華為的營銷策略心得

Ⅰ 《華為飽和攻擊營銷法》讀書筆記

《華為飽和攻擊營銷法》，孟慶祥著，北京聯合出版公司2021年4月出版，14.3萬字。 孟慶祥，1999年加入華為，在華為銷售部門工作20餘年。華為首批藍血十傑，華為藍軍成員，華為大學金牌講師。 全書分上下篇，共十章： 上篇 華為營銷方法論，共五章，分別是：華為營銷的故事、華為營銷思想、華為營銷組織、華為營銷方法、到處都是飽和攻擊營銷法。 下篇 OVIT萬物營銷法，共五章，分別是：萬物營銷的方法論、機會是關鍵、價值是基礎、信息是手段、信任是目標。 作者認為華為成功營銷的核心思想就是飽和攻擊。 所謂飽和攻擊，就是在營銷上盡量提高強度，加大投入，直至成功。華為把這種銷售方法稱為尖毛草策略。尖毛草生長在非州，有「草地之王」的美稱，在最初的半年裡，它幾乎是草原上最矮的草，只有1寸高。當雨季來臨時，尖毛草像被施了魔法，以每天半米的速度向上瘋長，3－5天便會長到1.6－2米的高度。 不要把飽和攻擊簡單地理解為在營銷上投入更多的人力物力，只要你的營銷方式能極大地引起市場關注，而這種關注又能轉化為實際銷售，就是飽和攻擊營銷法。說到底，飽和攻擊是信息的飽和攻擊。 作者總結了華為 飽和攻擊營銷法四個關鍵組成部分 ： 一是 一線呼喚炮火 。 華為堅持以客戶為中心、以市場為導向的文化，形成了全員支持銷售一線的自覺性，一線作戰小組被充分授權，「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」。 二是 多路徑多梯次進攻。華為輪值董事長徐直軍曾說，「小公司才會賭一種方法，因為他投資不夠，賭對了就贏了；大公司資金充足，為何不採用多種路徑？某一種路徑失敗了，也會給我們培養很多人。」多路徑探索成功之道，一旦市場上證明了某個方法有效，就會迅速形成復制，擴大影響面，結出更多勝利果實。 三是 提高進攻強度。「殺雞要用牛刀」、「投入范弗里特彈葯量進攻」、「我們要打開城牆缺口，我不在乎你是一發炮彈炸開的還是六發炮彈炸開的，我要求的就是打開城牆，沖進去佔領這個城市，那裡有多少財富呀！」這些都是華為人耳熟能詳的話語。華為的大客戶營銷主要是通過組合套路增加用戶接觸點，在每個接觸點都做細、做透，在每個環節都比對手得更高的分數，把競爭對手比下去，達到最終奪單的目的。 四是 精確管控。提高營銷強度通常會增強營銷投入，這就要靠精確管控獲取利潤。優秀的營銷公司會分級管理，在戰略上制定策略，實現「既高產糧食，又增加土地肥力」的目標。 飽和攻擊的基本原則：一是 飽和攻擊在發動之前，要確認需求的真實性和操盤模式的可行性，在確認產品價值和銷售方法之後，最大限度地發動攻擊，快速奪取最大利益，不要貽誤戰機。 二是 飽和攻擊有一個隱含條件，就是預期市場空間會擴大，即預期發動飽和攻擊之後收成巨大。 《華為基本法》第一條有這樣一段，「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。」 所謂「無依賴」的意思是不走捷徑。2B型銷售供需雙方頻繁接觸，產品競爭力和關系競爭力是2B型業務的兩大支柱。而華為一直堅持一個有悖常理的做法：不允許當地人做當地的生意。而是讓陌生人去銷售， 去建立客戶關系，把訂單啃下來，這樣的銷售更扎實，也增強了逼迫提高產品和服務質量的效果。正如諺語所說，「選擇困難的路，才是通向成功的捷徑。」 在《華為基本法》里說的壓力傳遞，是華為比較有特色的管理模式。它的意思是把市場壓力有效地傳遞到華為的各個部門，通過壓力激活組織。一直以來，華為研發人員占公司人員比重約為45%，銷售服務人員約佔35%。這兩個系統都是作戰系統，在華為叫「一線」。市場只要把壓力傳遞到研發體系，80%的華為員工就承壓了。 2017年任正非用「方向大致正確，組織充滿活力」，濃縮概括了企業運作的基本模式。 進入一個新市場、一種新類型的客戶群，就要調整組織結構和作戰方法。伏龍芝軍事學院大門上寫道：「一切戰術要適合一定的歷史時代，如果新的武器出現了，軍隊的組織形式與指揮也要隨之改變。」華為組織是發育性的，開始就是根據行業需求搞了一個簡單的矩陣結構，發現並解決一個個問題之後，組織結構才精細化。 任正非說，「到底是先建組織，還是先上戰場，我主張先上戰場。......華為公司也是在作戰中組建起來的，我們的幹部是他們自己打上來的，不是選拔上來的。」 「主幹清晰，末端靈活」是華為流程的指導思想，也是華為拓展不同市場精煉的總結。 