⑴ 獨家專訪：雅詩蘭黛首位女總裁如何帶領品牌走出危機
█ 新冠疫情讓雅詩蘭黛集團的火爆勢頭步入時乖命蹇的關口。同時，繼承人兼董事會成員 Ronald Lauder 近來陷入的種族歧視丑聞，更是給品牌形象 「雪上加霜」。 雅詩蘭黛將扭轉這一切的希望寄託在了集團任命的首位女性執行總裁身上。
店鋪關閉和 旅遊 零售業下降使雅詩蘭黛集團多年持續增長的銷售額遭遇 「滑鐵盧」。截至 3 月 31 日，該集團季度銷售額下降 11%，至 33.5 億美元，利潤下降 14%。競爭對手歐萊雅的同期表現則更好，銷售額僅下降 4.8%。
這家美國集團還面臨著 5000 多名雇員，以寫公開信的方式希望解僱其繼承人兼董事會成員 Ronald Lauder 的要求。背後的原因是 Ronald Lauder 一直在為特朗普競選活動捐款，被視為與 Black Lives Matter 倡議的多樣性背道而馳。
今年 7 月初，Jane Hertzmark Hudis 被提升為集團的首位女性執行總裁。她專注於改革雅詩蘭黛的使命，正式將這個 74 年 歷史 的集團引入數字時代。她在當前的挑戰中看到了機遇，並表示她的最終目標是將集團打造成 「數字化的美容巨頭」。為此， 她正在制定一項戰略，在擴大公司的在線營銷和服務的同時，重新調整產品藍圖，以更好地吸引當今的消費者。
近年來，以雅詩蘭黛為代表的大型美妝集團已在盡力追趕那些更靈活的自主品牌，新冠疫情和門店關閉是否會促進更快的變革亟待證實。
分析師看好雅詩蘭黛的前景。在機構證券公司 Piper Sandler 最近的一份報告中，高級研究分析師 Erinn Murphy 指出：該公司的數字和護膚品市場份額可能會保持高位。
「在過去的一百多年裡，女性一直喜歡購買美容產品，在這 16 周內也不會改變，」 Murphy 在位於紐約市的公寓里接受電話采訪時說道，「改變的是你如何滿足她們的需求，超越她們的期望。」
自 1946 年雅詩蘭黛創立以來，消費者購買美容產品的方式發生了重大變化。他們在日常生活中混合搭配不同價格、品牌的產品，並在社交媒體上展示。Hudis 說：「人們購買這些品牌並不是因為一個品牌的名字，而是因為它們的明星產品。」 她進一步指出，集團下的明星產品包括雅詩蘭黛的高級夜間修復產品、海藍之謎的面霜、悅木之源的靈芝水和 Bumble and Bumble 的隱形潤養發油 —— 它們能夠吸引新客戶，重復購買率高達 50% - 60%。
明星產品也是公司收購戰略的核心。去年收購韓國葯妝品牌 Dr.Jart+ 時，其廣受歡迎的 Cicapair 修復新生系列產品就是一個引人注目的賣點。 雅詩蘭黛集團還希望確保任何新的收購都有精明、有創造力的創始人，並顯示出全球擴張的潛力，意味著他們的產品將在國際范圍內吸引女性。 Hudis 表示，亞洲護膚品牌仍然是收購的主要目標。
像 Dr. Jart 的 Cicapair 修復新生系列和雅詩蘭黛的高級夜間修復霜這樣的明星產品，是 Hudis 戰略計劃中的
過去十年來，由於市場數字化和 Ulta 這類連鎖中間商的興起，奢侈品和大眾美容產品之間的距離已經縮小，這使得企業必須以各種價格和接觸點來滿足消費者。盡管 Hudis 和她的同事們承認，品牌的聲望已經和價格的親民程度有所聯系，但他們仍然有一些指導方針，將雅詩蘭黛的產品和那些放在止痛葯和衛生棉旁的開價美妝品牌區分開。
「無論是線上還是線下，產品必須通過有聲望的渠道銷售，而且必須以高品質的體驗培養客戶。」 Hudis 提到，Dr.Jart+ 的產品雖然價格區間大，但堅守這一原則：比起葯店貨架，它選擇了能夠提供更好的客戶服務體驗的絲芙蘭。
