跨國公司在華營銷策略

㈠ 簡述跨國公司的幾種經營策略

從勞資關系的角度來講，有三種策略：
1、自民族中心策略
2、多民族中心策略
3、全球中心策略

㈡ 跨國企業實施本土化策略時需要考慮什麼因素

實施本土化的最根本影響因素是國家之間的差異性，需要考慮包括購買行為特徵差異、社會經濟差異、營銷基礎設施差異、競爭環境差異四個方面因素。
1、購買行為特徵

營銷文獻對於企業為何通常會在外國市場遭遇困境的檢驗發現，這些企業並未完全了解購買行為特徵的差異。舉例而言，康寶罐裝湯品——大部分由蔬菜與牛肉組成，以大型罐頭包裝——無法抓到喜愛飲用湯品的巴西人口味。事後研究顯示巴西家庭主婦覺得她們若無法自己煮湯就不能滿意自己所扮演的角色。巴西婦女在使用脫水後的其他競爭產品上毫無困難，諸如Knorr與Maggi，這些產品讓她們可以使用湯頭並加入自己的材料與天賦。同樣的，直到其原有的包裝換成裝有粉末頭的平裝盒前，強生公司的嬰兒爽身粉無法在日本順利推展。日本母親擔心在使用時，飄揚的粉末會進入她們小小的家庭中潔白乾凈的廚房。粉末頭讓她們可以小心地使用爽身粉。同樣地，廣告人員在某些國家中會發生使用某些顏色的困擾。舉例而言，紫色在巴西代表死亡，香港在葬禮中使用白色，而黃色在泰國代表猜疑。在埃及，代表國家的綠色不適合用來包裝。如微軟公司的辦公軟體，內容和功能都是一樣的，但是，在各個國家都要採用本土的文字。一家著名的美國公司曾沿用在美國成功的經驗，在日本推銷製作糕點的原料，結果損失數百萬美元。原因是當時日本家庭與美國家庭有一個最大的不同：沒有烤箱。這家公司的失敗明顯就是沒有考慮到消費者的需求。
2、 社會經濟形勢

國家間的社會經濟差異（每人所得、教育水準、失業率）也有利於國際營銷的本土化。舉例而言，由於經濟限制讓部分發展中國家的群眾無法購買一些美國消費者認為是基本物資的商品。舉例而言，為了讓發展中國家的中產階級可以負擔諸如汽車與家電之類的商品，企業可能需要適當地調整產品，以在不損及功能品質的前提下降低成本。
3、營銷基礎建設

國家間本地營銷基礎建設性質的差異可能會建議企業針對個別國家採取不同的營銷策略。營銷基礎建設包含用來創造、發展及服務需求所需的機構與功能，包含：零售商、大盤商、銷售代理、倉儲、貨運、信用、媒體等等。許多國家並沒有商業電視台。舉例而言，瑞典缺少這種營銷基礎建設。而在許多國家中，例如，瑞士，電視中的商業節目只限制在很小的范圍內。Suncory（日本的一家酒廠）認為美國對電視廣告的限制是其未大舉進入美國的主要因素。同樣的，國家的天然情況（氣候、地形、以及資源）可能需要本土化的策略。在熱帶地方。例如，中東，諸如汽車與空調系統必須要有附加的功能。電話系統、公路網、郵政等等的差異可能需要營銷上的調整。舉例而言，郵購在美國十分普遍，但幾乎無法在義大利存活，其原因在於郵政系統的差異。
4、 競爭環境

