① 「飲料」行業在淡季的營銷策略應該如何
我也抄是做銷售的，任何物品襲在一年的銷售當中都存在淡季和旺季之分，而銷量水平是體現在一年的總體水平而不僅僅是某 一個時間段，我認為在淡季的時候應該把基礎工作做好：包括市場調查、經銷商的走訪、網路的開發，為旺季的來臨提供更好的思路，我不知道你賣的是什麼飲料，如果是大牌子的諸如王老吉、雪碧、可樂、果粒橙之類的一般過年過節的時候都是飯桌上必不可少的，可以從飯店這個終端做起，冬季大罐的飲料應該銷路會好些。促銷方面，雪津的策略是在淡季的時候贈送一些小禮品（鑰匙扣、打火機之類的）促進消費。最後重要的一點是做銷售必須要有信心、對公司、對產品、對自己都要有信心，祝你銷售業績蒸蒸日上。
② 誰能提供關於雪碧營銷策略的論文啊
大連可口可樂雪碧冰薄荷市場營銷策略研究 1 引言 8-14 1.1 碳酸飲料介紹 8-9 1.2 公司及品牌背景介紹 9-11 1.2.1 可口可樂公司介紹 9 1.2.2 可口可樂公司在中國的業務發展 9-11 1.2.3 雪碧品牌的發展 11 1.3 雪碧冰薄荷新產品的推出 11-12 1.4 研究方法與路線 12-14 2 公司內部環境分析 14-20 2.1 公司介紹 14-15 2.2 公司組織結構分析 15-16 2.3 公司的營銷現狀分析 16-20 2.3.1 公司產品分析 16-17 2.3.2 產品價格分析 17-18 2.3.3 促銷活動分析 18 2.3.4 銷售渠道分析 18-20 3 公司外部環境分析 20-35 3.1 宏觀環境分析 20-21 3.1.1 人口環境 20-21 3.1.2 經濟環境 21 3.2 競爭環境分析 21-29 3.2.1 行業發展狀況分析 21-22 3.2.2 碳酸飲料市場競爭分析 22-26 3.2.3 非碳酸飲料市場競爭分析 26-29 3.3 顧客消費行為分析 29-32 3.3.1 消費者年齡構成 29-30 3.3.2 信息來源和購買渠道 30-31 3.3.3 消費者關注的因素 31 3.3.4 消費者的媒體消費習慣 31-32 3.4 市場預測 32-35 4 雪碧冰薄荷的市場營銷策略 35-47 4.1 SWOT分析 35-37 4.2 目標市場確定與市場定位 37-38 4.2.1 目標市場確定 37 4.2.2 市場定位 37-38 4.3 市場營銷組合策略 38-47 4.3.1 產品策略 38-40 4.3.2 價格策略 40-41 4.3.3 渠道策略 41 4.3.4 促銷策略 這個是大綱,如感興趣,與我索取全文
③ 可口可樂的營銷策略是什麼
一、品牌定位
可口可樂的定位是傳統的、經典的、歷史悠久的可樂。
二、目標市場營銷戰略
可口可樂：
可口可樂一碰答貫採用的是無差異市場涵蓋策略,目標市場顯得比較廣泛。從去年開始,可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友沒纖身上,廣告畫面以活力充沛的健康青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告詞。這也就意味著可口可樂公司的目標市場主要集中在廣大青年人身上。
三、產品布局
無論是可口可樂還是百事可樂，他們都已經認識到碳酸飲料面臨的挑戰，並且都已經採取了相應的行動。
目前可口可樂在中國銷售除了可樂、雪碧、芬達等外，還有美汁源、酷樂仕、水動樂等果味飲料，以及喬雅咖啡飲料等;
四、包裝策略
可口可樂：
可口可樂選用的是紅色,在鮮紅的底色笑察慧上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣,白字在紅底的襯托下,有一種悠然的跳動之態,草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間,用色傳統,顯得古樸、典雅而又不失活力。
五、價格策略
可口可樂：
可口可樂公司也正是通過靈活的運用價格策略來更好地實現自己的經營日標縱觀可口可樂的發展、營銷史,它實現了由最初的低價策略到競爭導向定價策略的轉變,定價的依據是可口產品的市場定位和日標市場以及目標市場消費者的價格承受能力。其定價策略主要是以差別化的定價為主,具體來講就是針對不同消費者採用不同的定價方法。
六、渠道策略
百事可樂跟可口可樂的渠道相同：中間商的存在,大大的縮減了商品買賣的次數,節約了大量的成本。而隨著競爭的日趨激烈,品牌的競爭已經融入到渠道的競爭,渠道沖突日益凸現,沖突管理勢在必行。一般採取的都是二三級的渠道,多層次也就意味著可以在中間環節如強競爭力度。
