㈠ 中國企業在開展海外營銷時，如果處理全球化和本土化問題試舉例說明。
跨國公司在中國市場上的投入與努力都是採用國外成熟的市場運作經驗，把在國外已經成功的模式套用過來。比如，寶潔公司就制定了本土化的策略，聯合利華也制定了本土化的策略，可口可樂、柯達等很多國際品牌都制定了相應的中國市場策略，就連通用汽車、麥當勞也在適應中國消費者的消費特點和習慣。
著名海外營銷專家譚小芳老師表示，當一些國外的品牌投入巨資在中國市場上進行顛覆性搶奪的時候，有些產品是因為在國外的起步時間和在中國的時間比較接近，有些產品是由於在進入中國市場的時候完全放棄了原有的思維理念，所以才取得了成功；而有更多的產品由於對中國市場的不了解和對自身營銷能力的自信，利用固有的經驗進行炮製，反而像走入了泥潭一樣不能自拔。
在全球化的背景下，企業其實都趨向國際化了，因為市場已經是國際化了，在跨國公司的麥當勞、肯德基餐廳旁邊的弄堂口，以價格低廉吸引市民的小型民營企業「巴比饅頭」也能經常排著長隊，它在市場細分和錯位經營中找到了自己的位置，這個巴比饅頭就是在與跨國公司的競爭中國際化了，不過它是被動型的市場國際化。如果巴比饅頭開出海外店或者是海外上市，那就是主動或互動地國際化了。
㈡ 聯合利華利用醜女無敵進行產品植入式營銷取得良好效果的原因有哪些
（一）植入式廣告的概念植入式廣告又稱植入式營銷，是指將產品或品牌及其代表性的視覺符號甚至服務內容策略性融入電影、電視劇或電視節目內容中，通過場景的再現，讓觀眾留下對產品及品牌印象，繼而達到營銷的目的。植入式廣告與傳媒載體相互融合，共同建構受眾現實生活或理想情境一部分，將商品或服務信息以非廣告的表現方法，在受眾無意識的情態下，悄無聲息地灌輸給受眾。因其隱秘的特點，植入式廣告還被稱為嵌入式廣告或軟性廣告。
由此定義可知，電視劇植入廣告是通過將產品或品牌信息植入電視劇中，暫時讓受眾忘記其背後隱藏的功利性，而沉醉於電視劇的欣賞娛樂之中，無察覺的將受眾引向營銷的產品。淡化了傳統廣告的商業特徵，易於受眾在不知不覺中接受產品或品牌的相關信息，使其記憶力更持久。
（二）電視劇植入廣告的發展狀況
電視劇植入廣告的出現，源於各個商家免費提供產品作為電視劇的背景及道具，把產品融入劇情之中，達到帶動產品營銷的目的。中國最早的電視劇植入廣告是上世紀90年代由葛優和呂麗萍主演的《編輯部的故事》，劇中首次採用了植入廣告的形式，播出了百龍礦泉壺的隨片廣告。而近幾年，隨著《奮斗》《我的青春誰做主》《鄉村愛情》等電視劇中植入廣告的成功，電視劇植入廣告在國內得到了長足的發展。在《奮斗》和《我的青春誰做主》中大量提及奧迪的各款車，為奧迪賺足了噱頭；而在《鄉村愛情》中，從第一部的「大黑賓士」到國產轎車「中華駿捷」，從謝大腳超市的蒙牛未來星到牆壁上的「每天一斤奶強壯中國人」，電視劇植入廣告早已「深入骨髓」。
（三）電視劇植入廣告的形式
電視劇植入廣告的表現空間十分廣闊，在電視劇中可以看到諸多的植入形式，常見的形式有：道具植入，台詞植入和故事情節植入。
道具植入即指產品或品牌以道具的形式出現在電視劇中，這種形式較適合那些已經有一定品牌知名度的產品，新產品或新品牌缺乏認知度，僅憑畫面很難抓住觀眾的注意力。如在電視劇《奮斗》中，那幾個男人在每集中，無論是難過之後還是開心之後，都會買一包「點八中南海」。在這里「點八中南海」只是以道具的形式出現，卻藉助《奮斗》著實火了一把。
台詞植入，即產品或品牌名稱出現在電視劇台詞中。在電視劇《奮斗》中，大量台詞提及奧迪，如徐志森對他的副總說：「沒有公司對你的栽培，你怎麼能開著奧迪A8上班。」而在《我的青春誰做主》中，錢小樣則用奧迪「A5」「Q7」來稱呼追求她姐姐的那兩位男士。台詞的植入，潛移默化中讓受眾接受品牌所代表的意義及內涵。
故事情節植入,即指產品或品牌不再只是道具，而是故事發展的內容甚至線索，產品或品牌已經成為故事的一部分。例如在網路熱播劇《愛情公寓》中，張偉與秦羽墨之間那個益達的故事，在這里「益達」不再是一個道具，而成為了故事的一個線索。
以上就是電視劇植入廣告的主要形式，隨著植入廣告的發展，新的形式將會出現。選擇適合的形式植入廣告是植入廣告的關鍵。
二、電視劇植入廣告的優勢及問題
（一）電視劇植入廣告的優勢
電視劇植入廣告受到贊助商的追捧，源於其具有獨特的傳播優勢，這些優勢使得植入式營銷更加有效。
1．電視劇植入廣告使產品面對細分市場
電視劇植入廣告使產品直接面對細分市場，信息傳遞更具針對性。與傳統硬廣告的疲勞轟炸、強迫收看、說教性高、時效性差、觀眾接受程度低等特點相比，植入式廣告的身段則要軟得多。觀眾可以根據自己的願意來選擇觀看不同的電視劇，在很大程度上降低了對廣告的抵觸和防備心理。
2．電視劇植入廣告具有隱蔽性
電視劇植入廣告具有隱蔽性，廠商可以規避相關法律法規的限制，推廣如香煙、烈酒等一些原本不能進行廣告宣傳的產品。例如電視劇《奮斗》中人人愛抽的點八中南海，香煙借著電視劇火了一把，這無疑是一個成功的例子。
3．電視劇植入廣告的光暈式影響
電視劇植入廣告利用電視劇或明星的效應，將品牌置身於情節中，對消費者形成一種行為示範，在深化品牌影響力的基礎上，獲得品牌聯想，最終贏得廣泛的認同與品牌價值的提升。例如在電視劇《奮斗》中奧迪成為成功人士身份的標志，無論是徐志森的言論還是楊曉芸對於奧迪和奧拓的討論，都深刻的影響著消費者對其品牌的認知。
（二）電視劇植入廣告中的問題
植入式廣告在電視劇中的成功運用，使得越來越多的企業、媒體、廣告公司等大量使用。近幾年來，電視劇中植入式廣告在我國有了很大發展，但還存在一些問題。
1．植入的品牌生硬，引起觀眾反感
植入的要求是比較巧妙的，如果猛然出現在觀眾面前，並與劇情不協調就會引起觀眾的反感。電視劇《微笑在我心》中，女主角向天微使用的是某品牌的MP3，圍繞這個MP3與男主角引發的情感糾葛竟達五集左右的戲份，讓觀眾直指「生硬」。
2．植入過多的品牌
植入式廣告是一種不像廣告的廣告，它既不能引起觀眾的反感，又不能讓廣告信息蜻蜓點水，在觀眾心中不留一點印象。但過多的品牌植入，既不會對某品牌產生強烈印象，又會引起觀眾的反感。湖南衛視的一部《醜女無敵》，首次讓國人意識到了廣告植入也能如此狂轟濫炸無處不在，食品、飲料、洗發水、隱形眼鏡、飾品、銀行信用卡、網站、沐浴露……在這部36集電視劇中，超過30個品牌共創造了上千萬人民幣的植入廣告收入。
3．植入頻率過高
植入廣告是植入在電視劇中，而當電視劇變成一則大的廣告片時，這將使植入廣告的優勢轉變為劣勢。電視劇《鄉村愛情故事》中多如牛毛地植入廣告讓觀眾反感，如某乳製品的一個特寫鏡頭就足足超過了45秒；另外，每集都有某品牌轎車駛過淺池濺起水花的鏡頭，全村都開同一品牌轎車，集體開出來就像搞車展一樣。這樣高頻率的廣告植入會引起觀眾的抵觸心理。
三、電視劇植入廣告的策略（一）內容第一，廣告第二
品牌要與作品的定位相吻合，這是植入式營銷的基本要求。失敗的典型例子應屬電視劇《一起來看流星雨》中，慕容雲海身為知名企業的繼承人，而在他初次亮相時開的汽車卻是一台國產轎車，使人大跌眼鏡。
合理出現，而非生硬存在。不得不再次提到《一起來看流星雨》，劇中女主人公楚雨蕁在傷心時總喜歡用某品牌洗發水洗頭發，甚至有一集中出現5分鍾左右的洗發鏡頭，這一情節讓觀眾大呼生硬。
（二）充分考慮目標人群
即指廣告主的目標消費者與電視劇的目標受眾分析有沒有交集,這一點是採用植入式廣告時優先考慮的問題。在一部以家庭婦女為目標受眾的電視劇中植入IT類產品顯然是不合適的,目標受眾群的分離將造成廣告的無效或低效投放。
（三）植入式廣告要考慮品牌或產品自身的特點
雖然植入式廣告是一種有效的信息傳遞方式，但是並不是任何一種產品使用此種方式都會取得良好的信息傳播效果。因此要先從產品自身的特點出發，來判斷其是否適用於植入式廣告。首先，因為植入式廣告是一種較隱蔽的信息傳播方式，因此這種方式比較適合處在企業產品生命周期中後期的老品牌，不太適合那些處在品牌導入期的新品牌。當品牌處在導入期的時候，消費者對該品牌比較陌生，可能根本不會注意到被植入的該種品牌產品；而當品牌處在品牌生命周期的中後期時，品牌已經深入消費者內心，通過植入式廣告可以鞏固消費者對該品牌產品的記憶和認識。
㈢ 聯合利華和寶潔的市場細分有哪些具體區別
樓上的明顯錯了復 兩個都有 聯合利華制在食品方面投入比寶潔多 而且寶潔有意出售食品業務 就拿中國區情況說 聯合利華在上個世紀30年代就進入了 當時是力士香皂來的 在營銷方面 寶潔都是廣告轟炸 產品定位較為聯合利華明確 細分了市場
㈣ 聯合利華的企業理念
聯合利華公司：聯合利華集團是全球最知名的日用消費品公司，總部設於荷蘭鹿特丹（Rotterdam）及英國倫敦（London），整個事業集團共分北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲與中東等區域事業體，公司是英、荷合資企業，在100個國家設有分公司，產品行銷網遍及150個國家，是全球獲利最佳的公司之一 ，在88個國家擁有約300多個業務機構，1000多個著名品牌的產品在150多個國家銷售，整個集團現有員工近30萬人。聯合利華於全球五百大名列第68 。2000年，該公司營業額292億英鎊，聯合利華荷蘭公司銷售收入16.74億歐元，利潤1.06億歐元。
聯合利華的產品主要包括兩部分：食品（人造黃油、各種食用油及油脂、奶製品、茶、冷凍食品、冰激凌、各種飲料等）；各種洗滌用品及個人保健護膚用品等。該公司的工業用特殊化工品部門已於1997年5月份售予英國帝國化學公司。
聯合利華在中國市場以前的品牌標識，那是一個溫馨舒適，給人以家的感覺的藍色的小房子，它與"有家，就有聯合利華"這句溫馨的標識語一起，表明了聯合利華對中國消費者的美好承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。
聯合利華集團目前正在中國進行著緊張的換標志活動。聯合利華總部對外宣布|：到2005年年底，聯合利華推出的產品外包裝都將採用新標志。中國消費者原來已經非常熟悉的那個線條穩重硬直的"U"字將從此隱退。新的標志為一個由25個小圖案拼接成的"U"字。而且在中國使用的標志還在英文字母下方增加了中文"聯合利華"字樣。
