華為公司年度營銷策略

A. 華為經營策略是什麼

問題一：華為手機的銷售模式 度過09年黃金期的華為終端公司，在09年在CDMA市場投放大量人員和資源。在全國市場獲得19.8%的CDMA市場份額，海名僅在三星巨頭之後，名列第二。各個城市的銷售人員可謂要風得風要雨得雨。
但隨著市場的變化，國內三大運營商都沒有將手機市場控制在手的意願。運營商都在積極將各自的手機補貼開放向社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖,以謀取更好的渠道做放號。特別是中國電信，地市不再統一上報需求在集團和營業廳、社會渠道銷售。將以前完全封閉的CDMA市場向渠道開放，用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。
前期CDMA封閉市場的模式華為如魚得水。華為最為擅長就是公關核心人物，並通過這些運營商的核心人物在貨源上就將其產品份額卡死，完全是設備操作模式延續。華為在09年電信大力補貼發展低端CDMA用戶的過程中取得豐厚的利潤。但是整個電信市場轉變以後，不再是一個兩個核心人物可以決定華為的銷量的時候。華為的銷售模式出現瓶頸，在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨，銷售受到嚴重影響。
個人認為華為手機的銷售在問題：
1、長期關注與運營商轉售市場，在價格體繫上渠道利潤分配上不合理。
現今的手機市場分成運營商轉售市場和普通的社會渠道市場。在運營商轉售市場（封閉）是幾個核心人物決定銷量的市場。在社會渠道銷售則是多個因素決定銷量的市場，如渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等。渠道利潤在社會渠道首當其沖排在第一位，想讓經銷商提貨，合理的利潤是他一定會提出來的。而華為的C網產品利潤在16%，普遍在在同類產品22%的之下，品牌影響力在天語、酷派等國產品牌之下。在同等條件下在社會渠道有一定品牌的天宇、酷派等產品是經銷商的首先。簡單對比如下：
品牌
利潤
備注
三星
15%-17%
利潤低，國際一線品牌，銷售流速快。總體利潤不弱，且可以拉動其他產品銷售。
中興
20%-25%
利潤相對較高，經銷商會優先考慮提貨
華為
16%-18%
利潤較低，品牌效應不高
酷派
20%-29%
利潤較高，國內知名品牌，有核心雙網雙待技術
天語
20%-30%
利潤較高，國內知名品牌，有較好的核心渠道
2、長期關注與運營商轉售市場，無合作的核心經銷渠道。
在一直關注運營商市場的華為，在渠道中合作夥伴幾乎為0 。在整個市場轉變的情況下，華為需要重新尋找合作經銷商。需要重新規劃合作渠道。短期內想完成這些操作是不太可能的。
3、終端銷售人員長期和運營商合作，基本失去和經銷商談判的能力和技巧。
長期和運營商合作，基本面對的都是國企管理人員，他們所關心的不是利潤問題和經銷商關心的事情是截然不同的。突然轉變這種合作和溝通對象，需要一段時間的過度，且銷售人員對本地的社會渠道市場不熟。無法快速達成與經銷商的合作。
華為終端公司招聘的業務經理也有傾向於在手機社會渠道做個多年如天音、愛施德的業務，且對該區域有一定了解的作為首選。
4、促銷手段單一
買手機送禮品是華為最為的操作手法。而社會渠道的操作手法店員獎勵、店長獎勵、積分兌獎、各種競賽活動等等。可謂方式多樣，而華為在此方面還需改善。
以上個人對華為終端運作方面的一些看法。姑妄之言，不勝恐慌，望專家指點，榮幸之極。...>>

問題二：華為採用的競爭戰略是什麼 5分 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們的企業成為世界領先企業。華為之所以能夠成為世界五百強企業，與其競爭戰略息息相關：
一：國內通信製造企業決策機制大致有兩種：一是企業領袖主導型，而是企業章程主導型。華為屬於前者，對於在企業的發展，是很重要的。它可以有效解決企業面臨的以下幾個方面的問題： 1、集中和整合企業的資源。
2、捕捉發展機會，企業的戰略重點是由企業家對機會的感覺驅動的。
3、進行戰略分析
4、解決戰略矛盾。
5、生存和發展的問題。
二、只做通訊產品
在《華為基本法》中我們看到，無論是從華為的戰略目標還是投資方面，只有一個核心的方面：使華為成為世界一流的設備供應商。「我們中短期的投資仍堅持產品投資為主，以期最大限度的集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高額利潤，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和和高層管理精力的非相關多元化經營。」
在從成立至今的24年時間里，不管是當初的股票熱潮還是房地產，華為除了通訊產品外，華為從來沒有涉足過任何一個哪怕投資就有利可圖的領域。這也是今天華為能夠與思科、愛立信等電信巨頭面對面競爭的重要因素。「沒有一家企業可以做所有的時。即便是由足夠的錢，它也不可能由足夠的人才。它必須分輕輕重穩急。」無論是華為開始的資金的短缺，還是現在已經達到幾百億美元的銷售收入。它都有效的實現的資源的整合和配置。

