物流服務與營銷案例

Ⅰ 物流案例分析：李寧打造新營銷模式突圍戰

在傳統運動服飾領域，李寧作為國內體育用品市場的卻總被排在耐克、阿迪達斯之後，這使李寧難免有些落 寞。然而，不甘落寞的李寧從傳統市場一躍而至互聯網，藉助新的營銷模式實現突圍，創造了一片屬於自己的天空，在這里，李寧頗有些獨孤求敗的味道。
慧眼識「江湖」
運動品牌李寧是運動服裝市場上的巨頭。在2008年北京奧運會上，運動員李寧點燃了北京奧運的星星之火；世錦賽上，「李寧」的運動裝備套在了世錦賽冠軍「西班牙」男籃全體隊員的身上；NBA賽場中，縱橫聯盟近十載的「大鯊魚」奧尼爾也成為其品牌代言人……即使如此，李寧卻並不如意。
在品牌上，李寧總被耐克和阿迪達斯壓制；在銷量上，又有安踏這樣的民族企業緊隨其後。隨著市場發展，競爭日趨白熱化，李寧面臨前有堵截後有追兵的尷尬境地。加上金融危機的襲擊，運動服飾市場的競爭就顯得更為「血雨腥風」。2009年3月，市場霸主耐克關閉了在華自有的太倉工廠，隨後減少了給代工企業的訂單（甚至終止了向數家合同工廠下單）；阿迪達斯財報也顯示，其上半年銷售收入下降2%，利潤同比下降95%。不過，在金融危機下李寧並未自亂陣腳，反而在此時尋覓到一片新的市場。與其在傳統市場上與競爭對手纏斗，倒不如自己另闢一片新的天地。
這個新的市場就是互聯網購物市場。數據顯示，服裝網路是消費金額的商品，接近六成的網上購物消費者在網上買過服裝，同時，服裝佔到了全部網購金額的約四分之一。龐大的交易額得益於中國網民數量的攀升及網路購物群體的增加。CNNIC報告顯示：截至2008年底，中國網民規模達到2.98億人，網路購物的用戶規模達到7400萬人，佔全部網民的24.8%。而負責為李寧開塌閉拓這片新市場的林礪在2007年的調查也發現，淘寶上銷售李寧產品的網店有上千家，一年的銷售額超過5000多萬元。這就是李寧的新市場。
從服裝行業的網路營銷情況來看，李寧的進入算不上早，之前早有PPG這樣的「快公司」打開了服裝行業網路營銷的大門，之後的凡客誠品也在2008年取得了近5億的不俗業績。但與自己的競爭對手耐克、阿迪達斯甚至安踏等企業相比，從單一的線下銷售走向B2C網路銷售，李寧的確跑到了它們前面。
李寧的新營銷模式路徑
李寧進入電子商務領域，與運動員李寧在2008年北京奧運會開幕式上的精彩表演頗有些類似。在光和影交織的畫面中，李寧手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的點燃。這是國人信念的延伸，是民族精神的縮影，是國家發展步伐的象徵。運動員李寧的「快」、「准」、「穩」也基本詮釋了李寧的品牌精神，這也是李寧快速進入B2C領談衫塵域的原因。
說到「快」，是因為從李寧電子商務部門的成立，到建立渠道正式做銷售，再到取得2億元的市場銷售額，只用了短短一年時間。2007年8月，林礪加盟李寧，李寧決定開始做電子商務；2008年1月，李寧電子商務部正式成立；2008年4月，淘寶商城李寧上線；2008年6月，李寧官方網上商城上線；2008年底，李寧公司收編了400多家網路加盟店，總銷售額達到2億元；進入2009年，李寧對網路商店進行統一規劃，為各網店提供專用的CI和VI系統……
說到「准」，是在李寧這套B2C體系構建過程中，敏銳地捕捉到了用戶網路購物的關鍵節點，並有針對性地對終端消費者關注的問題進行了一一解決。在李寧的B2C平台尚未建立時，網上早就有了大量的李寧產品賣家，淘寶數據顯示2007年僅在淘寶上李寧商品就已經有近5000萬的銷售額。這個數字背後不僅僅是一個已知市場的份額，還反映了在網路市場中，李寧消費者到底聚集在哪裡，以及他們有怎樣的購物習慣。因此，李寧並沒有從一開始就盲目地開通自己的B2C，而是把自己的第一個網上商店放到了淘寶網上，這樣做一方面產生了「試點」效應，另一方面也很好地聚合了原有網路消費者。同時，對原有的淘寶C2C賣家李寧也沒有一棍子打死，而是結合網路用戶的購物習慣，聰明地採用了「先招安，後整治」的辦法。在淘寶商城開業後兩個月，李寧B2C的才姍姍含禪來遲，這時的網民對網路上的李寧也已經習慣。
而在「穩」上面，李寧亮劍電子商務雖然只有短短一年時間，但從整體網路營銷戰略到團隊搭建，從銷售渠道選擇到後期市場推廣，從物流、資金流完善到後期服務支持，李寧都做到了步步為營、有條不紊。在戰略布局上，李寧不僅率先踏進了互聯網這片開闊地，還有嘗試手機電子商務——Mobile-Commerce的打算；在團隊架構上，李寧通過核心團隊的自建和支持團隊的外包相結合，打造了一隻完整的B2C隊伍；而物流、資金流方面，李寧電子商務部門已經通過對內外部機制的改革，迅速滿足了電子商務高速運轉的需要。
李寧是一家輕公司，先後將產品的生產製造、IT、物流等外包給專業公司。同樣，電子商務方面，李寧沒有採用多數服裝品牌的自建電子商城(佐丹奴、報喜鳥等)型的網路直銷，而選擇將網路渠道外包，其淘寶網旗艦店和折扣店只能算作一個展示平台。網路渠道外包旨在快速地把渠道規模化，在短時間內佔領市場。
在Web2.0的營銷時代，看準了用戶需求，就要用最簡單的操作方式短時間內實現規模化發展，那樣它很快就能走向成功。一位電子商務領域的專家對李寧的B2C戰略如是評價。
從營銷到銷售
李寧不是第一個在互聯網市場中嘗到甜頭的企業。其實，耐克早就通過傳統型網路營銷模式改進和補充了現有的營銷體系，並取得了卓著的成果。NIKEiD.com誕生於1999年，中國消費者2009年也可以享受到這種全新的自助式服務。消費者可以在NIKEiD.com.cn挑選自己喜愛的耐克球鞋、服裝和運動配件進行個性化設計，通過選擇多種顏色配色和材質，並加入個性化的符號，設計出一款專屬於自己的耐克產品。一旦完成了產品的創意和設計過程，這件被「定製」的產品將被保存在顧客的資料庫里。確認產品預定後，顧客可以在3-4周內通過免費特快專遞服務在家裡收到這雙全世界獨一無二的個性化耐克產品。
當然，耐克的作法只是針對富有創造力的少數個體，這個小眾群體也很難為NIKE帶來巨大的銷售收入。但是，耐克的這個市場動作卻對其品牌理念「JUST DO IT」作了的詮釋，想要什麼？自己去做吧！
耐克的網路營銷動作基本說明了之前這些傳統企業都在網上做了些什麼。從傳統營銷角度來看，互聯網更多是一個媒體平台，這個平台為企業帶來更多的是在市場推廣方面的價值。因此，我們看到了網路廣告的飛速發展，頻道冠名、POP廣告、QQ聊天對話框廣告、虛擬社區活動等網路營銷模式。近10年來，互聯網作為媒體的市場營銷價值被企業的市場營銷部門掘地三尺。