聯合利華：
集中化戰略（企業集中化、產品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利於迅速提高市場佔有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。
聯合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網路轉包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商。
評述：集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：
一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合並為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；
二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；
三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；
四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合並，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。這次將食品零售營銷網路轉包，可以說是營銷環節集中化。實現營銷環節集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉包出去，從而專心制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利於迅速提高市場佔有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。向第三方轉包零售營銷網路是集中化戰略的又一重大創新。
我國的企業不但要與著名的跨國公司競爭，更要自覺地向他們學習。聯合利華的集中化戰略就很值得我國的企業學習。集中化是經營智慧的突出體現。企業無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值加比（即價值與價格之比）較高的產品或服務，必須在各個方面善於集中，善於爭取和發展相對優勢，在任何時候都不要拉長戰線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領域。
兩個公司共同的可取之處：
一品多牌策略
英國的聯合利華公司，推出一種新產品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標。美國的P&G公司僅洗發液就分別使用"潘婷"、"海飛絲"、"飄柔"等不同商標。這種模式既克服了"單一模式"的缺陷，又可不斷創立新的名牌，起到區別商品的特點、品質或檔次的作用。採用這種模式的另一個好處是有利於在企業內部建立競爭機制，各生產單位創立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。
兩個公司共同的可取之處：
都採取了一品多牌策略：
英國的聯合利華公司，推出一種新產品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標。美國的P&G公司僅洗發液就分別使用"潘婷"、"海飛絲"、"飄柔"等不同商標。
值得我們學習的是這種模式既克服了"單一模式"的缺陷，又可不斷創立新的名牌，起到區別商品的特點、品質或檔次的作用。採用這種模式的另一個好處是有利於在企業內部建立競爭機制，各生產單位創立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。
而相對於我國的很多企業的產品，都比較的單一，在市場競爭中很容易被產品的有限性所鉗制，在長遠的發展中易受到市場供求的影響。結束語：
在分析研究的過程中，發現我國的很多本土企業陸續被外企兼並、甚至擠出銷售市場。此現狀應該引起我國民族企業的高度關注和深思，並向國外的優秀企業學習先進的管理、經營模式和理念，完善和建立良好的企業文化，從而形成一批具有國際競爭力的優秀民族企業！
㈤ 自研品牌退場 聯合利華「買買買」戰略能否撐起美妝夢
隨著K-BRIGHT品牌退出中國市場消息不斷傳出，聯合利華旗下唯一自主研發品牌或將折戟中國市場。2月2日，北京商報記者搜索發現，聯合利華旗下護膚品牌K-BRIGHT多個電商平台旗艦店已關閉，淘寶部分在售商家正在低價清倉，並表示此後不會再售。
近幾年，中國美妝市場發展的不斷擴大，成為各品牌角逐的主戰場，聯合利華也成為角逐者之一。不過，當被寄予厚望的自研品牌折戟後，聯合利華能否依託於「買買買」策略在市場競爭中分得一杯羹還不好說。
退出中國市場
多個電商平台旗艦店關閉、淘寶店鋪低價清倉……聯合利華旗下自主研發品牌K-BRIGHT似乎如網上傳出的消息一般正在退出中國市場。
2月2日，北京商報記者搜索發現，聯合利華旗下自主研發品牌K-BRIGHT在淘寶、京東、小紅書等電商平台旗艦店均已關閉。京東、小紅書上K-BRIGHT品牌產品也均已下架，淘寶天貓上雖還有少部分K-BRIGHT產品在售，但多家淘寶店鋪客服表示該品牌產品正在低價清倉。
一家名為「巴黎小靜」的淘寶店鋪客服表示，該品牌產品目前在進行清倉銷售，以後估計沒有了；上海左右化妝品專營店客服同樣表示，目前該品牌產品在進行低價清倉。此前，K-BRIGHT極光瓶精華售價在300元以上，而目前售價僅為80元左右。
此外，K-BRIGHT官方微博、微信公眾號均已停止更新。
伴隨著上述情況出現的是近日以來不斷傳出的K-BRIGHT將退出中國市場消息。消息稱，K-BRIGHT將退出中國市場，目前正在進行清倉處理。對此，北京商報記者聯系聯合利華進行采訪，截至發稿並未收到回復。
據了解，K-BRIGHT科倍麗是聯合利華於2018年推出的韓系輕奢護膚品牌，產品包括「極光瓶」精華、「小冰珠」凍乾粉等明星單品，同時涵蓋潔麵粉、爽膚水、乳液、面霜等細分品類，共11個SKU，產品價位在98-328元不等。
在剛進入中國市場之時，K-BRIGHT科倍麗採用微信店鋪進行首發，未第一時間入駐天貓和京東。對於線下渠道布局，雖組建了專屬運營團隊，但關於CS渠道的拓展計劃一直被擱置，並未真正推行，因此產品主要以線上銷售為主。在產品體驗方面，淘寶、小紅書以及微博多位網友反映產品體驗效果不佳，產品包裝設計「不合理」。而在銷售層面，K-BRIGHT此前銷售贈送潔廁靈的營銷方式被網友吐槽「奇葩」。
北京商業經濟學會副會長賴陽表示，聯合利華品牌在消費者層面的定位更多在於日化洗護產品方面，而在美妝領域，聯合利華並沒有很出眾的品牌以及消費群體基礎。基於此，就算自主研發推出像K-BRIGHT這樣的輕奢品牌，由於前期沒有一定的市場用戶基礎，所以很難發展起來。
靠「收購」打天下
隨著國內化妝品市場不斷擴大，中國已經成為各品牌角逐的主要戰場之一，聯合利華也不斷推動旗下收購品牌落子中國市場。
據不完全統計，從2015年3月至2019年，聯合利華在美妝和個護領域一共完成了17次收購，針對買來的品牌，聯合利華也都悉數引入了中國市場。
2017年，聯合利華推動剛收購不久的高端彩妝Hourglass進入中國市場；同年9月，聯合利華以22.7億歐元從貝恩資本私募股權投資公司及高盛集團（Goldman Sachs）手中買下珂泊亞集團，將AHC收入囊中，2018年推動該品牌在中國市場布局。2019年，聯合利華引入好萊塢高端護膚品牌KateSomerville；2020年引入34億元收購的高端護膚Tatcha。
在不斷收購的過程中，聯合利華也在逐漸調整自身結構，並向高端化布局。據了解，在眾多收購品牌中，涉及4個高端產品，包括REN、Kate Somerville、Hourglass、Tatcha。與此同時，聯合利華也在進行一些低端、小個護品牌的出售。此前，聯合利華表示將出售一些體量小的個護品牌，以整理其投資組合，轉向增長更快的領域。
業內人士表示，不斷精減低效益業務的同時，聯合利華通過收購一些輕奢美妝品牌不斷構建自己在中國市場的美妝金字塔。
在2021年初，聯合利華與杭州高浪控股股份有限公司宣布成立合資公司GoUni（高優逸），聯合利華表態稱要與杭州高浪共同打造一支運營新銳高端美妝品牌的中國本土團隊，專注於海外新銳高端品牌的引進與孵化。據了解，杭州高浪曾幫助寶潔、強生成功將多款品牌引入中國市場。顯然，收購引入依然是聯合利華的主題。
賴陽表示，收購策略，優勢在於可以直接整合現有資源，而不用投入過多研發，迅速形成市場的推廣。但同樣也有著不可避免的缺點，這些品牌參差不齊，研發水平不一，產品質量也不同，品牌與品牌之間以及與企業整體發展之間很難形成統一規劃，就像一盤散沙。甚至部分產品會由於質量設計等問題面臨一定的風險。
競爭加劇
作為聯合利華近年來唯一一個自主研發品牌，K-BRIGHT曾被寄予厚望。聯合利華中國區負責人曾對外表示，該品牌主要是為進一步增強聯合利華在亞洲美妝市場及全球個人護理品類的專業地位。不過，隨著K-BRIGHT中國市場發展遇阻，這一希望也隨之落空。
自主研發品牌未能獲得較好發展，聯合利華只能將希望寄託於「買來的品牌」。目前，聯合利華收購的多數美妝品牌都已進駐了天貓國際，除AHC銷量可觀外，其他產品銷量平平。淘寶銷售數據顯示，高端護膚Tatcha品牌天貓海外旗艦店店鋪中，銷量最高產品付款人數為493人。彩妝品牌Hourglass海外旗艦店中，銷量最高產品付款人數為578人。
反觀其最大競爭對手寶潔旗下sk-ll旗艦店最高銷量產品付款人數為2.7萬人；Olay官方旗艦店銷量最高產品付款人數為4.5萬人。相比較之下，聯合利華難言優勢。
