三株口服液營銷案例

㈠ 你知道哪些企業的經典營銷案例呢

烏江榨菜大抄家都聽說過吧！在04年之襲前還是一個默默無聞的小小廠，為了尋求發現，花重金請人做策劃！那一年的銷量就好像翻了60倍，張鐵林代言那個！之後的烏江榨菜深入民心，大街小巷都知道這個品牌了，廣告狂轟濫炸，之後幾年卻沒啥動靜了，之後好像十年後吧，差不多有十年，又找那家策劃公司策劃，我記得廣告語是中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江。就這個決策，讓烏江榨菜廠的市場份額佔有到達百分之六十！啥概念，中國榨菜市場的六成啊！比可口可樂，比蘋果手機還要牛！從一個不起眼的小廠一下單身，而且是翻了好幾百倍！這個策劃公司厲害，也是廣告做的好！

㈡ 公關活動的定義是什麼它有沒有具體的比較全面的詮釋

公關是「公共關系」的簡稱。下面，我轉引中國文網的幾篇文章，說明一下企業營銷中的公共關系問題：

文章一：

公共關系在市場營銷中的作用

作者：廖為建

當今市場競爭是一種注意力的競爭、人心的競爭、傳播的競爭、關系的競爭。公共關系是提高企業形象競爭力的法寶。它運用各種溝通的策略、傳播的手段、協調的方法，使企業營銷進入一種藝術化的境界。

下面首先談談公共關系在市場營銷中的作用，再結合一些案例，介紹公共關系在市場營銷中的一些獨特做法。

關於公共關系的定義

1991年，我在《公共關系報》和《公關世界》雜志上發表文章，主張把公共關系定位在傳播管理。1996年北京召開中國國際公共關系大會，請了格魯尼格教授來擔任主講嘉賓，我和郭惠民教授在與格魯尼格教授交流的時候，發現大家有同樣的理解。格魯尼格教授在《公共關系管理》這本書里，有一個很經典的定義，格魯尼格教授認為，公共關系是一個組織與其相關公眾之間的傳播管理（MANAGAMENT OF COMMUNICATION，也可以翻譯成溝通管理）。我覺得這個定義非常嚴謹，科學地揭示了公共關系的管理屬性，以及公共關系的三個基本要素。

首先，這個定義強調公共關系是一種管理職能、管理行為，它不同於生產管理，技術管理、人事管理，財務管理、銷售管理，它是對一個組織傳播行為、傳播資源、傳播過程和傳播媒體的管理，是特指一個組織和它的公眾之間的傳播和溝通的管理。

其次，這個定義揭示了公共關系的三個基本要素：

第一，公共關系的主體是組織。任何組織在它生存發展過程中都和社會環境發生各種各樣的關系，組織運用傳播溝通的手段來處理這些關系就叫做公共關系。所以公共關系不是指以個體為支點的人際關系。把公共關系和人際關系相混淆，是主體定位的偏差。不是說公共關系和個人無關，公共關系中也包括很多人際關系，但是它的主體定位不應在個人的層面上，而應在組織的層面上，這對公共關系職能的規范化、科學化是很必要的。

第二，公共關系的對象或者稱客體是公眾。公眾總是與某個組織相關，他們的觀點、態度和行為決定了這個組織的成敗，組織必須和他們建立有效的溝通，爭取他們對自己的了解、理解、信任、合作和支持。開展公共關系工作必須搞清楚誰是你的公眾，誰對你的目標和利益具有直接的或間接的、現實的或潛在的影響力和制約力。

第三，公共關系的手段是傳播溝通。公共關系必須藉助各種現代的傳播技術、信息載體和溝通方法來實現組織和公眾之間的有效傳播。在知識經濟的年代、在信息爆炸的環境中、在全球經濟一體化的條件下，組織和公眾之間的傳播溝通業務越來越頻繁，掌握各種傳播手段，強化組織的傳播溝通能力非常重要。一個現代管理者不僅要懂經濟、懂技術、懂行政，還要懂得如何溝通。所以MBA的核心課程中專門設有管理溝通的課程。

公共關系在營銷中的作用

1、營銷理論的發展變化

我們從營銷理論的一些發展變化可以看出，公共關系在市場學中越來越受到重視。傳統的營銷學理論是建立在4P理論基礎上的，4P理論從企業本身可以直接控制的4個因素出發，即：我能生產什麼產品，定什麼價格，用什麼銷售渠道，又如何促銷。四個因素的英文第一個字母都是由P開頭的，所以叫4P組合。美國西北大學菲利普教授70年代末到國內來講學的時候把4P理論發展為6P理論，他在傳統4P的基礎上又增加了2個P，一個是政治權力（Political Power），還有一個就是PR，即公共關系。他把公共關系獨立出來了，認為公共關系不僅是一種促銷策略，而且是一種整合各種社會關系（如媒介關系、政府關系、社區關系）的工作，能為營銷活動創造良好的環境。

營銷學的4C理論和4P理論是相對應的。4P理論以企業為出發點，而4C理論是以消費者為出發點。出發點不同，看問題的角度也不同。第一，4P理論強調我能生產什麼；4C理論則認為消費者的實際需求更為重要，把消費者的實際需求擺在第一位。第二，4P理論從企業的角度強調自己的成本和利潤，據此制定產品的價格；而4C理論則考慮消費者能接受什麼價格？會付出多少成本？第三，4P理論強調企業能建立什麼樣的銷售渠道；4C理論則考慮企業的銷售渠道和服務是否對消費者方便？第四，4P理論強調促銷，4C理論主張雙向溝通，即選擇合適的方式或地點讓消費者參與到整個銷售活動中，消費者不是被動的客體，而是積極參與的主體。

2、傳統的促銷和公關營銷的區別

兩者在內容上有不同的側重點。傳統的促銷，推銷產品、技術、勞務，促銷的目的是做成生意；公關營銷不僅僅是推銷產品，還推銷企業的品牌、樹立企業的良好形象，即便生意做不成，也要把關系建立起來，把企業形象樹立起來。如果產品推銷出去了，關系卻給毀掉了，就是失敗的推銷。所以公關營銷不僅僅瞄準顧客、，還瞄準廣大的社會公眾。在功能上，公共關系不具有直接的推銷功能，而是具有一種間接地促銷功能。如果說推銷就像馬鞭子抽在馬背上能使馬兒跑得快的話，公共關系就是清除跑道上的沙石障礙，鋪平跑道上的坑坑窪窪，給馬兒創造跑得更快、更好的條件和環境。從效果上公共關系更著重於長期的效果和影響。

公共關系在營銷活動中的常用手段

1、六寸空間攻心戰。

現代公關營銷理論把建立、維持、發展各種市場關系作為營銷的一個重點。市場是很具體的，即活生生的消費者，所以佔領市場不是佔領商場的櫃台，而是佔領消費者的大腦，即佔領六寸空間。公關營銷的品牌滲透、形象滲透，叫做六寸空間攻心戰。人的消費行為是消費意向支配的，消費決策決定消費行為，你要影響消費者的消費行為，首先要影響他的消費決策和觀念，所以用你的品牌和形象佔領他的六寸空間是公共關系的關鍵。一般來說，人的記憶容量是非常有限的，人們對同類型的品牌最多能夠記住5至7個，你如何能在他有限的空間裡面佔領一個位置，在現代信息爆炸的環境里是比較困難的。如果你佔有了一個位置，你排在第幾位呢？是第1還是第7？你排位越往前，市場機會就越大，排得越往後，市場機會越小，所以說，在六寸空間首先佔位非常重要。

現在的市場是同質化的，產品之間的差異越來越小，你能做到的，我也能做到，關鍵是誰的品牌先佔領了消費者的六寸空間，誰就是贏家。市場競爭不僅是產品的較量和價格的較量，很重要的是品牌和形象的較量，這正是公共關系可以發揮作用的領域。