2006年，華為蘇丹代表處輸掉了移動通信網路招標競爭，痛定思痛，他們組成客戶、產品和交付緊密融合的三角組合模式，提供給客戶一攬子解決方案，之前的點對點被動響應客戶轉變成了面到面主動對接客戶。始於蘇丹的「鐵三角」，形成星火燎原之勢，在華為公司業務開展的各領域、各環節廣泛應用。 華為經常用虛擬銷售額的辦法鼓勵新產品銷售。新產品難賣，如果賣100萬，算你完成了400萬的銷售任務，這樣就平衡了賣新產品吃虧的問題。雙算也是扶植新業務的一種實用方法。如，服務業務通常都要搭著設備去一起銷售，採取雙算方式，服務經理也有銷售任務，他會和設備銷售經理勾兌，這個壓力傳遞出去，服務收到錢的可能性就大大增加了。 學習型組織是華為最根本的競爭力，也是華為能夠不斷適應新形勢，甚至跨越不同行業的核心秘密。一個公司的成長，在小公司時期主要靠鬥志和具體辦法，到了一定的體量，就逐漸靠流程、勢能運作。與一般公司相比，華為早期就很注重銷售實戰經驗，把一些重要的步驟固化成套路，在實施環節上做到精細化，這樣項目銷售的可控性大大增強，實現由偶然向必然的牽引。 比如，上世紀90年代後期，華為總結出「一五一」銷售基本套路。「一五一」工程是華為銷售電信設備最基本、最小的一個流程。具體意思是：一支隊伍、一個資料庫、五種銷售動作－－參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交流、高層拜訪（經營管理研討會）。 搞銷售可以通過建造流程、優化流程提升效率。通過這些流程步驟，讓銷售人員有正確的事情可做，不至於鬍子眉毛一把抓，抓不到工作重點。「一五一工程」就是傳播信息、讓用戶相信的具體做法。因為銷售的本質是通過信息傳播建立信任，價值包括你的產品價值、方案是否具有可行性、經濟性、性價比等。通過活動創造與顧客更多的接觸點，才能夠傳播價值。 但對銷售來說，最好使的還是招法，而不是流程，而招法里最重要的是做得最好。在接觸點上，只有做到信息飽滿、比競爭者更有優勢，傳播的價值才會打動用戶。比如，邀請客戶參觀公司是營銷常用方法。華為的過人之處在於每個環節做得特別好，對手很難做到這么細致。這就好比考試，對於所有學生來說，課本、大綱、復習資料都是一樣的，但華為就是「學霸」，能將知識吃透，考的分數就高。舉個最簡單的例子，當客戶經理陪客戶吃完飯，陪同客戶走出餐廳時，他會按一下手機上禮賓司機的手機，並不用接通，司機就知道客人快要出門了，便將車子人附近緩緩開過來，客人到門口，車了也剛好停下，司機會像接待外賓一樣，下車給客人開門，整套流程下來，會讓客戶感到非常專業。 激勵是最關鍵的管理方法。不同的公司激勵方式不同。如華為和阿里，銷售能力都非常強悍，但各有特點。華為早期進入了一個訂單量巨大、利潤豐厚的行業；阿里早期業務根本沒有需求，形同討飯。華為的行業適合團隊作戰，阿裡面向眾多的小微企業，適合個人地推。迄今兩家公司仍保留著初期的特點，各自還是在自己擅長的銷售方式上表現突出。華為擅長搶大項目，阿里擅長小微企業的滲透；華為陸軍能力強悍，阿里空軍兇猛。與此相對應的，兩家公司的激勵方式也不一樣，華為不搞提成制，而阿里就採取了提成制。 銷售的激勵方式具有隨行就市的特點，這就意味著不同公司的銷售方式、激勵方式不需要完全創新，因為完全創新往往掛一漏萬，而行業形成的方法則是經過自然選擇的，比較具有可行性。但要做得好，僅僅隨行就市不行，還需要更精細化，在主幹穩定的情況下，細枝末節要經常調整，以符合實際情況。比如，銷售電信設備在空白市場和優勢市場上難度完全不同，考核和激勵方式必段要考慮到市場的難易程度，每年做出合適的調整，才切合實際。 在中國，飽和攻擊營銷法屢屢成功，主要是中國存在一波接一波的紅利。過去幾十年，各種各樣的紅利非常多，最後的贏家總是當初投入最兇狠的公司。 對於營銷而言，紅利主要有營銷工具性紅利和產品創新性紅利。前者最典型的例子是1995年開始的央視廣告標王大賽，搶到電視廣告的機會即是賺到。後者如十年前功能手機切換到智能手機，業界重新洗牌，誰搶到智能手機這個機會，日後就黃金萬兩。 作者認為華為銷售最主要的特點是：既要多產糧食，又要增加土地肥力。第一年種不同種類的作物，對第二年土地肥力影響是很大的，比如豆子的根瘤菌有固氮作用，所以種完豆子，第二年再種其他作物會長得很好；種高梁則相反，高梁太能吃肥。所謂增加土地肥力是指銷售要像種豆子一樣，而不是種高粱。在2B銷售中，很多都是大訂單，客戶經常會提出一些個性化要求，銷售為拿下訂單，明知難能兌現，也會答應再說。