除外資品牌的挑戰外，國產品牌的崛起也對其形成一定挑戰。彩妝領域，完美日記2020年雙十一彩妝榜單排名第一，花西子緊隨其後。護膚品牌方面，珀萊雅推出的美白系列產品，淘寶月銷量基本在1萬左右，聯合利華旗下平均不足1000+的銷量同樣不佔優勢。此外，像日化老牌上海家化、丸美股份也在不斷布局中高端產品體系，新銳網紅品牌不斷崛起，聯合利華僅通過「買買買」的戰略布局並不容易。
同時，賴陽表示，聯合利華在洗護領域內的認知度太高，想要過渡到高端美妝領域，存在著一定的難度。其本身企業發展的定位性質局限了聯合利華向美妝領域的發展。此外，因為沒有自主研發以及自主研發不足，企業很難形成自己的壁壘，也很難在長時間的發展中形成較強的競爭力。
㈥ 誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什麼
一、寶潔公司的產品創新戰略
寶潔認為，面對當今極具有挑戰性的、不確定的經濟環境，若想保持持續增長，必須在業務的方方面面進行持續創新。創新是寶潔業務的靈魂，唯有創新才能達到客戶的期望、為零售夥伴創造價值，並創造新的業務模式來保持寶潔一貫、持續的增長，達到或超過既定目標。
寶潔有眾多創新成果都是業界首創：汰漬洗衣粉是第一款強力去污的清潔劑；佳潔士牙膏是第一款由牙醫協會認證的能有效防止蛀牙的含氟牙膏、第一個獲得專利的牙齒美白技螞輪術；而洗發水品牌系列有PerthPlus是第一款將洗發水和護發素二合一的洗發水；海飛絲是第一款可以有效去除頭皮屑的洗發水等等。寶潔將繼續作為行業中少數幾個可以開發新產品類別、創建新品牌、制定新業績標准並重新定義顧客價值的公司。
寶潔公司品牌經營的特點：一是種類多。從香皂、牙膏、漱口水、洗發水、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有「汰漬」、「洗好」、「歐喜朵」、「波特」、「世紀」等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是「舒服佳」、牙膏用的是「佳潔仕」，洗發水就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」3種品牌。
二、寶潔公司的產品廣告策略分析
寶潔經過了多年來在中國市場的發展，越來越認識到銷售渠道的重要性，並開始建立自己的終端銷售隊伍。寶潔公司的產品擺滿了貨架，就等於從銷售渠道減少了對手進攻的可能。從價格、功能等方面對市場的細分，更是令競爭者難以插足。寶潔在市場上不留空白的產品布局，宛如築起一道道固若金湯的防線，不給競爭者可乘的機會，而消費者在不知不覺之中就生活在寶潔產品的世界裡。這種高進入障礙無疑大大提高了競爭對手的進攻成本，對自己來說就是一塊抵禦對手的盾牌。
在寶潔旗下的眾多產品廣告和包裝上，都會標有「寶潔公司，優質產品」的字樣及「P＆G」的標志，標明該產品出自寶潔旗下，以增強產品的權威感，提高消費者的信任度。歐萊雅的做法卻不相同，在歐萊雅旗下的眾多產品品牌中，很難看到「歐萊雅」的標識，歐萊雅有意淡化了歐萊雅企業品牌同各產品品牌的關系，使產品品牌以獨立的形象出現，以至於許多消費者並不知道赫蓮娜、蘭寇、碧歐泉、薇姿等知名品牌也是出自歐萊雅之手。歲冊然而，聯合利華旗下的高檔品牌伊麗莎白－雅頓卻有意割裂了同聯合利華的關系，我們在伊麗莎白－雅頓品牌宣傳中很難看到聯合利華的一絲蹤影。寶潔對產品的營銷戰略，使其產品品牌深入消費者思想。消費者在選擇產品時，往往會選擇自己所熟知的產品。寶潔在產品營銷戰略中，成功的打好了品牌這張好牌。
在許多公司，獲取專利就是衡量這些公司是否創新的標尺。可是在寶潔公司里，研發的確是體現創新的重要方面，但是創新卻不會在研發階段里就停止了腳步，它是寶潔的一種價值觀，在打造、經營品牌的每個方面都可以看到悶雀信它的身影。
從隆力奇的廣告風格來看，多以產品實用訴求為重點，強調產品的功能、原理和科學性。在策略上表現為持續性和連貫性，且後勁十足。寶潔的廣告風格則充分體現了老大哥的特點，以理性訴求為重點，用科學的數據論證和權威部門的推薦相結合，強調產品的功能、原理和效果。在策略上表現為持續性和反復性，在不知不覺中影響著消費者的購買選擇和購買思想。
三、寶潔公司的產品銷售戰略
1.省略上查詢洗衣技巧，在Grest.省略上看到個性化的美發介紹。作為競爭對手的聯合利華和一家名為iVillage的公司簽署了一項合約，計劃投資2億美元成立一個公司，為婦女提供一個在線社區。2000年8月，聯合利華選擇了康柏和IBM提供計算機設備和服務。除此之外還與世界領先的電子商務解決方案提供商Ariba合作，使用它的平台構建網上全球規模的經濟供應鏈條，2000年，在電子商務的初期建設上，聯合利華投入大約1.3億英鎊，而這個數字還將增長。而此時，寶潔的銷售網路已邁向成熟。
2.共贏的銷售理念。寶潔非常清楚地要求，只有在明確的消費者事實和數據基礎上，市場部才能開始去創作有說服力的廣告和制定有力的市場營銷計劃，產品開發部才能開始去開發領導潮流的新產品，銷售部也才能開始去制定滿足客戶需求的銷售計劃。
在過去20年裡，寶潔在持續的變革中打造了中國最優秀的銷售網路之一。其實，無論銷售的組織結構如何變化，寶潔所強調的始終是一種共贏的理念。依靠著對這種理念的堅持，寶潔的發展策略和執行力都得到了實現。寶潔在與競爭對手聯合利華及巴黎歐萊雅的幾十年競爭中，它們各自為消費者提供著不同的好處，保持著各自的吸引力，達成共贏理念。
從企業角度看，品牌是一個企業經營流動的綜合表現，有物質層面的，也有心理層面的。競爭中要獲勝，這兩個層面的東西一個都不能少。從消費者角度看，它是消費者消費產品和服務的依據和經驗、體現身份和個性的方法和工具，也是知足更高需求的期望和要求。寶潔打造了自己的品牌，贏得了自己在中國的生意。寶潔公司的多品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。寶潔公司的多品牌策略的目的非常清楚，就是使寶潔在各產業的貨架中擁有極高的市場佔有率，為了實現這一目標，寶潔採用了品牌管理制度與營銷手段相結合的手段，並且樹立以消費者的不同需求為「軸心」的出發點，運用獨特的銷售方式，制定個性的品牌戰略，成就了寶潔今天日化霸主的地位，寶潔也成了營銷界名副其實的黃埔軍校，中國營銷界更是活躍著越來越多的「寶潔人」。
四、寶潔公司產品營銷戰略新舉措
在激烈的市場競爭中，企業在不斷完善自身產品質量的同時，更應該注意維系客戶關系，為客戶提供更好的服務。寶潔在管理上的突破就是在以消費者為中心的基礎上，將創新作為一個可以整合的程式進行構思和執行。寶潔通過系統的方式選擇創新項目，分配資源，將創新成果推向市場，保證寶潔的所有業務都有一個穩固的新產品通道。不僅系統地管理消費者的購買行為分析，而且還把創新作為一個系統程序管理。這樣做既節約了管理時間，也節約了管理成本。
隨著中國寶潔業務的不斷擴大以及網路時代下電子商務的發展需要，寶潔在其網站上推出了「新產品嘗試」專欄，銷售新推出的產品，同時網站還設置了一個「參與創新新產品」專欄，引導消費者成為虛擬市場調研的目標人群。寶潔公司的副總裁MarkShar說道：「每個公司都知道，那些注重與公司溝通的消費者是潛在的最佳消費者。如果不加以重視利用，將會很快失去他們。」在寶潔更新的專欄里改變了其他公司網站上常用的郵件鏈接的方式，而是請顧客進入論壇發表其對寶潔產品的意見，同時可以對其他參與者的意見予以評論。寶潔通過多年的積累，建立起龐大的客戶資料資料庫。
寶潔百年輝煌中最重要的一點，就在於將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費品行業的一個關鍵點，那就是消費品的價值是一個很「主觀」或「個性化」的概念，這個概念的內涵會隨著時代而改變。寶潔並不把自己的持續競爭優勢建立在產品上，而是建立在產品外的消費者價值上。寶潔在不斷創新產品、創造屬於自己的品牌價值來滿足消費者的不同需求。寶潔用十足的勇氣面對挑戰，用百倍的努力取得收獲，用千般的熱情追逐夢想，用萬份的真誠得到顧客的肯定！無須驚艷四座，無須學富五車，只需以創新的方法研發產品，只需用自己的方式與顧客交流，只需給予顧客信服的理由，就會獲得屬於自己的掌聲和喝彩！祝願寶潔的明天會更輝煌！
㈦ 【聯合利華的SWOT分析及戰略選擇】 聯合利華戰略分析
聯合利華的SWOT分析及戰略選擇
SWOT分析法是將研究目標復雜的外部環境和內部條件歸結為機會和威脅、優勢和劣勢4個方面，並對其進行綜合分析和科學匹配。從聯合利華本身發展狀況出發，探討如何運用SWOT戰略分析方法，確定聯合利華目前面臨的重要外部機會和威脅，以及內部存在的主要優勢和劣勢，從而對聯合利華進行戰略選擇。
1.聯合利華的SWOT分析
1.1聯合利華的內部優勢（S）
⑴ 豐富的經驗和技好櫻中術，聯合利華是最早進入中國市場的日化行業之一，對中國市場有著一定的了解。聯合利華擁有1500多個品牌，並且一些領先產品具有全球性和區域性，部分產品由於其先進的技術從而獲得一定的成本優勢。
⑵ 品牌知名度高，世界上最大的日化企業之一，有著悠久的歷史和知名度。
⑶ 良好的企業形象，不斷致力於公益事業有良好的公眾形象。
⑷ 優秀的人力資源，聯合利華在上海設立了全球研發中心，能夠吸引、收納更多優秀人才，研發更好的產品。研發水平是聯合利華所擁有的最好的技術資源。
1.2聯合利華的內部劣勢（W）
⑴ 管理模式鬆散，聯合利華是一個緩慢移動，不寬泛，並且固有的、保守的安格魯——德意志等級管理模式，而且，聯合利華在大部分的合資公司中沒有控股，因此在內部管理上存有一定問題，其合資企業數量已超過14家，常常陷入意見產生不一致的爭論之中。
⑵ 經營成本高，內部還存在資源浪費現象，企業的經營成本相對較高。聯合利華在單個品牌的市場推廣費用竟然佔到銷售額的50%。
⑶ 品牌認知不清楚，一系列不知名，低捲入的品牌導致品牌層次過多；具有國際水平或者是被認可的「權威」品牌極少，銷售業績比其它全球品牌要差。
1.3聯合利華的外部機會（O）
⑴ 漢高的退出。曾與聯合利華、寶潔和花王齊名的四大國外洗滌公司之一的德國漢高在2008年底全面退出中國洗滌市場。產品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污漬爆炸鹽洗衣皂等多款產品與「天清」洗衣粉產品。
