和蒙牛「晚上好奶」，高端型蒙牛「特侖蘇」和伊利「金典」，逐對比拼。
在經過長期價格大戰後，伊利在2005年首先推出了功能型的伊利「早餐奶」，向大眾灌輸營養早餐的理念，取得了很好的市場反響。蒙牛緊隨其後，推出蒙牛「晚上好奶」，向消費者者傳遞，牛奶的營養與安睡作用，並相繼推出蒙牛「早餐奶」、「未來星成長奶」等系列功能奶。
2006年蒙牛推出高端奶「特侖蘇」，蒙語即金牌牛奶，向消費者宣揚其源於純正奶源，高科技、高營養，得到了轟動性的市場效果，該產品」還在2006年度的IDF大會上獲得「新產品開發大獎」。伊利也推出高端新品「金典」，宣傳其奶牛MIP概念，同時不忘奶源地、高科技和高營養概念，並開展「關愛精英健康計劃」市場推廣活動為「金典」銷售助力。
持續的產品創新，使兩家巨頭在價格競爭激烈的 UTH市場中穩定地提高了市場佔有率，並保持了較高的盈利能力。但蒙牛產品種類更豐富，獲益也更大。另外，根據AC尼爾森數據，截止2006年6月，蒙牛和伊利的市場份額分別為：31.7%，22.7%，這也正是兩家在該產品領域競爭最好的評述。
乳飲料：伊利「酸酸乳」戰蒙牛「優酸乳」，在乳飲料市場，先有伊利的「優酸乳」，向主要消費人群的青春少年傳遞從「青春滋味，自己體會」的訴求信息，取得了良好的市場業績。蒙牛推出追隨品牌「酸酸乳」，並藉助「超女」之勢，飛速發展，銷售收入從04 年的8億元飆升至05年的30億元，成為成長最快，最成功的產品，市場份額也超越了「優酸乳」。為避免低端產品的過度競爭，蒙牛推出了高端產品 「心情二次方」，伊利也隨繼推出對抗產品「C小調」，宣傳其即營養又健康。近期蒙牛又推出了「真果粒」，含有可嚼果粒的常溫乳飲料，解決了營養和技術兩大難題，定位於白領女性，繼續走高端路線。伊利也對外宣稱，率先在其優酸乳中添加OLIGO益生元和CPP(酪蛋白磷酸肽)促鈣因子，使得優酸乳不但口感好、有滋味，而且更益於健康。
從兩家2006年中期報告分析來看，乳飲料市場爭奪的結果是，蒙牛占優，其產品收入達17億元。
酸奶：奶源地之戰與技術之爭，酸奶產品的利潤水平和市場增速也都優於白奶，但技術要求更高，且需低溫保存，保質期短，不利於長途運輸，所以酸奶產品的競爭的著力點在奶源地和技術實力方面。普通酸奶市場的價格戰也是一直不斷，但在酸奶領域伊利和蒙牛PK的主要看點是奶源地之戰和技術之爭。
奶源地之戰。先是伊利發難，使「長富乳業」拋棄蒙牛，轉投伊利，從而佔有了長富乳業在華南乃至全國最大的奶源基地。蒙牛也積極展開對當地奶源的收購工作，並馬鞍山投巨資建奶源基地。
技術之爭。為避免低層次的價格戰，伊利和蒙牛都在酸奶領域進行了大量的技術投入，以提高其營養保健功能，進行差異化競爭。2005年伊利成立了酸奶事業部加強對市場的開發，還與世界乳業巨頭芬蘭維利奧合作，享有了LGG益生菌在中國市場連續5年的獨家使用權，並於2006年初推出了自己的LGG益生菌酸奶，提高了產品的技術含量，向中高端市場發力。蒙牛也先後推出過LABS益生菌酸奶、冠益乳酸奶等產品，並在2006年末與達能合作成立酸奶公司，利用達能先進的製造工藝與研發技術，提升其酸奶的市場競爭力。
伊利和蒙牛在酸奶的收入占液體奶總收入的比重都比較小，競爭的強度要比白奶差得多，但隨著酸奶市場容量的增加，兩家都在這一領域加大了投入，預計他們將在這一產品領域展開更大的競爭。
冷飲產品PK
相比較液態奶品，冷飲產品的成長性和利潤空間更大，伊利和蒙牛為爭奪這一市場投入巨大。截至11月，伊利2006年度共推出新品65款，平均不到一周就會推出一個新品，產品線從低價格到10元包辦。值得稱道的是，伊利「巧樂滋」這一老品牌在2003年創造了2億元驚人業績之後，繼續在2006年創造了四億元的銷售額。蒙牛也推出一系列的產品，其中的「隨變」、「綠色心情」也有不俗表現。