多元化仍然是價格點、品牌戰略和產品類別的首要目標。這是當今跨國集團無法忽視的一個轉變。她說：「 我們的目標是成為世界上最多元化的單一化經營企業。 」 在接下來的幾年裡，該公司期望一半以上的業務由在線銷售驅動。摩根士丹利（Morgan Stanley）最近的一份報告顯示，中國消費者有望推動全球 66% 的高端美容產品的增長。因此，雅詩蘭黛還計劃進一步開拓中國市場。
數據和個性化是公司整體戰略的核心，給公司帶來了很多啟示，包括美國女性和中國女性常用產品數量的差異，以及哪個產品在世界各地最能引起共鳴。Hudis 舉例說，參考消費者調查結果，雅詩蘭黛的 DW 持妝粉底液將其持久度作為在美國市場的宣傳點；而在日本，該產品的營銷重點則迎合該國消費者的偏好：能經受近距離觀察考驗的無暇感。
新冠疫情成為了一個重要的挫折點，導致了店鋪關閉和消費者支出減少。
在美國，麥肯錫咨詢公司最近的一份報告預測，美容行業今年將下降 30% 至 35%。但美容企業的高管們正指望該產業像 2008 年經濟危機時一樣，再次證明其韌性。麥肯錫的數據顯示，在中國，2 月份疫情達到頂峰時，美容產業銷售額同比下降 70%，但隨後一個月迅速反彈，僅下降 20%。為了在美國和歐洲獲得類似的結果，美容公司必須轉變營銷和產品策略，更好地服務於疫情帶來的全新生活方式。
雅詩蘭黛越來越重視護膚品類，因為它是目前美容領域增長最快的品類。「人們關心自己時間越來越多，」 Hudis 解釋道。在這段時間里，來自雅詩蘭黛、海藍之謎和悅木之源的護膚品銷售表現也確實強勁。
但 Hudis 並沒准備忽視化妝品。相反， 她認為，化妝品行業的低迷（本財年第三季度，化妝品銷售額下降了 22%）是一種呼籲，要求該行業更加創新。 Hudis 表示，該公司現在專注於對戴口罩的人來說越來越重要的底妝、眼妝和持久度高的化妝品，「總有生意做，你只要去尋找就行。」
麥肯錫的研究發現，許多美容行業參與者在疫情期間的在線收入增長了 20% 至 30%。為了跟上潮流，雅詩蘭黛迅速轉變了面向消費者的營銷方式和服務方式。Hudis 說：「以線上為主的銷售方式已經逐漸成熟，一旦我們所有的商店都關門了，這是全球消費者唯一可以購買我們產品的地方。」。
Bobbi Brown 致力於 Hudis 所稱的 「永遠在線的藝術技巧」，在其網站和社交媒體上提供化妝課程。雅詩蘭黛集團旗下各品牌店內的美容顧問也轉向社交銷售，繼續在家推銷產品。例如，海藍之謎品牌在中國的員工可以給所有最忠誠的消費者打電話和發郵件，詢問他們是否想在家裡補充產品。雅詩蘭黛同名品牌的美容顧問也化身 influencers，依靠 Instagram Live 和一對一視頻聊天來完成店內指導。
「我們將網站看作是媒體渠道，妥善經營它們即是對品牌未來的投資，」 Hudis 解釋說，「品牌的線上渠道意味著什麼、能夠提供哪些數字化產品或服務，仍有待 探索 。」
⑵ 雅詩蘭黛圈粉的原因
適應中國消費者的消費習慣和流行趨勢，合理利用本地KOL，並藉助快速發展的移動互聯網來進行推廣和銷售
解析:雅詩蘭黛一直採用大陸本地團隊和香港、紐約合作的方式，來實現敏捷性的運作調整，其中尤以微博和微信兩大社交媒體平台為重。特里西婭•尼克爾斯（雅詩蘭黛「全球消費者營銷與互動」副總裁）提到過一點，「區別化策略」。
「我們視微博為粘性平台。通過講故事的方式讓大家逐漸了解我們的品牌，隨後再放大其中的內容。而微信顯然是一個溝通工具，通過微信來提升品牌參與度，將『圍觀群眾』轉化為消費者。微信也是我們線上引流到線下的最主要平台。」
社交媒體接入電商