漢高的退出，無疑給予其他品牌占據洗滌市場份額的機會。聯合利華需要把握機會，推出新產品，借漢高的退出，把握先機，占據市場。
⑵ 金融危機給了聯合利華一個創出更高業績的機會。以目前聯合利華發布的數據為例，公司有近一半的銷售額來自於包括中國在內的新興市場。聯合利華在華銷售近20個品牌的
產品，中國消費者的消費信心要比其他許多國家和地區高出很多。我們發現，在經濟不景氣的時期，消費者傾向於選擇性價比高的產品，而不是價錢低的產品。而聯合利華則一直致力於通過創新給消費者帶來性價比最高的消費體驗。
⑶ 中草葯、天然產品越來越受青睞。注重產品品質的同時、人們更關注健康，因此中草葯、天然產品越發受歡迎。而聯合利華之前就開始致力於中草葯的研究，現在應該不斷研發相關的天然產品。
1.4聯合利華的外部威脅（T）
⑴ 政治因素，國家出台一系列政策以鼓勵幫助本土企業的發展，相對來說本土企業的發展對聯合利華構成了威脅。
⑵ 強有力的競爭者
數據來源： Euromonitor International estimates
圖5-1 聯合利華與其競爭對手市場佔有率
由圖5-1可見，聯合利華面對著寶潔和歐萊雅的強勢競爭。甚至，寶潔已經牢牢占據市場份額的首位，而歐萊雅正在不斷超越聯合利華。
⑶ 本土企業的發展。目前，在織物、家居護理產品中，本土企業已經處於市場主導的地位，經過一段時間的歷練，本土企業將不斷發展壯大，對聯合利華構成強有力的威脅。友山
2.聯合利華的競爭戰略總結
2.1集中化戰略措施
聯合利華曾採取以下集中化戰略措施，對企業進行結構重組。
⑴ 企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合並為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。
⑵ 產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功。
⑶ 品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌。 ⑷ 廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合並，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。
2.2發揚品牌優勢——並購
目前，聯合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購來並推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國品牌，聯合利華將其買下並發展頌檔為一個護膚品名牌，推廣到中國；而「夏士蓮」原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華也將其引入中國。「成為本地化的跨國公司」是聯合利華的全球經營宗旨和長期以來的傳統。這些年來，聯合利華不僅將眾多國際品牌帶進中國市場；同時大力培植中國本地的品牌。
3.戰略對策
根據前面對聯合利華進行的SWOT分析，作出了以下總結，見表5-1。
表5-1 聯合利華的SWOT分析
數據來源：筆者整理
3.1 SO戰略（優勢機會戰略）
利用豐富的經驗和技術優勢，著力開發洗滌用品，借著漢高退出中國市場的契機，佔領洗滌市場，在技術和營銷上雙管齊下，提高銷售額；金融危機使得很多企業處於危機狀態，這個時候可以適時進行收購計劃，但不能盲目收購，需要有針對性的收購對企業經營有利的公司，比如擴大企業線下實力等，通過收購（就是企業通過收購或兼並若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化）以此加強自己的企業資源；聯合利華還應該利用其在上海新開的研究所，不斷研發新產品，提高自己的研發能力，研發的產品可以以中草葯、天然成分為主，還可以拓寬男性產品市場，以彌補男性產品市場的產品缺失。
3.2 WO戰略（劣勢機會戰略）
利用人事變動，對聯合利華內部結構進行整合，在全球實施整體瘦身行動。一是品牌層面瘦身，從其2000多個品牌中，精選400個重點推廣，在中國推廣還不到20個；二是產品層面瘦身，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品、食品及飲料和冰淇淋等優勢系列；三是企業組織架構瘦身，把14個獨立的合資企業合並為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；四是總成本領先，將生產基地移到其他相對便宜地區。同時在此期間對員工進行培訓，已修煉企業員工內功，加大研發力度，確定定位，隨時准備出擊，搶占市場；在經濟衰退中，人們會取消或者推遲一些大額消費，這樣他們手中就會有更充裕的錢購買日常用品，而且產品的成本也在不斷提高，因此聯合利華可以順勢調整產品價格；不斷拓寬產品種類，增強產品創新力。
3.3 ST戰略（優勢威脅戰略）
寶潔、歐萊雅可以說是聯合利華最強有力的競爭對手，面對對手，需要不斷改變自己的營銷策略。產品是競爭的核心，研發能力的提高，保證產品的質量，從而更好的加強自己的核心競爭力；公眾形象對企業而言是相當重要的，聯合利華要不斷參與公益活動，強化自己企業形象，並且處理好政府公關工作，為企業業務打好基礎。
3.4 WT戰略（劣勢威脅戰略）
聯合利華需要控制企業的經營成本，在不斷研發的同時，還要強化顧客的品牌認知度，對消費者而言，產品是獨立的個體，他們了解很多日化產品，但是卻不了解很多日常使用的產品是屬於聯合利華的。因此聯合利華要加強顧客的品牌認知度，形成產品連鎖反應效果。
3.5 聯合利華的競爭戰略選擇及評價
⑴ 總成本領先戰略，通過設計一整套行動，以最低的成本生產並提供為顧客所接受的產品或服務。
戰略風險：新加入者可能找到低成本的生產方法後來居上；競爭對手比較容易模仿成本領先企業的能力；技術進步降低企業資源的效用，而使其喪失成本優勢。
目前聯合利華已將企業的生產基地移到長三角洲地區，以削減成本。並採用降價奧妙策略，以獲得洗衣粉市場。但是總成本領先戰略並非長久之計，聯合利華主要以寶潔為競爭對手，同質化的競爭方式，將削弱聯合利華的實力
⑵ 差異化戰略，企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業建立起獨特競爭優勢的戰略。
戰略風險：企業形成產品差別化的成本過高，面臨實行低成本企業的威脅；購買者不再需要本企業賴以生存的差異化因素；競爭對手的模仿縮小顧客感覺到的產品差異；競爭對手推出更有差別化的產品。
就目前而言，聯合利華的產品種類較寶潔而言相對偏低。就洗發水市場而論，聯合利華有清揚、夏士蓮、力士三個品牌；而寶潔有潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐五個品牌。就日化產品種類而論，聯合利華僅家庭護理和個人護理兩個大類，產品數達11類；寶潔有個人護理、健康護理、家庭護理三類，產品數達19類。由此可見聯合利華產品缺乏差異化，聯合利華應該建立自己獨特、持久的優勢，建立起顧客對產品的忠誠度。
⑶ 集中化戰略，將企業的經營活動集中於某一特定市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品或服務來建立競爭優勢的一種戰略。
戰略風險：較小的生產規模容易導致相對於成本領先企業的較高成本；隨著技術進步或顧客品味的變化，原先的市場細分可能會消失。
多品牌的模式使聯合利華精力分散，缺乏主推業務。如果將范圍縮小與幾個特定的細分市場進行開拓，將更有利樹立品牌形象。但是，之前聯合利華已經進行大規模的「瘦身」對產品進行整合，如果不斷集中產品，會使產品越發單一，缺乏競爭力。
筆者認為，聯合利華的優勢大於其劣勢，機會大於其威脅，因此聯合利華應著重採用SO戰略和差異化戰略。
4.企業戰略實施及控制
聯合利華差異化戰略可從以下幾個方面入手。
⑴ 產品差異化：
首先對於不同產品分類，對消費人群進行差異細分。例如在洗發水市場，可以細分為兒童、男性、女性；長發、短發；受損發質、天然發質；卷發、直發等；在口腔市場，可以細分為兒童、成人、老年人；白天護理、夜晚呵護等。根據人群的差異細分，可以根據不同的細分市場研發商品，同時要注重新市場的開辟例如，現階段，中國口腔護理市場的清潔、固齒、防蛀等功效已經無法滿足消費者的需求。根據上海市口腔醫學研究所的調查資料顯示，牙齒中無軟垢（牙菌斑）的人群不足1%，成年人牙周存在不同程度問題的比例達97%，而在15歲以下的未成年人中，90%的人仍然存在牙齒和牙周健康問題。它們主要表現為：齲齒、口臭、牙齒黃黑、牙結石、口乾和口苦。隨著人們健康意識的增強，口腔護理問題也越發得到人們的重視。因此可以開辟口腔市場，致力於研發相應的口腔護理產品。
風險：新產品的推出，容易被競爭對手所模仿，因此一定要注重產品的質量、新穎，以快速的發展首先佔領市場。
⑵ 產品質量及包裝的差異化
「健康」是人們永恆關注的話題，因此產品的質量是人們青睞的基礎。目前，天然、中草葯成份的產品越發受歡迎。例如，洗衣皂在使用過程中能洗凈衣服同時能滋養雙手，使用後良好的效果就能吸引更多的顧客。「健康」、「名牌」決定了產品的檔次、質素。
此外日化產品的包裝趨於同類，比較單一，可以在產品包裝上進行創新，突出品牌的自有特點，同時也可以使自己的產品與產品間增加聯系。
風險：質量效果需要一段時間的培養，無法立刻顯像，同時新穎全新的包裝會讓顧客產生模糊感念，以為產品進行了轉換。對此聯合利華需要投入更多的時間和精力來培養市場，得到消費者的認可。
⑶ 渠道差異化
目前，農村生活水平不斷提高，他們也有一定的消費能力。在保障主要城市的銷售額的同時，開辟農村、城鎮市場。同時聯合利華產品可以採用直銷的方式。這樣可以增強消費者的認知度，了解其旗下產品。
風險：市場是否可行存在一定疑問。但是可以試驗一下。
⑷ 市場推廣的差異化
