淺談錘子手機營銷策略

1. 堅果pro配置全旗艦化，羅永浩是否會將錘子手機從賣情懷改而走向賣配置路線

對錘子手機的掌門人羅永浩來說，在情懷與生存之間必須要做出抉擇的時候，毫無疑問會將生存放在首位，這也是其新品機型開始出現全旗艦化配置的原因所在，畢竟如今的錘子手機已經沒有了追崇情懷的資本和實力，如果不做出壯士斷腕的決定，羅永浩的夢想或許會就此破滅，這也是錘子手機在市場博弈中不得不面對的殘酷現實。無論是賣情懷還是賣配置，都必須要建立在存活下來這個基礎之上，在過去幾年的市場博弈中，錘子手機的表現的確是令人咋舌，如果依然堅守情懷，就必須要承受銷量萎靡的生存壓力，很顯然，如今的羅永浩已經沒有了這種自信，而暫時擱置情懷或許會改變錘子手機的市場現狀。

毋庸置疑，錘子手機雖然用戶數量並不樂觀，但在追求情懷的發展歷程中，還是培養了部分忠實擁躉，只不過手機市場的競爭已經進入白熱化狀態，只有不斷擴大用戶規模才能確保品牌營銷的整體水平持續攀升，如果依然堅守情懷，會讓錘子手機失去逆襲的機會，相信這也是羅永浩心知肚明的客觀現實，而在推出的新品機型中，提高配置也就成為了必然趨勢，相信在以後的錘子手機中，全旗艦化的配置或許會成為常態。

2. 如何看待錘子手機的定價策略

題主您好，之了很高興為您作答

在某些商業投資人的眼中，迄今為止最優秀的產業分析工具，當屬是美國管理大師邁克爾波特提出的五力分析模型。它分別從新進入者威脅（潛在進入者）、替代品威脅、上游供應商的議價能力、滑消鎮下游購買者的議價能力與同行業企業的競爭強度五個維度，來分析一個產業的吸引力。

比如羅永浩做錘子手機，進入手機行業後會與很多現有產業進行競爭，如oppo、小米、華為等，另一方面，還要面對潛在進入者的威脅，如某些後起品牌辣椒、芒果手機等。作為消費者，可能選擇不使用智能手機而使用老式手機，或者使用平板電腦，這就是替代品服務的威脅。生產手機，需要采購主板、電池等硬體，如果需求量大，則擁有實力可與之砍價，這供方砍價實力弱。若供方提供的是獨一無二的技術，其他供應商無法替代，則供方砍價實力強，主導權更多在供方手上。買方如果需要大批采購，這買方砍價實力強，若買方購買的就是企業獨一無二的產品，則買方砍價實力弱，同時如果買方可以自己生產產品，則砍價實力也會增強。

強調扮演的角色，判斷其砍價實力，因為任何一個產業都會存在五種力量之間的抗衡。

一、潛在進入者的進入威脅

大家都想進入該產業，進行蛋糕分配，如馬克思所言，如果利潤達到了50%，會令人瘋狂；如果利潤達到了100%，會促使人挑戰規則；如果利潤可以達到300%，會讓人不顧一切的擠破頭進去，而利潤就是對投資者的一個信號。

1.進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務。如羅永浩的錘子手機，盡管不是行業巨頭，但依然會瓜分手機市場。

2.進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少價格-成本差（利潤）。

二、替代品的替代威脅

1.直接產品替代。將一種產品替換成另外一種產品，比如將龍井變為紅信粗茶。

2.間接產品替代。即兩種產品擁有相同的功能，非直接取代。比如將咖啡替代茶葉，兩者都可以提神醒腦，往往是來自不同領域的威脅，柯達膠卷從始至終沒有想過會被手機替代，一直提防著行業領域其他企業。

替代品中價值高的產品獲得競爭優勢。

三、供應者、購買者討價還價的能力

1.買方（賣方）的集中程度（市場份額）或業務量的大小：

（1）購買者集中度高，議價能力強。名創優品miniso，實質是現代版的「十元店」，通過大量開店鋪貨，采購量大，和供應商談判，將價格壓到最低，只買一件和買幾個火車皮的產品，出售價格差異大，其議價能力非常強。