微信幾乎有著電子商務所需要的一切便利：覆蓋人群廣，口碑傳播轉化率高，互動率高。就客戶參與層面而言，微信既能讓品牌製造內容，也提供了其與客戶互動的機會，尤其是微信本身是帶有客服元素的，能以此將用戶導向電商網站。
雅詩蘭黛在微信上提供「會員服務」、「雅粉圈」——社區，「雅緻美顏」——線下護膚課程、「定製美膚方案」——在線皮膚測試等服務，你會發現，每項服務都是在通過不同的維度引導你消費。聚合原本的服務項目，並增加自有平台和各個平台的自有賬號的關聯性，藉此提高用戶的粘性和轉化率。
此外，除了藉助天貓這樣的大流量電商平台將產品分銷到三四線城市之外，雅詩蘭黛還非常注意運營自己的電商網站。「它是品牌的門臉，在這上面我們可以創造自己的技術，服務和經驗」。
適應中國的O2O
從2015年起，O2O就不斷被熱炒，包括阿里巴巴和京東在內的電商平台，不斷通過與高端實體零售商合作，藉此打通線上線下的關系，雅詩蘭黛就在此之列。除了提高護膚/彩妝的線下服務體驗，配合春節、婦女節等特殊節日展開主題活動之外，不斷圍繞「明星產品」進行多種形式的推廣（這也是好多人覺得小棕瓶這兩年廣告打得特別凶，鋪天蓋地都能見得到的原因），善用所謂的「光環效應」。
⑶ 雅詩蘭黛粉底液營銷目標是什麼
雅詩蘭黛粉底液營銷目標是穩坐行業的頭把交椅。雅詩蘭黛化妝品的目標市場主要是高收入的女性消費者，年齡大多在20到50歲之間，也就是收入較高的白領女性和追求時尚的新女性。
⑷ 雅詩蘭黛的營銷模式
雅詩蘭黛的營銷模式：雅詩蘭黛品牌最近公布的第四季度財報顯示，該品牌在第四季度的凈銷售額為35.6億美元，實現凈收益5200萬美元。其中分產品類別來看，護膚年度凈銷售額為98.86億美元，同比增長4%。在各類美妝品牌魚龍混雜的環境下，該品牌能出類拔萃，看來也是有它獨有的品牌營銷策略，主要是通過，牽手當紅流量明星、深耕社交媒體平台、以電商引流+大額優惠力度的吸引了不少消費者。
該品牌通過明星加持的方式，在品牌與消費者之間建立媒介橋梁。藉助與年輕、社交媒體粉絲量大的明星合作，來提高品牌在年輕消費群體中的知名度，充分發揮流量明星的品牌營銷作用。還賦予廣告以故事性，將產品使用場景融入故事中來增加記憶點、搶佔用戶心智。在品牌營銷推廣平台選擇方面，該品牌幾乎承包了當前主流的各大媒體平台，通過特別時間節點把明星的流量效應進一步淋漓盡致的發揮。
品牌在與明星互動方面也更加形象立體化。例如：在微電影故事情節中產品植入根據劇情來反轉，藉助以社交媒體平台強化代言人角色。用視頻互動的形式，把明星流量效應代入常用的社交平台進行人格化互動等。在廣告投放方面，該品牌將營銷重點用於數字營銷、社交媒體網紅領域，除了明星代言人的精準「妙用」，還在社交媒體進行深耕，網路頭部主播合作。
在KOL的篩選上，該品牌並沒有執著於只投放頭部博主達人，而是選擇金字塔式的投放策略，滲透到大批中腰部博主中，實現了規模圈層效應。在投放中，會有部分博主進行相關分享，以維持產品的討論熱，也會出現相關大量的博主產品反饋貼，來打造良好口碑場景，內容真實、質量實在。從聲量到口碑，多維度縱深推廣，形成了不斷高漲的傳播節奏。
為了進一步將產品推向部分理性消費還持觀望態度的用戶市場，該品牌還用真正大力度的優惠來表達自己的誠意，讓用戶實實在在感覺到這個品牌值得選。該品牌之所以能贏得競爭力，營銷只不過是起到了錦上添花的作用，以各個擊破的組合拳形式才獲得了令人艷羨的成績。品牌發展的過程中擁有剛需優質產品、長期品牌建設及影響力沉澱、用戶心智的深耕都很重要，這些是決定用戶在海量品牌中是否選擇的關鍵因素。
⑸ 跪求雅詩蘭黛資料事跡
雅詩蘭黛家族不老傳奇