華為用了幾年時間整治亂承諾問題，重信譽的口碑就逐漸樹起來了。競爭對手還在竭澤而漁時，華為已開始著手增加土地肥力。 提高銷售成功率有兩大途徑：一是提高營銷強度。二是降低成本，把利益出讓給顧客。前者代表公司是華為，後者的代表則是淘寶。這兩種途徑的斗爭一直在持續，並相輔相成演化出各種各樣的銷售方法。 相比人力資源和財務管理，營銷缺乏普適性的規律，各個行業、各個公司、各個階段的營銷方法都差別較大。 根據華為和許多公司在各行各業的實踐，作者發明了一個新的營銷方法論－－OVIT模型。OVIT模型即機會(Opportunity)、價值(Value)、信息(Information)、信任(Trust)。核心就四句話：機會是關鍵，價值是基礎，信息是手段，信任是目標。 機會是關鍵。 抓機會是商業的本能，是銷售員的本能。1998年任正非反復引用「機會窗」一詞，突出了機會的銷縱即逝的特點，窗口打開了，你可以進去；關閉了，機會就沒了。「藍海找場景，紅海找賣點。」 價值是基礎。 產品價值可以分成客觀價值和主觀價值。企業經常忘記的一個基本事實是它的產品有可能是沒用的，產品價值必須由用戶來判斷，價值要在銷售中得到確認或者否認。不要機械地把價值理解成有用，而要理解成顧客肯掏錢購買。正是因為產品具有主觀價值，營銷才有空間。營銷就是爭取顧客的主觀意識、強化產品價值的過程。所有能隨身攜帶的東西基本上都有品牌溢價；外顯性、可以讓別人看到或知道、起到彰顯身份的的產品，具有可談論性的產品一般也都會獲得品牌溢價。 信息是手段。 所有的銷售都需要傳播產品信息並連接目標用戶。不同產品有不同的銷售方法，如開店、上架、打廣告、陌拜、駐點銷售、召開產品發布會和推介會、舉辦招商活動、讓用戶試用等，這些銷售方法的核心都是傳播信息。接觸用戶而不傳播信息，等於是浪費了接觸機會。華為會在這個目標指引下突出相關工作，如請客戶吃飯時，銷售員有時會帶上投影儀，利用飯前、飯後間隙時間放幾頁幻燈片介紹產品。 信任是目標。 銷售的所有努力都是為了讓用戶相信。銷售不僅要多創造機會接觸用戶，還要在有限的機會中獲得用戶的信任。顧客在購買低介入度產品時，只需要相信產品質量即可。在高介入度、金融較大的項目中，用戶相信的不僅僅是產品，還包括銷售的人。在大型項目中，客戶關系很重要就是這個原因。只有消費者相信了，才會成交。任正非說「什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。」 正常情況下，銷售成長會經歷苦苦死磕、良性循環、勢能銷售三個階段。最初沒有任何基礎，只能一單單地苦苦死磕；有了一定的樣板、信譽後，就會有很多顧客重復購買，開始良性循環；最後形成一種勢能，新顧客會順著口碑找上門來，主動購買產品。「最好的銷售，一定靠勢能」。在這過程中，要懂得促進積累效應。 作者舉例，他1997年到華為之前，在其他公司做銷售時丟掉了幾個校園網項目。到華為後才知道若拿下一個項目，交付後用戶也滿意，應該順勢搞一個現場發布會，請人站台，為該項目背書，再請一些目標客戶現場參觀，這樣後續才能拿下更多的項目。華為的銷售人員懂得積極、主動、充分地去挖掘前期銷售的價值，如，將銷售成功案例印成宣傳彩頁等，這是華為能獲得指數增長的秘密。 我通讀了全書，但只擷取了部分自己閱讀時有所感觸的片斷。 本書書名與內容不是很吻合，飽和攻擊營銷法只是其中的一小部分，卻是本書的一大亮點，以《華為飽和攻擊營銷法》為書名，有以偏概全之嫌，但以此突出亮點，也不失為聰明之舉。 作者對飽和攻擊營銷法的闡析分散在幾處。我重點了解了什麼是飽和攻擊營銷法，在深入學習了其組成要素、基本原則之後，將其做了些許整合，這更加深了我對飽和攻擊營銷法的理解。 成功經驗並不是放之四海而皆準的。不管學習什麼經驗，都要看它當時所處情境、前提條件、隱含假設等。如果忽視了這些，一味地照搬照套，必不能成事。飽和攻擊是有隱含條件的，那就是預期市場空間會擴大。在中國，激進營銷基本上都能戰勝謹慎營銷，這是事實。但選擇激進營銷的前提條件是預見市場空間的可擴大性。當一個業務處於上升期，發動飽和攻擊是最佳時機，一旦市場空間被填滿，格局確定，市場增長到了天花板，飽和攻擊就不再奏效。這一點一定要切記。 拜中國超大規模市場所賜，各行各業在初期，幾乎做好市場營銷，就能獲得可觀成長，這也是為什麼在市場初期，營銷派對技術派能大獲全勝的原因。而現在，「低垂的果實」已被摘盡。若還想有好的收成，就必須增肥力、造梯子，要付出更多的心血和辛勞，這都在考驗我們的決心和意志、睿智和韌性。