2、製造新聞事件。

公共關系在營銷傳播中常用的一個手段是利用媒介關系，其中比較有特色的一個做法是利用一些偶發事件和突發事件製造新聞事件，創造轟動效應。但製造的新聞事件一定要以事實為基礎，而不是偽造，必須符合新聞傳播規律，包涵新聞各個要素，有新聞價值；它不是一篇新聞稿，而是一個活動或一個事件。新聞事件只有滿足以上幾個要求才能引起新聞界的關注或產生轟動效應。人們常說記者要有靈敏的新聞鼻，要能聞出哪裡有新聞，公關人員則要有新聞腦，要能主動地製造新聞，或把有價值的新聞挖掘出來，並通過一個活動展現出來，在這方面公關人員在某種意義上比記者棋高一籌。

製造新聞的思路很多。例如，廣州有一家街道化工廠，幾年前生產了一種質量很好的滅蟑葯筆，他們為這種產品做了不少推銷活動，但銷售效果並不理想，因為當時市場上各種殺蟲產品競爭激烈，這個產品很不起眼。後來這個廠用製造新聞的手段誘發了《羊城晚報》的一篇新聞報道。這一天他們廠派兩個宣傳人員跑到羊城晚報編輯部，他們先在地板上放了一個紙盒，聲稱要為記者、編輯們做一個現場表演，只見他們掏出一個粉筆頭，在紙盒周圍劃上一個白圈，然後小心謹慎地打開那個紙盒一抖，只見從紙盒裡爬出十幾只蟑螂，很快爬到桌子底下、櫃子底下去了，這一舉動可把記者、編輯們氣壞了，但這兩個人不慌不忙的給他們解釋了事情的原因，並留下了二、三十盒帶去的滅蟑葯筆。第二天，記者、編輯們發現躲起來的那些蟑螂果然都爬出來死掉了。大家一看效果不錯，就把廠家帶去的滅蟑葯筆分光了，用後都反映滅蟑效果很好。記者有感而發，寫了一篇名為《死給你看》的新聞，新聞見報後，成千上萬的訂貨單像雪片一樣飛到廠家，為該產品打開了銷售市場。該廠在巴黎、莫斯科舉辦的中國輕工產品展覽會上也如法炮製，也很快打開了國際市場。這個案例告訴我們，產品可以先不賣，但要讓你先知道我、了解我、喜歡我，等需要時你就會想到我。

3、利用影視傳播影響公眾輿論。

面臨現代的國際傳播競爭，衡量一個國家在國際上的地位，不僅僅看他的政治、軍事、經濟、科技實力，還要看他的傳播實力。

香港旅遊業利用影視作宣傳是非常成功的。香港政府旅遊協會拍過一部題目叫《在神秘的大幕後面》的旅遊宣傳片，該片反映了香港的旅遊資源、人文特色。西方的觀眾從片中得到的信息是，香港是一個充滿東方神秘色彩的城市，你要領略東方的文化特色，不一定到中國大陸，也不一定到泰國、南韓，你到香港就會一覽無余。而東方的觀眾從片中得到的信息是：香港是一個充滿了活力的現代化國際大都市，你要領略現代化國際大都市的風采，你不需要到巴黎、紐約，就到香港吧。一部片子成功的向東、西方不同文化背景的遊客推銷了香港的旅遊形象。香港政府把這部片子贈送給各國電視台在旅遊欄目里播放；每年暑假，香港政府把錄像帶贈送給留學生，讓他們把錄像帶帶到他們留學的國家。據香港旅遊協會統計，投入一元港幣的旅遊宣傳費，可以贏得200元港幣的旅遊綜合收入。

4、利用名流效應。

利用名流效應是公共關系人際傳播里常用的手段。這方面的案例很多，基本的道理就是利用名人的光環效應。我們應該承認，名流對公眾的影響力比一般的傳播效果要好，藉助名人效應，能夠強化信息的影響力。

5、人際傳播個性化

人際傳播就要非常注意個性化設計，無論是一個電話、一個信函、一個卡片，都要非常有針對性地設計，這種設計來源於你對傳播對象的了解，所以我們做公共關系的要建立公共關系檔案，要不斷更新，一但需要時，就可檢索個人檔案，對其進行針對性設計，會收到非常好的效果。

公共關系在營銷中的做法還有：展覽推廣、知識營銷、公關廣告、主題贊助、網上營銷、消費者系列化等等，時間關系，今天我們就講到這里。

文章二：

公關基本原則

艾維李生於1877年，是美國喬治亞洲一位牧師的兒子，畢業於普林斯頓大學並在哈佛大學學習過一段時間。他早期受雇於美國報業大王郝斯特的《紐約時報》，後在《紐約世界報》當記者。1904，在他27歲的時候，自己創辦了一家公共關系咨詢事務所，並且向報界散發了一份闡明他主要思想的《原則宣言》，上面寫道：

"這不是神秘的新聞機構，我們所有的工作都是公開進行的；這不是單純的新聞機構，如果認為我們只能到您的辦公室為您效勞，請不必來找我們。我們的工作是具體的，提供任何有關問題的詳細資料，幫助編輯澄清事實……簡單的說，我們的計劃是，公開而坦率地代表企業和公共事務機構，向新聞界和美國的公眾"提供公眾需要了解的有關公眾利益和價值的准確資料。"

艾維.李的這一宣言，被稱為現代企業公共關系歷史上發展的里程碑。因為，他在這個宣言中鮮明地提出了"講真話"這一現代公共關系的基本原則。艾維李發現，一個企業要想獲得好名聲，就必須把真情告訴公眾。這既是公眾的權力，也是企業的責任，同時也是消除企業與公眾之間的摩擦和糾紛的有效手段。

艾維.李的做法使他本人和他創辦的事務所，在社會上享有很高的知名度和美譽度，許多客戶聘請艾維o李為其提供公共關系咨詢。當時，美國最大的壟斷資本集團，洛克菲勒財團因揭醜運動的沖擊而聲名狼藉，大家普遍認為他們為了賺錢不擇手段，極端自私，冷酷，貪婪。洛克菲勒財團對公眾的輿論只是保持沉默。艾維.李在作了大量調查的基礎上，建議洛克菲勒改變對公眾輿論保持沉默的做法，如實向公眾報告他們的各項政策和各種行為，對他們曾向慈善事業捐款的事實也廣為宣傳，使他們與公眾之間加強了聯絡，恢復了聲譽。

艾維.李的公關思想不僅在當時為企業解脫了困境，在社會上引起了巨大的反響，而且成為公共關系的基本原則，指導著現代企業家們的行動。

文章三：

企業公關策略

企業在市場上立足，要處於不敗之地，除了有領先的技術優勢和質量可靠的產品外，塑造良好的企業形象尤其重要。企業的經營者不但要在企業運作的過程中，對企業形象的認識理性化，而且在實踐中要把企業形象的策劃納入管理范疇。企業形象管理好了，才能贏得顧客的忠誠、合作夥伴的信任和各級領導部門的支持。

企業形象的正確定位

企業的經營者應有一個明晰的思路，如何對企業形象做一個正確的定位。這其中包含企業的宗旨、經營思路、方向、主打產品等諸多內容，要給目標受眾一個概念化的印象，就好像談到水產飼料必提通威，談到公司加農戶必說溫氏。企業形象定位的准確，會使企業在形象管理上取得事半功倍的效果。

企業高層的適度宣傳

大多數的企業形象管理中，都把企業領導層的個人宣傳和企業的戰略目標有機地結合起來。這樣可以建立一個企業領導層個人聲譽的平台來實現企業形象的塑造。如為企業領導者樹碑立傳的專題片、光碟、專著、個人傳紀等。通過企業高層傳奇的經歷和個人魅力，從而把企業形象建立起來。也可以為企業高層爭取一些演講的機會，或將蘊含高層管理者有代表性的戰略思想和管理策略提供給媒體發表。凡此種種，均可以提升企業形象。湖南唐人神這幾年聲名鵲起，除了其公司不斷發展壯大的因素外，和對其總裁陶一山的不斷宣傳是分不開的。當然，企業高層的宣傳也要量體裁衣，有個「度」的問題，過分誇大也會適得其反。

活動參與的有效選擇

每個企業在參與一項活動時，都要清楚活動的項目與企業所在的業務目標及程序是否一致，要充分考慮到任何一項活動的選擇都和企業的聲譽和發展目標相符。企業的活動很多，一種是業務性活動，如產品展銷會、技術研討會、專家座談會、產品演示會等；一種是非業務性活動，如各類政府和行業組織發起的一些業內活動。有的企業重視業務性活動。對非業務性活動不太熱衷，如果長期這樣下去則可能造成企業形象管理的失衡，即圈內人知道，圈外人知之寥寥的局面。此外還有一些社會公益性活動，企業應審時度勢，量力而行。