Estee Lauder，一個跨世紀的佳人傳說。
風華絕代的美容皇後，駕馭不曾停步後退的商業帝國戰車，曾是美國夢的完美畫面。
2004年雅詩蘭黛逝世，雅詩蘭黛家族的傳奇，掀開了3.0版的序幕。這一次，雅詩蘭黛之孫威廉從父親萊納德手中接過了權杖……
不老傳奇 因「美」之名
基業長青，常常僅是一個願景。
家族企業的長青，更是罕見，「富不過三代」的諺語，在全球通用。這並非僅是對於豪門的偏見。實際上，全球1000強企業中，僅有79家是家族企業，由家族繼承人掌控；另外，僅有20%的家族企業，可以跨越60年後依然生存。
雅詩蘭黛家族，要打破這一「魔咒」的盛衰規律，讓1946年成立的雅詩蘭黛，21世紀歷久彌新。2005財年(截止至6月30日)雅詩蘭黛凈銷售額突破至63.4億美元，凈盈利為4.06億美元。雅詩蘭黛，近60年的歲月後，光輝依舊。
雅詩蘭黛(Estee Lauder)，1907～2004年，97年的生命歷程，成就了一個美麗傳奇，更締造了一個商業帝國。這位出生於紐約皇後區的「灰姑娘」，東歐移民的後代，憑借野心、熱情與執著，撰寫了一個美國夢式的傳奇，聰明勤奮、堅韌不拔，換來財富、地位與尊敬，美國夢所涵蓋的自由平等底蘊，在雅詩蘭黛的人生故事中流轉。在1998年《時代》周刊評選的20世紀20位最具影響力的商業天才中，雅詩蘭黛為唯一的女性。
在自家廚房裡，藉助化學師叔叔調配出來的面霜，5萬美元的創業資本，雅詩蘭黛開始了美容事業的起點。這位外表美麗纖弱的女子，在創業之初，曾為自己立下「每天至少接觸50張臉」的工作量底線，在人流熙熙攘攘的大街上，說服經過身邊的女人，嘗試自己的巧手護理。雅詩蘭黛鍥而不舍的說服能力，在1948年為她贏得進駐美國最高級的Saks Fifth Avenue百貨公司的資格。雅詩蘭黛的品牌，從這一年開始，贏得了高端美容用品領地的立足點。
在回首創業歷程時，雅詩蘭黛說：「我一生中工作的每一天，無不與推銷有關。假如我相信一樣東西，我推銷它，不遺餘力。」 雅詩蘭黛，20世紀最具影響力的推銷天才之一，這個評價，或許平淡，卻是對一個勇敢、創新，打出一片天下的時代女性的致敬。她，曾經只是一名赤手空拳打天下的推銷員，卻把「美」當成一生的使命去完成。「美是一種態度。天下沒有醜陋的女人。」雅詩蘭黛的商業帝國，因「美」之名而起步並壯大。
走出美國 追尋願景
萊納德(Leonard Lauder)，雅詩蘭黛的長子。40多歲時的一次演講上，他曾說：「人們常問我的職業是什麼，我會告訴他們我的工作是做一個兒子。」出生於1933年的萊納德今年已經72歲，而他深愛的母親也已於去年4月24日去世。萊納德把母親的事業種子，在全球化版圖上實現王朝般的全新規模和影響力。目前，雅詩蘭黛集團旗下26個品牌幾乎鋪上了全球的貨架，公司近一半的收入來自美國本土以外市場，采購生產銷售環節也跨越了歐美亞三大洲。
1958年萊納德加入雅詩蘭黛時，年僅25歲，雅詩蘭黛的銷售額也僅有區區80萬美元，依然是一個小型家族企業，雅詩蘭黛與丈夫約瑟夫·蘭黛(Joseph Lauder)分工 ，雅詩主管營銷，而約瑟夫掌管財務與生產；1982年萊納德在25年的歷練後出任集團CEO，1995年兼任董事長，並於當年策劃了雅詩蘭黛一個重要的轉折事件——上市；2004年當萊納德將CEO一職由兒子威廉繼承時，雅詩蘭黛已是一家年銷售額達57.9億美元的上市公司，市值78.2億美元。
萊納德，為雅詩蘭黛帶來了國際化開放色彩。萊納德認為，自己繼承了父親的從容鎮定以及母親的洞察力。曾有人請他用一個詞概括母親的最大特點，萊納德用了一個詞——野心。而正是不遜於母親的野心，讓萊納德引領集團實現脫胎換骨的改造，從上市到擴張，體現的是打造一家跨國巨企的野心。