Ⅱ 華為飽和攻擊營銷法讀後感

華為飽和攻擊營銷法讀後感如下：

《華為飽和攻擊營銷法》讀書筆記3：

我們知道如果對於飽和攻擊，光理解到投入大、強度高這一層，也會出問題。

比如，在2012年，華為的企業網事業群成立一年的時候，公司嫌銷售額增長太慢，就極大規模地擴充了員工數量，半年內增加了一倍以上的員工，希望能復制當年電信設備銷售高歌猛進的發展模式。但是，當時華為能夠得到的市場並沒有這么大的容量，結果招來的大量員工沒事干，反而造成了混亂。

這樣的例子提醒我們，在發動飽和攻擊之前，要確認需求的真實性和方法的可行性，找到—條有效的攻擊路徑，之後再最大限度地投入資源，否則只能是白費功夫，自損元氣。那麼，怎麼樣才能找到有效攻擊路徑呢?這就需要在發動飽和攻擊之前增加一個預備環節，那就是路徑探索環節。

在這個環節里，咱們要做的事情，其實跟正式攻擊環節是反著的。在正式攻擊環節里，你要盯住一個方向，狂轟猛炸；但是，在路徑探索環節里，你要做的事情，有點像是在往許多條可能的路徑上扔小石子，聽—聽哪條反饋的回聲最響，然後做出選擇。

Ⅲ 華為手機營銷成功的意義

華為手機營銷成功的意義是很察螞深遠的。以下是幾點：

1.推動了中國品牌向全球化、高端化方向發展：在過去，世界上的高端市場都是由國際品牌主導的。而華為作為中國本土企業，在不到10年的時間內成功打造了高端品牌，並且成為世界第二大智能手機廠商。這說明華為的營銷策略是非常成功的，也贏得了國內外消費者的信任和支持。

2.帶動了中國創新能力的提升：華為一直以來注重技術研發、創新和產業鏈建設，在全球范圍內擁有超過17萬專利，其晶元等核心技術也在領先水平。這為中國企業的創新能力提升提供了有力的證明，同時也對整個行業的競爭和創新注入了活力。