危機處理能力的不斷提升

企業首先要對自身潛在的危機有一個充分的認識，危機的處理體現了企業高層的眼光和駕馭局面的能力。眾所周知，三株口服液的由盛及衰源於一起對三株口服液的投訴事件沒有處理好，等媒體介入，事情越來越大的時候，縱然吳炳新有渾身解數，也無回天之力。前段時間，廣州的非典型性肺炎鬧得很兇的時候，羅氏公司正因為危機事件處理不當，導致在媒體的質疑和轟炸下只能三緘其口。結果羅氏的產品銷量下來了，企業形象的受損恐怕不是短期就能夠修補得過來。企業應該在日常管理過程中對相關人員進行危機管理培訓和模擬演習，做好危機處理的各項預案准備，以免危機到來時措手不及。在危機發生後，企業要勇於承擔責任，及時與相關部門溝通，隨時跟蹤輿論導向，掌握外界對企業的看法，盡量將危機扼殺在襁褓之中。不能因一時疏忽，將多年塑造的企業形象毀於一旦。

各方關系的良好協調

首先是要協調好企業內部的關系，內部關系處理不當，導致內部員工的非議或反水對企業形象的殺傷力很大，這往往也是釀成企業危機的一個源頭。昔日名噪一時的南德集團正是因為幾位骨幹員工的反水，揭穿了南德集團貿易下的神話，引起中央人民銀行的警覺，導致各大金融機構對其銀根緊縮。牟其中四面楚歌，陷入被追討境地，最後以身拭法，鋃鐺入獄。企業內部要建立起和員工溝通的良好途徑，確立起信息反饋機制，及時體察下情，防患於未然。其次要建立良好的政府關系，要制定具有前瞻性的政府關系策略，從而幫助企業通過與其有效的溝通獲得理解、支持和良性的監督。第三，要協調好和科研部門、專業院校的關系。飼料行業是一個技術含量較高的行業，沒有一定的技術優勢是難以在行業內立足。這一點，溫氏做得好，與華南農大技術合作的這么多年來，溫氏一步步實現了自己的騰飛和跨越。飼料行業對技術的倚重，由此略見一斑。此外，還有同行關系、社團關系都要良好協調。只有創造一個良好的生存環境，企業發展才會指日可待。

總之，了解企業所面對的目標受眾，掌握企業形象管理策略，樹立一個良好的企業形象，能夠實現企業經營者效益的最大化。

㈢ 典型的營銷案例分析

從上個世紀90年代到新世紀，這十幾年是中國營銷發展最快的一個階段，也誕生了很多偉大的營銷案例，它們或一舉成就了一個企業、一個品牌，或一舉轉變了市場執行規則，那麼接下來我跟讀者一起來了解一下吧。

一

ALS「冰桶挑戰」：席捲全球的公益病毒

游戲規則很簡單：參與者只需將一桶冰水從頭向下澆下，或者向美國ALS協會捐贈100美元。成功完成挑戰的人可以公開點名3個人參與挑戰，點名者要麼在24小時內應戰，要麼向美國ALS協會捐款100美元，以此繼續接力。

兩周內，冰桶挑戰風靡美國，成為社交媒體的熱門話題，Facebook創始人馬克-扎克伯格、富豪比爾-蓋茨、微軟CEO納德拉、蘋果CEO蒂姆-庫克及籃球明星、社交名媛等各界名人紛紛參與。ALS迅速進入美國公眾視野。

在中國，雷軍接受挑戰後，通過其官方微博公布：已向美國ALS協會捐款100美元，同時向中國「瓷娃娃罕見病關愛基金」ALS專案捐款1萬元人民幣。雷軍的1萬元人民幣，很可能是「瓷娃娃罕見病關愛中心」6年來收到的數額最大的單筆捐款之一。在冰桶挑戰進入中國的一天半時間內，瓷娃娃共計收到善款4萬多元。

「冰桶挑戰」的成功毋庸贅述，為該事件進行的總結也多如牛毛。其中三個關於該活動的創意核心總結頗具啟發性：一要夠簡便，盡量減少參與成本;二是要有趣，增加參與興趣;三是要炫耀，除了給參與者一個炫耀的舞台，更要設定引導其炫耀的途徑。

2、晶石靈「最美世界盃」：逼格最高的時尚病毒

7月8日，正是世界盃進入捉對廝殺的火熱時刻，一群歐洲名模在巴黎集體發起「最美世界盃」行為藝術，高呼「We are the Best」，呼籲反思世界盃所引發的社會問題，請男人們從世界盃中抬起頭來，關注身邊伴侶!由晶石靈聯袂法國名媛會打造的彩寶頂級臻品，價值近千萬歐元的「最美世界盃」同時亮相。

高逼格的行動，席捲巴黎時裝周，連華人巨星劉嘉玲等也聲援呼籲。歐州時報、雅虎等全球各大權威媒體紛紛以頭條、焦點關注、專題跟蹤等報道，並且很快在全球范圍引起轟動。

7月10日，新華社發文：法國美女發起「最美世界盃」呼籲男性關注伴侶。國內媒體紛紛轉載報道，新浪微博官方資料顯示，#最美世界盃#話題迅速進入熱門話題榜前三，短短兩天時間內，關注人數已超過5000萬，成為7月最熱門話題之一。

7月12-14日，北京、上海、廣州、青島等多個城市美女集體現身街頭，響應「最美世界盃」。至此，晶石靈「最美世界盃」已經成功撬動社會關注，「最美世界盃」話題不斷發酵，價值千萬的「最美世界盃」杯體也廣受矚目。

此後，晶石靈再次放出訊息：「最美世界盃」將於8月15-17日在舉辦的「晶石靈彩寶風尚大典」上來華首次亮相。公眾對「最美世界盃」的關注，一下子轉變成對晶石靈品牌及晶石靈年度盛會的關注。

突破常規的手法，全球化運作，巧妙借勢「世界盃」是本次營銷戰役最值得稱道的地方。本來在一場全球最矚目的體育賽事中，無數的品牌投入巨資拼球場、拼球星、拼贊助，這是一片近乎***的白熱化營銷戰場;而晶石靈卻開辟一個「屬於女人的世界盃」，在一眾本應屬於男人的世界、 *** 的世界、運動的世界中脫穎而出，成功聚焦社會關注，晶石靈「時裝周+名模+巨星+天價珠寶+世界盃+愛+爭議」的方程式，落腳在反思世界盃的社會事件的獨特視角，引起巨大的反響也在情理之中。

二

白加黑——治療感冒，黑白分明

1995年，「白加黑」上市僅180天銷售額就突破1.6億元，在擁擠的感冒葯市場上分割了15%的份額，登上了行業第二品牌的地位，在中國營銷傳播史上，堪稱奇跡，這一現象被稱為「白加黑」震撼，在營銷界產生了強烈的沖擊。

一般而言，在同質化市場中，很難發掘出「獨特的銷售主張」***USP***。感冒葯市場同類葯品甚多，層出不窮，市場已呈高度同質化狀態，而且無論中、西成葯，都難於作出實質性的突破。康泰克、麗珠、三九等「大腕」憑借著強大的廣告攻勢，才各自佔領一塊地盤，而蓋天力這家實力並不十分雄厚的葯廠，竟在短短半年裡就後來居上，關鍵在於其嶄新的產品概念。

「白加黑」是個了不起的創意。它看似簡單，只是把感冒葯分成白片和黑片，並把感冒葯中的鎮靜劑「撲爾敏」放在黑片中，其他什麼也沒做;實則不簡單，它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大的差別，更重要的是它與消費者的生活形態相符合，達到了引發聯想的強烈傳播效果。

在廣告公司的協助下，「白加黑」確定了乾脆簡練的廣告口號：「治療感冒，黑白分明」，所有的廣告傳播的核心資訊是「白天服白片，不瞌睡;晚上服黑片，睡得香。」產品名稱和廣告資訊都在清晰的傳達產品概念。

