索尼營銷策略

⑴ 索尼數碼相機市場營銷戰略措施

是什麼原因讓這個日本消費電子巨頭在全球業績黯淡的同時，中國市場卻保持了高速增長？唯一的答案是，通過徹底變革來放下以前高貴的架子

當易觀國際的董事總經理楊彬最近為索尼（中國）公司進行一項提案，而第一次走進它在北京的辦公室時，他懷疑自己走錯了地方：這里除了前台銀色的SONY標記還算醒目外，其他任何地方的布置都顯得非常大眾化，甚至在一些會議室中的電視都是多年前的產品，「這和我印象中索尼高貴的形象完全兩樣」，他說。

事實上，不止楊彬，在多數中國消費者的印象中，索尼曾經是個貴族化的公司，上世紀90年代末，索尼的產品就被稱為「不是買不起，就是買不到」，而在4年前央視索福瑞做的一個關於消費電子產品品牌形象的調查中，索尼也依然被北京、廣州和成都等地的普通居民描述為「只走高端路線」。反映在數字上，索尼（中國）在2002年之前的業績毫無亮點，與松下、三星在2001年20多億和40多億美元的成績相比，索尼的銷售額一直沒有超過10億美元。

現在，這一切都發生了變化。雖然索尼在全球的業務依然不被投資者看好——最近，索尼提出的2004財年營業利潤預期為1100億日元（約11億美元），比年初的計劃下調了31%；2004年第三財季（10-12月），雖然整個索尼集團利潤增長55%，但這主要歸功於電影《蜘蛛俠2》推動家庭娛樂業務強勁增長，而其核心的電子產品部門受到銷售低迷和價格下跌的打擊，營收和利潤都在繼續下降——而在中國，索尼卻取得了從1978年開展業務以來最大的成功，據公司內部估計，2004財年中國地區的銷售額將達到30億美元，增長率為80%，其主攻的數碼相機和DV領域，其市場佔有率已經分別達到了30%和50%，成為業界第一，而品牌形象，央視索福瑞最近做的調查也顯示，不少城市的消費者已經不把索尼的產品當作奢侈品了。

2004年2月走馬上任索尼（中國）有限公司董事長的小寺圭無疑希望好勢頭能繼續下去，在他的計劃中，公司2005財年在華的銷售額應該增長100%，而到2008年，中國市場將超過日本本土，成為僅次於美國的第二大市場。

但是對初步得到中國消費者認可的索尼來說，壓力依然存在，不僅市場變得越來越復雜，比如索尼的電池業務最近被牽扯涉嫌壟斷，快閃記憶體業務卷進與國內某公司的專利訴訟；而且對手的進攻也越來越猛烈，在2004年，三星電子（中國）的銷售額已經是100億美元，而松下（中國）因為開發了一系列本地化的產品，在2004年的銷售額達到了60多億美元，廣東的一些本土彩電企業也表示，與索尼相比，自己更容易了解中國消費者的心理。

⑵ 分析一道經濟題，關於消費者行為

營銷上根據對消費者需求的不同滿足方式，的確可劃分為兩種形式，即響應營銷和創造營銷。響應營銷指的是傳統的尋找已經存在的需要並滿足它；創造營銷就是發現和解決顧客並沒有提出要求，但他們會熱情響應的問題。

索尼的確是走在前面引導顧客，進行創造營銷的一個很典型的公司，但是盛田昭夫上面所說的那句話省略了一個大前提，創造新產品的基礎依然是這個產品能夠解決顧客潛在問題。因為創造營銷一般是創造市場上沒有的新的產品品類，所以當這個新產品還沒上市之前，消費者當然不能描述出喜歡怎樣的產品，消費者有的只是一組需求，一個意向性的概念，他不會直接說需要一個怎樣的很具體的新產品來解決自己的某個問題，所以從這個意義上來講，盛田昭夫的後半句話也是成立的。

綜上，盛田昭夫這句話只是玩了一個概念，強調他們的創新而已，它本質上還是基於消費者調研的，只是調研的是消費者需求意向而不是具體的產品方面的東西。當這種產品所基於的調研是符合需求的，它通常比普通產品要暢銷，成為流行時尚；而當這種產品並不符合消費者期待，淘汰也會很快~從索尼的表現來看，其實索尼在對消費者的需求心理把握上絕對是頂尖的。