④ 我要寫一篇關於可口可樂營銷的論文有點問題
可口可來樂公司的品牌營銷策略及源其對我國的啟示
摘 要:文章從可口可樂公司的產生和發展歷程入手．分析了可口可樂公司的品牌營銷策略，提出了可口可樂公司的成功經驗對我國企業的啟示。[著者文摘]
關鍵詞:可口可樂 品牌營銷策略 發展歷程 市場生動化
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摘 要:文章介紹了可口可樂在中國市場的發展，闡釋了可口可樂公司中國營銷六大策略：特許經營策略、強強合作策略、3A策略、本土化策略、社會公益策略和廣告策略，最後文章認為可口可樂中國營銷的成功源於其獨特的營銷理念：對商機迅速作出反應、以顧客為上帝、感恩和回報社會及將媒體廣告作用發揮到極致。[著者文摘]
關鍵詞:可口可樂 營銷 策略
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⑤ 雪碧簡介及詳細資料
雪碧是可口可樂公司1961年上市的產品，目前是全球最大的檸檬味汽水飲料品牌，雪碧目前在全球超過190多個國家銷售，目前是全球第三大軟飲料品牌。
可口可樂的前世今生
可口可樂是中國家喻戶曉的國際品牌之一，其系列產品在中國市場上深受歡迎。可口可樂為中國消費者提供超過15個品牌50多種飲料選擇，其系列產品在華的每天享用量達到1.5億杯。可口可樂自1979年重返中國市場至2014年底，已累計投資超過90億美元。目前在華建有43家工廠，系統員工約45,000人，其中99%為本地員工。可口可樂及其裝瓶廠在中國長期以來不遺餘力地支持教育及公益事業, 推廣環境保護以及幫助當地社區的發展, 捐資總額超過2.7億元人民幣。可口可樂亦是唯一一個全方位贊助在中國舉辦的特奧會、奧運會、殘奧會、世博會、大運會及青奧會的企業。1886年，來自美國喬治州的John Pemberton約翰·彭伯頓醫生把碳酸水加蘇打水攪在一塊，製成一款深色的糖漿，並具有提神、鎮靜的作用以及減輕頭痛的作用，該飲料即為可口可樂。起初，可口可樂在葯店出售，第一份可口可樂售價為5美分，平均每天銷售9瓶。約翰·彭伯頓的會計師Frank Robinson弗蘭克·羅賓遜從糖漿的兩種成分，激發出命名的靈感。這兩種成分就是古柯(Coca)的葉子和可樂(Kola)的果實。羅賓遜為了整齊劃一，將Kola的K改為C，然後在兩個字的中間加上一橫畫，並用斯賓塞體提筆書寫了這一著名品牌標識。Asa Candler阿薩·坎德勒嘗了可口可樂，覺得味道好極了，立刻從約翰·彭伯頓手中買下了他的公司。阿薩·坎德勒極具遠見，是一位懂市場的天才。阿薩·坎德勒發明了優惠券，用來吸引更多的人去嘗試可口可樂。他相信，只要你喝過可口可樂，就會喜歡上它。事實證明他的判斷是對的，到1900年，美國的每一個州，都有可口可樂在售賣。1888年，阿薩·坎德勒看到了可口可樂的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。坎德勒開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告。1901年，廣告預算已達100,000美元。真正使可口可樂大展拳腳的，是兩位美國律師，班傑明·托馬斯Benjamin F. Thomas 和約瑟夫 Joseph B.。他們到當時可口可樂公司老闆阿薩·坎德勒的辦公室，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，將糖漿兌水、裝瓶、出售，按可口可樂公司的要求生產及品質保證。1899年，他們以1美元的價格獲得了第一個裝配特許經營權。可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
"雪碧"一詞，音譯自英語Sprite，原譯為妖怪、精靈。精靈小子這個角色頻繁出現於19世紀40、50年代的可口可樂海報中。 精靈小子臉上帶著頑童般的笑容，身邊總伴有星光閃爍，象徵著他活潑的性格和可樂里的氣泡。這個Sprite Boy和大家所熟悉的雪碧(Sprite)其實毫無關聯，雪碧這個品牌直到1961年才問世。 作為一種飲料，把它譯為"雪碧"可謂是煞費苦心。雪，有寒意,符合汽水的清涼口感;碧，清澈碧綠，契合瓶身外包裝顏色，既符合中國消費者的認知，又鞏固了品牌形象。在大夏天，這樣的飲料名，聽著就想喝。這樣的字又何止"一字千金"呢?