在產品推廣的過程中，不單單是宣傳產品，更重要的是將健康、保養的理念傳達給消費者，讓消費者更了解自己的同時，能夠合理的選擇適合自己的產品。同時聯合利華要不斷冠名贊助消費市場所關注的活動上。例如，織物。家居護理目標客戶群是中老年女性，可以贊助舉辦相應適宜她們的活動，如集體操等，以增加顧客的認知度。
風險：會增加一系列的投資，擴大成本。因此要對活動進行取捨，選擇適宜的活動方案。 ⑸ 服務的差異化
企業需要營銷的不僅僅是顧客，還有其員工。只有銷售人員對產品充滿信心，才能給顧客做好的介紹服務。員工是企業成長的核心，企業的發展離不開員工的支持。因此要不斷進行員工培訓，給予員工更多深造和發展的平台。
風險：一旦員工離職會給予公司相應的損失。但是只要相應善待員工，員工也會重視自己的企業。
㈧ 關於各種牙膏的營銷策略
中國牙膏行業市場容量巨大，九十年代中後期開始，市場規模即以年均5%的比例保持快速增長，市場季節變化較為平穩。 1998 年，全國牙膏產量達到 28.07 億支；2000年產量達到了 36 億支，年人均使用量提高到了 2.8 支；預計今年中國牙膏產量將達到 49 億支， 2010 年將達到 54 億支。建國後，中國牙膏市場大致經歷了五個階段：
第一階段（ 1949~1982 年）：兩大品牌南北稱雄。建國後的計劃經濟期間，上海中華牙膏和天津藍天牙膏兩個國產品牌一直分享了中國龐大的牙膏市場。素有「南有中華，北有藍天」的美稱。當時的計劃經濟條件下，牙膏定產包銷，銷售是靠各級百貨站分銷，基本叫沒有競爭。
第二階段（ 1983~1991年）：國內品牌雨後春筍。改革開放，尤其是工業自銷後，國內新品牌如雨後春筍破土而出，涌現出兩面針、冷酸靈、黑妹、芳草、草珊瑚、小白兔、黃芩等眾多品牌。它們各執一域，逐漸形成競爭割據之勢。
第三階段（1992~1995）：洋品牌搶灘中國市場。1992 年，世界最大的牙膏品牌高露潔進入中國市場；1995年世界上最大的清潔用品公司寶潔公司的佳潔士進入中國。短時間內利用強大的營銷攻勢搶佔了中國的高端市場。
第四階段（ 1996~2002 年）：洋品牌洗牌中國市場。外資品牌完全改變了中國牙膏市場格局：一方面通過收購國產品牌來取得市場份額和渠道，如聯合利華從上海牙膏廠取得了 " 中華 " 和 " 美加凈 " 的品牌經營權；另一方面通過出色的營銷手段及價格調整，讓大眾接受自己。 1996 年，國內牙膏 10強品牌中外資品牌僅占兩席，到 1998 年已經增至四席，而 2000 年更是增加到了四席。而藍天六必治、芳草、小白兔等昔日國產名牌整體陷入頹勢。
第五階段（ 2003年至今 ）中國牙膏品牌重新整合尋求突破。 兩面針、冷酸靈等國內品牌在經歷了一輪市場洗禮後，營銷手段和品牌管理理念日漸成熟。田七牙膏異軍突起，又涌現出納愛斯、西瓜霜、立白、雲南白葯牙膏、牙依牙膏等新生品牌，他們避開與外國品牌的正面交鋒，避實擊虛，力保佔領" 中老年口腔護理 " 和 " 中草葯護理 " 等細分市場。
2、當前市場概況
從市場發展看，世界口腔清潔用品市場已進入成熟期，市場細分程度高，品牌忠誠度起主要作用，價格競爭十分激烈；從市場供給看，市場規模相對穩定，市場增長率低；從市場需求看，個性化需求日趨強烈，追求新感覺、健康、美白、天然、全效依然是主流；從品牌結構看，市場集中度高，高露潔、寶潔、聯合利華等幾大跨國公司品牌佔領大部分市場；從產品結構看，市場進一步細分化，新品大量涌現，廣泛為市場所接受的是特殊感覺並具有多種功能的產品。 從區域和價格結構看，城市市場，牙膏產品進一步向高檔化發展；農村市場，低價位產品銷售量將快速上升。第一梯隊的外資品牌穩固占據城市市場後，營銷重心開始大幅向農村傾斜，價格由高價位向低價位滲透，第二梯隊的民族品牌開始由低端向中、高端價位反攻。例如，最近高露潔公司針對中國本土企業的主導產品中草葯牙膏推出草本牙膏（含田七、西瓜霜的牙膏）進行低價打壓，一向以高價位出現在中國消費者面前的佳潔士也採取了最為見效的價格戰，並首次在其強根固齒牙膏廣告中高聲叫賣「只售兩塊九！」。從主要品牌市場佔有率看，國內牙膏市場主要品牌群大致為：高露潔、佳潔士、中華、兩面針、田七、黑妹、冷酸靈、、藍天六必治、黑人、竹鹽獅王、潔銀、潔諾、草珊瑚、永南、美加凈、白玉等近20個。2006年度，排名前6名的品牌市場佔有率情況大致為：高露潔26%、佳潔士19%、兩面針13%、中華10%、田七9%、黑妹6%
根據權威部門統計：2006年我國牙膏規模達到47億支。在國內牙膏市場，高露潔、佳潔士霸主地位已形成；兩面針、冷酸靈、黑妹、立白、藍天六必治等國產品牌則穩佔二線陣營。
3、市場競爭環境分析
A、 當前我國牙膏市場的競爭主要表現在價格、廣告與品牌、產品包裝、市場細分等方面：一是價格競爭有所增強；國際企業力推低端便宜產品，因其在高端市場已經進入了某種程度的飽和，但中低端市場對其來說是完全空白的市場。發展策略已經在創新產品、投放廣告的基礎上，加大降低成本、降低價格的力度等方面。二是高低端品牌互相滲透；高檔市場已被外資品牌牢牢佔有，並且樹立了良好的品牌形象，外資品牌由高檔往低檔延伸，而國產品牌只得由低檔往高檔發展，前者比後者拓展力度更大，外資品牌結合中國實際，營銷策略得當，自上而下佔領大量市場份額；三是廣告成為最有效的營銷手段之一。近年來，各牙膏廠商都紛紛加大廣告的投入。四、渠道更加多元化。商業的經營業態呈現多元化發展格局，各種零售業態層出不窮（大賣場、連鎖便利）；商業流通渠道相應也在重整，加上傳統批發渠道的萎縮，促使企業正將銷售渠道改為扁平化結構。這些銷售渠道的變化使得零售業態，尤其是新興零售業態的重要性顯現出來。國際連鎖零售賣場的進入加劇了市場競爭，高昂的進場費用提高了進入壁壘，壓縮了工商各級的利潤，「終端黑洞」已經成為企業以及經銷商不容迴避的問題。
B、牙膏品類豐富，從潔齒型牙膏一統天下發展到潔齒、預防、美容、保健、生物型等多種牙膏品類並存的格局。新的賣點不斷出現，如納愛斯的透明包裝營養牙齦、雲南白葯的防治牙齦出血和口腔潰瘍配方、原料口味改進型（加鹽、SIO2、綠茶、蛇膽、蜂膠、中葯成分等）牙膏專門針對等等。各大品類中產品進入同質化競爭階段，按營銷理論講國內前10位的牙膏產品力趨同（從原料到設備再到工藝差異化很小），差異最大的是銷售力和品牌力。以高露潔為代表的洋品牌走高開低走的市場策略，依靠降價和不斷推出低價位產品的方式來阻擊競爭，最終形成殘酷的價格戰。從區域和價格上看，在中心城市，牙膏市場是由外資名牌和國產名牌占據。大眾消費的價格區間是3～4元/支，以高露潔、佳潔士、中華組成的第一集團軍占據了3元以上超過80％的市場份額，形成高度壟斷。而在地級城市，大眾消費的價格區間是2.5元～3.5元，其中60％的市場份額被外資名牌占據，40％的市場由國產名牌分割。在縣級市場，牙膏的大眾消費價格區間已經降到了2元～3元，國產品牌的市場份額已經超過了80％，其中雜牌的市場份額已經逐漸攀升。到了農村市場，牙膏的大眾消費只在1.5元左右，全國的牙膏農村市場被各地的雜牌占據半壁江山，正宗的外資名牌已經極少露面。城市和農村需求界面較為明顯。
C、從功能上分析：國外品牌多以健康感念（富含某某因子、物質等），冠以科學頭銜；而國內品牌多打中草葯的牌。在中葯草牙膏市場中，藍天六必治、兩面針、田七、芳草、潔銀等老品牌位居主導地位，不斷推陳出新；黑妹、冷酸靈等新品牌不甘落後，競相推出新產品。高露潔、佳潔士等國際品牌也意識到中國的中葯牙膏市場，開始打草本牙膏概念（如高露潔草本、佳潔士草本水晶等）。雲南白葯、隆立奇、立白、飄影、名人等其他行業的企業紛紛介入，推波助瀾。
㈨ 舉例說明什麼是跨國營銷，什麼是國際營銷
跨國營銷（寶潔公司）
寶潔的訴求方法偏重於理性的訴求。「理性訴求」指的是廣告定位於受眾的理智動機，通過真實、准確、推理等思維過程，理智地作出決定。寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什麼樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。
(1)表現策略：廣告多運用示範式，採用消費者的現身說法。廣告片一般採用現身說法，讓經常使用該產品的人，一般為家庭主婦，來直接了當的用平實而熟悉的語言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產品的特殊功能來理智的打動消費者。
(2)媒介策略：主要採用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒於其主要生產大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產品的功能。
(3)投放策略：在常年做廣告的同時配合不同的促銷方式，綜合運用。寶潔的廣告是常年無間斷進行的。幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的產品在進行宣傳。這與其他品牌不同，如聯合利華。其他品牌一般使用跳躍式的廣告或是在產品市場導入期及銷售旺季到來之前進行廣告宣傳。寶潔的無間斷廣告策略和其產品有關系。作為日用洗潔品，是普通家庭的日常使用的消耗品，屬於消費者經常購買的商品。如香皂、洗衣粉、洗發水等，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次。常年的廣告首先使消費者認知寶潔的品牌，長期的廣告也會引起消費者嘗試購買的慾望，加之產品的較高品質使消費者對產品產生認同感，逐漸使消費者成為寶潔的固定消費群，寶潔的市場佔有率進一步提升。
http://www.manager365.com/Article/SCDC/200612/20061226144913_2.html
國際營銷（索尼公司）
索尼公司是戰後日本經濟高速增長和走向國際化的"象徵"。1946年，第二次世界大戰剛結束的時候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個小企業。經過30年的時間，年銷售額超過了6000億元，成為日本的代表性企業，稱之為"索尼的神話"。特別是在國際范圍內的發展方面更為顯著。現在，包括出口和海外生產在內，約70%是面向海外的。可以說，在日本企業中，它是推進國際化方面走在最前列的一家企業。
