沃爾瑪的營銷渠道策略

1. 沃爾瑪的經營模式是怎樣的

1、沃復爾瑪的運營模式是採取采購制與營運分離的做法即營采分離。

2、商品的利潤基本全部來自於順差毛利，沃爾瑪也有費用,是用商品的形式表現。

3、沃爾瑪採取的是單純商品順差毛利的做法相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業控制的原理。

(1)沃爾瑪的營銷渠道策略擴展閱讀：

沃爾瑪從事傳統零售業，從交易形式上看沒有什麼特別之處，但沃爾瑪能將傳統的零售業做到全世界，沃爾瑪家族能成為世界首富，其成功之道就在於為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。

沃爾瑪通過處處精打細算實現產品優質但卻「天天低價」，如大批量采購，千方百計地壓低采購成本；通過信息技術和物流優化，盡可能降低物流成本；所有的文件紙都是兩面都用；辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會等等。

正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都願意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價格則更便宜。

2. 干貨分享｜巨頭沃爾瑪經營成功的秘訣

跨區域與細分市場的品牌管理

— —以沃爾瑪在中國為例

Brand management across regions and market segments

作者：陳厚仲 柳思

古麗米拉·別克蘇力坦

主體簡介

沃爾瑪百貨有限公司，即沃爾瑪公司，是一家美國的世界性連鎖企業。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上最大的連鎖零售企業，連續5年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位，同時也是世界上雇員最多的企業，全球員工總數多達220多萬人。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。

01

沃爾瑪的發展背景

Brand development background

沃爾瑪品牌國際化的原因

市場驅動：沃爾瑪超市商品種類齊全，選擇多樣，滿足各類人群的要求，沃爾瑪為了擴大自身市場增加市場競爭力，在全世界范圍內尋找供應商，進行全球采購，盡可能滿足市場購買者的需求。

從沃爾瑪外部環境看，當前家樂福等超市逐漸興起，市場份額競爭日益激烈，誰能通過品牌市場的開發率先搶占市場份額就能在競爭中處於優勢地位，品牌國際化是大勢所趨。

成本驅動：品牌國際化有利於沃爾瑪在全球范圍內找尋價格相對較低的生產要素。其中物流配送是超市成功經營的重要因素之一，沃爾瑪通過品牌國際化有利於建立高效的配送中心，為自己擴張世界市場奠定基礎。

一直以來，秀小米 科技 股份有限公司用亮劍精神引領銷售工作。6月29日上午，在公司會議室隆重召開了東南大區（5部、6部、7部、8部）5月份銷售工作會議，出席會議的公司領導有董事長李總市場部總監孫總，以及55名銷售人員，和9名經銷商參加了本次會議。

02

沃爾瑪的創建與定位

Brand creation and positioning

品牌創建的關鍵點

品牌的全球定位

1.產品品質。所有產品質量與其他銷售前列的同行品。牌質量保持同等水平,並必須全部通過檢測以確保其品質。

2.價格。與其他同行品牌競爭時,保證「天天平價」。並在天天平價基礎上,將最超值,最佳品質及最佳品種集於一身，體現出「質優價廉」。在與其他同行品牌相同質量條件下,擁有顯著的價格優勢。

3.目標用戶。經常光顧沃爾瑪的忠實顧客；家庭群體；追求低價優質的產品的用戶。

03

沃爾瑪全球思維下的中國本土化行動

The manifestations of Sinicization

全球化即全球本土化，沃爾瑪的中國本土化發展中採取了如下行動:

1.適應當地的環境。確定企業經營模式中哪些部分可以保留，哪些部分需要與本地相結合，有哪些部分需要徹底做出改變。

2.實現當地采購。沃瑪爾進貨渠道主要有兩個：一個是從國際供應商（寶潔）設在中國的廠家進貨；二是從中國當地廠家進貨。

3.聘用當地員工，採用當地的管理技術。

沃爾瑪中國本土化的進程中機遇與挑戰是並存的，下面筆者挑選其中兩個經典案例用以向大家呈現這一過程。

「農村包圍城市」戰略：

自1962年第一家沃爾瑪百貨商店被創辦開始，沃爾瑪就一直走「小城鎮的發展路線」，也就是中國人所熟悉的「農村包圍城市」戰略。但是由於中國大部分城市經濟欠發達，居民購買力地下，在美國屢試不爽的經營策略在中國卻屢屢受挫。