李寧也不例外，在構建互聯網電子商務平台時，李寧化地挖掘了互聯網的營銷價值。李寧曾冠名過網路門戶的體育頻道，構建了網路互動社區，但是，最讓人驚艷的卻是2008李寧的「」式互聯網病毒營銷。得益於互聯網流行詞彙「」，李寧「」鞋在2008年面市。並通過在李寧的網路社區和網易體育頻道採用「人穿鞋」、「鞋賣瘋了」等類型內容病毒式傳播，「鞋」很快脫銷。可以說「」鞋的成功，是李寧讓互聯網營銷價值實現化的案例。
的確，營銷價值對於傳統企業來說固然重要，但要化地發揮互聯網的營銷價值也意味著大量的投入。雖然B2C、C2C等電子商務形態早就證明了互聯網的銷售價值，但傳統企業一般容易淺嘗輒止。其實，把傳統的銷售模式電子商務化，需要的不僅僅是金錢上的投入和專業上的積累，還需要勇於改變的勇氣。
國際化與多品牌
回過頭來再看看李寧在營銷上所作的努力和取得的成績，你就能發現，李寧品牌是一個善於創造奇跡、一切皆有可能的品牌。
從1990年開始，用了10年時間，李寧站上了中國本土運動品牌第一的位置。而進入本世紀後，李寧則開始了更為宏大的國際化夢想。2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李寧公司為加入第十四屆世界女籃錦標賽西班牙女籃供給了競賽服；2004雅典奧運會上，西班牙男籃正式穿上了李寧的專業運動服飾；2006年男籃世錦賽上，西班牙意外奪魁則讓全世界都看到了李寧的身影；2008年奧運會上運動員李寧的「凌波微步」，李寧品牌的國際化征程達到了又一座頂峰。
當然，以上這些只是典型時刻的小小縮影，在李寧品牌的國際化征途中，又隱藏著多少不為人知的故事？從贊助有潛力的國際體育隊伍，到贊助中國跳水、體操、射擊、乒乓球4支金牌運動隊；從贊助CCTV記者團，到簽約NBA球星大鯊魚奧尼爾，人們四處都能看到李寧勤奮的身影。李寧的國際化目標實現了嗎？當然！一切皆有可能。
在今年收購本土第一羽毛球運動品牌凱勝後，李寧旗下的品牌已達6個：主品牌李寧；大賣場渠道分銷的Z-DO(新動)品牌；與法國AIGLE(艾高)合資經營的戶外用品品牌艾高；享有20年特許協議的義大利運動時尚品牌Lotto(樂途)；以及乒乓球品牌紅雙喜和剛剛「出爐」的凱勝。看上去，李寧的品牌陣營正變得越來越復雜。不過，事情要比想像的更復雜些。先來看看李寧的競爭目標耐克與阿迪達斯，提到耐克，你會想到籃球，想到科比與詹姆斯，想到湖人隊；同樣，提到阿迪達斯，你會想到足球，想到小小羅，想到皇馬。提到李寧，我們能想到的是什麼，體操王子？體操？太小眾了！這就是問題，對於今天消費者眼中的李寧而言，其大眾化的品牌感受遠遠大於其專業化的品牌感受。再回頭來看李寧「不務正業」經營的其他品牌，運動悠閑、戶外用品、乒乓球、羽毛球……這分明是在李寧的運動家族中一次專業化的二次分工。
新營銷模式的苦惱
即使依仗自己的「小李飛刀」縱橫B2C網路江湖，但李寧的電子商務戰略也有煩惱。
當李寧的B2C銷售蒸蒸日上時，它首先收到的卻是來自於傳統門店經銷商的抱怨。「一些消費者到我店裡來買東西，跟我說網上賣的同樣的李寧產品打x折，你這里怎麼不打，我只能說網上是假的。但消費者說他是在李寧官方網店查到的，我無語了……」同樣的商品比品質，同樣的品質比價格，同樣的價格比服務，實體與網路商店的沖突首先體現在價格體繫上。因為網路商店沒有攤位租賃、運輸等方面的成本，所以往往擁有價格上的突出優勢，這也打壓和搶奪了部分實體店的銷售份額。
李寧的另一惱煩來自於線上線下產品的配比。為了避免同一產品出現較大的價格差異，李寧開始採取「錯季銷售」、「錯位銷售」的辦法。在官方網店以當季新品為主，採取全價；經銷商銷售已上市三個月以上的過季產品為主，產品折扣較多；「錯位銷售」則是讓官方網店兼具形象展示功能，定位高端；而經銷商以走量為主，注重性價比。但這樣一來線下經銷商經常會遇到有消費需求，卻無產品的尷尬，這也從另一方面損害了經銷商的利益。
網購貨物質量和售後服務也對李寧的B2C銷售模式帶來了不小的麻煩。因為網店經銷商資質審核體系不夠健全，消費者甚至還會時常碰到冒充李寧的「李鬼」，這些網店的存在不僅損害了李寧的品牌形象，還會大大降低顧客對李寧的品牌忠誠度；另外，良莠不齊、資質各異的網店也為李寧的售後服務帶來了麻煩，形態各異的售後服務時常會招致消費者的抱怨，甚至於李寧的服務也不能讓消費者滿意……
還有些麻煩來自於網購用戶。網路用戶購物的習慣也往往對李寧線下實體店的運作產生了較大的影響，「去專賣店試尺碼，去網店買東西」成了網購用戶的共識，這樣一來實體店徒增服務成本，但真正贏利的卻是網店；另外從網購人群的區域特點來看，絕大多數網路購物用戶都生活在一線城市，如何向二、三線城市縱深發展，也將成為李寧B2C戰略必須要考慮的問題之一。
如何破解新模式帶來的難題
互聯網，既可以作為營銷推廣的戰場，也可以成為產品銷售的終端渠道。在金融危機的壓迫下，李寧不會是第一個「吃螃蟹」者，當然也不會是最後一個。在淘寶商城中越來越多的加盟品牌，儼然把淘寶變成了一個用滑鼠搭建而成的百貨超市。傑克瓊斯、卡帕、美特斯邦威等一大批傳統服飾企業開始嘗試B2C銷售業務。之所以選擇進入網路江湖，有大環境的因素，有市場變化的因素，還有企業自身因素。
從大環境來講，在金融危機下如果進行盲目擴張，一方面會佔用更多的成本及資源，另一方面也加大了企業自身的運營負荷，而B2C銷售既無需場地成本，也無需遠距離交通運輸，甚至還能省卻稅收的麻煩，對於企業來說，通過B2C的方式來擴大自己的企業經營規模都是個不錯的選擇；而從網路購物市場來看，逐年遞增的網路購物用戶以及80後、90後新興消費群體的崛起，都讓網路江湖成了有挖掘潛力的金礦；對於企業自身而言，網路購物除能夠以極少的成本幫助企業擴大規模外，還能在清空產品庫存，加快現金流回收，提升終端消費者忠誠度等方面大有收益。
不過要把生意做到互聯網上，也不僅僅是開個B2C網站，或者進淘寶注冊一個商戶這么簡單，企業首先需要的是創新的意識、決心和具有戰略眼光的B2C構想。企業進行網路銷售的終端消費者在哪裡？未來網路商店在企業的銷售體系中占據怎樣的位置？網路商店是主體還是對線下銷售渠道的補充？想要在多長時間內把它做到怎樣的市場份額？這些問題需要企業認真思考。
在企業對網路商店有了清晰的戰略定位後，就需要建立專門的運營團隊來實施相應的網路銷售計劃，了解電子商務運作模式的專業人士必不可少，是以核心團隊為基礎建立獨立的電子商務部門。最後就是物流、財務和售後服務的問題，電子商務運轉的快速流程，要求企業必須有獨立的物流體系、財務體系及售後服務體系來適應互聯網的快速更新和發展，絕不能當「奧特曼」（OUT MAN）。
電子商務是一種新的商業模式，然而，李寧的電子商務方式不同於其他服裝行業，它走的是網路渠道外包之路。希望在這條創新之路上的李寧越走越好，也希望這種模式能給困境中的部分服裝企業一些啟示，在寒冬里感受到陽光和溫度。