另外補充美國營銷戰略大師邁克爾·波特的一句話，現代營銷戰只有三條路：1.成本領先戰略：比對方成本更低；2.差異化戰略：創新，比對方更有特色；3.專一化戰略：比對方做得更專業更深入。索尼正是用創新贏得差異化戰略成功的典範~

⑶ 柯達公司生產膠卷而卻率先開發出售相機的經營戰略能給企業營銷帶來什麼啟發

目的是擴大市場影響力、豐富產品線，利用高關聯度產品來優化現有產品。簡單說就是柯達做膠卷的，做相機能讓更多人參與到攝影中來，無形中提高膠卷的銷量，同時利用對相機的研發和生產，來研究攝影中對膠卷的需求，反過來優化和改進自己的膠卷。就好像引擎公司一定具有生產汽車的能力，但汽車廠家不一定有引擎生產能力。引擎公司通過生產汽車或合作研發來擴大影響力，反過積累相關的數據來對引擎產品進行優化。
同樣的例子還有好多，比如索尼早年是做WORKMAN播放器的，為了擴大市場，索尼開始做唱片公司，開始做錄音，反過來又促進拳頭產品WORKMAN的產品優化，形成產業鏈，最終通過音頻延展到視頻，從電子廠變成唱片公司、電影公司、游戲娛樂公司、電視公司、音響公司等等，硬體公司變為娛樂內容一體化供應商，本質上還是從最基礎的音頻進行相關性延展的，所以索尼有電視機錄像機音響，但索尼從來不做空調、冰箱、洗衣機這些與最核心的（音頻娛樂所延展出來的）娛樂無關的產品。在這里索尼的影像部門跟柯達很像，索尼最早實現CMOS的低成本生產，所以一方面它義無反顧的收購美能達相機部門，開始生產數碼相機，一方面大量出售成品CMOS，對比同樣是采購索尼CMOS的企業，卻只有索尼能把A7R2的解析度做到4000萬以上，反過來就是索尼CMOS強大性能活生生的廣告，直接奠定索尼CMOS全球市佔率35%的地位，這是整體戰略上的相輔相成。

再看華為也是個典型案例，做交換機、大型通訊設備的企業，所以華為延伸到手機領域，包含路由器手機這些本質上都沒有脫離華為的核心競爭力，而手機、家用路由這些對它的核心領域——數據交換機有著補充、優化、擴大影響、拓展市場的幫助。
微軟、蘋果也是一樣的，從電腦公司延展到智能科技，也是通過自身優勢的相關性進行延展，反過來開辟出更多的市場。

這些案例對於企業的啟發，並不是營銷方面的，營銷盤子太小裝不下，而是整個企業戰略布局的緯度，涉及到供應鏈、物流、研發、生產、品控等等環節，這些解決之後最後才到營銷。這裡面涉及兩個重要的問題，一個是企業的核心能力，第二個是核心能力的相關性延展。在個別時候不一定準確，但大部分時候仍舊起決定性作用。諾基亞從木材公司轉為通訊公司的案例只有一個，但作為通訊公司的諾基亞，從始至今都沒脫離核心能力和相關性延展的范疇，都是在通訊領域摸爬滾打，當年諾基亞手機積累下的專利，反過來就是現在諾基亞微型基站全球第一的有力支撐。

所以從營銷角度看這個問題，視野太小，從公司整體戰略來看這個問題才能有清晰的認知。

⑷ 佳能廣告語,及佳能和索尼，尼康在營銷渠道，營銷策略方面的區別

佳能：讓你感動
索尼：炫，科技，時尚
尼康：名人代言+時尚機身

⑸ 為什麼越來越多的人選擇國產手機

國產手機不斷的迎合國人使用手機的習慣，那麼自然會贏得國人的信賴。國產手機的崛起意味著中國在科研方面的進步。

1、設計更符合國人習慣：國產手機具有本土優勢，更能發掘國人使用手機的常用習慣，從而進一步去優化手機的系統設計和使用體驗。比如努比亞的FiT邊緣觸控技術、人機交互設計，比如主打安全的360手機系統，能遠程鎖死手機，小米MIUI雲服務、應用雙開等設計都是從國人需求出發進行優化。