在開展國際化的同時，索尼公司在國內建立了許多合辦的企業和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業大軍。它的事業范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業領域，而且，還發展到化妝品以及生命保險等許多領域。它的經營真可謂"四通八達"、"神通廣大"。一九六八年設立了CBS索尼，經過10年工夫，它在同行業中成為銷售收錄機的最大企業。
國際化戰略
1．向國際化企業飛躍發展
在日本，索尼是向跨國化發展的企業中的最先進的廠家之一。如果回顧一下索尼公司向國際化發展的過程，可以分為以下幾個時期：
（1） 60年代，是索尼公司正式出口半導體收音機、半導體電視機的時期。
（2） 70年代，是索尼公司與美國、英國等一起在外國積極地建立工廠，就地生產製造產品，當地銷售的時期。
（3）80年代，是向國際化企業飛躍發展的時期。
索尼公司成長的主要原因在於：它有著高超的"技術力量"，能生產出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實施自己的向國際化企業飛躍發展的戰略。
2．索尼公司實現國際化的特色
第一特色是，開拓海外市場的創造精神。
索尼公司最初向國際市場提供的商品是半導體收音機。日本最初的"內藏"半導體收音機，在美國市場上受到高度的評價。在60年代，建立了獨資企業--"索尼·美國"。把這種附加值高的商品，做到生產和銷售一元化。當時，在國外以自己的力量銷售自行製造的產品的日本企業，只有索尼公司一家。因而可以說，索尼公司是開發海外市場的先驅。
索尼公司的市場營銷戰略，是"創造"未知的市場。也就是說，開發符合海外市場特性的典型產品。索尼公司在建立廣泛的銷售後服務體制的同時，採用了能夠吸引消費者注目的廣告，從而對高級產品產生信譽。繼在美國之後，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿馬、德國、波多黎各、荷蘭、巴西、西班牙、法國、澳大利亞等國和地區建立了銷售網點，從而進一步鞏固了"世界的索尼"的基礎。
第二個特色是，首先將新產品在美國市場上進行銷售，有了成效之後，再引進到日本市場上來銷售。
索尼公司以優勢的高級商品的信譽為背景，在市場成熟度較高的美國市場上獲成功之後，將產品再銷售到日本及其他國家。這種銷售商品的方式占絕大多數。從1981年夏季開始，預定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。這樣，能充分發揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力。
3．考慮到要適應貿易磨擦
索尼公司實現國際化戰略的第三個特色是，具有互惠主義的性質，首先避免門面的出口現象。
索尼公司很早就開始在海外當地建廠生產，為進口海外的商品而成立索尼進口公司。還有與海外搞合辦的企業，努力開放日本國內市場等。這些都體現了互惠精神。如上所述，索尼公司實現國際化，是由於貫徹執行了盛田昭夫會長對真正實現國際化的遠見卓識的對策的結果。索尼公司很早就採取了迴避貿易磨擦的政策，這對索尼公司的國際化起到了中心作用。同時，在國際范圍內，索尼公司參加了日美賢人會議。成為了"摩根·保證金托拉斯國際委員會"的成員，還就任了美國航空公司的董事。
在海外建廠生產，可以對發展當地經濟作出貢獻，又可以解決所在國的一部分人的就業問題。索尼公司在美國、西班牙、英國、德國、新加坡、巴西、墨西哥以及法國建立了工廠。最初，決定在美國聖地亞哥建立工廠的計劃是在1969年，也就是在彩色電視機的傾銷問題發生之前決定了。根據"在存在市場的地方進行生產的"的基本理論，索尼公司在海外建立了彩色電視機廠、錄像機廠、收音機廠等，在當地進行生產。
索尼公司不僅僅是代替出口，還根據海外分公司的經營方針，擴大三國之間的出口貿易。在英國的布里津頓工廠生產的彩色電視機的一半以上，是向歐洲市場出口的。1980年，對英國的出口作出了貢獻，為此，獲得了"英國女王獎"。同時，聖地亞哥工廠的彩色電視機，一部分向加拿大、中國美洲出口，墨西哥、法國的錄音帶廠的產品也向鄰近的市場出口。
盛田昭夫會長說："日本在生產基地的作用，不僅表現在面向國內市場，而且把需要高度技術的基礎零部件出口到海外市場。"根據這一種精神，將來索尼公司要以世界的生產基地為基礎，施展國際營銷戰略。
4．向世界挑戰--日本式經營的出口
在國外當地的生產走上軌道的同時，在經營方面，索尼公司的國際化迎來了新的局面。索尼公司的海外的當地法人，是任何具有當地國籍的經營者，使經營責任同當地特色結合起來。但是，對於美國來說，其經營的缺點是經營者重視短期利益的回收。而日本式經營的長處在於，從長遠觀點出發，以提高基層水平的方式進行投資。以日本經營之長彌補當地企業之短，這種形式就是索尼公司的特色。即把當地的經營技術與日本的"家庭主義"經營融為一體。
在聖地亞哥和道贊的工廠里，已充分顯示出日本式經營的長處。在管理者階層，由於實行大幅度的有許可權的責任，參加經營管理的意識很高。同時，實行了無解僱宣言和內部提拔制度，重視勞資無差別的宣傳，
http://www.manager365.com/Article/glal/MBA/200608/20060819203815.html
㈩ 成功的國際營銷案例
企業有時候在本土銷售成績不佳時，或許可以通過國際市場來實現轉變，從而獲得成功。下面是我精心為大家搜集整理的成功的國際營銷案例，大家一起來看看吧。
成功的國際營銷案例1：麥當勞
1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的“麥當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之，麥當勞現已成為一種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形“M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中紮根到如此地步，正如美國密執安大學的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象徵著安全。”
麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功於公司的市場營銷觀念。公司知道一個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以其創始人克勞克在一方面努力樹立起企業產品形象的同時，更著重於樹立起良好的企業形象，樹立起“M”標志的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經管理念， Q代表產品質量“Quality”，S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”。他們知道向顧客提供適當的產品和服務，並不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業良好形象的重要途徑。
麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，用到“漢堡包”學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整一下淀沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸後7分鍾內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。
麥當勞快餐的服務也是一流的。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這里的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務”，並標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。
麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對於一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標准，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。顧客無論什麼時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產生信賴。
由於麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的傑出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。
麥當勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業的國際形象。
麥當勞成功的市場營銷案例點評：
企業的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業才能在市場上站得住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。
仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什麼一種速食品牌能成為大眾文化的象徵呢?其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量……等等，但每一個原因細究下去，都是一條營銷策略的認真貫徹、實施。
成功的國際營銷案例2：伊萊克斯親情化營銷策略剖析