Ⅱ 4Cs營銷理論的案例

4Cs營銷策略對物流企業的指導作用：
一、物流營銷的原則及其特點
一般而言，物流營銷有三個原則，即：
⒈注重規模原則。物流業產生效益取決於它的規模，所以進行市場營銷時，首先要確定某個客戶或某幾個客戶的物流需求具有一定的規模，才去為他們設計有特色的物流服務。
⒉注重合作原則。現代物流的特點要求在更大的范圍內進行資源的合理配置，因此物流企業本身並不一定必須擁有完成物流業的所有功能。物流企業只有做好自身的核心物流業務，而將其他業務交給別的物流企業完成，才能取得更大的物流效益。所以，物流營銷還應該包括與其他物流企業進行聯合的工作。
⒊注重回報原則。
此外，物流市場營銷與產品市場營銷有著很大的差別。物流市場營銷的一個最重要特點就是物流企業所提供的物流服務的質量水平並不完全由企業所決定，而同顧客的感受有很大的關系。即是是被企業自認為是符合高標準的質量，也可能不為顧客所喜愛和接受。另外，物流市場是一個差別化程度很大的市場，在物流企業進行營銷工作時，已經根據目標客戶企業的特點為其量身定製，建立了一套高效合理的物流方案。這是物流營銷與產品市場營銷的又一個重要差別。
二、物流營銷策略組合4Cs
物流營銷具有一般產品市場營銷的一些特徵，然而，由於物流所具有的特點，要求物流營銷組合與有形產品以及其他服務產品的營銷有著不同的特點。
傳統的4Ps（產品、價格、渠道、促銷）營銷策略自50年代末提出以來，對市場營銷理論和實踐產生了深刻的影響，被營銷經理們奉為營銷理論中的經典。而且，如何在4Ps理論指導下實現營銷組合，實際上也是企業市場營銷的基本營運方法。因此物流營銷不能脫離4Ps的理論框架基礎。
然而隨著市場競爭的變化，以及物流服務的特殊性，完全以4Ps理論來指導物流企業營銷實踐已經不能適應迅速發展的物流市場的要求。筆者認為90年代，美國勞特朋提出的4Cs營銷理論更適合於當今的物流企業的營銷組合策略。4Cs營銷理論主要有這樣幾點內容：
⒈瞄準消費者需求（Consumption）。物流企業首先要了解、研究、分析消費者的需要與欲求，而不是先考慮企業能提供什麼樣的物流服務。有許多企業開始大規模興建自己的物流中心，分撥中心等，然而一些較成功的物流企業卻不願意過多地把資金和精力放在物流設施的建設上，他們主要致力於對物流市場的分析和開發，爭取做到有的放矢。
⒉消費者願意支付的成本（Cost）。這就是要求物流企業首先要了解物流需求主體滿足物流需要而願意付出多少錢（成本），而不是先給自己的物流服務定價，即向消費者要多少錢。該策略指出物流的價格與客戶的支付願意密切相關，當客戶對物流的支付願意很低時，及時某物流企業能夠為其提供非常實惠但卻高於這個支付願意時，物流企業與客戶之間的物流服務交易也就無法實現。因此只有在分析目標客戶需求的基礎上，為目標客戶量體裁衣，實際一套個性化的物流方案才能為客戶所接受。
⒊消費者的便利性（Convenience）。此策略要求物流企業要始終從客戶的角度出發，考慮能為客戶提供物流服務能給客戶帶來什麼樣的效益。如時間的節約，資金佔用減少，核心工作能力加強，市場競爭能力增強等。只有為物流需求者對物流的消費帶來效益和便利，他們才會接受物流企業提供的服務。
⒋與消費者溝通（Communication）。即以客戶為中心，實施營銷策略，通過互動、溝通等方式，將物流企業的服務與客戶的物流需求進行整合，從而把客戶和物流企業雙方的利益無形的整合在一起，為用戶提供一體化、系統化的物流解決方案，建立有機聯系，形成互相需求、利益共享的關系，共同發展。在良好的客戶服務基礎上，物流企業就可以爭取到更多的物流市場份額，從而形成一定的物流服務規模，取得規模效益。
從上所述的4Cs內容可以看出，4Cs物流營銷組合有著很強的優勢。一是4Cs物流營銷組合首先以客戶對物流的需求為導向，與中國的物流供求現狀相適應，提出了物流市場不斷發展的特點，著眼於企業與客戶間的互動，達到物流企業、客戶以及最終消費者都能獲利的三贏局面。4Cs物流營銷組合能主動的依照客戶需求，並積極地適應客戶的需求，運用優化和系統的思想去整合營銷，通過與客戶建立長期、穩定的合作關系，把企業與客戶聯系在一起，形成競爭優勢。因此，該營銷組合將會成為中國物流企業很長一段時間內，主要運用的營銷策論。二是4Cs物流營銷重點考慮顧客願意付出的成本，實現成本的最小化。物流企業的利潤時客戶效益中的一部分，只有客戶的效益提高了，才能促進物流的需求增加和質量的提高；反過來，物流企業的服務質量的提高又會促進客戶效益的提高，形成良性循環。
三、4Cs營銷策略對物流企業的指導作用
本文的4Cs物流營銷的策略組合，是為解決中國物流業存在的有效需求不足的問題而提出的，應該說它對中國的物流企業具有較強的指導作用。首先，由於中國許多大型的物流企業是從原來的國有物資企業、運輸企業、快遞企業發展而來的。這些企業仍保持著相當的「老大」思想慣性，一切都以自身為中心對他們的客戶重視不夠。4Cs可引導這些企業關心客戶的需求，關系客戶關系的維護，並根據客戶的行為來預測客戶的物流需求，並為其設計物流服務。這樣就可以使這些企業有可能獲得長期、穩定的物流客戶。其次，4Cs營銷策略告訴物流企業，物流業所產生的效益具有共享性，這種共享是在物流企業和客戶之間實現的。在企業的物流營銷過程中，必須時刻注意到如果客戶不能從外包的物流業中獲取效益，那麼物流企業的所有努力都將是徒勞的。最後，結合上問提出的物流營銷原則，物流企業在從是物流活動時，應該把該企業最擅長的一面（核心競爭能力）充分展示給客戶，讓他們充分相信物流企業的能力，能為其帶來滿意的效益，最終將物流業務交付給專業物流企業完成。

Ⅲ 物流市場營銷的案例有哪些

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Ⅳ 物流案例：第三方物流之發達國家的經驗借鑒

自從80年代以來，外協（outsourcing）已成為商業領域中的一大趨勢。企業越來越重視集中自己的主要資源與主業，而把輔助性功能外協給其它企業。因為物流一般被工商企業視為支持與輔助功能，所以它是一個外部化業務的侯選功能。多年來，歐美發達國家的物流已不再作為工商企業直接管理的活動，而常常從外部物流專業公司中采購物流服務。有些公司還保留著物流作業功能，但越來越多地開始由外部合同服務來補充。這些服務采購的方式對公司物流系統的質量和效率具有很大的影響。本文對自80年代以來，歐美發達國家物流外協第三方的做法與趨勢進行分析，它對我國第三方物流業的發展，可以有一定的借鑒作賣虧用。

一． 推動物流外協的因素

在歐美發達國家，物流服務的外部化趨勢是與物流服務供需雙方面臨的壓力有關的。雖然各國情況有所不同，但基本的方面是一致的備埋。

（1） 物流服務的需求方

國外文獻中，一般管理學者強調外協在成本上的潛在節省，而采購與營銷專家則認為成本與服務的重要性相等。許多物流專家則認為對高水平服務的需求是外協的主要動力。近來，成本節約，服務改進和靈活性被認為對外協決策同等重要。

物流外協的另一重要因素是避免物流設施的投資。這一因素在80年代作為外協的主要利益所在。尤其是英國對公司稅收系統的調整，使擁有資產的願望變成關注資產對利潤的貢獻上。這導致公司把資本集中在主要的能產生高效益並取得主要競爭力的業務上。有近60%的公司認為物流不是它們的主業，使用外部物流合同承包商不僅減少物流設施的新投資，而且解放了在倉庫與車隊上佔用的資金，它們可以用在更有效率的地方。

外協也使公司得到了主業為物流管理的專業公司的專業技能。隨著客戶期望的提高、車輛運作法規的加強、技術的快速發展及經濟與環境的不確定，對物流管理的需求越來越大。物流以合同方式外包，也可以幫助公司克服內部勞動力效率不高的問題。對已建立並自己進行物流作業的公司，物流外協自然抵制已有克服的方法。採用自己物流系統的慣性，主要來自於不願輕易放棄對物流功能的控制，擔心物流公司運作的質量。近年來，這些不成為問題，這是由於對合同物流作業已建立了信心，另外信息技術的進步也是一大原因。信息技術的發展已使對合同物流作業的監控與自己管理物流非常相近。據調查，實際上有一半的公司由於外協而改進了物流的控制。

某些國家，尤其是英國，零售供應系統的結構調整，促進了合同的採用。大零售商已極大地增加了對采購物流的控制，並把它的日常管理外協給第三方作業。1997年，主要的英國零售商已控制了94%的工程配送（從配送中心到商店），將近47%的配送是外協的。在零售供應鏈的"快速反應"（QR）壓力，導致了運送的頻率增加和訂單規模減小，這也迫使供應商必須加大利用外部物流供應商的力度，以分享服務的形式減少成本。在某些行業，如汽車和電子行業，對第三方集運服務的需求也類似，這些行業原材料"零庫存"供應已廣泛使用。