3.提升了國家和民族的榮譽感：華為手機的營銷成功，不僅代表了中國本土企業的實力和品牌價值，同時也提高了國家和民族的榮譽感。華為在國際上的地位越來越重要，成為中國投資海外市場的重要代表之一，可謂是國家形象的一個重要窗口。帆悶

總之，華為手機的營銷成功是中國企業在全球競爭中的代表，也為全國民族和整個行業帶來了巨大的影響和啟示。同時，這種成功也告訴我們，只有不懈努力和持續創新，才能取得更好的市場表敗轎埋現和商業發展。

Ⅳ 華為的營銷策略有哪些

那就是出席英款的手機，價格都比較高。而在這之前出的舊版本的手機就會降一些價。還有就是會出一些性價比比較高但較便宜的手機。這樣讓各種消費者都能夠買得起華為手機。

Ⅳ 華為營銷策略有哪些

1. 價格策略

合理的產品定價會有助於企業形象的提升，穩定市場。因此，制定一套科學合理的營銷價格對於拓展華為公司的手機市場至關重要

2.渠道策略

華為智能手機目前有兩種銷售方式：第一種是類似三星、諾基亞手機的模式，即按運營商的請求定製研發出來的手機，隨後運營商根據自身的銷售渠道售賣手機，這其實是一種對運營商直銷的銷售模式；第二種模式是華為進行市場調查，了解手機市場需求和消費者需求，市場細分之後，創造了一個集服務、培訓銷售於一體的周全的分銷商供應平台。

3.促銷策略

華為公司在這方面較為嚴謹，認為產品質量高於一切虛擬，因此只有少量的終端產品在公眾媒體上投入廣告，其他的產品和業務或是公司的形象宣傳方面幾乎很少投入。大部分華為公司的網路設備促銷的完成需要經由直銷或會展的形式。但是，華為意識到廣告以及互聯網的重要性，華為立即採取行動。

Ⅵ 華為經營策略是什麼

問題一：華為手機的銷售模式 度過09年黃金期的華為終端公司，在09年在CDMA市場投放大量人員和資源。在全國市場獲得19.8%的CDMA市場份額，海名僅在三星巨頭之後，名列第二。各個城市的銷售人員可謂要風得風要雨得雨。
但隨著市場的變化，國內三大運營商都沒有將手機市場控制在手的意願。運營商都在積極將各自的手機補貼開放向社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖,以謀取更好的渠道做放號。特別是中國電信，地市不再統一上報需求在集團和營業廳、社會渠道銷售。將以前完全封閉的CDMA市場向渠道開放，用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。
前期CDMA封閉市場的模式華為如魚得水。華為最為擅長就是公關核心人物，並通過這些運營商的核心人物在貨源上就將其產品份額卡死，完全是設備操作模式延續。華為在09年電信大力補貼發展低端CDMA用戶的過程中取得豐厚的利潤。但是整個電信市場轉變以後，不再是一個兩個核心人物可以決定華為的銷量的時候。華為的銷售模式出現瓶頸，在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨，銷售受到嚴重影響。
個人認為華為手機的銷售在問題：
1、長期關注與運營商轉售市場，在價格體繫上渠道利潤分配上不合理。
現今的手機市場分成運營商轉售市場和普通的社會渠道市場。在運營商轉售市場（封閉）是幾個核心人物決定銷量的市場。在社會渠道銷售則是多個因素決定銷量的市場，如渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等。渠道利潤在社會渠道首當其沖排在第一位，想讓經銷商提貨，合理的利潤是他一定會提出來的。而華為的C網產品利潤在16%，普遍在在同類產品22%的之下，品牌影響力在天語、酷派等國產品牌之下。在同等條件下在社會渠道有一定品牌的天宇、酷派等產品是經銷商的首先。簡單對比如下：
品牌
利潤
備注
三星
15%-17%
利潤低，國際一線品牌，銷售流速快。總體利潤不弱，且可以拉動其他產品銷售。
中興
20%-25%
利潤相對較高，經銷商會優先考慮提貨
華為
16%-18%
利潤較低，品牌效應不高
酷派
20%-29%
利潤較高，國內知名品牌，有核心雙網雙待技術
天語
20%-30%
利潤較高，國內知名品牌，有較好的核心渠道
2、長期關注與運營商轉售市場，無合作的核心經銷渠道。
在一直關注運營商市場的華為，在渠道中合作夥伴幾乎為0 。在整個市場轉變的情況下，華為需要重新尋找合作經銷商。需要重新規劃合作渠道。短期內想完成這些操作是不太可能的。
3、終端銷售人員長期和運營商合作，基本失去和經銷商談判的能力和技巧。
長期和運營商合作，基本面對的都是國企管理人員，他們所關心的不是利潤問題和經銷商關心的事情是截然不同的。突然轉變這種合作和溝通對象，需要一段時間的過度，且銷售人員對本地的社會渠道市場不熟。無法快速達成與經銷商的合作。
華為終端公司招聘的業務經理也有傾向於在手機社會渠道做個多年如天音、愛施德的業務，且對該區域有一定了解的作為首選。
4、促銷手段單一
買手機送禮品是華為最為的操作手法。而社會渠道的操作手法店員獎勵、店長獎勵、積分兌獎、各種競賽活動等等。可謂方式多樣，而華為在此方面還需改善。
以上個人對華為終端運作方面的一些看法。姑妄之言，不勝恐慌，望專家指點，榮幸之極。...>>