（2）供應者集中度高，議價能力強。集中度高，說明產品過硬、品質高，生產的產品是獨一無二的，比如光刻膠和晶元，華為以前沒有晶元核心技術，出品的手機都是裝載的高通公司的晶元，主導權在高通公司手中，華為公司議價能力弱。

2.產品差異化程度與資產專用性程度：

（1）供應者的產品存在差別化，議價能力強。比如供應者生產多樣化產品可供消費者選擇，有些產品定價高、有些產品定價弱，可以自由選擇。供應者的產品是標准化，議價能力弱，若大家都生產普通口罩，只能通過降低價格提高競爭力，而若某家企業既生產普通口罩，也生產N95口罩，則企業議價能力更強。

（2）供應者的產品高度專用化，議價能力強。如卷煙生產線將生產的煙草賣給煙草公司，全國的卷煙生產線沒有多少，因此卷煙生產線公司議價能力強。再如縫紉機企業，縫紉機和其他企業生產的沒有不同，並且生產縫紉機企業數量龐大，是標准化、同質化產品，議價能力弱，定製化產品議價能力強。

3.縱向一體化：

（1）後向一體化：往原材料、供應端方向靠攏，議價能力更強。比如汽車企業造汽車需要大量鋼鐵，若擁有自己的鋼鐵工廠（原材料），議價能力更強。

（2）前向一體化：往消費者方向靠攏。若鋼鐵企業擁有實力，可以向汽車企業進軍，不在乎別人是否購買鋼鐵，可以自行生產汽車小說，議價能力更強。

4.信息掌握程度：購買者更加了解市場信息，信息掌握得越多，具備更有利位置，議價能力更強。

四、產業內現有企業的競爭

比如滴滴和優步、美團與餓了么的戰爭，是一個產業內的企業為市場佔有率而進行的戰爭。通過是以價格競爭（比如滴滴拉資本打價格戰，發放補貼優惠券）、廣告戰、產品引進、增加對消費者的服務等表現出來。

任何一個企業進入現有的行業中，必然面臨現有企業的競爭。

五、五力模型的局限

局限性：

（1）靜態而非動態。市場的橋空情況瞬息萬變，每天都是新模樣，可能今天面臨的危險會變成明天的機遇，是分析公司當下的靜態情況。

（2）不太適用於非盈利組織。非盈利組織不是為了搶占市場，而是為了造福社會，提供更多的福利性幫助，因此不適用。

（3）是一種理想狀態。屬於靜態情況，很多時候基於目前情況下的一種主觀思考。

（4）戰略制定者不可能了解行業所有信息。任何的行業都存在信息不對稱，盡管是資深的行業人士、企業家，也不可能了解行業的所有信息，比如原材料的構成、偏好人群等，

（5）低估了企業之間的長期合作關系（合作並非基於成本和市場地位）。任何企業的合作在面臨利益沖突時（比如利益不均勻），合作關系會破裂

（6）對競爭力的要素考慮不全。

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3. 如何評價羅永浩的自媒體營銷策略

在這個以個人傳播為主的自媒體時代，人人都有麥克風，人人都是記者，人人都是新聞傳播者，以人為本的互聯網自媒體營銷模式初露勢頭，與傳統營銷方式展開競爭。現如今，最為流行的自媒體營銷是魅力人格體模式，它是將產品賦予情感和人格化的特徵，以創始人的人格魅力為發源地的一種營銷模式，將產品和營銷結合起來，使消費者體驗到夠買的不僅是產品更是一種情感和供養。本文以錘子手機」及其創始人羅永浩為例，使用SWOT戰略分析方法，對當前自媒體環境下的魅力人格體營銷策略進行分析。

4. 當年羅永浩創建錘子手機非常成功，為何他的情懷營銷會失敗

當年羅永浩創建錘子手機非常成功，他的情懷營銷會失敗是因為手機本來就是一個看性能的產品，而且手機的銷售不單單的要去看銷售的策略和方法，還有整個營銷的系統。從上游到下游都決定著一個產品的售賣。