在國際物流方面也有類似的物流服務外部化趨勢。製造商的國仿配螞際運輸與產品配送對合同物流供應商的依賴性很大。荷蘭國際配送協會（HIDC）的調查表明，三分之二的美國、日本、韓國等的歐洲配送中心是由第三方物流公司管理的。

（2） 物流服務的供給方

近二十年來，歐美國家第三方物流服務已有了很大的改進。提供服務的標准已大大提高，作業效率也已大大提高，為客戶需求定製的各類新型服務得到了發展。物流服務公司的營銷也更強有力與熟練。

歐美許多運輸與倉儲公司已演變成了廣泛物流服務的供應商。大多數國家，公路運輸行業成為越來越競爭性的行業，資金回報下滑，利潤率降低。通過改造成綜合物流公司，大承運人能對服務增加價值，形成進入門檻較高的細分市場，以保證與客戶的長期合同。這使它們能增加利潤及成長。下表是大型物流公司提供的增值物流服務的品種。

表一 增值物流服務種類

運輸
車輛維護
存儲
托盤化
分裝
包裝/重新包裝
集運
貼標簽
定單分揀
質量控制/產品試驗
存貨控制
客戶化
分揀包裝
售後服務
貨物跟蹤
咨詢服務

在歐美發達國家，公司採用多種方式外協其物流。最為徹底的方式是關閉自己的物流系統，並轉移所有的物流職責給外部物流合同供應商。對許多自理物流的公司，這一選擇改變太大。它們不願意處理掉現有的物流資產、去掉人員，去冒在過渡階段作業中斷的風險。有些公司願意採取漸漸外協的過程，把責任移交以地理區域分步實施，或以業務與產品分步實施。歐美公司一般也採用以下方式來使移交平穩化：

（1）系統接管

大型物流服務供應商全盤買進客戶公司的物流系統的例子不勝枚舉。它們接管並擁有車輛、場站、設備和接受原公司員工。接管後，系統可以仍單為此企業服務或與其它公司共享以改進利用率並分享管理成本。

（2）合資

有些客戶更願意保留配送設施的部分產權，並在物流作業中保持參與。對它們而言，與物流合同商的合資提供了注入資本和專業知識的途徑。例如，在英國IBM與Tibbett&Britten組成了Hi-tech Logistics。

（3）系統剝離

也有不少例子是自理物流作業的公司把物流部門剝離成一個獨立的利潤中心，允許它們承接第三方物流業務。母公司提供了它們的基本業務，而後越來越多地依靠第三方業務。

（4）管理型合同

對希望自己擁有物流設施（資產）的公司，仍可以把管理外協。這是大型零售商常採用的戰略。對歐盟國家，把合同外包看成是改進物流作業管理的一種方法。因為這種形式的外協不是資產為基礎的，它給使用服務的一方在業務談判中以很大的靈活性，如果需要，它們可以終止合同。

三． 物流服務采購的趨勢

企業外部物流服務的多樣性的增加，已改變了企業采購物流服務的方式和與外部合同商的關系，以下幾方面特別明顯：

（1）物流服務以合同形式采購的比例增加

運輸與倉儲服務傳統上以交易基礎進行。這些服務相當標准化，並以購買。公路運輸行業的分散與競爭，使行業中擁有眾多小型承運人提供低價服務。以此種方式購買運輸服務有很大的缺點，它需要日常接觸大量的獨立承運人，使交易成本上升，並使高質量送達服務遇到困難。即使在這種市場上，企業也必須固定地使用相對穩定的幾家運輸承運人以減少麻煩。甚至在無正規合同的情況下，製造商也表現出對特定承運人的"忠誠"。當公司有一些特殊要求需要一些定製的服務並對承運人的投資有部分參與時，它們必須准備進入長期合同。當運輸專一服務於特定貨主時，合同能覆蓋至少是車輛生命期的長度。

（2）合同方數量減少

在歐美發達國家，無論在交易型市場（短期、不固定）或合同物流服務市場，單個企業採用合同的平均數已減少。以這種方式采購物流服務使雙方都能減少交易成本和提高服務標准。

交易成本

在歐洲的一些國家，許多國內公路運輸是通過貨運代理公司進行的，貨運代理作為貨運市場的中間人。這大大減少了托運人與運輸公司的直接交易。在美國，自從1980年運輸自由化，貨運中間人的數量也激增。在英國，中間商只僅用於國際物流。其國內運輸作業的傳統是直接與眾多的運輸公司交易。這使得托運人能得到較低的運價，但交易成本相對較高，許多公司在追求低運價時，沒有從以這種方式購買運輸的總成本角度考慮。然而，使企業獲取低運價和平穩采購運輸服務是有可能的。在"貨運管理" 方式的安排下，某些大的合同供應商，如Exel Logistics將代表客戶分包公路運輸作業給較小的承運人。類似的"一站式運輸"服務，在美國由許多第三方物流公司提供。近年來，在美國涌現了公路運輸服務的電子中間商。它們主要是提供一個對公路運輸服務的電子交易中心，通過中心，公司可以在特定路線以特定時間交易運輸能力。近來，一家美國的電子中間商（GEP）在歐洲建立了類似業務。這對歐洲現在的裝載配對服務是一個補充，它用於幫助承運人尋找國際運輸的回程貨物。這些服務中的某些公司，提供在線信用系統服務，以提供物流公司對潛在客戶的最新財務狀況。這類電子中間商的發展，可以導致"虛擬市場"的形式，通過它，許多物流資產可以在不同時段進行交易。經營這類業務的機構可以很快成為物流服務業的主要角色。

標准服務

單一公司採用的運輸與物流公司越多，化在熟悉與監控表現的時間也就越多。集中運輸業務於少數可靠的運輸公司，簡化了這些任務。它可能使這少數幾家運輸公司更負責任，保持與改進服務質量。以合同基礎的公司采購物流服務時僱用少數物流服務供應商。英國大約39%的公司採用一個供應商，而另外47%公司採用1-5個供應商。公司採用一個以上供應商的主要因素包括：保證競爭、全國范圍的能力覆蓋、不同業務需求、靈活性、不同優勢、成本與服務。其中成本與服務是起決定作用的。在歐洲大多數外協物流給多個供應商是以國家劃分的。對68個歐洲500強製造商的調查表明59%的公司採用這種策略。

（3）更嚴格的合同方的選擇

有多項研究表明，過去許多公司選擇運輸方式或承運人時並不全面考慮所有的選擇可能。這種選擇程序的缺陷可部分解釋為運輸支出在許多公司的總支出中並不顯著，並且不同運輸公司之間服務質量差別不大。現在，既然公司已把許多與物流相關的服務外部化，這些服務的外部支出在公司預算中開始凸現。這一現象加上對服務質量的重視、減少承運人及採用合同關系，使對承運人的選擇變成一件重要的決策，需要對市場更全面的評價和採用更正規的選擇程序。

（4）合同方在設計物流系統中更緊密地參與

許多製造商正使用開放式的"表現"規范采購零部件，取代傳統的根據"設計規范"采購。設計規范詳細規定各項要求，開放式的"表現"規范僅僅給出總的框架要求，給供應商較大的創新空間以利於經濟有效地開發符合客戶要求的部件。

在物流服務采購上，發生了同樣的趨勢。公司物流外部化中物流系統的設計包括在合同中已非常普遍。外部化的決策經常與物流系統的重構決策同時作出。另外，使用合同物流的原因之一是獲得專業技能，毫不奇怪，公司應該在確定物流戰略時尋求物流公司的建議。外部合同方比內部的物流經理能更加客觀看待公司的物流系統。

（5）對長期夥伴關系發展的更大重視

就如對產品供應商發展緊密互益關系的重要性一樣，與物流供應商發展這種關系也同樣重要。這類關系中，有相當部分已被建立起來並發展成物流合同的正式條款。這類關系在專一服務於一家客戶的情況下，更易建立。當物流能力分享於幾家客戶時，有時會有客戶沖突。專一關系雖然能保證服務質量標准，但弱化了供應商傳統的作用，即通過集合多個客戶業務而降低單位成本。許多工商企業願意付出較高的成本以取得專一性的服務，以保持較高控製程度與服務水平。然而，在英國，越來越多的公司放鬆了對專一合同的要求而給服務供應商以更大的自由去爭取回程貨與捎帶貨。對分享用戶的物流服務需求也大大增加。