總結：國產手機如此多元化的產品布局和細分市場，一方面增加了國人購機的選擇，一方面又能滿足小眾消費者的特殊需求。這樣滴水不漏的市場布局，消費者想買啥國產都有的賣，所以國人想不支持國產都很難了。

⑹ 索尼單放機營銷策略

磁帶式單放機早已停產，二手機器也是陳年舊貨，一般只針對收藏或有專門用途者，營銷意義不大。

⑺ 索尼的採取了什麼營銷策略

疑似跟玫琳凱差不多的

⑻ 1、索尼的採取了什麼營銷策略試評價這種策略的優劣。

對於來SONY這樣的企業來說，並不適用自於單一的營銷策略模式，而是不同的產品線、不同的地區採用不同的營銷手段或綜合營銷模式。

國際市場的包括四種產品觀念：整體產品的觀念、產品的組合觀念、產品的周期觀念、創造開拓的觀念。進入國際市場的產品策略有：固有產品策略，產品更改策略，機會牽引策略，聚力開發策略，專門產品策略，尾隨跟進策略。

SONY在家用電器方面推陳出新可謂世界前茅，但由於競爭激烈，它的新產品往往很快被普及開，因此一開始獲利較多，但一段時間之後獲利會越來越少。此外，也有產品市場投入失敗的風險。拿盒式錄像機來說，1983年它的盈利額還大幅度下降。而IBM卻是一個成功的緊跟者，它在產品方面都是後發制人，後來居上的。

⑼ 日本索尼公司的組織結構、經營管理理念、營銷體系與品牌戰略是

索尼公司是世界上民用/專業視聽產品、通訊產品和信息技術等領域的先導之一，它在音樂、影視和計算機娛樂運營業務方面的成就也使其成為全球最大的綜合娛樂公司之一。公司在截止到2002年3月31日結束的2001財年中的合並銷售額達到570億美元，全球雇員總數達到15萬多人。 面向在2005年即將真正到來的寬頻網路時代，索尼公司一直致力於構築一個完善的硬體、內容服務及網路環境，使消費者可以隨時隨地享受獨具魅力的娛樂內容及服務。為了實現這一夢想世界，索尼集團將電子、游戲和娛樂定位為公司三大核心業務領域，進一步推進經營資源的集中。 各核心業務領域都有面向寬頻網路時代的明確使命，通過不斷提高收益性和品牌價值兩方面的努力來繼續增強公司的競爭力。在電子業務方面，索尼的目標是成為網路消費電子產品領域當之無愧的領導者，向消費者提供在家庭和移 動環境中都可以隨心所欲地使用的充滿魅力的電子硬體產品。在游戲業務方面，將進一步拓展「Play Station」業務，超越以往人們所理解的游戲范疇，創造一個寬頻網路時代的電子娛樂全新產業。在娛樂業務領域，除了好萊塢之外，索尼將致力於在全球各不同地區製作高水準的娛樂內容，並在全球范圍內發行。 在不斷強化各核心業務競爭力的基礎上，索尼也在積極嘗試建立各種寬頻網路時代的全新商業模式。為了進一步加強電子、游戲和娛樂業務之間的聯系，提高集團整體價值，2002年4月索尼正式成立了網路應用及內容服務部(NACS-Network Applications & Content Service)。NACS作為索尼的內容業務領域與以電子硬體為中心的技術領域的橋梁，將嘗試在索尼自有的網路平台上開展服務。為了盡快讓廣大用戶切身感受到激動人心並且開放性的寬頻網路環境給人們生活帶來的變化，索尼還將積極地與擁有共同發展理念的企業進行彈性聯盟(戰略性合作關系)。 索尼集團擁有多種不同的業務領域，是一家非常獨特的企業。索尼將充分利用自身業務結構的特色，通過與業界其他企業的相互合作，成為寬頻網路時代引領潮流的媒體和技術公司。