90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱製造企業是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合資企業亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族，鼎盛時期共有9個兄弟，但後來除美菱、長嶺和華意外，其餘的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業經過十幾年的發展雖然卓有成效，但是產品科技含量、技術功能等方面與世界先進水平相比尚有一定差距，盡管某些產品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌來講，市場機會是相等的。
一)、明確市場定位以靜音冰箱為切入點
外國品牌進入中國市場不僅面臨著產品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。
90年代後期我國電冰箱生產能力已達2300萬台，實際產量已達1000萬台以上，而市場需求僅為800萬台。而且，由於冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場佔有率已高達71.9%。在產品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節能、環保、除臭方面已取得領先地位，美菱則獨樹一幟，大力開發保鮮冰箱。
在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標消費群特徵和產品風格精心設計了一條充滿親情色彩的營銷策略，並以“靜音冰箱”作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產品形象也隨之得到了認可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。
其實，伊萊克斯推崇的“靜音”冰箱並非是針對中國市場特別設計製造的產品，它只不過是採用扎努西高效低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場提供的產品是一樣的，惟一的區別就在於成功地為其產品塑造了親情化形象。
伊萊克斯集團總裁麥克•特萊科斯在做中國市場調查時說過的一句話很值得人們細心品味，他說：“在開拓任何一個國家的市場時，我們都必須重視當地的民俗風倩，生活習慣，消費方式等社會文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產品的認識，我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”
二)、以謙恭形象為品牌經營包裝
90年代後期的中國電冰箱市場份額繼續向知名品牌商品集中，非名牌商品市場進一步萎縮，海爾作為電冰箱行業的龍頭老大，市場佔有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競爭對手之一。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網路營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。
伊萊克斯認為外國企業盡管有自己的品牌優勢和產品優勢，但是要想在中國市場參與競爭，就必須要注意營銷手段的適地性，要建立在對中國市場消費文化了解的基礎上。為此，伊萊克斯在市場導入初期以低姿態虛心向海爾學習營銷經驗，不但可使自己的營銷工作少走彎路，避免惠而普、阿里斯頓與中國企業合作失敗的教訓，更可以在中國公眾中樹立謙恭務實的企業形象。而在中國商界歷來就有“同行是冤家”的說法，視同行為大敵。當時一些冰箱生產企業浮誇風氣日盛，為擴大品牌知名度，不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業績。在這種情況下，伊萊克斯於1998年2月在海口召開的全國經銷商大會上鄭重提出向海爾學習的口號，立即在工商界掀起軒然大波，一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應。
三)、營銷宣傳始終體現品牌親情化形象
伊萊克斯集團在市場推廣方面，與當時國內一些企業投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。
伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態、科研開發高投入的經營宗旨。所以伊萊克斯在產品導入期的廣告投放很有節制，並且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。據北京中企市場研究中心統計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上，海爾的特點是全國遍地開花，表明它雄心勃勃，以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市。在西北地區伊萊克斯投放僅為0.8萬元，海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、雲南、內蒙古等地區投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬元，海爾則為9.22萬元，反不及它。由此可見，兩個品牌廣告投放策略不同，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。
在中企調研監測網所監測的586家平面媒體上，伊萊克斯主要選擇市級媒體，尤以晨報、晚報為主，目的是體現它的貼近性。為強化自己品牌的認可度，伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面，認真借鑒海爾發動輿論攻勢的成功經驗，在眾多宣傳媒體上突出其產品優異性和與消費者建立的親情化形象，其聲勢轟轟烈烈，所產生影響之大難以估量。
伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。去年，結合自己的售後服務營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，這與海爾在空調行業承諾“六年包修”異曲同工，如出一轍，這也是伊萊克斯提出向海爾學習之後再次在消費者中掀起的波瀾。
四)、促銷手段多樣體現親情仍是主旨
伊萊克斯除了在電視及平面媒體發布廣告外，其主要的促銷活動是在銷售店內直接面對消費者進行，使顧客對公司的規范運作、產品的技術水平和服務水難留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進入更新換代時期，伊萊克斯推出超值棄舊，以舊換新行動。凡是購買伊萊克斯的用戶，可用其舊冰箱折換一台伊萊克斯生產的吸塵器或電水壺，並負責上門搬運。在有的地方則推行“零售價優惠300元，再送一輛自行車”，甚至還推出“先用兩個星期，感到滿意再付款”的促銷招數。
伊萊克斯另一營銷群體是城市新婚家庭。每逢“國慶”、“春節”期間，伊萊克斯都適時推出極富針對性的“有情人蜜月有禮”促銷活動，在有的地區也稱“送貼心嫁妝”活動，對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨斗、麵包爐等小家電物品，伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用，饋贈內容更廣泛，甚至送飲料、送一年電費、送購物優惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營銷文章，不但擴大了市場佔有份額，更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發揮，這種親情化形象反過來又強化了品牌優勢，形成新的良性循環。
俗話說“誰擁有了消費者的心，誰就佔有了市場”。伊萊克斯可謂深諳此道，營銷策略採用攻“心”為上，既不稱“王”，亦不稱“霸”，更沒有自吹自擂，廣告投入也是低姿態，然而其品牌形象和產品形象卻在消費者中產生了影響。
伊萊克斯成功的市場營銷案例點評：
伊萊克斯在產品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營銷策略，貼近了顧客的心，從而順利佔領市場。
一個企業擁有了優質的產品並不意味著必然的市場，還必須依靠行之有效的營銷策略去進行拓展，而營銷的靈魂就是行之有效。
國內商家現在都力創名牌，在進軍海外市場的時候，也應借伊萊克斯的營銷策略，不妨將商品進行一個由“土”變“洋”過程。這似乎更容易爭取顧客的心。
成功的國際營銷案例3：“清揚”洗發水
一、“清揚”品牌介紹
2007年4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華公司在北京召開新聞發布會，高調宣布——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產品、全國首款“男女區分”去屑洗發水“清揚”正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從2007年開始將憑借“清揚”在全球去屑洗發水領域的專業優勢搶佔去屑洗發水市場。 “如果有人一次又一次對你撒謊，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，台灣知名藝人小S (徐熙娣)所代言的清揚洗發水廣告頻頻出現在各種高端雜志上，占據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機——無論央視、衛視及地方電視台，點擊進入國內各大門戶網站，清揚廣告無處不在。