（6）採取零庫存原則

採用零庫存系統的先決條件之一是快速和可靠的運送。在沒有緩沖存貨情況下，生產和配送作業對送貨時間不準更敏感。英國有53%的大型公司在實施零庫存時遇到承運人提供的服務標准問題。這迫使它們改變采購運輸服務的方式。另外，為減少承運人的數量，增加以合同為基礎的業務比例，它們與運輸公司建立起緊密、長期和更互相依賴的關系。

Ⅳ 物流案例

我也要啊！~

我給你一兩個！~

案例分析題1、布魯克林釀酒廠的物流成本管理一、基本情況：布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，並且已經經營了3 年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創建了一個每年200億美元的市面。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業。在這個公司的Keiji Miyanmoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。Miyanmoto認為，日本消費者會喜歡這種啤酒，並說明布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿易公司全面，討論在日本的營銷業務。Hiroyo貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，並通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個芝銷戰略，也是一種物流作業，因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布魯克林釀酒廠運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠於1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本，並在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最後，日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被 選中，是因為她向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其J.F.K.國際機場的終點站交付啤酒，並在飛往東京商航上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續。這些服務有助於保證產品完全符合新鮮要求。2、布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控制。與啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造後的1周內將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮並的啤酒能夠超過一般價值定價，高於海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。3、布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等地，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。三、物流成本管理的成效拉格的高價並沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進入日本市場的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬病死的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。四、案例評析1、主要特點：1）物流成本管理目標明確。該企業是為了將啤酒銷往日本進行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標，在保證啤酒新鮮度的前提下，實現物流總成本的優化，從而提升企業產品在日本市場的競爭力。2）進行物流成本的分類控制。對於企業來說，物流成本可能是由多個方面的成本構成的。要有效地降低物流成本，就需要認真分析物流成本的構成狀況，並針對不同情況採取不同的方法。該企業把物流總成本分解為運輸成本、時間成本和包裝成本等，分別採取控制方法，實現了預期目標。3）把物流成本管理與企業營銷和市場拓展戰略有機地結合起來，建立和完善一個物流成本管理的標准系統和控制體系。2、兩個啟示：在認識上提醒 我們，任何企業都可以把物流成本管理問題納入企業生產經營過程進行戰略性思考。企業和市場競爭力就是包含了對物流成本的重新確認和有效控制。而在方法上也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標、分類控制的方法，並能從供應鏈體系進行事例。同時，也應認識到，物流成本的管理必須進行創新和發展。3、有待討論的問題：1） 企業物流成本管理的實質是什麼？2） 物流成本管理具有二律背反的特性，在進行企業物流管理時應如何和運用這種特性？3） 企業物流成本管理不僅可分類控制，也可分階段或分環節進行控制，如何把各種控制方法有機地結合，形成完善的控制體系？4） 請結合自己企業和實際分析物流成本的主要構成。思考能否把物流成本管理事例到企業管理的全部過程？5） 如何創新企業物流成本管理？2．企業物流規劃:經營中的尷尬局面在一家街頭的零售店裡，某飲料企業的一位理貨員來給店裡送貨，以下是他和零售店老闆之間的對話:企業理貨員:「張老闆，我來給您送貨。」零售店店主:「你們公司送貨怎麼這么慢呢?我訂的貨應該在昨天就送到了!可現在你才來，你看，我的客戶都跑掉了！」 企業理貨員:「對不起，我們公司那邊有點問題。」 零售店店主:「怎麼你們送來的貨與我的訂單內容不一樣啊？」 企業理貨員:「是嗎?」 零售店店主:「這個產品不對，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個產品也不對，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產品不對！時間也不對！我要退貨，真是受不了你們，我不會再和你們打交道了！」問題：（1）飲料企業經營中存在什麼問題？（2）你認為應該怎樣解決問題？像上例該飲料企業，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服務無疑會使其信譽受損害，進而造成營業額的大幅下跌。在市場競爭日趨激烈的今天，頻繁出現以上問題的企業是很難生存的。為了避免這些情況，企業物流部門就應當做到保持適當的庫存、進行及時的貨品補充、制訂合理的客戶配送計劃，這將是提高經營績效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養他們以良好的態度、親切的笑臉和感謝的心來服務客戶。此外，在物流服務中出現問題時，物流部門馬上採取對策加以解決。這樣才不會發生上述經營中的局面。由上可知，如今物流工作已成為企業增強競爭力的一個有力的武器。物流部門的業務水平對提升企業的經營、確保利潤的實現有很重要的意義。推動物流工作的效率化和合理化成為企業生存重要的戰略。 案例 3.中儲從傳統儲運企業向現代物流企業轉變中國物資儲運總公司佔地面積1300萬平方米，貨場450萬平方米，庫房200萬平方米，倉儲面積總量居全國同類企業之首。與新建物流企業相比，中儲的成本極其低廉，具有大批量中轉和多批次、小批量配送的先天優勢，具備將倉庫轉變成大型物流中心的條件。便於各類企業物流業務的集中管理，形成規模效益，降低成本。1、中儲的傳統優勢中儲的各物流中心共有鐵路專用線129條，總長144公里，與全國各鐵路車站可對發貨物，存放在中儲倉庫，無論從產地出貨，還是在消費地進貨，客戶都能獲得鐵路運輸直接入庫的經濟、安全和便利。這是形成中儲全國物流與區域配送相結合的服務特色的重要基礎。 中儲在推行現代企業制度的過程中，建立了以資產為紐帶的母子公司體制，理順了產權關系，形成了集團公司的框架。中儲所屬64個倉庫分布在全國各大經濟圈中心和港口，形成了覆蓋全國、緊密相連的龐大網路。中儲利用這一網路，不僅提供倉儲運輸等物流服務，還有效地整合商流資源，成為金屬材料、紙製品、化肥等生產企業的代理分銷商。物流重在網路，沒有網路，就沒有統一的服務標准、單證和結算體系，就不能真正做到問到門服務。中儲有一個天然的網路，這是擠身市場、建立現代物流配送中心的基礎。2、中儲的增值服務 (1)現貨交易及市場行情即時發布。中儲的20多個倉庫根據區域經濟的需要，成為前店後庫式的商品交易市場。包括金屬材料、汽車、建材、木材、塑料、機電產品、紙製品、農副產品、蔬菜水果、日用百貨等市場，並在中儲網站上發布全國各大生產資料市場的實時行情。 (2) 物流的中間加工。 中儲的各大金屬材料配送中心都配有剪切加工設備，如在天澤與上海寶鋼、日本三菱商社合資興建的天津寶鋼儲菱物資配送有限公司，總投資1,3億元人民幣，從日本引進具有國際先進水平的鋼材橫剪、縱剪生產線，年加工能力10~12萬噸。 (3)全過程物流組織。中儲憑借40年的儲運經驗和專業的物流管理隊伍，運用現代信息技術，為用戶設計經濟、合理的物流方案，整合內外部資源，包括不同運輸萬式的整合、倉儲資源和運輸資源的整合、跨地區資源整合等，組織全程代理和問到門服務，實現全過程物流的總成本最低。(4)形式多樣的配送服務。第一，生產配送。做為生產企業的產成品配送基地，為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品配送到生產線及全國市場的配送服務。如中儲的天津唐家口倉庫、陝西咸陽倉庫等為周邊的彩電生產廠提供配送服務。第二，銷售配送。生產企業在產品出廠到銷往全國市場途中，中儲擔當其地區配送中心的角色。生產企業將產品大批量運至中儲各地的物流中心，由中儲提供保管及其眾多銷售網點的配送服務。如海爾、澳柯瑪、長虹等產品已通過中儲各地的物流中心銷往全國市場。第三，連鎖店配送。為超級市場和連鎖商店提供上干種商品的分揀、配送服務。如上海滬南公司為正大集團易初蓮花超市提供隨叫隨到的配送服務。第四，加工配送。中儲的許多物流中心為用戶提供交易、倉儲、加工、配送及信息服務的一條龍服務。3、運用現代物流技術 面對新經濟給傳統產業帶來的嚴峻挑戰和物流市場發展的巨大潛力，傳統儲運業務將退居從屬地位，具備現代物流組織管理和實現內部信息化管理的新興物流企業將成為行業的中堅。中儲的目標是充分發揮中儲股份的龍頭作用，利用國內外兩個資源及中儲的內部資源，採取收購、兼並等手段，實現全國合理布局，建成一批與現代物流需求相適應的物流中心，進而推動中儲整體向現代物流企業轉變的步伐，與國際接軌，把中儲建成服務一流的現代物流企業。為此，中儲總公司加快了系統信息化建設，投資成立「中儲物流在線有限公司」，目的是將虛擬的電子網路和有形的物流網路有機結合，整合國內外資源，提升傳統業務。在實施過程中，充分發揮自身的優勢，首先完成系統內部物流網建設，包括數據源、單證和業務流程的標准化，再造業務流程，通過對傳統企業的電子化改造，使之成為能夠滿足現代物流需求的數碼倉庫。實現以電子化配送中心、倉庫、運輸網路為基礎，以數碼倉庫完備的現代物流組織為紐帶，以中儲電子商務物流平台為核心，橫向聯合運輸網路系統、縱向連接行業分銷系統，建立布局合理、運轉高效的現代物流配送和分銷電子商務網路體系。中儲通過運用現代物流技術實現了從傳統儲運向現代物流企業的跨越。 案例4：長虹公司是我國家用彩電電視機最大的廠商，1998年長虹將設置在全國各地的分公司處理的保管和配送等業務，從各分公司中分離出來，設置配送中心，在那裡制訂有計劃地、集中地處理的物流戰略計劃。長虹公司過去採取的方法是:將工廠裝配好的產品，直接通到各地從事經營的商店，暫時保管，然後再根據客戶顧客的訂貨，配送到客戶所在地。不管配送件數多少，各分店中都必須配備通貨人員和卡車。運輸費用占物流費用的70%以上。長虹面臨這種成本壓力，物流費用的必然上升將嚴重影響企業的競爭力，長虹採用上述商物分離，和設置配送中心購物流合理化物流計劃。 配送中心建立在分公司集中的大城市內，一個中心可承擔約20個分公司的商品配送業務。建立配送中心，分公司的車輛和送貨人員就可以壓縮，這樣，就能用較少車輛運送大量貨物。更進一步、還可實行從工廠到消費者的一貫制產品運輸，這可以取得大批量運輸等相當好的成效。 點評:這樣的例子還有許多，這可說是各企業所採取的物流合理化措施中具有代表性的措施。這種合理化措施可以實現規定的服務水平，還可以在降低費用方面取得大的效果。5.中儲拓展物流配送業務中國物資儲運總公司立足發揮儲運的硬體優勢和網路優勢，積極拓展配送業務，以現有分布於全國各大中城市的倉庫為據點，形成地域物流配送中心，並逐步建立中儲全系統的物流配送網路和完整的配送業務流程以及服務規范，向現代物流產業進軍。 80年代末期，中儲只有兩個倉庫從事配送業務，主要形式是為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品的配送服務。到目前為止，已有所屬60多個倉儲介入此項業務，許多傳統倉庫成了能提供分銷、庫存、加工等多項服務的配送中心。配送的形式多種多樣，服務的深度和廣度不斷延伸。 為了讓客戶放心、滿意地使用中儲的配送服務，中儲向客戶提出了「配送及時，交接准確，反饋迅速，搬運安全，信譽可靠，網路服務」的承諾。「配送及時」，即接到配送單後，保證市內當天送達，200公里以內24小時內送達，600公里以內36小時內送達；「交接准確」，即由專業人員負責交接工作，保證貨物和各種票據交接手續簡單、准確；「反饋迅速」，即貨物經分揀送達後，保證用最快的通訊方式通知顧客確認；「搬運安全」，即實行綠色服務，不污染、不破壞貨物包裝，保證外包裝破損率在1‰以下；「信譽可靠」，即由中儲原因發生的貨損貨差責任事故，中儲將按市價全額賠償，同時客戶還可選擇是否由中儲給貨物代上保險；「網路服務」，即中儲在沈陽、大連、天津、石家莊、鄭州、西安、咸陽、成都、重慶、武漢、衡陽、南京、連雲港、上海實現聯網改造，以降低空車率。 中儲不僅在服務中認真履行承諾，而且還針對不同的客戶提供具體的個性化服務。例如，中儲服份南一分公司在為海爾服務的過程中，庫房溫度和濕度保持在規定的范圍之內，做到庫房內地面和貨物上無塵土，同時保管員「日事日畢」，配送業務原則上當天任務當天完成，每天、每周、每月進行動態盤點並按時報告。又如，無錫中儲物資公司與張家港浦項不銹鋼有限公司的合作中，無錫中儲為保證貨物在運輸途中的安全，車輛配備足夠數量的「井」字型木架底座；卷板裝載汽車後，加固並遮蓋防雨蓬布；裝卸時使用軟索，落地時上蓋下墊；卷板被裝火車時，車皮地板上鋪滿草墊，並按張家港圖紙規定方式裝車；卷板與車皮間使用8號鐵絲捆綁牢固，卷板與鐵絲的接觸部位全部使用橡皮墊加以保護。無錫中儲在保證了貨物運輸安全的同時，真正做到了客戶滿意。再如，中儲為LG電子沈陽樂金有限公司的庫存商品不僅提供防雨、防盜、防潮、防鼠、防污染等基本保證，還按照要求為該公司的一切業務資料保密，提供24小時裝卸服務，汽車運輸快速、及時、准確地運送到東北地區各指定的代銷地點。此外，中儲孤家子一庫為香港德訊海空運有限公司的西門子產品、基士得耶辦公設備(中國)有限公司遼寧分公司的高檔辦公設備，中儲石家莊東三教倉庫為海爾電冰箱銷售有限公司的電冰箱，中儲股份上海滬南公司為正大集團易被蓮花連鎖超市的貨物進行配送服務等，都切實履行了配送服務承諾，並且根據不同客戶的要求提供個性化服務，做到一切為客戶著想，一切為客戶服務。 在配送業務領域迅速發展的同時，中國物資儲運總公司正在積極籌劃將全系統分散的60多個倉庫業務聯成網路，加強信息化建設，以期實現物流配送網路和電子商務網的對接。同時中儲系統正以中儲股份(證券代碼：600787)為依託，積極整合、重組、優化現有存量資產，使傳統的倉儲型倉庫向區域性現代物流中心轉型，向網路化、信息化、規模化的一流現代物流企業積極邁進。 6、2001年3月25日某百貨公司通過網站的電子商務平台下達了55台商用定單，定單號5000571。海爾物流采購部門、生產製造部門同時接到定單信息。在計算機系統上顯示出商用空調事業部的缺料情況；采購部門向壓縮機供應商發布網上定單；配送部門(根據配送單)4小時送料到工位。3月30日海爾完成55台商用空調的生產，並當天配送給用戶。海爾完成客戶定製定單只用了5 天。(1)海爾企業內部物流的一體化運作情況；(2)海爾物流與社會物流的關系。分析要點：1）海爾以訂單處理為核心建立電子商務網站。在企業內部實現訂單與生產系統、采購系統的連接，自動確定出生產計劃和采購計劃，並通過配送部門實現原材料的門到門的配送。2）海爾雖然擁有自己的配送部門等物流系統，但在第三方物流日益完善的情況下，完全可以利用第三方物流的資源，以較低的成本和較高的水平完善海爾的物流任務。此時海爾物流的作用就是合理計劃和安排組織社會第三方物流，使其與海爾自有物流及其生產、采購營銷系統無縫鏈接。 7、美國家助公司是一個大型家庭裝潢零售商，家助公司在美國18個州經營了200多家倉儲式店鋪，平均每個店鋪面積10萬平方英尺並提供2.5萬種不同的產品。其銷售明細如下：牆紙和裝飾布料50%；裝飾輔助品25%；燈光和電子裝置20%；傢具5%家助公司是該行業的領袖企業，在800億美元的家庭裝潢零售市場中佔有10%的份額。預測表明，2004年，該市場銷售額將達到1200億美元，而家助公司則享有整個行業銷售額的20%。 家助公司的主要消費者構成是：專業裝修公司40%；自主裝修個體60%。家助與專業裝修公司的聯系密切。但是，目前專業裝修公司僅購買家助公司10%的傢具用品，主要原因是： (1)家助公司的遞送服務外包給當地的運輸公司，運輸公司每遞送一件傢具通常要在家助公司的要價上增加10—30美元，雖然價格不高，但對於裝修公司的顧客來說，免費遞送傢具更容易在心理上得到認可，因此，裝修公司的顧客到別處購買傢具。 (2)家助公司的每一個店鋪的存貨受到限制，無法展示各種產品。所有訂貨中，通常只有7%從存貨儲備中得到滿足。如果一個店鋪沒有存貨，訂單將被轉移到家助公司的地區倉庫，從地區倉庫存貨中提取傢具到店鋪，顧客最早得到傢具的時間是在原始訂貨後的3—7天。若地區倉庫也無存貨，則顧客得到傢具的時間更長，因為家助公司要向製造廠訂購。由於遞送時間的延長和不確定，裝修公司主要向獨立的配送商購買，以滿足傢具遞送時間和安裝時間的銜接，保證裝修公司按計劃裝修。 威特摩爾公司是一家傢具製造公司，其主要顧客是零售層次的經銷商。目前有2個製造工廠和6 個地區配送中心。6個配送中心遍布整個美國，40%的顧客利用電子手段進行訂購。威特摩爾公司的製造廠通過銷售預測來制定生產計劃。預測在裝配前6個星期鎖定。3個配送中心承擔全部的產品庫存並維持最低的庫存水平。當庫存下降到預定的最低限度時，進貨訂單就送往相應製造工廠。其餘的3個配送中心儲備的只是一些周轉快的產品。當接受到顧客訂單時，訂單被分配到離顧客最近的配送中心，如果該中心缺貨，缺貨產品就會從離該中心最近的配送中心中調撥或向製造工廠訂購。如果預定的產品是多品種，一直要到所有產品備齊後再裝運，以保證一次遞送，顧客可以得到所需全部產品。 所有訂單都經過配送中心處理，配送中心每晚檢查匯總訂單，設法進行整個裝運，並選擇合適的遞送路線。當最初指定的中心的存貨可得時，通常訂貨周期時間為3—6天。內部配送中心之間的存貨調撥通常需要2—3天，當一種產品向製造工廠延伸訂貨時，在訂貨周期上需再加8—12天。 威特摩爾公司的原主要夥伴是幸福傢具公司，其銷售額曾達到威特摩爾公司的25%，但是，由於幸福傢具公司出現了財務危機，其飄忽不定的訂購正造成威特摩爾公司開工不足。目前，威特摩爾公司急需尋求新的合作夥伴。 問題： 1)威特摩爾公司與家助公司有合作的可能性嗎，說明理由？ 2)如果合作，威特摩爾公司現有的物流系統哪些方面需要改進，請設計出其物流運作方案。分析要點：1)威特摩爾與家助公司可以合作。(1)威特摩爾公司主要客戶是零售層次的經銷商，需要尋找合作夥伴盡快縮短訂貨周期，經過整合縮短環節使顧客最短時間內得到傢具；(2)通過預測制定生產計劃，維持合理庫存水平；(3)改善遞送服務水平和質量，搞好統一管理，方便溝通。2）需要改進的物流系統：利用信息系統接合，把威特摩爾公司的倉庫、配送中心向家助公司配送，由信息中心處理各種事物，可整理匯總的訂單、整合裝運，選擇合適的遞送路線。 8、國美電器從一個電器商店發展為具有100多家全國連鎖的電器銷售商，國美主要由通過總部集中采購壓低商品進價，各專賣店集中銷售利用地區大庫和專賣店小庫構成的配送體系，實現全國范圍內的配送。 請回答下列問題：1） 上述案例中，國美採取了什麼措施來降低成本？2） 你認為降低成本的措施還有哪些？ 9、美國機械公司是一家以機械製造為主的企業，該企業長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調查公司做了一項細致調查，結果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200—300萬美元，但是由於可能會造成供貨，銷售收入會下降18%。請問：(1)、如果你是企業總裁，你是否會依據調查公司的結果減少倉庫？為什麼？(2)、如果不這樣做，你又如何決策？分析要點：(1)、不會。因為減少202個倉庫只能節省200—300萬美元，卻造成了18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節省大量費用，但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這等於顧客的喪失，在現代市場營銷環境下，企業惟一的生存發展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。(2)、首先，通過調查，依據目標市場細分的原理將全國市場細分為10—15個左右的大型區域，目的是在每個大型區域建立區域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個區域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個區域內，選擇5個左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最後，從基本作業、實用物流技術、物流設備、管理信息系統四個方面入手，真正意義上實現配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標。只有這樣才能實現倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現代配送中心的作業提高顧客滿意度，一舉兩得。 案例10：某公司首次承攬到三個集裝箱運輸業務，時間較緊，從上海到大連鐵路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。該公司自有10輛10噸普通卡車和一個自動化立體倉庫，經聯系附近一家聯運公司雖無集裝箱卡車，但卻有專業人才和貨代經驗，只是要價比較高，至於零星集裝箱安排落實車皮和船艙，實在心中無底，你認為採取什麼措施比較妥當？ （1）自己購買若干輛集裝箱卡車然後組織運輸。 （2）想法請鐵路部門安排運輸但心中無底。 （3）水路最短路程，請航運公司來解決運輸。 （4）聯運公司雖無集卡，但可叫其租車完成此項運輸。 （5）沒有合適運輸工具，辭掉該項業務 答：1).以請聯運公司來承擔此項任務為好，比較穩妥，聯運公司是第三方物流服務企業。 2)第三方物流服務供應商，根據是否擁有資產可分為資產基礎供應商和非資產基礎供應商，衡量的標准絕不是它有無實際的物流資產而是看專業人才和貨代經驗，有資產價格可低些，但靈活性差；而非資產基礎供應商，則可根據不同需要「量體裁 衣」非常靈活。 3)邀請第三方物流服務供應商，應該做好如下工作： ① 對該聯運公司做必要調查，看看信譽度如何。 ② 進行必要的合同磋商，解決好合同的執行標准、衡量標准、違約責任以及價格等 ③ 努力避免雙方合作失敗，既交貨又派專人關心此事 ④ 講明如果服務質量好，可考慮長期合作的可能性 其他方案欠穩妥，無把握，風險很大 案例11：西南倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業儲運公司，隨著市場經濟的深入發展，原有的業務資源逐漸減少，在企業的生存和發展過程中，也經歷了由專業儲運公司到非專業儲運公司再到專業儲運公司的發展歷程。 在業務資源和客戶資源不足的情況下，這個以倉儲為主營業務的企業其倉儲服務是有什麼就儲存什麼。以前是以五金交電為主，後來也儲存過鋼材、水泥和建築塗料等生產資料。這種經營方式解決了企業倉庫的出租問題。 那麼，這家企業是如何發展區域物流的呢？ l)專業化 當倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業並沒有得到更多利益，經過市場調查和分析研究，這家企業最後確定了立足自己的老本行，發展以家用電器為主的倉儲業務。 一方面，在家用電器倉儲上，加大投入和加強管理，加強與國內外知名家用電器廠商的聯系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業確定的面向家用電器企業的專業化發展方向，吸引家電企業進入。另一方面，與原有的非家用電器企業用戶協商，建議其轉庫，同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。 2)延伸服務 在家用電器的運輸和使用過程中，不斷出現損壞的家用電器，以往，每家生產商都是自己進行維修，辦公場所和人力方面的成本很高，經過與用戶協商，在得到大多數生產商認可的情況下，這家企業在庫內開始了家用電器的維修業務，既解決了生產商的售後服務的實際問題，也節省了維修品往返運輸的成本和時間，並分流了企業內部的富餘人員，一舉兩得。 3)多樣化 除了為用戶提供倉儲服務之外，這家企業還為一個最大的客戶提供辦公服務，向這個客戶的市場銷售部門提供辦公場所，為客戶提供了前店後廠的工作環境，大大的提高了客戶的滿意度。 4)區域性物流配送 通過幾年的發展，企業經營管理水平不斷提高，企業內部的資源得到了充分的挖掘，同樣，企業的倉儲資源和其他資源也已經處於飽和狀態，資源飽和了，收入的增加從何而來？在國內發展現代物流的形勢下，這家企業認識到只有走出庫區，走向社會，發展物流，才能提高企業的經濟效益，提高企業的實力。發展物流從何處做起？經過調查和分析，決定從學習入手，向比自己先進的企業學習，逐步進入現代物流領域。經過多方努力，他們找到一家第三方物流企業，在這個第三方物流企業的指導下，通過與幾家當地的運輸企業合作（外包運輸），開始了區域內的家用電器物流配送，為一家跨國公司提供物流服務，現在這家企業的家用電器的物流配送已經覆蓋了四川（成都市）、貴州和雲南。 問