三

腦白金——吆喝起中國禮品市場

在中國，如果誰提到「今年過節不收禮」，隨便一個人都能跟你過不去地說「收禮只收腦白金」。腦白金已經成為中國禮品市場的第一代表。

睡眠問題一直是困擾中老年人的難題，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有資料統計，國內至少有70%婦女存在睡眠不足現象，90%的老年人經常睡不好覺，「睡眠」市場如此之大。腦白金功能定位準確。然而，在紅桃K攜「補血」、三株口服液攜「調理腸胃」概念創造中國保健品市場高峰之後，在保健品行業信譽跌入谷底之時，腦白金單*一個「睡眠」概念不可能迅速崛起。

然而，作為單一品種的保健品，腦白金以極短的時間迅速啟動市場，並登上中國保健品行業「盟主」的寶座，引領我國保健品行業長達五年之久。其成功的最主要因素在於找到了「送禮」的軸心概念。

中國，禮儀之邦。有年節送禮，看望親友、病人送禮，公關送禮，結婚送禮，下級對上級送禮，年輕人對長輩送禮等等幾十種送禮行為，禮品市場何其浩大。腦白金的成功，關鍵在於定位於龐大的禮品市場，而且先入為主地得益於「定位第一」法則，第一個把自己明確的定位為「禮品」——以禮品定位引領消費潮流。

四

農夫山泉，甜並快樂著

1998年，娃哈哈、樂百氏以及其他眾多的飲用水品牌大戰已是硝煙四起，而且在娃哈哈和樂百氏面前，剛剛問世的農夫山泉顯得勢單力薄，另外，農夫山泉只從千島湖取水，運輸成本高昂。

農夫山泉在這個時候切入市場，並在短短幾年內抵抗住了眾多國外歸內品牌沖擊，穩居行業三甲，成功要素之一在於其差異化營銷之路，而差異化的直接表現來自於「有點甜」的概念創意——「農夫山泉有點甜」。

「農夫山泉」真的有點甜嗎?非也。U·S·P，一說而已，營銷傳播概念而已。

農夫山泉的水來自千島湖，是從很多大山中匯總的泉水，經過千島湖的自凈、凈化，完全可以說是甜美的泉水。

但怎樣才能讓消費者直觀形象地認識到農夫山泉的「出身」，怎樣形成美好的「甘泉」印象?這就需要一個簡單而形象的營銷傳播概念。

㈣ 好的廣告案例和失敗的廣告案例

失敗的案例：

1、帶有歧視色彩

「歧視就是指人對人就某個缺陷、缺點、能力、出身以不平等的眼光對待，使之得到不同程度的損失，多帶貶義色彩，屬於外界因素引發的一種人格扭曲。」

案例1：歐派櫥櫃廣告

「連農村人都在用這款櫥櫃！」

案例2：多芬沐浴露廣告

著名洗護巨頭多芬（Dove）曾在Facebook上發布了一張GIF動圖，展示的是一名黑人女性在脫下棕色上衣之後，「脫胎換骨」成了一名徹頭徹尾的白人女性，似乎在暗示這一切都是沐浴露帶來的「神奇效果」。

廣告想要藉此來表達沐浴露的清潔力有多麼強，把黑人皮膚的顏色比喻為污漬，洗掉就白了。 這則廣告遭控種族歧視。「種族歧視」可是當下最為敏感的話題，而多芬的做法無疑挑戰了道德的底線。因此，國外網友在各大社交平台上對多芬進行聲討與抵制，之後多芬也為此進行致歉。 這種帶有歧視色彩的廣告會給消費者帶來深深的傷害，也會給品牌帶來難以挽回的損失。從品牌資產角度而言，帶有歧視色彩的廣告事件或使公司的品牌價值和品牌形象就此跌落谷底。

成功的案例

1、農夫山泉有點甜」

農夫山泉 1998年，娃哈哈、樂百氏以及其他眾多的飲用水品牌大戰已是硝煙四起，而且在娃哈哈和樂百氏面前，剛剛問世的農夫山泉顯得勢單力薄，另外，農夫山泉只從千島湖取水，運輸成本高昂。 農夫山泉在這個時候切入市場，並在短短幾年內抵抗住了眾多國內外品牌的沖擊，穩居行業三甲，成功要素之一在於其差異化營銷之策。而差異化的直接表現來自於「有點甜」的概念創意——「農夫山泉有點甜」。

「農夫山泉」真的有點甜嗎?非也，營銷傳播概念而已。農夫山泉的水來自千島湖，是從很多大山中匯總的泉水，經過千島湖的自凈、凈化，完全可以說是甜美的泉水。但怎樣才能讓消費者直觀形象地認識到農夫山泉的「出身」，怎樣形成美好的「甘泉」印象?這就需要一個簡單而形象的營銷傳播概念。

「農夫山泉有點甜」並不要求水一定得有點甜，甜水是好水的代名詞，正如咖啡味道本來很苦，但雀巢咖啡卻說味道好極了說明是好咖啡一樣。中文有「甘泉」一詞，解釋就是甜美的水。「甜」不僅傳遞了良好的產品品質信息，還直接讓人聯想到了甘甜爽口的泉水，喝起來自然感覺「有點甜」。

2、腦白金

腦白金 在中國，如果誰提到「今年過節不收禮」，隨便一個人都能跟你說「收禮只收腦白金」。腦白金已經成為中國禮品市場的第一代表。睡眠問題一直是困擾中老年人的難題，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有資料統計，國內至少有70%的婦女存在睡眠不足現象，90%的老年人經常睡不好覺。「睡眠」市場如此之大，然而，在紅桃K攜「補血」、三株口服液攜「調理腸胃」概念創造中國保健品市場高峰之後，在保健品行業信譽跌入谷底之時，腦白金單靠一個「睡眠」概念不可能迅速崛起。 作為單一品種的保健品，腦白金以極短的時間迅速啟動市場，並登上中國保健品行業「盟主」的寶座，引領我國保健品行業長達五年之久。其成功的最主要因素在於找到了「送禮」的軸心概念。 中國，禮儀之邦。有年節送禮，看望親友、病人送禮，公關送禮，結婚送禮，下級對上級送禮，年輕人對長輩送禮等種種送禮行為，禮品市場何其浩大。腦白金的成功，關鍵在於定位於龐大的禮品市場，而且先入為主地得益於「定位第一」法則，第一個把自己明確定位為「禮品」——以禮品定位引領消費潮流。

㈤ 企業專業化戰略失敗案例

專業化戰略失敗的幾點思考
恐怕有不少企業對專業化戰略情有獨鍾，因為許多中外戰略專家都對專業化戰略所具有的優勢描述的很清楚。殊不知，專家推銷自己的思想觀點時，總是有刻意迴避觀點下存在弱勢的客觀事實。事實上，往往就是專業化戰略與生俱來的諸多弱勢在企業沒有認真研判的同時，只是一味憑著熱情而僥幸實施專業化戰略，那麼這可能使企業逐漸發現專業化戰略是多麼地不適合自己的企業。更為沮喪的是，先前已經累積的市場優勢，在實施這樣的戰略過程中也逐漸變得不再是那種令人神往的優勢了。

盡管對於中小企業來說，實施專業化戰略非常合乎自身資源和市場條件，但任何一種戰略形式，都必然同時存在優勢和劣勢的一面。筆者在許多場合和文章中曾多次強調，企業所實施的任何戰略形式，都不可能具有先天優勢，而是需要靠企業不斷地對戰略的理解和嚴格執行，並及時作出調整。否則，即使讓一種看起來占優的戰略被企業所採用，隨著時間和市場的變化，不僅不再是企業引以為傲的競爭手段，而且也可能成為企業棄之可惜、食之無味的雞肋。根據筆者多年的戰略策劃實踐發現，專業化戰略在企業的應用中，失敗的例子可謂比比皆是，這其中當然有企業沒有嚴格執行的問題，但更主要的是企業所在的專業領域里根本沒有技術優勢；在產品和營銷中的一些要素經常能被競爭企業模仿走；目標顧客的忠誠度明顯不夠；忽視產業鏈上下游的變遷等。這種種原因就是導致企業專業化戰略失敗的根本原因。