市場環境發生了變化，包括消費者的人文環境和消費觀，政府的法律制度和傾向、地理自然條件的差異、原材料的供應、市場替代者等很多方面存在差異。跨國企業只有適應這些不同的環境才可以更好的生存進而盈利。
跨國公司能成功地在全球范圍發展，得到當地政府的支持，很大原因在於具有良好的企業形象和知名度。中國政府、企業和民眾往往把是否在中國實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，作為判斷跨國公司是否對中國有利的一個標准。跨國公司在中國實行經營本土化，在中國投資項目，利用中國人力資源，有利於提高企業知名度，提高企業在當地的形象。例如芬蘭諾基亞大舉僱用中國員工，在中國本土投資項目，迎合消費者的需求，使其在移動通訊行業中知名度極高，現在，一提起手機，人們就會想到「諾基亞」這個牌子。

㈢ 韓國企業在中國市場的本土化營銷

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㈣ 本土化策略的常見方式

跨國公司中國本土化策略主要有以下幾方面：
——產品研究、開發與製造的本土化。
據《2001年跨國公司在中國投資報告》資料顯示，全球跨國公司500強已有近400家在華投資了2000多個項目，在北京、上海、廣州等地設立各種研發中心100多家，近40傢具備有相當規模。這些外籍研發創新機構不僅只研究適應中國市場的產品，還研究中國社會營銷環境的變化，以具有前瞻性地全方位適應本土化的需求。如IBM公司在北京獨資成立的中國研究中心，專門針對中國市場進行研究開發工作，主要任務是研究在中國市場以及將來在全球市場可以應用的先進計算機技術。「肯德基中國健康食品委員會」聘請十多位國內專家作為食品開發的後盾，從如何適應中國人的口味、飲食結構、就餐習慣、消費特點等各方面都立足於「所在地的情況」，推出適應中國人「吃得精細」的要求的食品。寶潔公司專門為中國消費者開發出百分之百的本土化產品—「潤妍」黑發中草葯洗發水和滋潤噴霧。
同時，為了更有效地充分利用中國豐富的勞動力資源和知識資源的優勢，跨國公司在產品的製造方面從原材料的采購、零配件的供應、配套廠家的選擇到各項服務的獲取等也都實現了本土化。摩托羅拉公司產品的平均國產化率已經達到60%。沃爾瑪銷售的商品45%都是「中國造」。
——品牌本土化。在相當大的程度上，可以說，跨國公司在中國的成功是品牌營銷的成功，是國際知名品牌在中國深入人心、贏得廣大消費者認同的結果。同時，在企業開展國際化營銷的眾多要素中，品牌具有深厚的文化內涵和情感內涵，是最需要本土化的內容。
因此，深諳此道的跨國公司進入中國市場之時是高揚品牌大旗。進入中國市場之後竭力在品牌本土化方面大下功夫，把洋品牌做「土」，貼近中國消費者。從品牌名稱的設計到品牌形象代言人的挑選，從品牌宣傳主題詞的編撰到品牌的宣傳推廣等各方面都致力於與中國的文化、社會習俗以及消費者的價值觀念等相適應，其中最典型的當屬寶潔公司。自1988年該公司進入中國市場後，先後推出了7大類17個品牌的產品。每一個產品品牌如飄柔、海飛絲、高露潔等都是經過廣泛調研，有眾多的中國消費者參與確定的，都是原汁原味的中國化的品牌，沒有一絲「美國味」。「Coco Cola」品牌的中文翻譯「可口可樂」本身就是經典之作。
在圍繞提高品牌的知名度，建立品牌忠誠度展開的品牌宣傳和推廣活動中，跨國公司將國際知名品牌的人格化內涵同中國消費者心靈深處的自我形象訴求的心理定位相聯系，並根據中國人愛面子、講攀比、喜炫耀的消費特點進一步強化和提煉，賦予品牌特有的牌格魅力。如「賓士」的尊貴威嚴，「勞斯萊斯」的顯赫，「馬爹利」的雍容華貴，「皮爾·卡丹」的高雅時尚等等。這些品牌所蘊含的強烈而鮮明的社會地位、身份、財富的象徵性價值和炫耀性價值，成為吸引消費者購買、仰望和追隨的持久動力，有效地樹立了品牌的高質形象，建立了品牌崇拜，極大地提升了品牌的附加價值。
國際傳播的本土化策略：語言對接，內容對接，價格區域化。