問題二：華為採用的競爭戰略是什麼 5分 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們的企業成為世界領先企業。華為之所以能夠成為世界五百強企業，與其競爭戰略息息相關：
一：國內通信製造企業決策機制大致有兩種：一是企業領袖主導型，而是企業章程主導型。華為屬於前者，對於在企業的發展，是很重要的。它可以有效解決企業面臨的以下幾個方面的問題： 1、集中和整合企業的資源。
2、捕捉發展機會，企業的戰略重點是由企業家對機會的感覺驅動的。
3、進行戰略分析
4、解決戰略矛盾。
5、生存和發展的問題。
二、只做通訊產品
在《華為基本法》中我們看到，無論是從華為的戰略目標還是投資方面，只有一個核心的方面：使華為成為世界一流的設備供應商。「我們中短期的投資仍堅持產品投資為主，以期最大限度的集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高額利潤，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和和高層管理精力的非相關多元化經營。」
在從成立至今的24年時間里，不管是當初的股票熱潮還是房地產，華為除了通訊產品外，華為從來沒有涉足過任何一個哪怕投資就有利可圖的領域。這也是今天華為能夠與思科、愛立信等電信巨頭面對面競爭的重要因素。「沒有一家企業可以做所有的時。即便是由足夠的錢，它也不可能由足夠的人才。它必須分輕輕重穩急。」無論是華為開始的資金的短缺，還是現在已經達到幾百億美元的銷售收入。它都有效的實現的資源的整合和配置。

問題三：華為 靠什麼盈利 tektalk/...age-1/
看看這個吧。
華為是電信運營商。華為是全球領先的電信解決方案供應商。基於客戶需求持續創新，在電信網路、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網路、移動網路和IP 數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

問題四：從企業管理角度看，華為成功的原因是什麼 僅供參考：
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。

許多人都在學習華為，華為公司及其創始人任正非管理思想的書十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高層管理，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。但是一些企業學不會甚至不願學的恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。我總結一些關於華為管理的法則。

一、惠及廣大員工的利益分享機制。大家都知道華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體(事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。

華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依託保持在組織中的領導和權威地位。

二、堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大，以及競爭能力的積累和提升等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。

三、大規模企業的內部「組織化」。國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統―「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統一的能力平台和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和「諸侯化」局面。華為不遷就所謂的文化宿命，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫......>>

問題五：華為的市場營銷策略是什麼，要寫論文 化為前期主要是以網銷的形式突破的，也就是推廣模式，

問題六：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理基本原理 華為已經成為了國產的一大神機之一了，好像是根據小米的飢餓營銷的模式一樣的，不過這種模式已經越來越不行了

問題七：華為的管理原理是什麼？ 從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。 關鍵字 華為 任正非 OFweek光通訊網消息，很多人在學習華為，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。 最近，一本總結、分析華為公司及其創始人任正非管理思想的書《下一個倒下的會不會是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高管，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。 如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。 但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。有的企業家直言：華為，我們學不了、學不會。問題在於：華為的哪些方面和做法「學不會」？為什麼「學不會」？套用一本管理暢銷書的書名，筆者總結了許多企業「學不會」的若干華為經驗。 第一，堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換（做什麼、不做什麼），還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什麼成長）等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。 華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。 第二，惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體（事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的）。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。 華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。1 2 3

問題八：華為營銷策略國內外研究現狀怎麼寫 寫論文 study 放前面 、、
參考： Study on Huawei cellphone 's Marketing Position .