Ⅵ 物流管理案例分析

以上案例是典型傳統物流模式，從采購至銷售分別由幾個公司或部門負責。看似明確的責任分工實際操作卻顯得過於臃腫。由於貨物周轉次數過多，對企業安全及貨品安全都存在威脅。信息流的僵化導致人員及固定資產不斷增加，各生產廠居然還存在車隊就說明這個問題。25個辦事處為此還要配備6—9名工作人員，由於業務拓展，人數還可能隨之增加，隨之而來的是人員管理風險及車輛使用安全隱患等問題。對待突發事件反映自然低下出現扯皮推諉現象。

解決建議：25家豎亂孝辦事處倉庫整合至全國4—陪銀8個物流配送中心進行外包。然後有集團建立信息平台對信息綜合處理發派工作指令對采購數量及要求至供應公司進行采購，除質量外明確到貨時間（根據自身條件確定誤差率，國內最小誤差以分鍾計算），另一指令至生產廠，確認庫容及生產能力；最大的利用庫容減少庫存提高倉庫使用率及周轉率。由原材料供應商在單位時間內直接發送貨物至指定生產廠。在成品出廠由配送中心依照訂單進行統一倉儲或直接發至客戶倉庫。同時由配送中心將污染葯品組織運送回生產余稿廠。取消辦事處倉管服務人員及車輛。

Ⅶ 求一個第三方物流企業增值服務的案例

第三方物流的優勢
1：企業集中精力於核心業務
2：減少固定資產投資，加速資本周轉

主要服務：第三方物流商提供物流服務和特定的供應鏈功能的改進服務（供應鏈管理,SCM)，用自身的設施為別人管理某項物流業務（倉儲，貨物轉運，運輸）

中外運空運公司是中國外運集團所屬的全資子公司，華北空運天津公司是華北地區具有較高聲譽的大型國際、國內航空貨運代理企業之一。下面是中外運空運公司為摩托羅拉公司提供第三方物流服務的案例介紹。

1.摩托羅拉的物流服務要求和考核標准

（1） 摩托羅拉公司的服務要求

① 要提供24小時的全天候准時服務。主要包括：保證摩托羅拉公司與中外運業務人員、天津機場和北京機場兩個辦事處及雙方有關負責人通信聯絡24小時通暢；保證運輸車輛24小時運轉；保證天津與北京機場辦事處24小時提貨、交貨。

② 要求服務速度快。摩托羅拉公司對提貨、操作、航班、派送都有明確的規定，時間以小時計算。

③ 要求服務的安全系數高，要求對運輸的全過程負責，要保證航空公司及派送代理處理貨物的各個環節都不出問題，一旦某個環節出了問題，將由服務商承擔責任，賠償損失，而且當過失到一定程度時，將被取消做業務的資格。

④ 要求信息反饋快。要求公司的計算機與摩托羅拉公司聯網，做到對貨物的隨時跟蹤、查詢、掌握貨物運輸全過程。

⑤ 要求服務項目多。根據摩托羅拉的公司貨物流轉的需要，通過發揮中外運系統的網路綜合服務優勢，提供包括出口運輸、進口運輸、國內空運、國內陸運、國際快遞、國際海運和國內提供的派送等全方位的物流服務。

（2） 摩托羅拉公司選擇中國運輸代理企業的基本做法

首先，通過多種方式對備選的運輸代理企業的資信、網路、業務能力等進行周密的調查，並給初選的企業少量業務試運行，以實際考察這些企業服務的能力與質量。對不合格者，取消代理資格。

摩托羅拉公司對獲得運輸代理資格的企業進行嚴格的月季度考評。主要考核內容包括運輸周期、信息反饋、單證資料、財務結算、貨物安全和客戶投訴。

2. 中外運空運公司的主要做法

①制訂科學規范的操作流程。摩托羅拉公司的貨物具有科技含量高、貨值高、產品更新換代快、運輸風險大、貨物周轉及倉儲要求零庫存的特點。為滿足摩托羅拉公司的服務要求，中外運空運公司從1996年開始，設計並不斷完善業務操作規范，並納入了公司的程序化管理。對所有業務操作都按照服務標准設定工作和管理程序進行，先後制定了出口、進口、國內空運、陸運、倉儲、運輸、信息查詢、反饋等工作程序，每位員工、每個工作環節都按照設定的工作程序進行，使整個操作過程井然有序，提高了服務質量，減少了差錯。

② 提供24小時的全天候服務。針對客戶24小時服務的要求，實行全年365天的全天候工作制度。周六、周日（包括節假日）均視為正常工作日，廠家隨時出貨，隨時有專人、專車提供和操作。在通信方面，相關人員從總經理到業務員實行24小時的通信通暢，保證了對各種突發性情況的迅速處理。

③ 提供門到門的延伸服務。普通貨物運送的標准一般是從機場到機場，由貨主自己提貨，而快件服務的標準是從「門到門」、「庫到庫」，而且貨物運輸的全程在嚴密的監控之中，因此收費也較高。對摩托羅拉的普通貨物雖然是按普貨標准收費的，但提供的卻是門到門、庫到庫的快件的服務，這樣既提高了摩托羅拉的貨物運輸及時性，又保證了安全。

④ 提供創新服務。從貨主的角度出發，推出新的，更周到的服務項目，最大限度地減少損貨，維護貨主信譽。為保證摩托羅拉公司的貨物在運輸中減少被盜的事情發生，在運輸中間增加了打包、加固的環節；為防止貨物被雨淋，又增加了一項塑料袋包裝；為保證急貨按時送到貨主手中，還增加了手提貨的運輸方式，解決了客戶的急、難的問題，讓客戶感到在最需要的時候，中外運公司都能及時快速的幫助解決。

⑤ 充分發揮中外運的網路優勢。經過50年的建設，中外運在全國擁有了比較齊全的海、陸、空運輸與倉儲、碼頭設施，形成了遍布國內外的貨運營銷網路，這是中外運發展物流服務的最大優勢。通過中外運網路，在國內為摩托羅拉公司提供服務的網點已達98個城市，實現了提貨、發運、對方派送全過程的定點定人、信息跟蹤反饋，滿足了客戶的要求。

⑥ 對客戶實行全程負責制。作為摩托羅拉公司的主要貨運代理之一，中外運對運輸的每一個環節負全責。對於出現的問題，積極主動協助客戶解決，並承擔責任和賠償損失，確保了貨主的利益。

回顧6年來為摩托羅拉公司的服務，從開始的幾票貨發展到面向全國，雙方在共同的合作與發展中，建立了相互的信任和緊密的業務聯系。在中國入世後的新形勢下，中外運和摩托羅拉正在探討更加廣泛和緊密的物流合作。

Ⅷ 物流增值服務舉例一個知名企業的案例 要詳細

呵呵抄，拿我們公司說吧。
公司服務范圍
1.整車及零擔運輸
普運：專線城市2-3天 快運：專線城市1天
2.代收貨款
代收貨款是指在貨物送達時替發貨客戶收取相應貨款，並限時將貨款付給發貨客戶的服務，有利降低客戶貨款風險，減少客戶交易成本。
3.貨物保價
貨物保價是代客戶為托運的貨物購買保險，根據客戶聲明的貨物價值，萬一托運客戶出現損失，由保險公司承擔相應賠償的服務，有利降低客戶貨物安全風險，接觸後顧之憂。
4.包裝服務
包裝服務是為發貨客戶提供貨物包裝的服務。包裝類別：提供纖維袋，紙箱，木箱等包裝服務。
5.簽回單
簽收回單是按發貨客戶的要求，在貨物送達收貨方並正常簽收後，將已簽收的回單返回發貨方的服務。
6.倉儲配送
倉儲配送是指為客戶貨物提供倉儲保管和配送服務。
7.等通知放貨
等通知放貨是發貨客戶的貨物到達目的地東紅網點後，網點分撥人員遵照發貨客戶的指令要求將貨物交給收貨人的服務。等通知放貨有利發貨客戶掌握與收貨人之間的交易主動權。

Ⅸ 物流的案例分析

個人認為，彬泰物流公司在與配送門店初期合作時就會擬定初步的調貨情況，比如說每天有哪些貨品是銷售量大，需要多次配送的等，這樣建立一個初步的配送情況後，就會與配送門店建立聯絡網路，以確保每天貨物配送的時間等各問題。