"雪碧"，母公司可口可樂不僅擁有雄厚的資金實力，行銷全世界長達100多年的市場經驗和世界飲料市場多項絕對領導品牌;而且"Sprite"飲料於1961年在美國市場一經推出，便迅速成長為世界汽水市場的熱銷品牌之一，今天"雪碧"的營業收入已經占可口可樂公司總收入的較大比例。
可口可樂把"Sprite"作為引入中國市場的主要戰略品牌，並融合中國傳統文化音譯成"雪碧"，在漢語中有純潔、清涼的含義，使人在炎熱的夏季里聯想到一片紛飛的白雪，一潭清澈的碧水，頓時有一種清涼之感，產生"擋不住的誘惑"。"雪碧"一貫奉行世界級明星代言策略，張惠妹、世界跳水皇後伏明霞等先後傾情演繹年輕、時尚的品牌內涵，廣告語"透心涼,心飛揚"曾成為年輕一代人爭相傳頌的"歌謠"，其品牌知名度幾乎是家喻戶曉、婦孺皆知，"雪碧"已成為我國檸檬味汽水市場的領導品牌。
雪碧主要包括:水，果葡萄漿，白砂糖，食品添加劑(二氧化碳，檸檬酸，檸檬酸鈉，苯甲酸鈉)，食用香精。
營養成分
每100g
NRV*(%)
能量
191KJ
2%
蛋白質
0g
0%
脂肪
0g
0%
碳水化合物
11g
4%
鈉
19mg
1%
1999年，張惠妹代言雪碧。
2001年，伏明霞代言雪碧。
2002年，杜德偉和蕭亞軒代言雪碧。
2003年底，陶喆代言雪碧。
2005年，陶喆與泰國朋友代言雪碧。
2006年，林俊傑、se7en、何潔代言雪碧。
2006年-2007年，雪碧成功冠名東方衛視"雪碧我型我秀"大獲成功。
2007年，薛之謙代言雪碧。
2008年，林俊傑、何潔再次代言雪碧，周傑倫加入代言人之列。
2008年，雪碧成功冠名江蘇衛視"雪碧飛揚新聲-絕對唱響&名師高徒"。
2009年，雪碧再次與江蘇衛視攜手打造2009"雪碧飛揚新聲-絕對唱響&名師高徒"。
2010年，周傑倫、林俊傑再次代言雪碧，張靚穎加入代言人之列。
2011年，籃球明星科比·布萊恩特與歌手周傑倫、林俊傑代言雪碧。
2013年，林俊傑代言雪碧。
2015年，林俊傑、周傑倫代言。
2016年，周傑倫代言。
2018年4月，迪麗熱巴成為雪碧品牌代言人。
2020年，華晨宇成為雪碧品牌代言人。
2020年，毛不易、劉柏辛、新褲子樂隊擔任雪碧酷爽代言人。
雪碧中國代言人 :林俊傑，何潔，SE7EN，BOSS，蕭亞軒，張韶涵，吳敏霞，周傑倫，林俊傑，何潔，薛之謙，君君，馬海生，Twins，迪麗熱巴，華晨宇。
酷樂冰爽:雪碧加檸檬--一種超越味覺的享受。
天生一對:雪碧加薄荷葉--清新檸檬味加上爽口薄荷，清涼醒神讓人心曠神怡。
冰爽激夏:雪碧加冰塊--夏季解暑最佳飲法
"橙"意星空
這一抹夏日清爽的檸檬黃，也許會成為你的新歡。美汁源橙汁的清甜搭配雪碧的活潑口感，熟悉又驚喜。想像在某個夏夜，所有的星星都落在你身邊，溫柔地閃爍。
配料:
1.半杯美汁源橙汁
2.半罐雪碧
3.適量蘇打水
4.半杯冰塊
5.1片檸檬片
Chinglish:
小雪碧=20th solar term blue
小雪=20th solar term 第20個節氣 (中國24節氣里第二十個確實是小雪)
碧=blue
蕭鼎作品《誅仙》中，兩位女子分別叫做:陸雪琪和碧瑤，被網友戲稱為"雪碧"
贏取LOL皮膚