問題九：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理目標 隨著知識經濟時代的到來，知識對社會生產、生活發揮著舉足輕重的作用，特別是對知識密集型企業來說，更是如此。在知識經濟時代，知識成為影響企業生產發展、提高核心競爭力的關鍵因素。知識的利用、價值轉換、企業的競爭等，都依賴知識型工作者來實現。知識技術資本的重要性越來越高，而知識技術的作用很大程度上要通過知識型員工來實現，對於高科技企業來說更是如此。 作為知識載體的知識型員工，自身價值逐漸被認識並得到承認，此時成為企業中最為重要的資產，並且成為企業核心競爭力的一部分。知識型員工的創造力，從根本上決定了知識密集型企業的生存...

問題十：華為為什麼走oppo的營銷策略 1，線下眾多渠道，解決了資金和庫存壓力。
2，現貨發售，摸得見，看得著，也促進了銷量。
3，控價。
以上僅供參考~

Ⅶ 如何評價華為的營銷

1、華為的產品策略。華為深深地了解到，要想徹底打破外國的壟斷局面就必須找准用戶需求，以實用化，系列化產品來確定贏得市場，形成自己產品真正的規模化應用。
2、華為的定價策略。了解華為的歷者森兆史發現，低價策略曾經一度是華為在國內外市場競爭中制勝的一個重要法寶，即使到了今天，華為在關鍵的投標中還是偶爾會使用這個武器。
3、華為的分銷渠道策略。作為國內較早建立營銷渠道管理部的電信企業，華為在不同階段提出了不同的渠道銷售策略。到今天，春纖華為著手打造的這個全面的分銷渠道平台是基於銷售與服務合作夥伴、培訓合作夥伴及直接用戶建立的一個較為完善的體首租系。

Ⅷ 華為有哪些好的營銷方式值得我們借鑒

1、公益營銷

2014年12月榮耀品牌成立一周年之際，榮耀即和真愛夢想基金結緣，當時雙方達成的捐助協議是：Vmall銷售平台每銷售一台榮耀手機，榮耀即向基金會捐贈1元，用於資助"夢想中心教室"。

2.綠色營銷

華為倡導清潔高效，低碳循環的綠色環保理念，聚焦綠色環保可持續發展戰略。華為鼓勵供應商制定節能減排計劃，2018年20家供應商參與，累計減少碳排放逾5萬噸。「節能減排」是華為 5G 和環保相關聯的詞，單站能耗低於業界平均水平20%。新推出的華為Mate30系列首次使用環保素皮背殼，推出青山黛和丹霞橙兩個PU素皮版本。「回收再利用」是華為在推進循環經濟發展的一個舉措。目前華為僅在中國區線上以舊換新業務回收廢舊手機就多達20多萬台。「減廢行動」，華為聚焦時下廢塑料問題。

3、事件公關—體育營銷 

2011年7月，華為宣布獨家冠名贊助2011義大利超級杯比賽，這是華為首次切入體育營銷。借這一賽事，華為開始大力推廣手機，並由運營商路線的B2B模式一舉走向消費者品牌路線的B2B2C模式。梳理華為幾年來的海外足球之旅可以看出一條清晰的脈絡，從簡單的贊助比賽到贊助球隊，通過技術改造球場再到專屬定製，華為的足球營銷合作不斷加深。也許在外行看來，體育營銷只是「砸錢」。但實際上，體育營銷是華為佔領全球市場一個很好的橋梁紐帶，可以大幅度提升華為知名度和美譽度，甚至是把產品或品牌的相關信息與目標群體進行良好溝通的絕佳途徑。

4.危機公關

美國領導的「五眼聯盟」挑起了事件並打壓了華為。 12月，任正非的女兒孟晚舟在加拿大被捕，情況升級。除了做好危機公關工作外，華為還主動利用各種反擊機制利用形勢，利用外國勢力引發的煩惱，完成了一次經典的事件營銷。孟晚舟事件在互聯網上迅速發酵，使中國網民憤怒，激發了中國人民的強烈愛國主義精神。華為主動攻擊美國政府並召開新聞發布會，突出其先進的技術和安全功能。它還推出了一些手機，如榮耀v20和mate20紀念版，取得了巨大成功，銷售量超過1,970萬台。訪談期間，任正非多次關注產品優勢，以無形的方式利用危機事件來推廣華為的產品和品牌。隨後的新聞發布會是華為發起的熱門事件，利用此事的廣泛關注度。