春節是中國民間最隆重最富有特色的傳統節日。喜迎新年，沃爾瑪超市掛上了紅燈籠，年畫等春節喜慶物品，通過渲染新年氛圍來展開促銷活動，吸引中國客戶進行消費，提高產品銷售，擴大營業額，鞏固沃爾瑪在中國消費者群體當中的品牌忠誠度，鞏固客戶群。

04

沃爾瑪的中國戰略營銷

Analysis of Wal-mart's marketing strategy

從不同角度出發並結合中國市場具體情況，我們發現沃爾瑪品牌的戰略營銷有如下規律。

01

消費群體的年齡

根據到超市購物的消費者的年齡做出統計調查，以及網路指數的數據，我們發現沃爾瑪的主要消費人群和潛在消費人群為年齡段在18-39歲的青年人和中年人。他們是有著固定收入或者有消費慾望的潛在顧客。

02

消費群體的地域分布

從地域的角度來看，在華東和華南兩個地區對「沃爾瑪」的檢索和關注熱度更高，沃爾瑪購物商場主要分布在沿海地區和中部地區，這反映了沃爾瑪的主要消費市場集中在華東和華南地區。

中國消費者的購買行為會受到各種因素的影響，因而沃爾瑪的營銷策略也應當具備較強靈活性，通過調查分析，影響中國消費者購買行為的因素主要有以下幾點。

01丨文化價值觀

東西方文化價值的差異，導致了消費者在購物目的、購物方式、對品牌追求、硬性決策因素上的差異。超市、大賣場、便利店等業態採取自選的銷售方式，給消費者足夠的自由和便利,且沃爾瑪能夠在公眾性的節日和中國傳統節日里進行商品促銷，給顧客造成一種「機不可失，失不再來」的緊迫感， 有利於顧客做出迅速購買的決定。

02丨消費者需求

沃爾瑪根據消費者需求推行了「一站式購物」模式，且實地考察了中國人對企業生產產品的功能有哪些訴求、對企業產品和服務的滿意度如何，根據市場環境的變化，及時為企業的發展做出診斷，為企業的生產指明了確切的方向;在產品的製造方面，從原材料的采購、零配件的供應、配套廠家的選擇到各項服務的獲取等實施，沃爾瑪都做到了嚴格把關。

03丨地區發達程度

一個地區的經濟發展程度直接決定了一個地區的消費者購買行為。經濟發達、居民生活水平較高的城市人口密度大，人均收入高，交通也便利，工商業發達，消費者購買行為發生可能性越高。

05

問題與思考

Questions and thoughts

Q

它在世界各地的每家分店都採用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。情況表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。結合沃爾瑪在中國市場的困境，你有什麼好的營銷建議要給沃爾瑪公司嗎？

A：

1、充分利用物流配送資源增強企業核心競爭力,完善物流配送管理信息系統,擴展管理信息系統的各項功能。

2、了解中國市場並做適當的調整,根據目標消費群體的需求,調整產品結構和經營策略,才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。

3、本土化是關鍵。將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入中國,這有利於沃爾瑪降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與中國文化融合、減少中國對外來資本的危機情緒

4、增加社區店建設,減少會員店的發展。

5、加強宣傳,提高服務質量,做好售後跟蹤,保證物品質量。

6、做好市場調查,擴大營銷面積。

文案 | 陳厚仲 柳思 古麗米拉·別克蘇力坦

配圖 | 圖源網路

封面圖 | 圖源網路

3. 市場補缺是沃爾瑪採用的經營策略是什麼

市場補缺是沃爾瑪採用的經營策略是以顧客為中心的服務原則。沃爾瑪是B2B2C式的一站式購物平台，是平台型的零售業態。既有傳統的商品渠道流轉模式，即供應商→沃爾瑪→消費者，又有新型的電商渠道流轉模式，即供應商→沃爾瑪→電商平台→消費者。