2016年5月28日，騰訊游戲《英雄聯盟》(簡稱:LOL)與雪碧品牌在上海虹橋天地演藝中心正式宣布達成2016深度戰略合作。雪碧不僅將成為《英雄聯盟》聯賽 體系首席贊助商，未來雙方還將在品牌聯合行銷推廣方面協同發力，攜手在中國共同拓展和深化英雄聯盟賽事體系。此次《英雄聯盟》與雪碧攜手，在合作規模及合 作深度上，都創下了電子競技產業與傳統快消行業的合作新高。
2016年8月15日，雪碧《英雄聯盟》五周年慶-源計畫 *** 版瓶身將正式開始發售，此次發售的三款 *** 版瓶身，是在"英雄一起爽翻夏日"活動中，由玩家投票產生的，分別為亞索、劫、盧錫安。
贏取優酷會員、智慧型電視
2017年3月17日至2017年5月15日，雪碧品牌聯合優酷公司和微鯨公司，舉辦了一場驚喜活動，在活動期間，購買指定品牌及規格產品，通過掃描產品二維碼，或其他方式參與抽獎，有機會贏各類優酷黃金會員卡。
如在同期每天18:00-23:00時段參與抽獎，還有機會贏微鯨40英寸W40D智慧型電視機壹台。
聯合推出雪碧·英雄瓶
2017年6月3日，雪碧與《王者榮耀》聯合舉行發布會，正式宣布雙方達成合作。雪碧在市場投入10億瓶帶有《王者榮耀》英雄形象的--雪碧·英雄瓶。
推出新年包裝
2018年農歷春節前夕，雪碧推出新年包裝。 瓶身上出現"萬事都開心"、"新年燃爆天"、"一年更新666"、"五福臨門233"等標語。 消費者用支付寶掃描瓶身的"酷爽刷新年"字樣，可以召喚出拜年舞。
揭蓋有獎促銷活動
2018年3月，雪碧推出揭蓋有獎促銷活動，消費者購買雪碧促銷裝的金蓋產品，手機掃描瓶蓋二維碼可抽獎。獎品包括vivo手機和騰訊視頻會員卡。
雪碧新品纖維+
2018年3月，新品雪碧纖維+上線，清新檸檬味，口感酷爽，零糖零卡路里。一瓶500ml雪碧纖維+含有7.5g膳食纖維，可提供成人日需的30%膳食纖維，有助於維持正常的腸道功能。
雪碧"酷爽軍團"包裝
2018年5月，雪碧推出"酷爽軍團"新包裝，由"領導者"、"智多星"、"肌肉男"、"酷女孩"、"幸運兒"5個款式組成。
2019新年活動
2019年農歷春節前夕，雪碧推出新年包裝。 消費者用支付寶AR掃描瓶身的標語，就可以參與到雪碧新年活動中，贏取禮品。 同時，雪碧還聯合說唱歌手李佳隆推出新年廣告，邀大家一起酷對新年。
周四寵粉互動活動
2020年3月，雪碧官宣全新品牌宣言人，其中華晨宇作為雪碧代言人，毛不易、劉柏辛、新褲子樂隊成為雪碧酷爽代言人。 隨後官微發出Thirst Day 周四寵粉互動活動 ，用戶只需帶話題轉發活動並在評論區回復最愛的歌單歌曲，便有機會解鎖明星福利 。此外代言人版雪碧擴音罐也全面上市，用手機掃罐身二維碼，便可揭開代言人的神秘歌單，掃描雪碧經典罐的二維碼，還可看到代言人獨家彩蛋視頻。
2020年1月，2020年全球最具價值500大品牌榜發布，雪碧排名第384位。
⑥ 思考分析題「 1雪碧能取得南京市場的關鍵何在(2分) 2雪碧為什麼能定高價(2分)
材料給出：在南京的市場上，雪碧很有發展前景。然後針對南京的天氣狀況，碳酸飲料有市場。隨著社會進步，「高價」其實是相對而言的。對於90%的用戶，這個價格是可以接受的。
⑦ 七喜、雪碧、檸檬汁的市場策略有何不同為什麼雪碧銷量比其他產品好