畢竟錘子在過去的一段時間走的是「個性化」的路線，羅永浩的情懷營養確實吸引了一大波人的注意力，但是他在產品性能上並沒有給國內手機市場帶來大的改變沖擊，所以從大環境上看，發展空間和利潤空間在逐漸的減小，而對於投資者來說，賺錢、盈利才是關鍵，所以他們也不會再為羅永浩的「情懷」買單。

無論是手機和情懷都是一種消耗品，對於錘子的粉絲們因為情懷購買了一次，但是隨著每次的失望，也會放棄。情懷也是一種消耗品，比起艱難增值來說，消耗的速度是驚人的。

5. 錘子科技這場直播營銷的成功離不開哪些要點請在手機上搜索蘋果,小米,華為

錘子手機這場直播營銷的成功離不開哪些要點?請在手機上搜索蘋果、小米、華為手機的發布會造勢過 程,分析他們與錘子手機發布

6. 羅永浩為什麼不學雷軍推出飢餓營銷

一個品牌想要搞飢餓營銷，是需要一定的條件的。而錘子手機就沒有先天優勢的條件，因此，即使是搞飢餓營銷，也是無用功。

飢餓營銷，首先需要市場中處於一個商家主導的市場中。你的商品不一定需要多麼的好，但是一定要有一定的忠誠性顧客。這樣，在你的每一個新產品推出的時候，都會有現行的購買者去購買的。至少，這樣你可以讓自己的產品不至於砸在自己的手裡面。其次，你要結合一定的營銷手段。比如說，其實一開始小米搞飢餓營銷的時候，其實是自己的一種創新型的營銷手段。要麼就不成功，一旦成功，就會很厲害。而現在，這一營銷手段其實消費者都是知道的，現在，再搞飢餓營銷，只能讓消費者對於你的這一個品牌產生反感了。一直被吊著胃口，產品還不是太優秀，怎會不轉換陣營呢？

手機市場不是簡單的復制粘貼就能夠成功的，如果那麼簡單，豈不是每一個人都可以進軍手機市場了。對於對於發展期的手機，唯有創新與高質量的產品共同推進，才能夠殺出一條路，在市場中占據一定地位的。現在錘子手機除了堅持，就是改變了，而不是復制別人！

7. 錘子手機要涼了嗎羅永浩的小眾營銷怎麼不管用了

錘子今年可謂是風波連連，這里頭當然有多種緣由，樂頤廣告在這里從錘子科技的小眾營銷策略分析，為何現在的錘子開始被人唱衰。
小眾營銷從根子上來說，屬於定位理論的分支，只不過大多數人喜歡把市場定位在更多消費人群、更大消費容量的大眾市場，而小眾人群則是在大眾市場中篩出的異類分子，他們或被市場滿足，或被市場拋棄。小眾營銷的「小」，不僅僅是指消費的人群數量少，也應包括產品單一和專注，且後者在實際操作中更具現實意義。
小眾營銷七大步驟：
特定客群----快速連接----產品眾創---圈層推介----跨群擴散---分項衍伸---附加盈利
從錘子手機的發展歷程來看，也是按照這樣的步驟一步步發展至今。版權歸作者所有，任何形式轉載請聯系作者。
原本的錘子專注於生產手機，如今開始步入分項衍生，研發加濕器，音響，行李箱，錘子看樣子是想走小米的路線，從手機擴散到其他領域。但錘子不知道的是，分項衍生這一步尤為關鍵。
分項衍生過程中，如果品類關聯范圍過大，原有小眾客群會質疑原有的價值觀連接，形成核心客戶群流失，這可能是錘子目前所碰到的核心挑戰。
要知道分項衍生的必要條件是已經完成前一步的跨群擴散，但顯然，錘子並未像小米一樣被普遍大眾接受認可，就迫不及待的步入分項衍生階段，出現目前的情況也是必然的。
以上，廣州樂頤廣告為你解答。（全文可移步官微）