長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場佔有率方面，都處於絕對優勢。特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華一直都沒有一個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發水市場競爭中的不足和短板。
二、“清揚”洗發水的：功能定位：去屑
1.“清揚”洗發水面市的市場背景
在聯合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發水的要求無非是干凈、清爽，並無去屑、柔/頃、營養等多重要求。經過近20年的發展，中國消費者對洗發水的品牌意識已經被各大公司培養出來，同時消費者對頭發的關注日益增加，為新的洗發水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗發水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗發水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗發水晶牌超過3 000個，其中寶潔(中國)有限公司的洗發水市場就佔到60%多。中國洗發水市場已經高度集中和壟斷。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團佔去了80%左右的市場份額;好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶佔了13%;剩下7%左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自2006年開始中國洗發水市場增長減慢，2007年各洗發水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。
2.去屑洗發水市場現狀
就洗發水的功能定位而言，去屑洗發水是洗發水目前最大的細分市場，大約占洗發水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發護發品牌里都建立了去屑的品種。經過十餘年的市場培育和發展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發”的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。專業市場調查資料顯示，去屑市場80%的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所佔據，而眾多本土品牌則蠶食著剩餘的20%的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。
去屑概念一直是洗發水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現有產品的去屑效果並不滿意。2007年4月2日，中華醫學會科學普及部公布最近對 5 351人進行的網路調查顯示，對於“去頭屑”這個日常問題，60%的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度並不太理想，市場潛力仍然巨大。
盡管進入中國市場早於寶潔並擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對於寶潔巨大的洗發水晶牌家族所取得的成績而言，聯合利華的表現差強人意。特別是在去屑市場上，聯合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗發水晶牌族在市場覆蓋面上產生很大的缺失。所以“清揚”被聯合利華寄予厚望，聯合利華提出清揚的戰略目標和未來願景是要在未來三年內成為中國洗發水去屑市場上的領袖品牌。
3.清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑
“清揚”是聯合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業去屑”，聯合利華(中國)公司認為專業防治型去屑產品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依託於數十年專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。
清揚去屑新訴求是“維他礦物群”去屑。聯合利華表示，清揚是法國清揚技術中，b的研究結晶，產品的附加值突破在於“維他礦物群”去屑，聯合利華擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為“維他礦物群”進行了商標知識產權注冊。聯合利華公司表示其一直在為研究適合中國人的去屑產品而努力，在過去10年中，聯合利華研發中心在中國已為超過3 000名消費者進行過臨床實驗，以更多了解中國消費者的頭皮狀況和問題，從而為中國消費者提供更精純的去屑產品配方。清揚在進人中國以前，已經在南美、歐洲及東南亞地區去屑市場成為了當仁不讓的第一品牌，並被數億消費者證實了其在去屑方面的功效。因此，清揚也將是中國市場的最佳去屑產品。 ’
清揚用“科技保健”引導消費者，產品宣傳中強調“深入去屑，治標治本”，強調專業性。聯合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，並通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產生這一少有競爭對手關注的消費者固有心理認知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區隔。
三、 “清揚”洗發水市場細分創新：性別細分
作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統洗發水市場細分常常以功能為標准進行，如去屑、營養、柔順、防脫發、黑發等，或以頭發顏色來細分黑頭發專用、染發專用等。清揚首次以性別為細分變數，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，並選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗發水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這一細分市場的創新使消費者耳目一新，市場上颳起了一股強勁的“清揚”風。
“清揚”將旗下產品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗發的關注，可謂開創了男士去屑洗發水的“藍海”領域。並通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯合利華“專業去屑”的洗護完整產品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產生去屑洗發水分“女土洗發水”和“男土洗發水”的心理認知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區分開來。
四、 “清揚”洗發水定位的立體式傳播
聯合利華在宣傳過程中，.處處表明“清揚”的去屑功能，並試圖通過傳播培養中國消費者對待頭屑問題的正確態度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發水使用中存在四大誤區——洗發水男女混用、重沖洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗發護發習慣不良，識別這些誤區並加以改進是改善頭發的根本。
2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。
為了使“清揚”迅速搶占市場，聯合利華發起了“清揚”洗發水巨大的宣傳攻勢，據透露，聯合利華為清揚品牌的市場推廣准備了不低於3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告， “清揚”相比“海飛絲”都占據了絕對優勢。
此外，聯合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就佔到聯合利華全年全球推廣費用的一半。聯合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1 800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網路雜志、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發放一個也不能少，“清揚”對消費者的沖擊可謂無所不在。
不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂於嘗試“清揚”洗發水，樂於對“清揚”洗發水宣揚的洗發水使用四大誤區保持認知和關注。
無論“清揚”在未來的時間里會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之餘，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，·在吸引無數眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為· 2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。