Ⅸ 華為基本法解讀--市場營銷（小結）

華為基本法解讀--市場營銷

第一、市場的佔比就是企業的競爭力，決定市場的地位。

做營銷就是要堅決理解在任何一種品類在細分市場的任何一個區域裡面獲得最大化市場佔比的營銷理念。

對准產品的細分，對著市場的細分，對准客戶的細分，對准需求的細分。

以市場佔有率第一的目標全力去規劃企業的何種產品能夠在區域市場形成絕對第一佔比。要麼調整產品，要麼調整客戶，要麼精準市場，否則以別無退路。

並且還要以品牌的影響力營銷的網路以及服務的網路所構建的能力集中影響和提高市場的佔比。

第二、抓住兩個市場、抓住兩個客戶，全員一桿槍攻城拔寨。

一切圍繞戰略市場，一切圍繞潛力市場，一切圍繞新產品，一切圍繞成熟產品。

在營銷上堅持聚焦理念，把市場分為戰略市場和潛力市場，實際上，就是容量大競爭最激烈的那必須是戰略市場的定位，空白市場有容量那必須是潛力市場的定位。

找准了市場的定位，我們就需要為了產品的選擇，用成熟的產品還是新產品去主導市場的競爭策略，這就需要對所在市場的競爭現狀與精準的分析，最終選擇用新產品還是成熟產品攻打市場。

第三、客戶分類、產品分類，確定產品和客戶的有效組合，最終以客戶經理和產品經理的雙重角色鎖定客戶。

知己知彼 百戰不殆。一方面需要對客戶進行分類，這需要對客戶的需求層次，競爭對手的競爭對比分析，市場產品的結構層次，通過三個主體的不同層次的定位，去找到我們企業客戶分類的標准。

建立了詳盡的標准以後，實際上剩下的時間就是挑選產品組合滿足客戶需求的過程。所以市場的洞察和客戶需求的分析才是營銷管理的重中之重。而並非產品本身。

同時我們還需要看到做營銷管理，必須要充分扮演兩個重要的角色，也就是客戶經理和產品經理，一方面對他的需求的痛點要感同身受，同時需要對客戶的人性本身有感同身受。

所以，做銷售的難度就在於不僅要做好產品服務本身，同時還要做好客戶服務本身。實際上我們是要同時服務於兩個對象，並且都應該協同兼顧，系統規劃。

第四、營銷隊伍建設作為我們的主要的能力管理方式。這是取勝的決定性因素。

以前毛主席講，當政治路線一旦確定以後，幹部就是決定性因素。

實際上在這個地方同樣適用。當客戶的需求一旦確定以後，營銷團隊就是決定性因素。如何進行對准產品，對准人性的營銷方法和技巧就成為我們營銷能力建設中有關業務能力的主要賦能內容。對產品的細分對客戶的細分，特別是公司的產品的特點如何去對應客戶的分類，模擬的沙盤演練需要不斷地重復學習和理解。

第五、市場攻堅戰，資源的動態優化配置效率是驗證企業組織能力的核心指標。

我們經常見市場有很多困難，客戶的需求有多難滿足，競爭有多麼殘酷等等，其實這些我們認為都不是最大的障礙。

而真正的障礙就是如何將內部的資源有效地協同一致去服務外部的目標，這世界上是非常非常困難的，這也是目前企業競爭中難以逾越的顯性障礙。這里強調了組織能力的構建是多麼的重要。

特別是組織效率機制的建設，同時還要求我們組織的快速反應能力要體現在，當外部的市場競爭及客戶的需求發生變化時敢於決策投入相應的資源獲得客戶的成交。這種決策的能力和反應速度又成為了企業競爭中的第二道生死存亡線。

總結一下， 市場營銷體系的構建，需要聚焦以市場為目標的分析，以及以營銷為手段的分析。

一個對准外部的環境和目標，一個對准內部的資源和能力。

如果說要將市場營銷說的更簡單一點，實際上就是用企業最大的資源配置效率來滿足市場的客戶需求。

外部提升市場的產品力，內部提升企業的管理力，將兩者有效結合起來的做法就是打造營銷力的全部過程和內容。