雖已上市10年，目前雅詩蘭黛家族還是持有集團82%的投票權股票，但畢竟，正是上市的決策讓雅詩蘭黛的運作更透明，更規范，也讓其全球擴張有了更多的靈活選擇。萊納德說：「我們的信條是，我們不是家族生意，而是生意場里的一個家族。」
舉賢不避親，雅詩蘭黛家族必須有足夠的管理能人和創意高手，來運作這盤家族成員積極參與管理的「非家族生意」；另外，雅詩蘭黛必須保持開放的任人唯賢思維，前任CEO(任期為1995-2004年)連翰墨並非家族成員，但這位1975年加盟的老將，萊納德同樣委以掌門重任。雖在2004年連翰墨的CEO一職由萊納德之子威廉繼任，這並不能否定萊納德在任人唯賢與舉賢不避親之間，所作出的極好平衡。
萊納德的另一大功勞，就是通過收購建立起雅詩蘭黛的品牌陣容。上世紀90年代中期，雅詩蘭黛開始重視多品牌組合及特許經營的重要作用。雅詩蘭黛，從品牌誕生的第一天開始，就定位在最高端，開始一場面向富人的游戲。對比年銷售額170億美元(年銷售額3倍於雅詩蘭黛)的歐萊雅以及巨人中的巨人——年銷售額567.4億美元(年銷售額9倍於雅詩蘭黛)的寶潔，雅詩蘭黛有所不同。寶潔非常明顯，旗下的玉蘭油及CoverGirl等帶有大眾市場氣息，整體品牌陣容也因其公司背景及企業品牌內涵，而更為大眾化；歐萊雅，從大眾化的美寶蓮到高端的契爾氏，品牌陣容全面強勢，不過對規模小了一半的雅詩蘭黛，總體來講後者的最高端定位較為純粹。
尚在剛加入雅詩蘭黛的1958年，萊納德就意識到了產品單一的巨大風險。1968年，萊納德推出了與原有的雅詩蘭黛品牌一樣高端定位的倩碧品牌，其他人可能會擔心品牌的自相殘殺，萊納德卻認為這可以是良性的同門競爭。作為兩個兒子的父親，他將家庭生活的心得體會應用到公司營運上來，和而不同的思路居然也行得通，並沒有出現預期中的同門相煎情況。
不管是收購彩妝品牌M.A.C.也好，還是收購另一個彩妝品牌Bobbi Brown也好，萊納德為雅詩蘭黛企業文化帶來的對良性競爭的包容，通過內部良性競爭，激發創新精神和品牌活力，以應對遠為無情的外部競爭。不管是內部研發，還是外部收購，目的無非是為了激發雅詩蘭黛文化中的創新精神。
在談及卓越領導人的重要特質時，萊納德曾經提過一點——「擁有清晰的願景。知道你要往哪裡去；如果人們認同你的願景，他們會帶你到那裡。」萊納德帶領雅詩蘭黛走出美國、走出家族企業的固步自封，走出高端品牌的單一產品陣容，或許正是因為他頭腦中清晰願景的指引。他曾說：「將美麗帶給全世界所有女性是我母親的夢想，也是雅詩蘭黛公司的願景。」世界上最大、最好的美容品帝國，萊納德與母親一樣，用畢生的熱情去締造。
世紀挑戰 美的「傳人」
踏入21世紀，雅詩蘭黛面臨新的挑戰，應對這些挑戰的掌門人，名叫威廉(William Lauder)——萊納德的長子，雅詩蘭黛之孫。任何一個歷史悠久的品牌，均面臨著品牌內涵的更新及品牌活力的重新激發難題，雅詩蘭黛，也不例外。近60年的歷史，經典的輝煌，面臨現代的考驗。防止雅詩蘭黛品牌的老化，是2004年上台的威廉面臨的挑戰之一。
雅詩蘭黛的收入中，依然有約40%來自於高級百貨公司；與此同時，越來越多年齡較輕的客戶卻更加青睞個性化、時尚感較強的高端品牌專門店，至於寶潔這位巨頭，則更是以其龐大強勢的企業資源，意圖取締奢侈與大眾美容用品的界限，從而模糊歐萊雅及雅詩蘭黛的高端姿態，為自己這家產品上至美容品，下至洗滌用品的綜合型企業贏得競爭優勢。最高端的變數，中低端的勁敵，雅詩蘭黛的經營思路，已到了自我更新的關口。只有這樣，該企業的下一個里程碑式目標——突破100億美元銷售大關，才有可能實現。