首先，在本行沒有技術優勢的專業化戰略更多的是一種口號。

專業化戰略，從市場實踐來看，必然要求企業在本行具有技術或工藝優勢。企業在初創時期，可能出於一種理想或遠見，認為自己可以在本行做到極致，這時候定下的專業化戰略就無所謂對錯。當企業所處的行業技術升級特別快或有競爭企業大額投入時，企業當初制定的專業化戰略在這個時候可能僅僅是一種自我安慰的形式而已。因為憑企業自身的實力已經很難再有趕超的可能。如果企業並沒有技術上的優勢而仍然熱衷於專業化戰略，首先將使戰略的競爭性無法保障；其次市場地位難以鞏固；再次企業的利潤目標將成為空中樓閣；最後就是企業沒有後續發展的動力。當行業內競爭企業加大技術研發力量，而企業自身也很難有突破和與其抗衡，此時企業就應及時改變戰略形式，絕不能因為目標沒有實現或將被人恥笑就盲目堅持，相信企業經營失敗帶來的挫折感應該遠比所謂的面子和虛榮要顯得重要的多。因此，這時的企業選擇差異化或價值鏈截取等戰略形式所產生的戰略轉換成本可能顯得相對低廉。

其次，產品和營銷手法經常被競爭企業模仿出市場利益的專業化戰略僅僅是表面上的專業化。

專業化戰略對企業產品和技術的要求是很高的，對市場營銷的要求也是力求異於同行，因為專業化的目的是力求在本行做強做大。如果自己的產品和營銷技法經常地被競爭企業所模仿走，這說明企業並沒有將戰略深入到企業的文化和制度中去，而僅僅是一種表面的專業化，甚至是為了謀求短期市場利益的權宜之計。當企業的產品通過差異的營銷手法在市場上屢有斬獲時，競爭企業必定會進行仿效。從根本上來說，企業的產品和營銷應該嚴格依照戰略定位、戰略步驟、資源要求和戰略目標等戰略要素來設定，但如輕易就能使競爭企業仿效，只能說明企業的個性不足而共性十足。尤其當競爭企業用模仿的方式總能分得市場利益時，那麼這就可以證明企業的短期行為盛行，專業化戰略只是一種自欺欺人的手段而已，也根本談不上能夠從戰略本身獲得長久利益。嚴格來說，企業實施的戰略形式應該已經深刻地融入到企業的經營理念和文化中去了，產品和營銷技法也必定處處透著企業獨有的精神和價值體系，因而競爭企業仿效的只是一種形式而非精神，其所實現的市場利益必定不能長久。然而，競爭企業卻利用仿效來的手段屢試不爽，那麼，企業不僅因此免費做了並不討人喜歡的市場老師不說，也在不斷地培養競爭對手。

再次，目標顧客忠誠度不足以形成持久市場利益的專業化戰略就是一種短命的戰略形式。

離開顧客忠誠度談專業化，如同沒有路談如何開車一樣令人無趣。 眾所周知，任何一個專業化戰略實施較為成功的企業，都會有擁有一些忠誠度很高的顧客群，盡管這些企業提升顧客忠誠度的方式不盡相同，但也不外乎技術、品牌和營銷等方式。企業在初創時期，可能主觀認為在該行業可以大有作為，爾後將專業化戰略作為企業長久的競爭和實現目標的形式，這種做法沒有錯。 然而，接下來企業應該評估技術、品牌和營銷的潛在優勢，看是否可以提升和鞏固顧客忠誠度。如果僅憑一腔熱情和主觀願望，而忽視能否培養顧客忠誠度，顯然，這從戰略開始就是一個錯誤。因此，顧客忠誠度不僅是決定企業戰略成敗的主要市場因素，也是企業能否持久產生利潤的關鍵因素、更是企業生存和發展的基本條件。脫離忠誠度將必定使企業的專業化戰略無果而終，因為難以有維系戰略繼續執行下去的市場利潤。

最後，忽視產業鏈上下游變遷的專業化戰略如同在刀尖上起舞一樣令人心驚。

企業實施專業化戰略可能出於當地集群經濟特點明顯的因素。在100公里范圍內都可以采購到產品的一切原材料，或能使產品都能找到銷路，這當然可以成就在一條產業鏈上精耕細作的諸多專業化公司。但是，花無白日紅，任何產業鏈都必然會隨著國際經濟、國家政策和產業導向、能源和原材料，甚至是人才和勞動力的改變而產生包括梯度轉移在內的一切形式的變遷。這些意味著什麼呢！意味著企業如果不兼顧和預測這些宏觀和微觀因素，昨天看起來蒸蒸日上的行業，在今天就有可能會變成人人嫌棄的夕陽行業。我們可以想像，當國際貿易環境惡化和國家決定經濟增長方式由出口拉動型轉變為內需拉動型時，一些外向型企業的日子就不會好過；當土地和勞動力成本在不斷上升時，沿海一些勞動密集型企業無論在國際市場還是在國內市場都將失去競爭力；當國家認為某一行業在能源消耗和環境污染方面已經引起國內和國際上的反感時，那麼這一行業的所有企業無疑都會有種末日感。因此，無論你當初選擇專業化戰略的理由多麼充足，如果你並沒有很好地預測所在行業的各種潛在威脅，那麼你即使實現了理想的收益，也會在日後難堪的局面中以更快的速度消失殆盡。

不可否認，專業化戰略還是被許多企業所採用，盡管許多企業並不真正懂得專業化戰略的技術、資源和環境要求。從實現的情況來看，許多企業並沒有理想的效果或並未因此使企業獲得一次又一次的騰飛，而更多的企業只是在不死不活中艱難度日。可能令他們深感困惑的是，自己如此的精與專，卻未能給自己帶來與投入同等的產出。看看上述四點失敗的原因吧，可能你的企業已經被筆者不幸言中。（作者：阮仙友，來源：博銳管理在線）
幾個失敗案例的啟示

http://www.qx100.com.cn 2007-6-21 企業經管 出處：千轍網

一、品牌派生不徹底

案例介紹：稀世寶（含硒，可增加視力）礦泉水隨著小燕子「常喝稀世寶，視力會更好」的廣告而迅速走紅，率先在中國水市場中樹起了「特殊功能水」的大旗（註：在稀世寶之前，中國的各種水飲料只是「解渴」，並沒有人想到要生產「特殊功能的水」）。因此，在消費者心中，稀世寶公司是一個以「硒（明目）水」為主導，兼產其他特殊水（如含碘益智水、含鈣助長水）的水企業。這就要求它在主導品牌「稀世寶」的基礎上，派生出一系列近似品牌，以求最大限度地利用名牌資源。可惜的是，它沒有。

分析點評：稀世寶公司既然先人一步地想到開發含硒的特殊功能水，就應當在此基礎上，把這一創意進行到底。所以，當專家們發現它這一漏洞時，就做了如下的跟風沾光式策劃：「稀世典」（含碘益智水）「稀世蓋」（含鈣助長水）「稀世辛」（含鋅健胃水）等一系列與「稀世寶」相近的品牌，這樣，既最大限度地沾了稀世寶的光，又不違反法律。

規律總結：在推出主打品牌的同時，必須審查一下它能派生出其他品牌，如果能，就應及時有效地對派生品牌加以注冊、保護、使用，以防止別人合法仿冒，跟風、沾光。當然，最好是自己實際使用，這樣能更充分地利用知名品牌資源。

二、商標防禦不徹底

案例介紹：在三株口服液正火的那幾年，三株公司為了進行商標防禦，以防他人在別的產品上使用「三株」商標，就把「三株」商標在保健品、葯品、食品、飲料甚至洗滌品，上都注冊登記了。但百密總有一失，結果差點被對手狠狠「原黑」一下子。

分析點評：三株公司出於商標防禦之考慮，在多種產品上注冊「三株」商標，這個創意、動機是很好的。但它「為山九仞，功虧一簣」，差一步沒把創意進行到底，結果就導致：當年，一個也生產健胃腸保健品的小公司，被三株一沖擊，瀕臨倒閉關門，老闆出於報復心理，找人策劃一個「厚黑陰招」，要「損」三株一下子，由這家公司注冊並使用三株牌農葯或豬飼料、廁所刷子之類，不圖賺錢，只求破壞三株口服液的形象。幸虧這個「陰招」沒付諸實踐，否則，恐怕三株不被那樁官司整死，，也要被「三株牌農葯豬飼料」搞臭。