問題三：華為 靠什麼盈利 tektalk/...age-1/
看看這個吧。
華為是電信運營商。華為是全球領先的電信解決方案供應商。基於客戶需求持續創新，在電信網路、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網路、移動網路和IP 數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

問題四：從企業管理角度看，華為成功的原因是什麼 僅供參考：
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。

許多人都在學習華為，華為公司及其創始人任正非管理思想的書十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高層管理，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。但是一些企業學不會甚至不願學的恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。我總結一些關於華為管理的法則。

一、惠及廣大員工的利益分享機制。大家都知道華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體(事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。

華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依託保持在組織中的領導和權威地位。

二、堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大，以及競爭能力的積累和提升等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。

三、大規模企業的內部「組織化」。國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統―「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統一的能力平台和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和「諸侯化」局面。華為不遷就所謂的文化宿命，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫......>>

問題五：華為的市場營銷策略是什麼，要寫論文 化為前期主要是以網銷的形式突破的，也就是推廣模式，

問題六：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理基本原理 華為已經成為了國產的一大神機之一了，好像是根據小米的飢餓營銷的模式一樣的，不過這種模式已經越來越不行了

問題七：華為的管理原理是什麼？ 從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。 關鍵字 華為 任正非 OFweek光通訊網消息，很多人在學習華為，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。 最近，一本總結、分析華為公司及其創始人任正非管理思想的書《下一個倒下的會不會是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高管，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。 如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。 但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。有的企業家直言：華為，我們學不了、學不會。問題在於：華為的哪些方面和做法「學不會」？為什麼「學不會」？套用一本管理暢銷書的書名，筆者總結了許多企業「學不會」的若干華為經驗。 第一，堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換（做什麼、不做什麼），還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什麼成長）等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。 華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。 第二，惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體（事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的）。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。 華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。1 2 3

問題八：華為營銷策略國內外研究現狀怎麼寫 寫論文 study 放前面 、、
參考： Study on Huawei cellphone 's Marketing Position .

問題九：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理目標 隨著知識經濟時代的到來，知識對社會生產、生活發揮著舉足輕重的作用，特別是對知識密集型企業來說，更是如此。在知識經濟時代，知識成為影響企業生產發展、提高核心競爭力的關鍵因素。知識的利用、價值轉換、企業的競爭等，都依賴知識型工作者來實現。知識技術資本的重要性越來越高，而知識技術的作用很大程度上要通過知識型員工來實現，對於高科技企業來說更是如此。 作為知識載體的知識型員工，自身價值逐漸被認識並得到承認，此時成為企業中最為重要的資產，並且成為企業核心競爭力的一部分。知識型員工的創造力，從根本上決定了知識密集型企業的生存...

問題十：華為為什麼走oppo的營銷策略 1，線下眾多渠道，解決了資金和庫存壓力。
2，現貨發售，摸得見，看得著，也促進了銷量。
3，控價。
以上僅供參考~

B. 華為的營銷策略有哪些

那就是出席英款的手機，價格都比較高。而在這之前出的舊版本的手機就會降一些價。還有就是會出一些性價比比較高但較便宜的手機。這樣讓各種消費者都能夠買得起華為手機。

C. 華為營銷方式是什麼

華為手機的銷售直銷渠道不應該過多依賴於與電信運營商的合作，應該擴展銷售渠道廣專度。可以自建銷售網路，屬與家電連鎖商場如國美、蘇寧等加深合作，與手機連鎖銷售點如中復、迪信通等合作，增強與小型手機店的接觸，深入全面地了解消費者需求，掌握市場現狀，靈活地制定銷售策略，減少運營商的束縛。根據消費者需求，生產更能迎合市場，更加吸引消費者的產品。

加強線上與線下的配合，通過線下的實體店客戶體驗和線上銷售結合，極大地降低了流通成本。多渠道結合，擺脫運營商的單一渠道模式，擴大渠道寬度，更加靈活地應對市場變化，增加競爭優勢。

D. 華為營銷的方法有哪些呀，能舉例一下嗎

將每一次服務變成消費者溫暖的回憶！網路知道華為終端客服就是一個很好的例子。

E. 華為營銷戰略是什麼

一、華為公司的具體情況介紹

華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，於1987年由任正非創建於中國深圳，是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要經營范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

二、華為企業國際市場情況

華為各類產品已經進入70多個國家和地區，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。

根據Gartner最新的Q2和Q3的統計數據，華為存儲全球發貨套數及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球銷售收入超越Oracle，排名第8。這兩個名次比之前Q1的名次均提升了一位。根據TBR數據，華為在國際市場的收入增長率已經連續五個季度全球第一。在國際市場的高增長得益於依賴產品性能不斷取得客戶的信任。2013年第四季度，華為突破日本市場，並在義大利、德國等高端市場屢獲訂單。華為存儲憑借創新的融合方案、領先的架構設計及優異的產品性能，獨家中標全球頂級運營商Vodafone，產品功能、性能和管理頁面等都受到了Vodafone的認可。