沃爾瑪就是一個連接供應商、電商與消費者的大型零售平台。沃爾瑪是一個平台型企業。沃爾瑪所有經營策略的出發點，皆源自人性，尤其是人性的貪婪與利益驅動。天天平價，始終如一。為顧客節省每一分錢，讓他們生活得更好。

經營策略

沃爾瑪始終堅持惠民原則，為顧客省錢。這是沃爾瑪人性至上的成功。順應人性，順勢而為，水道渠成。三低戰略，為沃爾瑪打造了核心競爭力，並贏得了市場空間。

三低戰略，即低成本，低費用，低價格。低成本物流、低成本配送、低成本采購、低費用經營，造就了整體運營的低成本優勢，也造就了天天平價的低價位售賣。這給沃爾瑪帶來了巨大現金流量，這可是錢生錢的本錢。

4. 沃爾瑪的天氣營銷用了哪些促銷方式和技巧

一）價格------天天平價：
所謂「天天平價」，就是指零售商總是把商品的價格定得低於其他零售商的價格。在這種價格策略的指導下，同樣品質、品牌的商品都要比其他零售商低。 這種平價主要是依靠成本控制，優化商品結構，推進服務來實現的。也就是說低價不等於廉價，低價不等於服務低劣。相反，低價也有高價值，低價也有高的服務質量。
沃爾瑪的平價和一般的削價讓利有著本質的區別。天天平價是折扣銷售額的基礎，是把減價作為一種長期的營銷戰略手段，減價不再是一種短期促銷行為，而是作為整個企業市場定價策略的核心，是企業存在的根本，是企業發展的依託。沃爾瑪是在所有折扣連鎖店中講這一戰略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切辦法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店的商品更便宜。
（二）促銷
1.讓利銷售：
讓利銷售包括折價銷售、會員制銷售。
對全部商品折價銷售，主要適用於沃爾瑪連鎖店的新開張、周年店慶以及一些重大的節慶日的促銷；對某個部類的商品優惠售賣，主要適用於各種節日和季節性消費展開的促銷活動。
沃爾瑪能夠迅速發展，也得益於其首創的「折價銷售」策略。沃爾瑪的折價銷售是一種特定的銷售方式，是一種長期的、穩定的銷售策略。折價銷售在定價時就需要堅持兩點原則：一是盡可能地低廉，僅僅高出成本一點兒，如30%；二是長期穩定地保持這種低價。
會員制銷售是最能體現長期效果的一種促銷方式。它是指沃爾瑪向其經常性購買的顧客發放一種憑證，顧客以向沃爾瑪繳納會員會費或規定的其他方式獲得憑證，依照企業的規定或會員章程的約定享受價格優惠、免費服務等優特權。沃爾瑪公司的會員制銷售主要是在山姆俱樂部實行，它對沃爾瑪平價形象塑造起著非常重要的作用。在山姆俱樂部，商品的價格比普通的零售店低30%～40%，這或許沒有給沃爾瑪帶來多大的利潤，但卻把一批忠實的顧客緊緊的吸引在自己的身邊，縮小了競爭對手的消費群體，這無疑是一種高明的戰略。
2.特惠商品：
為了鞏固和維護沃爾瑪連鎖店的低價形象，增加客流量，提高市場佔有率，沃爾瑪從各大部類商品中分別抽出一些商品進行優惠售賣。對商品實行特賣的目的並不在於追求所有的顧客都能購買特賣商品，而是力求吸引盡可能多的顧客來商場購物。這些商品的品種一般應選擇目標市場顧客通用的商品，如食品、生活用品等。有時使用新商品作為特惠品也能取得好的效果。大部分特惠商品數量要准備充足，以防止上商品脫銷，影響商場信譽。對小部分價格特別低的商品也可以實施限量供應，售完為止，但次策略的運用必須符合有關促銷約束的法律條款。 （三）產品：
沃爾瑪的低價策略是眾所周知的。沃爾瑪之所以能制定低零售價還有相當的利潤空間,主要原因是採取了以下八項措施來壓低商品的進貨價。
①直接從工廠進貨20世紀80年代,沃爾瑪曾採取了一項政策,要求從交易中排除廠商的銷售代理,直接從工廠進貨，如果廠商不同意,沃爾瑪就中止與其做生意。
②採取總部采購制，統一進貨沃爾瑪對柯達膠卷等高知名度的商品，一次性簽訂一年的采購合同，由於購買數量巨大,其進貨價遠遠低於同行，形成了別人無法比擬的價格優勢。
③買斷商品，定時結賬。由於零售商品風險較大，很多商家為了轉移商品賣不出的風險，採取代銷廠家產品的經營方式，即賣不出去的商品可以向廠家退貨。
（四）渠道
1.實現本土化。它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全
融入當地社會的過程，它有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利於東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。讓人才本土化與沃爾瑪的文化本土化（微笑服務）相結合。
2.與其他製造商緊密合作，分享沃爾瑪的信息和資源，支持國內的製造企業提高生產、技術和管理水平；加大采購，把自己全球領先的零售技術和經驗帶到其他國家，促進其零售業水平的提高。
3.沃爾瑪的產品種類繁多，有著很多國外進口的相對獨特的商品。但是，它的價格虛高，銷售氣氛不濃厚。應該改變