另外，由於2005、2006連續兩個暖冬，冷飲市場總量增速加快，伊利和蒙牛的冷飲收入也快速增長。伊利因為在產品創新、市場推廣等方面的持續投入取得了很好的戰績，在2006年上半年，伊利冷飲就實現了44.66%的增度，銷售收入達到13.36億元，全年預計收入將達30億，將坐穩冷飲市場的頭把交椅。
奶粉市場PK。
奶粉市場是乳品市場中的金娃娃，利潤率極高。伊利是這一領域的高手，在2005年推出嬰幼兒配方奶粉，取得了三位數的增長，估計2006年伊利奶粉市場的收入將會突破20億，已經領軍中國奶粉行業的。蒙牛在這一領域的表現無法與伊利相提並論，正如牛根生自己所說，在奶粉市場中，蒙牛是一隻「丑小鴨」。為提高其奶粉領域的競爭力，2006年8月蒙牛與世界乳業巨頭丹麥的阿拉福茲公司共同投資5.4億元，利用阿拉福茲先進技術和管理經驗生產奶粉，並開發其他乳製品，真正開始進軍奶粉市場。蒙牛的奶粉產業能否走向輝煌，能否從「丑小鴨」成長為「白天鵝」，我們拭目以待。伊利、蒙牛雙方鬥法最精彩的看點就是在營銷方面，這也是各種媒體評論最多的地方。蒙牛在營銷方面是絕頂的高手，他們的「神舟」事件營銷、「超女」娛樂營銷、「送奶工程」公益營銷，以及近日的「NBA」體育營銷，極大的提高了蒙牛品牌的知名度，為業界所稱道。伊利在這方面也積極追隨蒙牛，他們的「政府」營銷、「奧運」營銷、「明星」營銷也搛足了消費者的眼球。在這里，我想點評的是伊利的「政府」營銷和「蒙牛的「公益」營銷。
伊利：「政府」營銷，伊利深吟「政府」營銷之道，在方面長期投入巨大，無論是對地方政府還是中央政府，伊利都做得比較出色。2005年末伊利投巨資3000萬元支持地方基礎設施建設，鼎立支每年一度的「昭君」文化節；還與團中央發起「中國青少年發展伊利夢想基金」，與全國婦聯等部門長期主辦對哺乳期嬰幼兒父母折科學哺育知識的普及教育。另外，伊利在中央黨校等單位聯合舉辦的以 「新農村•新發展•新機遇」為主題的「建設社會主義新農村論壇」活動中，由於伊利在建設社會主義新農村進程中做出了傑出貢獻，帶領500萬農牧民發家致富，榮獲「建設社會主義新農村行業龍頭企業」稱號。另外，伊利的高利稅是其政府營銷最有力、最簡單、也是最直接的方式，其納稅總額已近50億元，其中 2005年納稅9億元，是蒙牛的兩倍還多，在2006年度納稅數額將超10億元。
雖然有關方面對伊利成為「奧運會合作夥伴」的過程頗有微辭，但「奧運會合作夥伴」的低成本獲得正是伊利政府營銷成功的最好例證。政府營銷的成功，使伊利可以獲取良好的經營環境和較低成本的資源，是企業發展的重要保障。
蒙牛：「公益」營銷，蒙牛絕對是頂尖的營銷高手，他們的「送奶工程」，極大的增強了消費者對蒙牛的忠誠度。但最為經典的顯示蒙牛公益營銷真功夫的篇章，莫過於蒙牛在獲得產品創新大獎時總裁楊文俊的演講。他說：「非常榮幸能夠代表中國乳業、代表中國千萬奶農，來領取這個世界乳業的至高無上的榮譽。這份榮譽，是屬於整個中國乳業的、是屬於13億中國人的。特侖蘇是蒙語『金牌牛奶』的意思，我堅信，在民族乳業同仁的共同努力下，我們一定能夠早日實現『讓所有的中國人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶的夢想！』一定能讓所有的中國牛奶，都成為全世界的『特侖蘇』！」
這段非常之精彩，他沒有過於標榜蒙牛，過於在這段演說中，楊文俊對蒙牛隻字未提，也沒有宣傳「特侖蘇」，卻讓全中國人倍感舒暢，可以說「爽」極了，更認同了蒙牛，認識了「特侖蘇」，宣傳了其品牌。
近兩年伊利的營銷工作提速較快，尤其是近期「奧運+冠軍」營銷，在勢頭上大有蓋過蒙牛之意。另外，伊利也在公益營銷方面，取得了不錯的成績，而且其政府營銷也越來越公益化，與蒙牛一起被評為「中國最具社會責任感企業」。
兩家公司在營銷領域的持續投入，既培養了中國乳業市場又提高了公司的知名度、美譽度和忠誠度，極大的擴大了顧客基礎，增加了銷售量，近幾年的超高速發展就是他們營銷創新的最大成就。
戰略碰撞
戰略是企業主要活動的出發點，蒙牛PK伊利，從根本上說就是兩家乳業巨頭發展戰略的演義。