三、市場競爭對手分析

華為的主要競爭對手是Cisco。由於進入國內市場早，產品和品牌影響力大，Cisco已經把國內絕大多數的網路渠道商納入自己的體系。從CPW電腦商500強的排名來看，Cisco的四家分銷總代理中，神州數碼、佳傑科技、英邁中國分列分銷商100強的前三名;曉通網路名列第九，但也是國內最大的專業網路產品分銷商。經過幾年的努力，華為也吸引了一些有實力的分銷商進入其渠道隊伍。四家高級分銷商中，威達與和光分列CPW分銷商100強的第四和第五，而另外兩家則排在40名開外的位置。華為在建設自己渠道隊伍的初期，採用了「農村包圍城市」的做法，著重從區域突破，建立區域分銷商和集成商的隊伍。這種做法已經取得了一定的成功，它幫助華為很快在網路市場立足，並向包括Cisco在內的競爭對手發起了沖擊。然而，隨著市場定位的提升，華為面臨著渠道資源(尤其是強勢系統集成商資源)不足的瓶頸，而這個瓶頸必須得突破。

四、華為手機進入印度市場的分析與策劃

印度位於亞洲南部，是南亞次大陸最大的國家，與孟加拉國、中國、不丹、尼泊爾和巴基斯坦等國家接壤。作為最悠久的文明古國之一，印度具有絢麗的多樣性和豐富的文化遺產和旅遊資源。印度的市場大，具有較大的發展空間;政治相對穩定;經濟增長前景良好;地理位置優越;印度的軟體開發具有良好的基礎，印度的信息技術中心班加羅爾有「印度矽谷」的美譽。

華為在印度設立研發中心，一方面可以運用當地優秀的軟體開發實力節約開發成本，另一方面，可以通過研發符合印度消費者需求的產品，開拓印度市場。

2011年，印度是華為的五大市場之一，其收益佔到華為2011年總營收的10%。2011年，華為以24%的份額引領印度機頂盒市場，領先於pace和思科。前者為印度第二大機頂盒供應商。2012年至2013年度，印度市場消費設備銷售額達到5億美元，與去年的4億美元相比增長25%。

F. 華為營銷組合的四個方面

華為營銷組合的四個方面是：顧客、成本、便利、溝通。

1、顧客

企業應通過同顧客進行積極有效的雙向溝通，建立基於共同利益的新型企業/顧客關系。這不再是企業單向的促銷和勸導顧客，而是在雙方的溝通中找到能同時實現各自目標的通途。

企業是為了滿足客戶需求而存在的，因此，我們必須以客戶為中心，分析客戶的痛點，設計合適的解決方案，解決客戶的問題，這樣才能打造出優秀的產品。

G. 華為營銷策略有哪些

1.價格團猛策略

合理的產品定價會有助於企業形象的提升，穩定市場。因此，制定一套科學合理的營銷價格對於拓展華為公司哪賀的手機市場至關重要

2.渠道策略

華為智能手機目前有兩種銷售方式：第一種是類似三星、諾基亞手機的模式，即按運營商的請求定製研發李或派出來的手機，隨後運營商根據自身的銷售渠道售賣手機，這其實是一種對運營商直銷的銷售模式；第二種模式是華為進行市場調查，了解手機市場需求和消費者需求，市場細分之後，創造了一個集服務、培訓銷售於一體的周全的分銷商供應平台。

3.促銷策略

華為公司在這方面較為嚴謹，認為產品質量高於一切虛擬，因此只有少量的終端產品在公眾媒體上投入廣告，其他的產品和業務或是公司的形象宣傳方面幾乎很少投入。大部分華為公司的網路設備促銷的完成需要經由直銷或會展的形式。但是，華為意識到廣告以及互聯網的重要性，華為立即採取行動。

H. 如何評價華為的營銷

1、華為的產品策略。華為深深地了解到，要想徹底打破外國的壟斷局面就必須找准用戶需求，以實用化，系列化產品來確定贏得市場，形成自己產品真正的規模化應用。
2、華為的定價策略。了解華為的歷者森兆史發現，低價策略曾經一度是華為在國內外市場競爭中制勝的一個重要法寶，即使到了今天，華為在關鍵的投標中還是偶爾會使用這個武器。
3、華為的分銷渠道策略。作為國內較早建立營銷渠道管理部的電信企業，華為在不同階段提出了不同的渠道銷售策略。到今天，春纖華為著手打造的這個全面的分銷渠道平台是基於銷售與服務合作夥伴、培訓合作夥伴及直接用戶建立的一個較為完善的體首租系。