七喜初創時，是獨立於百事可樂的，而且還與可口可樂、百事可樂等美國 飲料巨頭展開過一場又一場飲料大戰。相對於可口可樂和百事可樂來說，七喜完 全是一個後起之秀。七喜公司將其生產的檸檬飲料與萊姆飲料定義為「非可樂」 飲料，從而從美國的可樂型飲料主流中撕開了一個突破性的缺口。將飲料定義成 可樂和非可樂是七喜的首創。 它無端創造出一種新的消費觀念來為它的汽水打開銷路。 按照七喜的分法，可口可樂、百事可樂是可樂型飲料的代表，而七喜汽水 則是非可樂飲料的代表。
事實上，1984年，可口可樂就把「Sprite」引入中國市場，並把其作為主要戰略品牌。「Sprite」的解釋是小妖精、調皮鬼，在進入中國市場時，融合中國傳統文化把它音譯成「雪碧」。雪碧進入中國市場以來，一貫奉行世界級明星代言策略。國際天後張惠妹、世界跳水皇後伏明霞等先後傾情演繹年輕、時尚的品牌內涵，廣告語「晶晶亮，透心亮」曾成為年輕一代爭相傳頌的「歌謠」。
2000年3月3日，「（雪碧）我的選擇·中國原創音樂流行榜」開榜，總受眾人數在百萬人以上。雪碧一改往日只專註明星代言的方式，進而轉戰音樂營銷。
雪碧選擇音樂營銷方式對於銷售的效果沒有具體的數字體現。但從全球銷量來講，目前為止，可口可樂的銷量在中國已經上升到全球的第四位。2008年雪碧全球新增銷量的60%都來自於中國。
⑧ 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
⑨ 可口可樂在後續發展中應注意哪些問題
注意改革，創新，不要一棵樹弔死
20世紀90年代末到現在是可口可樂公司開發中國市場的重要階段，可口可樂公司在中國市場的營銷渠道策略可以說是成功的，其成功主要取決於它對營銷渠道的系統開發，但是在這一過程中也出現了許多不令人滿意的地方，特別是2006年百事可樂的市場價值首次超過可口可樂，更使得可口可樂不得不仔細審視它的營銷渠道策略。
可口可樂市場營銷渠道系統的發展壓力。
1、全球化和本土化的壓力。可口可樂公司是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可樂、芬達及雪碧。與其全球發展策略一致，可口可樂公司在中國的發展策略同樣是「本土化」戰略。作為全球性的企業，本土化戰略本身並無什麼新鮮的，但像可口可樂公司這樣將本土化戰略展開得如此堅決和徹底的並不那麼多見。可口可樂在加快內部管理本土化的同時，在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強化。可見，可口可樂全球化和本土化的壓力正在不斷增大。
2、競爭的壓力。1998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司佔有，但2002年後，在國內很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，到處可見百事的藍色海洋和濃烈的新生代氣息。根據新生代市場監測機構實施的「中國市場與媒體研究（CMMS）」的連續監測，可口可樂憑借其「拉網式」的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率一直遙遙領先於百事可樂，但是百事可樂市場滲透率的增長略高於可口可樂，而且這種趨勢還在潤物細無聲般地進行著，2006年百事的股本市值百年來頭一次超過了可口可樂。