戰略目標PK：2010年進入世界乳業前二十強 這是伊利和蒙牛兩個中國乳業巨頭2010相同的戰略目標。
伊利：先深耕國內市場，牽手奧運，借機出海 伊利的戰略規劃中有兩個階段性的戰略目標，即：2010年，進入世界乳業20強，成為中國最有競爭力的企業之一；2015年，進入世界乳業10強，成為全球最具競爭力的大型乳業集團之一。 多年以來伊利一直深耕國內市場，「用全球的資源，做中國的市場」，致力於打造中國一流的民族品牌。但在伊利牽手奧運之後，伊利的國際化開始啟動，戰略進行了重大調整，將市場國際化列入重要戰略舉措。2006 年初，潘剛對外界透露，「一定要是高水平的國際化、多方位的國際化，包括產品的國際化、技術的國際化、標準的國際化、管理的國際化等，才有可能使伊利最終成為國際乳業發展趨勢的引導者」。
蒙牛市場國際化，爭取進行前10強 蒙牛的戰略目標也是在2010年進入世界乳業前20名，並爭取進入前10名。從蒙牛創業之初，就確立了「蒙牛•中國牛•世界牛」的三步走戰略，風險投資的獲得以及香港上市，成為其國際化的推進劑。在2002年，蒙牛產品就開始進入港澳地區，又成功銷往新加坡、菲律賓、蒙古、美國塞班島等國家和地區。在中國乳業中，蒙牛的牛奶出口量居全國第一，且蒙牛成為香港市民的「超市十大品牌」之一。但蒙牛並未滿足於此，相繼與阿拉福茲、達能合資，以增強其在奶粉和酸奶領域的地位，為國際化鋪平道路。2006年4月又與香港迪士尼進行戰略合作，以提高其產品在國際市場知名度。
蒙牛對外公告以下戰略實現股東價值最大化：「擴大產品市場份額，尋求開發新市場，鞏固加強原料鮮奶的供應，發展富有成效的副品牌，實現乳產品多元化，增強自身生產能力，不斷提高雇員及管理層表現」。
蒙牛的市場國際化，不斷提高液態奶的市場份額，對重資投入奶源地建設及產能擴增，和「特侖蘇」副品牌的推出是其戰略舉措的真實演義。伊利與蒙牛戰略上都希望成功世界乳業巨頭，其實現途徑也大同小異，只不過蒙牛的國際化走得早一些，伊利的乳品多元化做得好一些。
經過三年的PK，伊利和蒙牛都已成長為國內乳業巨頭，與第二集團拉開了較大的差距，品牌知名度、美譽度、忠誠度也穩步提升，而且了他們的國際知名度都有較大提升。兩家除了在產品創新、營銷策略等方面的爭斗外，還在奶源地建設、產能擴增、渠道管理、產品促銷等方面進行了大量的比拼，現在我們可以從兩家企業歷年的乳品收入總量、各類產品的比重、市場佔有率等方面看兩家PK的結果：
在乳品銷售總量方面，伊利稍占上風，具體到各產品情況又各不相同：伊利的奶粉產品遠強於蒙牛，兩者不在同一水平；伊利的冷飲產品要強於蒙牛，且在2006年下半年有擴大這種優勢的可能；液態奶產品蒙牛的佔有率較大，而且也有擴大優勢的可能。另外，伊利的液態奶、冷飲和奶粉三大類產品發展比較均衡，而蒙牛發展不夠均衡，在奶粉產品發展不夠理想。我們還可以看到，不論伊利還是蒙牛隻要在他們產品創新做的好的領域，其銷售收入、佔有率等都會強於對方。我們可以用八個字來總結兩家企業PK的結果：不分仲伯，各有千秋。
雖然經過幾年的快速成長，伊利和蒙牛都已成長為國內乳業巨頭，但我們可以看到他們在技術、管理等方面與世界乳業巨鱷相比還有很大的差距，要想與他們並肩，伊利和蒙牛都還有很長的一段路要走，尤其是國際市場的開拓將很快面臨與狼共舞的驚險。
另外，國內市場的快速成長，使得國際資本紛紛投資於第二梯隊企業，如夏進、太子奶等均已獲得國際資本的巨大投入，有可能會成為第二、第三個蒙牛。再者許多世界乳業大鱷也擴大或開始與國內企業合作，借機進入中國市場，如：三鹿與恆天然的合作。而且還有一些是伊利、蒙牛他們自己請進來的，如蒙牛與阿拉、達能的合作，有可能是養虎為患，為虎所傷，造成品牌與市場的流失，也有可能因為文化、管理的差異，而影響業務的正常發展。這些都有可能使國內乳業競爭多極化，給伊利和蒙牛的發展帶來變數。
我們希望伊利和蒙牛能夠繼續演義出更加精彩的對決，更祝願他們如牛根生所說象德國的賓士和寶馬，在競爭中成長為世界級的優秀企業。
但任重道遠！