5. 沃爾瑪全渠道的三種形式

答一：充分利用大數據分析與挖掘，結合社交網路、電子商務平台市場策略管理、銷售與審批分銷管理，實現既做分銷又做直銷。

答二：全渠道具有三大特徵：即全程、全面、全線，播利商城全渠道分銷不僅整合了實體渠道、又實現了分銷體系的建立。

答三：全渠道覆蓋就包括了實體渠道、電子商務渠道、移動商務渠道的線上與線下的融合。播利商城企業採用全渠道營銷的商業模式，電商平台和移動互聯網三大營銷模式.

6. 沃爾瑪超市屬於什麼經營策略

沃爾瑪超市策略一：服務至上
除了低價，沃爾瑪超市再一個引人注目的特點就是良好的服務。山姆·沃爾頓為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。這也可以說是沃爾瑪超市企業文化的精華。從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領公司飛速發展的30年中，格外強調要提供可能的最佳服務。為了實現這一點，沃爾頓編制了一套又一套的管理規則。他曾要求職員作出保證：當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼並詢問是否需要幫助。這有名的十英尺態度至今是沃爾瑪超市職員奉為圭臬的守則。
沃爾瑪超市經營策略二：力爭完美
沃爾瑪超市從20世紀60年代初的一家小店到90年代已發展成為世界十大公司之一，可力爭完美的雄心依然未變。沃爾瑪超市在吸納新的經營理念和創意的同時，還迅速跟上時代步伐，利用新技術為自身發展服務。據報道，通過全球網路，沃爾瑪超市總部可在1小時內對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。
沃爾瑪超市經營策略三：薄利多銷
沃爾瑪超市的「女褲理論」是對「薄利多銷」策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但卻能賣出3倍的貨，毛利為60美元，增加三分之一的利潤。這就是著名的沃爾瑪超市「女褲理論」。此外，山姆開店還堅守一個信念，「只要商店能夠提供最全的商品，最好的服務，顧客就會蜂擁而至」。
沃爾瑪超市經營策略四：團隊精神
沃爾瑪超市企業文化中崇尚的3個基本原則的第一條是：尊重個人。沃爾瑪超市不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，在總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予山姆·沃爾頓企業家的稱號。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業績直接掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。區域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。

7. 求沃爾瑪營銷策略分析

縱論沃爾瑪的營銷策略

[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。

[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略

一、 沃爾瑪公司的擴張歷程

1、 韜光養晦——20世紀60年代

1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。

2、 初露鋒芒——20世紀70年代

整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。

1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。

通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。

3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、

到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。

1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。

4、老兵新傳——20世紀90年代至今

但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。

二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗

縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。

在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。

此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。

三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓

首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。

總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。

[參考文獻]

[1]王先慶：沃爾瑪零售方法[M]，廣東經濟出版社，2004.