規律總結：企業必須構築起商標防禦體系，以防對手在商標上「入侵」。商標防禦最主要的做法是把自己的商標在盡量廣泛地范圍內注冊。尤其應注意的是，大部分企業卻沒有想到在相「反」的產品上也注冊，以防對手污辱醜化。而實際上，他人跟風沾光，並不會嚴重損害已方，但對手污辱醜化，卻會給已方以致命打擊。可見，在進行商標防禦時，必須二者兼顧，既防他人跟風沾光，更要防對手污辱醜化。否則，若只顧前者而忽略後者，會使商標防禦體系成為商業版的「馬其諾防線」。

三、功能展示不徹底

案例介紹：前幾年的「磁療熱」中，哈磁集團獨具慧眼，把「磁療原理」運用在水杯上，研製出了「磁化杯」，掀起了一股磁化杯搶購風潮。但後來，隨著廠家的急劇增加，消費者理智起來，他們恐怕買到假貨。就對磁化功能的有無和強弱產生了懷疑。在這種情況下，廠家必須加強產品的功能展示，才能說服消費者放心購買。於是哈磁杯在廣告中告訴人們：「你買回家，拿一個鐵勺放進杯中，會感到勺子被一股強力吸住，這就說明哈磁杯具有很強的磁化作用。」但顧客對哈磁杯仍不放心。與此同時，另一個後起者——天磁杯卻大為暢銷。為什麼？僅僅因為天磁杯中放了兩個贈送的小鐵勺。

分析點評：哈磁杯雖然比天磁杯的歷史久，名氣大，但僅僅因為它在「功能展示」上的創意進行得不如天磁徹底，導致它敗給天磁——敗在兩個小鐵勺上。為什麼？因為哈磁杯雖然也想到了「用鐵勺來檢測磁力強弱」的創意，但它沒有把創意進行到底——試想，有幾個顧客會傻到按哈磁的廣告中所說「先買回家，再用鐵勺試驗」？大概連3歲小孩子也會認為這是在騙人。相比之下，天磁杯就把這一創意進行到底了；每個杯里都放兩個贈送的小鐵勺。這樣，顧客挑選時，必須會打開杯子仔細察看一番，看到裡面有兩個鐵勺，就會把它們拿出來，在拿出的過程中，一定能切身感受到強大的磁力，如此，不必營業員多費口舌說它怎麼好，顧客就會相信。

規律總結：說千次不如做一次，別人做千次不如親自做一次，這是對功能展示之重要性的形象說明。尤其是在同類產品很多、競爭十分激烈的市場中，必須進行功能展示，讓顧客切身體驗到本產品與眾不同的優越功能。而且，必須把「功能展示」進行到底。一般說來，要在顧客尚未掏錢購買之前進行，這樣才符合「交易安全」的消費心理。就像上述案例中，哈磁讓顧客「先買回家，再做試驗」，明顯不符合「交易安全」心理的；而天磁是「末買之前，當場試驗」，十分符合人們的購物心理。

㈥ 國內十大企業失敗案例

飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。

回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視「標王」，抓住了全國人民的「眼球」。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到1995年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙葯，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。

飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，捨得花大錢打廣告，卻捨不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。

從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須制定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。

張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是「是否需要」重視，而是「如何重視」及「重視程度」的問題。企業戰略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。1998年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。

戰略的重要性不言而喻。那麼是否存在一個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。無論一個戰略制定得多麼完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。

只有在分析具體企業的環境（包括宏觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。另一方面，戰略的制定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其它企業，並為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。

前車之鑒，後事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由於國外公司不了解中國國情，制定出的戰略水土不服。我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。一個戰略的制定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而復雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。

有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恆星，也並非難事。

㈦ 《大敗局》

  《大敗局》這本書，講述的是企業失敗的故事。上個世紀末，隨著改革開放的進行，舊體制的束縛逐漸松動，各行各業又幾乎都沒有形成嚴格的規則和體系，是一個野蠻生長的年代，很多企業靠著大膽的嘗試一夜成名。本書提及的品牌，相信有不少會是你的童年記憶。不過，你是否知道，他們在什麼時候突然跌落神壇，它們失敗背後的原因到底是什麼，他們的失敗又給後人留下了哪些的教訓呢？本書將為你一一揭曉。

作者吳曉波是著名的財經作家。如果你對財經、管理類的書籍有所涉獵，那麼你一定聽說過他創作的《激盪三十年》、《跌宕一百年》、《騰訊傳》等如雷貫耳的大作。如果你對這個領域沒那麼了解，也沒有關系，書中的故事嚴謹又不失生動，每個章節後面都會附帶詳細的大事年表和補充材料，讓人讀起來毫不費力，絕對是財經小白入門的不二之選。

吳曉波老師在完成《大敗局》之前，已經采訪過五百多家各行各業知名或不知名的企業。作為一名冷靜的旁觀者，他的分析十分理性，看問題的眼光也很長遠，在《大敗局》這本書多年之後再版的序言中，他自信地寫道：「我沒有發現任何重大的事實失真和數據偏差，而我對一些現象做出的判斷和預言，似乎也沒有更正的必要」。這一句頗為驕傲的宣言，從側面證明了本書的深度，和它超越時代的價值。

《大敗局》一書中所記錄的企業包括了食品、房地產、電子器件、零售業等多個領域，它們犯下的錯誤各不相同，很多企業其實犯下了不只一個錯誤。歸納總結它們犯下的錯誤大致可以分為四類。

第一大類，過度營銷。這類企基鉛業在營銷上付出了巨大的努力，然而知名度也是一把雙刃劍，在企業蒸蒸日上時能夠觸及到的消費者多，而在曝出負面消息時者喊也會加速企業的崩潰。

第二大類，盲目擴張。這類企業大多被一時的勝利沖昏了頭腦，太過貪心地擴大產量、推出跨界產品、接下不可能完成的任務。

第三大類，落後的企業制度。現代企業管理，是很復雜、很有技巧性的一件事。許多西方的大企業，歷經百年才建設出完善的制度和管理系統，而這是九十年代許多草莽出身的企業家所沒有意識到，或者意識到了也沒辦法落地執行的。

第四大類，是在探索新領域的過程中陷入迷茫。犯下這類錯誤的公司，一般是在技術或經營方式上有創造性突破。作為第一個吃螃蟹的人，他們可以找到更好的機會，但是在獨自領跑的過程中，也更容易搏嫌好陷入茫然，迷失方向。

第一大問題：過度營銷。

  這個問題，要結合時代背景來看。上世紀九十年代，隨著經濟的發展，人民群眾逐漸產生了超越溫飽的新需求，與此同時，電視等新媒介也走進了千家萬戶。瘋狂的廣告攻勢，是這個時代企業興起的一大法寶。過去「好酒不怕巷子深」的教條，已經不管用了。書中，就有一個關於「酒」的案例——秦池酒廠。在1995年中央電視台黃金時段廣告位招標的競標大會上，原本名不見經傳的秦池酒廠豪擲6666萬元，拿下了「標王」稱號。隨後的1996年，在央視的大力宣傳下，秦池酒廠成為了白酒市場最為顯赫的新貴，銷售收入暴漲到上一年的五倍之多。標王的光環，就像一針興奮劑，讓秦池酒廠一鳴驚人。然而，此時的秦池顯然已經對興奮劑產生了依賴，第二年的競標中，拼了命也要繼續追逐標王稱號，開價高達3.212118億元！為什麼是這么奇怪的數字呢？秦池酒廠的廠長回到道：那是我的手機號碼。這個報價有多離譜？它比競標的第二名高了一億多元，比當年秦池酒廠利潤的6倍還多。如果下一年的利潤能夠像秦池預想的一樣增長，這么做或許還不算過分。但問題就在於，這個設想太過美好了。就在秦池第二次奪得標王的兩個月之後，一則丑聞被無數媒體曝光：秦池酒廠自身的產能跟不上，一直在大量收購四川小酒廠生產的散酒，再用本廠的原酒和酒精，勾兌成品。雖然這種做法在白酒行業內算是個公開的秘密，很多廠商都這么干，但秦池酒廠正處在聚光燈下面，品牌形象受到的傷害自然也大得多。過度的營銷像一把雙刃劍，最終重創了秦池自己。面對這一場輿論危機，秦池始終沒能做出有效的應對，銷售業績自然也沒有達到預期。後面的連鎖反應可以預料：秦池失去了繼續爭奪標王的實力，名氣逐漸衰落，從此一蹶不振。