㈤ 論述跨國公司的國際營銷策略

論我國企業國際營銷現狀及對策淺探 當今世界，科學技術日新月異，知識經濟初見端倪。中國已加入WTO，我國經濟將更多地融入世界，企業將更直接地參與國際競爭，國內市場與國際市場的聯系更加緊密，國際市場對產品的多方面需求促進我國企業積極開展國際營銷，市場導向也已成為企業經營和發展的中心。我國部分企業將受到激勵，以其自身實力走向國際市場。激勵企業進行國際營銷、拓寬國外市場，不僅可以掙得外匯，而且可以吸引外資，還可以學習國外先進的科學技術和管理經驗。隨著經濟文化交流的頻繁，生產與流通日趨國際化，國際營銷對企業走向國際市場發揮著越來越大的作用。改革開放以來，我國對外貿易發生了深刻的變化，許多企業在立足國內發展的同時，紛紛走向國際市場，但企業在國際營銷活動中仍存在著許多問題。 一、我國企業國際營銷的現狀 1、國際營銷觀念尚未建立 一些陳舊觀念從根本上制約了我國企業的發展。我國企業受幾千年傳統文化和幾十年計劃經濟體制的深刻影響，國際營銷意識淡薄，具體表現在缺乏主動的開拓精神。企業開展營銷活動的一個重要目標是擁有客戶和銷售渠道，這需要企業主動去爭取。在長期傳統文化的熏陶下，主動出擊常被認為是侵略、不友好的象徵，在競爭日趨激烈的國際市場，這種保守思想必將被市場經濟所淘汰。 2、對市場調查的重要性認識不足 長期以來，我國企業不重視市場調查，主要原因是在計劃經濟體制下，產品從投產到銷售完全由政府主管部門負責，市場調查對失去自主權的企業來說已毫無意義。改革開放以來，許多企業雖然花了很大的精力進行廣告宣傳，但對市場調查仍重視不足。如果把現代企業營銷看作是一個完整的經濟鏈條，市場調查就是其最基本一環，它直接影響產品的開發、生產、銷售甚至售後服務，不了解市場行情就不可能建立的合理、順暢的營銷體系，更為嚴重的是產品積壓，不僅影響企業資金周轉、影響企業經濟效益，而且關繫到企業生死存亡。 3、出口渠道不暢，出口產品競爭力不強 目前在我國出口產品中附加值低、加工程度淺、技術含量低的勞動密集型產品仍占較大比重，加上我國產品向來是一流的質量、三流的包裝，這將嚴重影響我國出口產品的形象。我國企業的產品出口很大一部分是通過專業外貿公司收購，然後通過轉售給香港等地的中間商實現的，這是一種典型的產銷分離渠道。專業外貿公司沒有實體相依託，生產企業又缺乏必要的銷售渠道，兩者的作用均受到限制，加上國家對工貿企業之間的利益分配缺乏協調，常導致工貿間矛盾激化。外貿公司為壟斷出口常封鎖信息，這對生產企業不利，進而對外貿公司自身造成更大影響，嚴重影響出口產品的競爭力。 4、缺乏科學的產品質量觀 產品競爭力最終取決於產品的質量，我國企業缺乏科學的產品質量觀。科學的產品質量應包括核心產品的優質化、形式產品的高質量和多樣化、優質的服務，企業往往以生產技術質量標准作為產品的代用質量標准，常導致核心產品質量下降。我國企業出口產品的質量問題突出反映在忽視後兩方面的質量內容。比如，作為我國出口強項的機電產品，由於售後服務未跟上而直接影響到該類產品的出口。除了以上兩大方面問題外，我國企業在國際營銷中還存在著諸如異國文化的適應性較差，企業間開展國際營銷活動時缺乏支持、配合等問題。 