[2]梁冰：文化排外——沃爾瑪失意歐亞[J]，企業文化，2007（1）.

[3]李飛：世界名店[M]，經濟管理出版社，2002.

[4]雷雨、陳青松：中間商殺手——全球第一企業沃爾瑪解讀[M]，中國時代經濟出版社，2004.

[5]李婕、相俊紅：沃爾瑪——黃色笑臉的迷失[J]，經營者，2006（9）.

8. 沃爾瑪的營銷策略有哪些可以被國內商業企業借鑒和參考

1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國? 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的—— 我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。 936億美元：銷售額創世界紀錄 沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。 試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌? 首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。 其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。 再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。 最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。 一、價格最便宜的承諾 所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。 嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。 其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。" 沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商

9. 沃爾瑪的品牌策略

在激烈的市場競爭中企業創建一個新品牌往往耗資巨大,同時又伴隨著巨大的風險。為此由我為大家分享沃爾瑪的品牌策略，歡迎參閱。

沃爾瑪未來的渠道策略

1.通過對沃爾瑪公司SWOT分析、外部環境分析、內部資源分析以及競爭態勢分析，得出了公司未來5年的戰略規劃如下： 1.開發新市場：開發新市場對於沃爾瑪公司的發展具有很大的吸引力，公司可通過在其他國家新建山姆會員店，在二三線城市甚至四五線城市建立沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪商店等，分別佔領高、低檔市場，提高市場佔有率。

2.完善電子商務平台：由於很多零售市場異常復雜，存在地方保護主義，讓企業很難依靠地面點做到全面覆蓋，而電子商務就成為沃爾瑪實體店的補充，通過完善電子商務平台，開辟第二市場，打入這些沃爾瑪地麵店無法佔領的疆域。

3.品牌戰略：現如今，很多大型的零售業都出現了各種各樣的問題，如過期食品、價格欺騙等問題，漸漸失去了公眾的信任，企業要通過嚴格管理內部，建立“質優價廉”的品牌形象。也可通過細分市場，建立一些新的品牌，進行市場滲透。

4.沃爾瑪的渠道營銷主要體現在管理模式已經跨越了企業內部管理和外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。

沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方面投入了大量資金，因此始終在這方面處於世界領先地位。在全球4000多家店，通過全球網路可以在一個小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的店，不會發生缺貨情況。沃爾瑪是當今公認最先進的配送中心，實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的後勤保證。

沃爾瑪進軍中國，首先看中深圳經濟特區，是有其長遠戰略考慮的，與其他歐美大型零售商一樣，沃爾瑪在進入中國前，對中國市場進行了數年研究，對人口、收入、地域環境、文化、政府宏觀政策等因素都進行了細致分析。沃爾瑪在中國的投資著眼於未來，他們提出，為了打開中國市場，可以三年之內不要利潤，這實際上是一種“先生存、後發展、再贏利”的思想。

在經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由於沃爾瑪全方位出擊、搶佔了高、低檔市場，所以成為零售業第一品牌。沃爾瑪首創“價銷售”法，在零售店裡打出“天天平價”的廣告，同一種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多。比“大眾階層”的市場定位、“薄利多銷”的一站式服務、“直接采購、統一配送”、“倉儲式會員制”、“日落原則”、“3米微笑原則”等等，這些都給我們以深深的啟迪。其中有3條經驗尤為值得借鑒，這也是沃爾瑪獨特的經營理念、企業文化和核心競爭力，即“尊重每個員工”、“顧客是上帝”、“每天追求卓越”。

沃爾瑪未來的渠道策略對我國商業連鎖的啟示

1.經營理念與管理。經營觀念、顧客服務、工作價值觀、公司的精神文化等，都應通過嚴密的篩選和教育，使全體的經營觀念一致。同時，連鎖企業的總店和分店的擴張滲透戰略必須一致，也就是說它們擴張和滲透的方向、深度、廣度、速度都必須統一。