  客觀來說，秦池酒廠的過度營銷也只是停留在砸錢上，背後雖然有收購四川散酒的行為，也還算不上特別惡劣。但相比之下，保健品行業的營銷，就更加瘋狂了。

  在古代，尋仙問葯，追求長生不老這種事，只是皇帝和達官貴人的專利。然而在上世紀末，隨著經濟的發展，越來越多的人解決了溫飽問題，開始追求更有質量的生活。在這個大背景下無論是瘦身、健腦，還是補腎壯陽，都獲得了新生的市場。在這個市場中，太陽神、飛龍、三株等企業先後興起，輝煌一時。你沒聽錯，本書中作者記錄的十家巨頭中，專注做保健品行業的就佔了三家，涉足過相關產品的企業就更多了。這三家保健品公司的發展手段各有千秋。太陽神在八十年代末率先發力，推出了生物健口服液，並參加了第一屆國家體委舉辦的全國保健品評比活動，一舉獲得了「中國運動營養金獎」，通過新聞、廣告和獲獎效應迅速崛起。另一家保健品企業飛龍，推出的是一款噱頭十足的產品——延生護寶液，主打功能是治腎虛，用這樣吸引眼球的功效打開了市場。而三株口服液的營銷亮點在於，在投放廣告時放棄了眾人爭搶的黃金時段，選擇在廉價的時間段播放長時間的企業形象宣傳片，在線下則用專家免費義診的名頭，推廣產品。憑借瘋狂砸錢來銷售的產品，當然可以得到很高的知名度，但如果產品本身不過關，那它獲得的美譽和忠誠度就要打一個問號了。一旦遭到權威機構和公眾的質疑，這些保健品幾乎毫無還手之力。最典型的例子，要數1998年的爆炸性新聞「八瓶三株口服液喝死一條老漢」。一個號稱保健品的產品，居然連最基本的安全性都無法保證，即使當時的三株已經成為累計上繳利稅18億元、擁有15萬員工的巨人，依然被這次事件一擊倒地，再也沒有爬起來。

縱觀這些過度依賴營銷的企業，它們誇大的宣傳、對媒體的利用、對競爭對手的殘酷斗爭，固然是繁榮之道，但是在它們遭遇危機的時候，這些東西就全都變成了刺向自己的利刃。而在這個過程中，消費者和監管機構也開始逐漸清醒，以更謹慎的目光看待這個市場。

  以上就是第一類錯誤：過度營銷。

接下來第二類問題：盲目擴張。

  擴張是每個企業從小到大必然要經歷的過程。那麼，什麼樣的擴張才是埋下失敗種子的盲目擴張呢？一個典型的錯誤是，規模擴張太快，超出了企業自身的生產能力。前面提到的秦池酒廠，就是一個標準的案例。為了彌補廣告投放的巨額開銷，秦池酒廠定下了極高的銷售目標，生產卻完全跟不上，不得不收購四川小酒廠的散酒，為將來遭媒體曝光、一蹶不振埋下了禍根。

  另外一種盲目擴張，在於無視自身的專長，貿然擴展到其他領域，或是為收益甚微的面子工程砸錢。這方面典型的例子就是巨人集團。巨人集團的創始人史玉柱，是那個年代少有的高學歷人才。他是深圳大學的碩士，幾乎憑借一己之力寫出了一款桌面排版印刷軟體，並以此為基礎，創立了巨人公司，立志要做東方的IBM。然而巨人集團在發展的過程中，逐漸變得越來越四不像。

  1992年，巨人集團開始興建「巨人大廈」，原本只打算建38層，卻為了爭奪「全國第一高樓」等虛無的名號，逐漸加碼到70層。與此同時，巨人集團大舉進軍保健品行業，最高峰時期居然開設了兩百多家子公司。然而，橫跨電腦、房地產、保健品的巨人集團在哪個領域都沒有取得過去的輝煌成績，反倒不得不經常拆東牆補西牆，最終全盤皆輸。

  值得一提的是，類似的錯誤，保健品行業的太陽神也犯過。1993年，太陽神貿然採取了多元化戰略，進軍石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等多個行業，卻幾乎全盤皆輸，幾億元全都打了水漂。盡管1995年，太陽神在香港上市，但只過了兩年，就淪為了垃圾股。此後，太陽神便一蹶不振，陷入了慢性死亡。

以上就第二類錯誤：盲目擴張。

接下來第三類問題：落後的企業制度。

企業制度是一門包含人事、財務、戰略決策等許多方面的深奧學問。企業制度如果是一筆糊塗賬，或者僅憑領導人拍腦門決定，是很危險的。

愛多就是「糊塗賬」的代表。愛多VCD的興起，同樣離不開特殊的時代背景。起初VCD這個領域，其實並不被國際巨頭看好。但愛多借著盜版影碟泛濫的東風起家，並在1998年砸下2.1億元，奪得了中央電視台的黃金時段廣告位，成為秦池酒廠之後的下一任「標王」，盛極一時。

在奪標之後，愛多的創始人胡志標遇到了去年的標王，秦池酒廠的老闆以過來人的身份告誡他，千萬不要對記者透露產值和利稅，否則會被記者按自己的方式算賬，然後評頭論足。然而胡志標不以為然。愛多的數字每天都在像核裂變一樣膨脹，連他自己都算不清。

聽起來好像很荒誕，但這就是貫穿了愛多發展全程的硬傷。作為創始人，愛多的胡志標幾乎不知道自己有多少錢，欠了多少外債，經常把賬上的現金當作利潤，在經營上大手大腳，完全不懂得控製成本。混亂的財務制度背後，是人才體系的畸形——愛多的廣告營銷人才濟濟一堂，卻沒有一個擅長融資和資本運作的人。

愛多的失敗是因為財務管理的混亂，如果說愛多是死在了公認的難題上，那麼飛龍的死亡方式，絕對算是全書中的一朵奇葩——它是在領導人意氣用事的指揮下自殺的。

誠然，飛龍作為一個急速擴張中的保健品企業，暴露出了諸多問題，比如過度營銷、財務混亂、裙帶關系等等，但是還遠遠沒有到危機爆發的關頭。企業內部存在問題，那麼該如何解決這些問題呢？

飛龍的創始人姜偉給出的回答是，讓這些這些問題提前爆發。姜偉用現在的話，說是個文藝青年，因為對企業的現狀還不夠滿意，就放棄了上市，之後又不厭其煩地內部整頓、自我反省，甚至公開發布了一篇萬字檢討《我的錯誤》。自我糾錯是件好事，但這幾味葯實在太猛，直接造成飛龍內部人心浮動、士氣低落。與此同事，企業的形象也完全被毀壞，外部的合作方乃至政府機構都覺得，你自身有這么多問題、錯誤，憑什麼讓我們放心合作呢？內外交困之下，飛龍一頭栽倒了地上。

平心而論，飛龍遇到的問題也算是很多企業發展過程中都會遇到的。這本來可以是一次自我凈化和提升的機會，然而飛龍的領導人因為自己的一時沖動，用激進的「休克療法」給企業治病，顯然不是成熟的管理之道。

以上就是第三類錯誤：企業制度上的落後和混亂。

最後第四類問題：在探索新領域的過程中陷入迷茫。

這也許是最讓人不忍心苛責的失誤，對新領域的探索難免會有失誤，做第一個吃螃蟹的人，需要的不僅僅是勇氣。不過即使它們失敗了，留下的遺產也能給後人相當大的幫助和啟迪。

說起近三十年來的技術創新，互聯網是絕對繞不開的重要角色。如今我們大家都在網上聽音樂、看視頻、點外賣，享受著網路時代的便利。可是中國互聯網企業的先行者，早已離我們遠去。它的名字叫——瀛海威。