二、完善我國企業國際營銷的對策 我國企業在國際營銷中存在的問題是體制上、觀念上等多方面復雜因素相互作用的結果，要解決這些問題，需要政府和企業共同努力採取相應的對策。 1、樹立全球化營銷觀念 觀念創新是企業營銷的先導，我國企業不能僅滿足於樹立市場營銷觀念，而應追求與環境相適應的新的營銷觀念。一些實力雄厚的跨國公司早已把全球市場置於自己的營銷范圍內，以一種全球營銷觀念來指導公司的營銷活動。如可口可樂公司在世界幾十個國家布有生產據點，在100多個國家擁有市場，成為一個總部設在美國的全球公司。 2、加強產品創新，提高產品的國際競爭能力 提高產品競爭力主要是提高產品市場佔有率和獲利能力，從我國出口產品狀況分析即要提高產品的國際競爭力。確立整體產品觀、提高產品質量、加強產品創新是提高產品國際競爭力的關鍵。產品創新應從產品整體概念出發，包括產品標准創新，產品品種、花色、樣式創新，產品包裝創新，產品品牌創新，產品服務創新等。狠抓產品質量，確保核心產品優質化。另外，企業應不斷吐故納新，確保產品形式的多樣化，其重點是做好產品包裝工作。要結合我國實際，切實做好包裝、裝潢的標准化、多樣化。加強出口產品的售後服務工作，不斷改進和提高服務水平和服務質量，不斷推出新的服務項目和服務措施，力圖讓消費者得到最大的滿足。 3、加強市場創新，擴大市場發展空間隨著我國買方市場的出現，企業之間的競爭也步入商界的戰爭時代，面對愈演愈烈的營銷戰爭，企業是拼力爭奪已有的市場，還是去尋找消費者的需求尚未得到滿足的潛在市場，或創造一種新的需求市場呢？有的企業面對強大的競爭壓力，採用讓利不讓市的低價位策略苦苦支撐已有的市場，結果往往是得不償失，而高明的企業則把視野投向新的市場。以洗衣機為例，城市洗衣機市場飽和了，海爾就拓展農村洗衣機市場，當海爾總裁獲知四川等地農民用洗衣機洗地瓜、土豆時，立即組織研發力量開發出能洗地瓜、土豆的洗衣機，備受當地消費者的青睞。另外要增強品牌意識，制定名牌發展戰略。企業應增強品牌意識，重視商標的地域性，注意商標注冊工作，並制定以質取勝、以科技為基礎的名牌發展戰略。 4、政府深化外貿體制改革 政府應從單純的被動管理向積極服務的方向轉變，從宏觀上為我國企業開展國際營銷創造條件。首先，政府要進一步深化外貿體制改革，鼓勵企業特別是一些國有大中型企業走外向型道路，充分放權，提高企業積極性和主動性，對一些符合條件的企業允許進出口自營。其次，政府應從法規、政策方面加以引導，促使企業實現兩個根本性轉變，促進企業進行集約化經營，推動有條件企業向國際化、集團化、綜合商社發展。 5、增加出口渠道，做好促銷工作 國際營銷中的促銷手段很多，針對我國企業的具體情況，首先應做好企業宣傳工作，主要是提高企業知名度，企業可通過廣告進入國際互聯網等手段來宣傳自己。其次，企業可利用中國在國際政治舞台上越來越大的影響力實行官方促銷。我國企業應從目前的工貿分離逐步走向工貿一體化，使工貿有機結合，推行代理制，逐步完善外貿領域價格體系，消除工貿之間利益分配不合理，允許生產者根據供求關系自由定價，並根據市場價格安排生產規模。 總之，提高產品國際競爭力是一項系統工程，需要社會各方面支持，但主要還在於企業本身。