擁有一個傑出的祖母，以及頂著「蘭黛之子」的壓力、卻同樣傑出的父親，家族第三代傳人威廉既需要強調自己是家族接班人，又需要在上一代的福蔭下走出上一代的陰影，他坦誠地說：「我必須付出雙倍的努力，才能得到外界的一半認可。這是我內心深處的驅動力，我是雅詩蘭黛的家族接班人，但這並不意味著我的工作已成功。」
祖母及父親共有的對時代潮流及商機的洞察力，在威廉身上能否延承？對於威廉來說，21世紀是個關鍵的時間概念，假如說雅詩蘭黛是個公認的質量狂，萊納德是個不爭的收購狂的話，威廉又將是個怎樣的「21世紀」接班人？祖孫及父子的感情紐帶是一回事，但在工作上威廉有清晰的自我意識，「我是我，我是威廉」。顯然威廉並不想在工作角色中僅僅享受其祖母及父親的奮鬥成果，而是強烈追求自己有所建樹。
風格穩重謹慎的威廉，似乎不像是那些精緻的、中性化的美容業執行官，而更像是一個銀行家。對比祖母及父親，威廉似乎對於雅詩蘭黛的商業模式有另外的認識，比如說大廣告投入的營運方式，就成為威廉考慮調整的一個方向。之前雅詩蘭黛的營運利潤率為11.4%，這意味著市價100美元的產品，成本為25美元，但廣告投入方面卻高達63美元。
在威廉於2004年上台後的一年裡，雅詩蘭黛的營收增長了9%，而利潤則提升了8%，「銀行家」風格的威廉，對比祖母的信念，父親的速度，在財務上更為精明，具有更強的利潤意識，這也是雅詩蘭黛在未來的管理風格方面，將會因人而異出現的調整。關於不惜代價打造偉大品牌的做法，威廉說：「我們不能因為上世紀六七十年代這種做法行得通，就認定可以在21世紀繼續這種做法。」不同的並不僅僅是時尚潮流，商業運作手法亦在與時俱進，威廉並不想落入歷史及前人的窠臼。在奢侈高端品牌的風光背後，客觀的財務報表呈現的是一個讓人驚奇的低利潤商業模式。
威廉是否將在這方面為雅詩蘭黛帶來激進的變革？很明顯，華爾街對此充滿期待。威廉對於旗下26個品牌，將會有進一步的調整和審視。業績不理想的品牌，是否會被放棄？成本控制方面，又在何處存在何種空間？這些都是威廉在未來將繼續思索的難題，或許他可以找到執行和解決方案。目前總部設在紐約市的雅詩蘭黛生產設施分布在美國、比利時、瑞士、英國、德國、日本和加拿大等地，對比生產成本來講，在廣告營銷方面雅詩蘭黛可以實現的成本節約空間更大。
威廉更加重視的另一個方面是渠道。在過去，雅詩蘭黛的渠道由高級百貨公司主導，而現在其獨立自有的專門店已達518家，覆蓋Aveda、Origins和M.A.C.等品牌。對比各競爭品牌互相爭妍斗艷的百貨公司櫃台，品牌專門店對於突出其個性及特色，當然有不可比擬的優勢。改變正在進行，這當然避免不了與舊有渠道的沖突和摩擦，威廉的創新和改革，面臨的是新舊商業渠道相結合所帶來的考驗和壓力，甚至萊納德本人，就曾對品牌專門店的渠道方式表示質疑。
盡管如此，渠道的多樣化已被列入雅詩蘭黛的五大戰略當中，其它的四大戰略還有產品創新、產品類別全面開拓，以及從父親萊納德手中繼承的全球擴張，尋找收購及特許經營商機等戰略方向。值得一提的是威廉在產品類別全面開拓方面的又一次出乎意料的舉動——對於Origins品牌的重視。該品牌產品強調純天然植物配方的環保特性，從產品類別來說，其旗下的部分沐浴類及全身肌膚護理產品，更強調自然配方，而非雅詩蘭黛集團一貫標榜的時尚特性，可以說在雅詩蘭黛整體品牌陣容中是一個「另類」，但與全球環保潮流對應來講，也是一種「另類」時尚。
現年45歲的威廉，與父親一樣畢業於全球最頂尖的沃頓商學院，或許他深得該學院「只創造新規則」理念的熏陶，能夠創造出雅詩蘭黛的商業運營新規則？雅詩蘭黛的21世紀全新挑戰，已來臨。