1996年早春的一天，北京中關村南大門豎起了一塊碩大的廣告牌，上面寫著：中國人離信息高速公路有多遠———向北1500米。這就是瀛海威的第一槍，瀛海威的創始人張樹新，是記者、策劃人出身，這個廣告牌就足以體現她在宣傳上的功力。張樹新在美國考察期間接觸到互聯網，回國之後，就立刻向中國郵電部申請，做了全國第一個申請互聯網服務的人。中國郵電部甚至不知道要把申請單放到哪一類，該怎麼收費。事實上，在一片空白的互聯網領域，張樹新自己也不太清楚到底能提供什麼服務。這個問題也一直困擾著瀛海威。它不僅要提供服務，還要擔任啟蒙者的角色。雪上加霜的是，瀛海威對市場並沒有充分的了解。它總會覺得比客戶更了解市場是什麼樣子，不願意去使用大名鼎鼎的IE瀏覽器，不願意轉型門戶網站，綜合下來各方面的失誤，造成了瀛海威的衰落。但是，誰又能過分苛責這樣的先行者呢？畢竟他叩響了整個互聯網時代的大門。

以上就是第四部分，在探索新領域的過程中陷入迷茫的公司，這些公司在開拓新領域上都進行了大膽的嘗試，有的取得成功，有的可能因為種種原因失敗了，現在回過頭去看，在面對新領域的探索上難免會出現迷茫和錯誤，不過他們嘗試為整個社會發展提供了寶貴的經驗

  總的來說遇到了這四種問題：一是過度營銷，在廣告上投入過高，以及過分誇大宣傳自家產品；二是盲目擴張，定下了超出實際能力的目標，涉足完全不擅長的領域；三是制度落後，在財務管理、人員構成、企業決策上不夠科學，任性妄為；四是在探索新領域時陷入迷茫，無法為創新性業務找到正確的前進方向。

九十年代的中國市場，就像冒險家的樂園，造就了許多企業的成功。然而他們犯下了各種各樣的致命錯誤，從而跌落神壇。這些案例並不是個例，在當時，甚至在今日，我們仍然能夠找到依稀相似的例子。不信看看你的身邊，盲目粗暴的業務擴張、無孔不入的洗腦廣告、有意無意的誇大宣傳，仍然沒有遠離我們。借用古人的一句話：「秦人不暇自哀，而後人哀之；後人哀之而不鑒之，亦使後人而復哀後人也。」

㈧ 中國九十年代的廣告特點

中國90年代廣告特點，那時候電視節目很少，演一集電視劇，中間要插播幾個廣告，隱消時間還很長，主要特點是很普通的，都是人們熟悉的，東西，家電，有電視機，洗衣機，電冰箱，主要都是這些廣，因為那時候的人們吃穿很簡單，沒有，現在這么些讓叢產品，所以電視節目也很，簡單，就是一些電視劇，新聞聯播，中間就有廣告，但大家都會每天圍著電視機旁，津津樂道灶滑知的看電視

㈨ 史玉柱是怎麼做三株口服液的

我聽我們老師說過這個案例，說史玉柱開始做的時候，做了很多調研，一直自己親自紮根調查的，好像是有一年多吧，總結出來就是這樣，調研細節我也忘記了，呵呵

㈩ 有哪些公司因為產品質量問題而倒閉或受重大損失

有很多比如：三株口服液
在中國企業群雄榜上，三株是一個繞不過去的名字。1994年8月當吳炳新、吳思偉父子在山東濟南創立三株公司的時候，怎麼也不會料到自己會創造出中國保健品行業最輝煌的歷史。今天，三株的輝煌傳奇和其瞬間衰落瓦解的故事一樣，仍然為人們津津樂道。
三株的輝煌時刻
從1994至1996年的短短三年間，三株銷售額從1個多億躍至80億元；從1993年底30萬元的注冊資金到1997年底48億元的公司凈資產。三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。迅速崛起的三株不僅達到了自身發展的頂峰時刻，更創造了中國保健品行業史上的記錄，其年銷售額80億的業績至今在業內仍然無人可及。
三株帝國的沒落
正如其迅速崛起一樣，三株的失敗，來得是那樣突然。時至今日，人們仍然為之唏噓不已。正如之前我們提到，危機伴隨著任何一個組織的發展和個人的成長，從企業成立之日起它便形影不離。危機管理水平的差異，便導致了不同組織和個人結局的不同。三株的決策失誤和管理失控，播下了日後衰落的種子。而在危機事件管理中一味強調自身利益、忽略公眾感情和消費者權益的態度和行為，更直接引發了三株帝國的迅速崩潰。
1、盲目擴張和多元化戰略
1995年10月17日，吳炳新在新華社的一次年會上宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告。設想到20世紀末，完成900億元到1000億元銷售額，成為中國第一納稅人，其勃勃雄心溢於言表。為了實現這一理想，三株公司開始實施全面多元化發展戰略，向醫療電子、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等6個行業滲透。與此同時，三株在全國范圍內收購、並購幾十家虧損醫葯企業，令企業擔負期嚴重的債務壓力。這種過分樂觀的態度和盲目擴張的戰略，無疑助長了從管理層到普通員工的驕傲自滿情緒，也成為三株危機意識淡薄和忽略公眾利益的誘因。
2、機構的爆炸式膨脹和管理失控
四年間，三株集團及期下屬機構的管理層擴大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家縣級辦事處和13000多家鄉鎮工作站。三株所崇尚的高度集權的管理體製造成了種種類似「國企病」的症狀，各個部門之間劃地為牢，形成壁壘，程序復雜，官僚主義盛行，令企業對市場信號反應嚴重遲鈍。為了統一協調全國市場，總部設計了十多種報表，以便及時掌握各個環節的動態。但具體到一個基層辦事處，哪來那麼多變化需要填，上面要報，下面就造假。與此同時，機構臃腫和管理失控造成工作效率低下，浪費了1/3的廣告投放，基層宣傳品投放到位率不足20%。
3、高速發展階段的產品虛假宣傳
在三株的高速發展階段，產品宣傳開始出現大量冒用專家名義、誇大功效、詆毀同行的言語。種種誇大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生，總部到最後已疲於奔命而無可奈何。單在1997年上半年，三株公司就因「虛假廣告」等原因而遭到起訴10餘起。三株也因此被部分地方衛生部門吊銷葯品批准文號，1995年5月，三株因虛假廣告宣傳而被廣東省衛生廳專門發出了《關於吊銷三株口服液葯品廣告批准文號的通知》。
4、忽視公眾利益最終導致三株帝國瓦解
成都事件
成都市場部人員在編寫宣傳材料時，未經患者同意，就把其作為典型病例進行大范圍宣傳，結果導致糾紛，並經新聞界曝光，敏感的中央電視台焦點訪談節目也飛進了報道，事件由成都波及到全國，產生了極大負面影響。
常德事件
在為風光無限的三株欽佩不已的同時，不少人開始思考這樣一個問題：三株的冬天何時將會到來？誰又將是三株的終結者？沒有人能料到最終的答案竟是湖南常德一個叫陳伯順的普通老漢。
1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液後去世，其家屬隨後向三株公司提出索賠，財大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅決聲稱是消費者自身問題。遭到拒絕後陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。1998年3月，法院一審宣判三株敗訴後，20多家媒體炮轟三株，引發了三株口服液的銷售地震，4月份（即審判後的第二個月）的三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍，被迫削減為不足2萬人，生產經營陷入空前災難之中，總裁吳炳新也被重重擊倒。據三株公司介紹，官司給三株造成的直接經濟損失達40多億元，國家稅收損失了6億元。
1999年3月，法院終審判決三株公司獲勝，但此時三株帝國已經陷入全面癱瘓狀態。三株的200多個子公司停止，絕大多數工作站和辦事處全部關閉，全國銷售基本停止。創造中國保健品奇跡的三株公司，在危機應對中的表現卻極其不成熟：就事論事，陷於局部誰是誰非，與消費者爭論不休卻忽視危機公關。最終三株為其忽視公眾利益、不願主動承擔責任而付出巨大代價。