㈥ 怎樣引導跨國公司本土化

綜觀外國公司特別是跨國公司在中國的發展,最成功的要算本土化戰略,包括關系本土化、產品本土化、市場本土化、人員本土化以及研究本土化。
1、關系本土化是跨國公司本土化戰略的核心。中國社會正處在從傳統走向現代的過程中,「關系」是一種十分重要的社會組織資源。關系本土化保障了跨國公司在中國的投資戰略的成功,並在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。例如,作為第一個在中國實現整車本土化生產的跨國公司,德國大眾汽車公司在中國的合資生產,就充分地與中國政府合作,大打「政府牌」,實施關系本地化的策略,把「桑塔納」打扮成近乎100%的中國車,此番用意深得中國政府贊賞和民眾信任。目前跨國公司關系本土化採取的策略主要有：與高層政府公關、支持中國教育事業、支持中國體育事業、支持中國西部建設、熱心公益事業回報社會等策略。
2、市場本土化針對的則是消費者。跨國公司並非簡單地把國外的先進產品移植到中國市場,而是注重開發能夠滿足本地消費者需求的適銷對路的產品。跨國公司實施市場本土化的營銷策略,是在充分理解中國本土文化特徵、消費心理和情感需求的基礎上,以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提,把洋品牌做「土」,採取親情營銷,以克服消費文化的隔閡,拉近與消費者的距離,贏得消費者的認可。
3、人力資源本土化。人力資源本土化的開發利用,極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關系,為其實施產品和市場本土化提供了智力支持。在中國市場上,跨國公司基本上普遍強調因地制宜、以人為本的原則,重視利用本土人力資源,重用華人精英,讓華人專業經理人掌控中國市場,使他們成為實施本土化戰略的最重要的本土力量。而在這之中，員工的本土化又是最根本最深刻的一個環節。許多跨國公司認為，本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助企業將其一流的科學技術及其成功的經驗紮根於中國文化，為其在中國的發展奠定基礎。特別是2004年4月期跨國公司在中國實行了高層本土化，摩托羅拉和諾基亞的中國總部都換了中國本土的人員，這對推進人力資源本土化有積極作用。
4、研究開發的本土化。在研究和開發方面,跨國公司不僅把世界先進技術帶入中國,而且十分重視與中國的研發機構和人員加強合作,積極推進技術研發的本地化,摩托羅拉、諾基亞、微軟、大眾汽車等跨國公司在中國市場的成功,無疑也得益於其堅持實行的技術研發本土化的策略。「本土化」作為跨國公司解決異國環境障礙的利益銜接核心，已經成為目前跨國公司在中國採取的一個普遍戰略。僅從1998年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發中心就有20多家，且有愈演愈烈之勢。比爾?蓋茨曾經一語道破了天機：「選擇在中國設立我們亞洲的第一個研究院，是因為中國有許多優秀的人才。」外籍研究院的功能已不僅限於研究適合中國市場的產品，還包括研究中國社會和變化，以更好地適應本土化的需求。目前很多跨國公司實施了「中國研發戰略」，要把中國從「製造工廠」變成「研發基地。

據商務部有關人士分析認為，目前跨國公司在華本地化呈現了三方面新趨勢：一是人員本地化方面，管理人員和技術人員的本地化趨勢明顯；二是技術本地化程度不斷加深，跨國公司產品的不斷創新帶來技術的向本地轉移，而研發中心的快速增長，也帶動應用技術的研發逐漸向基礎技術研究的深入；三是生產配套的本地化日益突出。隨著我國經濟的發展，這種配套本地化還蘊藏著很大潛力，如跨國公司如何與西部資源相結合、東北老工業基地改造將煥發出的新的產業機遇等，都將使跨國公司在華的生產配套本地化發展進一步深入。 顯然跨國公司本土化策略對跨國公司在我國進行市場競爭是有很大的強化作用的。國際跨國企業全球化的優勢在於先進的理念、雄厚的研發力量以及優質的產品，但是國際跨國企業在中國的成功必定依賴於本土化。目前，跨國公司在中國的本土化仍然在進行中，仍然有許多實施的策略和細節需要不斷的深入和研究。