2.科學管理和先進技術。沃爾瑪的科學管理技術代表了現代零售業發展的方向。我國零售企業的發展也應遵循這一規律，科學管理將成為零售企業發展的主要手段。

3.擴張策略。選址是零售連鎖店的關鍵所在。我國零售業如何走好連鎖經營的道路，關鍵是確定目標市場。

4.采購配送。大力發展物流配送，降低經營成本。隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降低經營成本的重要源泉之一。沃爾瑪採用各種新技術對企業進行科學管理，使物流、商流、信息流通過配送中心實現統一，大幅度提高效率，降低企業成本。

5.自有品牌的開發。我國零售商應積極的開發自有品牌，實行“錯位競爭”，以特色經營迴避同檔次“正面競爭”的殘酷;採用零售商品牌，零售商可以憑借接近市場的優勢採取合適的營銷策略，控制市場以提升利潤空間。連鎖經營在中國還剛剛起步，但已顯示出它熱烈而持久的魅力，連鎖經營作為一種現代化的零售業經營模式和組織形式，具有廣泛的適應性，將成為中國零售業的一個里程碑。

沃爾瑪的成功是多方面的，作為中國連鎖企業值得學習的還有很多，它不僅有先進的供應鏈系統，還在細節管理方面的全面性與科學性、耐心與細心。它的信息化策略在業界內一直得到好評，隨著我國零售業市場競爭的加劇，國內培養的一些大型零售企業有可能出現被外資企業收購的情況。因此，我們不僅要研究和學習國外先進零售企業的經營之道，還要加強對自身整體水平的研究與分析，加強細節管理，在實踐中不斷改進和完善自己，不斷開拓創新，走出一條有中國特色的零售企業。

10. 沃爾瑪怎樣運用社交媒體營銷其產品

答復：如簡李何利用新媒介傳播產品營銷？

首先，在營銷過程中講究品牌效應和傳播效應，能夠以媒體的（名人講堂、新聞事件、電視購物、明星代言）的形式以傳播傳達方式和訊息，讓營銷推廣手段迅速達到攀升，以提升產品的知名度和信譽度。

其次，在營銷過程中讓用戶和顧客進行體驗其產品的試用價值，以優質的服務更能夠提升產品的品質保障，集消費、娛樂、休閑、購物為整體的營銷渠道產業鏈，以人性化管理模式，為客戶提供一站式服務體驗的方式。

再次，在營銷推廣過程中講究品牌專區調研和策劃，以客觀反映營銷手段的必要性，以新產品進入市場的生命周期性，以集中挖掘客戶的資源共享，和市場營銷整合資源的綜合效益，以體現高端化產品營銷的優化和合理配置芹咐攔，以體現新概念營銷的時尚潮流前瞻，和多元化市場營銷的發展必然趨勢。

最後，利用新媒體傳播營銷方式，以不斷積累和借鑒市場投資的豐富經驗，以不斷對營銷的創新組合的方式改進方案和措施，以不斷謀求新型產業的發展歷史機遇，和新型市場催生新業務和新業態的發展趨勢，以全心全力打造新媒體營銷的致高點，以行業規模樹立市場的新標桿。

謝謝！

答復：所謂社會化營銷意義是：面對社會團體或群體，一般社交朋友圈，以大眾評判的形式為社會化組織或團體，以團購或者認購的方式，為顧客首選商品或產品的需求，以供應商與采購商提供產品的貨物來源，與商品零售商簽訂產品銷售代銷、行銷的資格許可權，以供應商集中管理零售商的發布產品廣告宣傳，以供應商提供充足產品貨源的質量保障，以拉動采購商與零售商供求、需求的市場營銷規模效應。

所謂事件營銷意義是：通過電視媒體發布（百家講堂、電視購物、明星代言、電視廣告合作商），以新聞事件作廣告媒體的營銷策劃，以廣告宣傳產品的價值和需求，以積極影響消費者購買的行為和需求的群體效應。

個人總結分析：

以社會化營銷來支撐媒體事件營銷，能夠讓產商的產品有知名度，以營銷市場輻射周邊市嫌胡場的商圈，以全力打造營商環境的聚合市場效應，從而使產品在市場中的地位，以注冊商標權力使產品品牌的公信力獲得了市場認可度，以傾力為市場品牌打造優良的信譽。

謝謝！