希望上述回答對您有所幫助！

㈦ 特殊時期，在華跨國公司需要「三個視角」和「三個戰略」

西方跨國公司一直在努力應對中美緊張的貿易關系所帶來的影響。盡管美國政府已經換屆，但這兩個經濟大國的貿易關系似乎不太可能在短期內有巨大轉變。人們也越來越擔心這種緊張的關系可能波及中國的其他重要貿易夥伴，比如澳大利亞。

因此，全球大多數公司的首席執行官和董事會成員都在思考一個問題：在這樣一個「脫鉤」的世界，我們應該如何去了解中國？

所有跨國公司都應該在這件事情上校正觀點，從而制定發展戰略和資本議程。這么做的話就需要具備以商業為導向的整體視角，因此我們想提出一個以中國為思量的戰略框架。我們將通過三個視角進行剖析，從中提出見解並加以最大化利用。

市場視角：中國是增長引擎

後新冠時代，中國是唯一復甦的大型市場，可以說是當今世界唯一的增長引擎。世界上十個規模最大的購物商場，有三個在中國；中國的啤酒消費市場比美國和德國還大；疫情之前中國的奢侈品銷售份額佔全球三分之一，疫情之後比例只會更大。另外在世界銀行發布的報告中，中國也是全球營商環境改善幅度排行榜前十的經濟體。

中哪沖蔽國市場的體量太過龐大，顯然無法忽視，它可以給任何跨國公司帶來大幅增長。

中國在商業模式創新和智能市場策略方面也處於世界領先地位。舉個例子，直播營銷和關鍵意見消費者（KOC）這些源自本土的市場營銷和產品開發新概念，就值得其他國家學習。電動 汽車 產業及充電基礎設施的平台合作是商業模式創新的另一例證，中國在這個領域也是遙遙領先。

科技 視角：中國是

數字化的全球力量

根據最近估計，中國每年用於研究和開發的花費大約在5300億美元，過去20年裡增長了13倍，投入僅低於美國。中國在這方面持續投資，並把重點放在人工智慧、數字化、太空 探索 和高端製造業等領域，已經成為全球 科技 競賽的有力競爭者。

波士頓咨詢集團和麻省理工學院發布的2020年度人工智慧報告顯示，中國公司在人工智慧應用方面領先於西方同行，這是因為中國擁有龐大的數字生態系統，而且它們也參與到相關的本地平台當中，因此得以迅速擴大規模。

製造業視角：中國在

供應鏈中的角色演變

從這三個視角出發對中國進行全面思考，這是具有戰略意義的。接下來我們會分享三大模塊，幫助跨國公司將中國納入全球戰略架構，同時降低任何相關風險。

「在中國，為中國」戰略：

在中國實現中國化

就市場規模和增長潛力而言，中國實在太過龐大和太過重要，不容忽視。從這一點來看，地緣政治「脫鉤」並不意味著退出中國。相反，跨國公司應該加大力度，充分利用中國國內市場的增長潛力。從製造業的角度出發，公司應該保證能在需要的時候擴展當地供應鏈，並積極利用增值生產，通過有效的方式滿足國內需求。

跨國公司不得不更聰明一些，因為它們將與日益數字化和快速擴張的本土公司進行更激烈的競爭。本土團隊需要接近市場，了解最新的發展，並從中國涌現的創新商業模式中汲取靈感。它們需要在當地打造設計中心，與本土的數字化公司合作，以跟上新發展的步伐，並更好地為需求不斷的本土消費者提供獨有的解決方案。為了實現這一點，跨國公司需要建立強大的本土團隊，提高自身實力。此外，其中國業務必須給人本土化的感覺，並與消李州費者和創新生態系統相聯系。

不過需要指出一點，充分採納「在中國，為中國」戰略也會面臨一系列難題。一個只有少數外籍人士的本土化團隊可能會給公司的掌控、管理和一體化帶來挑戰。公司應該派駐一位成熟老練的外籍領導者，善用其「主席和導師」的履歷，並為公司早期的全球人才和本土才俊制定結構清晰的全球輪崗計劃，這樣有助於創建更具包容性判飢和協作性的文化。

此外，首席執行官和董事會最好組建本土顧問委員會來應對中國的業務。最近幾個西方品牌（比如NBA和奢侈品供應商Coach）都因為立場問題，被當地社交媒體嚴重抨擊，這值得我們借鑒。

其他國家：積極向中國學習

從市場角度分析，中國可以為世界其他國家提供很多東西，尤其是在創新商業模式、產品開發理念和嘗試細分新部門和類別等方面。

中國本土營銷人員開發產品的速度很快，而且抱著移動優先的心態。這里舉一個產品開發的大膽例子，那就是雀巢的可剝皮香蕉冰淇淋。這一產品率先在中國市場開發，其概念隨後成功出口到其他地區。西方許多零售商正在積極學習借鑒淘寶和京東等中國本土電商先行者的全渠道架構和實施模式。

由於中國的數據隱私要求相對溫和，加上數字創新的生態系統十分強大，所以公司可以先在中國試驗新的數字商業模式，改進完善後再推向全球。寶馬便將其初創車庫項目從德國慕尼黑投入中國實踐，以便在更先進的生態系統中接觸電氣化和自動化等新興創新技術。

從製造業的視角來看，中國是一個適合製造高端精密零件的地方，同時它也為多個行業的價值鏈零件提供了具有競爭力的價格基準。

值得注意的是，出於知識產權、技術或安全方面的考慮，並非所有在中國做的事情都可以直接或完全出口到其他地方。對於敏感的知識產權問題，或許應該 探索 雙重發展的可能性，採用中國加一戰略（即通過在越南等東南亞國家建立一個平行工廠，降低中國製造業務的風險）。

引入中國：用全球優勢

強化中國業務

市場和製造業視角將人們的注意力吸引到一個與環境、 社會 和公司治理能力相關的重要領域，這在西方跨國公司的運營中可能更為復雜。跨國公司可以借鑒全球的最佳實踐，並從中吸收環境、 社會 和公司治理方面的專業知識，從而在這一領域迎頭趕上，壯大中國的業務。

這一點已經被多次驗證。舉個例子，西方的回收和可持續發展做法行之有效，而中國本土的包裝行業正從這方面的最佳實踐中汲取靈感，進行類似的試驗。另外，中國正面臨人口老齡化和家庭債務水平上升的問題，跨國公司可以將其他發達國家的經驗和成果帶到中國，在當地進行推廣。

中國還有一個地方可以向世界學習，那就是知識產權的保護及相關措施。中國當地的處理程序和治理框架可以借鑒並引入世界其他地方的先進做法，在保護知識產權的同時發展創新。

中國市場太過龐大和活躍，而且能夠提供許多重要利益，任何跨國公司的首席執行官或董事會都無法忽視。他們需要信奉一個以商業為導向的框架，以便在這個復雜的世界中觀察和了解中國，實現利益最大化。它應該相對獨立於地緣政治氣候。 用中國哲學家孫子的話來說，混亂中也存在機遇。

范史華是波士頓咨詢集團的常務董事和高級合夥人，以及集團旗下亨德森研究所的全球總監。阿希爾 · 普里是波士頓咨詢集團的合夥人兼董事。沙梅恩 · 普拉桑塔姆是中歐國際工商學院的副教務長兼國際商務及戰略學教授。

作者：FRANÇOIS CANDELON、AKHIL PURI、SHAMEEN PRASHANTHAM

譯者：秦維奇

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㈧ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略

聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755

2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？