粉色香皂營銷策略

㈠ 消費者購買行為主要有哪三種類型及營銷策略

根據消費者購買行為的復雜程度和所購產品的差異程度劃分：

1、 復雜的購買行為。

如果消費者屬於高度參與，並且了解現有各品牌、品種和規格之間具有的顯著差異，則會產生復雜的購買行為。

2、 減少失調感的購買行為。

消費者並不廣泛收集產品信息，並不精心挑選品牌，購買決策過程迅速而簡單，但是在購買以後會認為自己所買產品具有某些缺陷或其他同類產品有更多的優點，進而產生失調感，懷疑原先購買決策的正確性。

3、 尋求多樣化的購買行為。

消費者購買產品有很大的隨意性，並不深入收集信息和評估比較就決定購買某一品牌，在消費時才加以評估，但是在下次購買時又轉換褲返其他品牌。

4、 習慣性的購買行為。

消費者並未深入收集信息和評估品牌，只是習慣於購買自己熟悉的品牌，在購買後可能評價也可能不評價產品。

對於習慣性的購買行為的主要營銷策略是：

（1）利用價格與銷售促進吸引消費者試用。

（2）開展大量重復性廣告，加深消費者印象。

（3）增加購買參與程度和品牌差異。

(1)粉色香皂營銷策略擴展閱讀：

影響消費者購買掘粗行為的因素：

1、習慣

如果一個顧客在購買產品的過程中形成了一定的習慣的話，就會對我們的銷售結果有所影響。試想一下，一個客戶一直堅持購買某種產品的話，就有可能會對該產品形成一定的依賴心理，再次購買產品時，根本不會考慮其他品牌的同類產品，反而直奔我們的產品而來。

所以說，一個好的營銷人員是懂得培養客戶的習慣的.一個經典案例說明了這一點，就是之前人們並沒有使用香皂的習慣，但是後來一些製造出香皂的廠商為了銷售出產品，所以告訴大家，如果不用香皂洗手的話就不衛生，會對我們的健康造成一定的影響。

2、方式

在日常生活中經常可以看到這樣一個現象，一些人喜歡網購，一些人喜歡到現實的門店裡面去購買，這是根據不同人群的性格特徵來決定的。

對於一些上班族而言，他們在日常生活中較為忙碌，周末可能也沒有過多的時間去逛街，所以大部分消費方式是網購。如果把目標定位為這一群體的話，一定要注意自己的網上銷售，否則的話，可能會對你的業績造成一定的影響。

3、原因

要想讓客戶能夠購買你所營銷的產品，就必須要提供給客戶一定能購買原因。這個原因可以是產品為他提供了一定的便利，也可以是企業的服務較為完善。

具體情況我們應該根據所銷售的產品來定胡散飢，比如說我們所售賣的水果，就要保證我們的水果一定是新鮮的，如果運到內地的水果，因為儲存不當等原因失去了原有的光澤的話，肯定會不會有什麼銷量的。

4、產品

如果產品確實能夠給消費者提供一定的幫助的話，無論如何他們都會選擇購買的。這就要求我們在產品的設計方面要花費一定的心思，如果和市面上大部分產品都保持相同水準的話，肯定不能夠吸引到較多的顧客的。

要想在眾多的產品中脫穎而出，就必須要確保自己的產品在某一方面是優於其他產品的。關於到底要在哪一方面，優於其他產品我們可以在設計產品之前做出一定的用戶調查。如果產品的本身設計方面就較為出彩，就會給我們的營銷活動帶來較少的阻力。

㈡ 寶潔的營銷套路：進和退

上周五（6月17日）寶潔股價收於132.36美元，創下52周以來的新低 。瑞信分析師表示，寶潔等快消公司及其股價正受通脹打壓和庫存動態的劇烈影響。由於消費者越來越感受到通脹環境的擠壓，品類銷售增長出現放緩跡象，消費類公司將不可倖免得受到最嚴重的打擊。

寶潔最近也是超出了我們的想像， 之前「女人腳臭是男人的5倍」的營銷事件將其推上熱搜，緊跟的財報數據發布顯示，寶潔2022年第三季度當季凈銷售額為194億美元（約合人民幣1249億元），比上年同期增長了7%；該季度歸屬於公司的凈利潤為33.55億美元（約合人民幣215.94億元），比上年同期增長3%。增速已跌落個位數。

回看過去三十多年，寶潔在1988年進入中國市場之後，也曾長驅直入，並有翻倍的增速。復盤寶潔的長處，也對我們今天的營銷仍有所增益。

寶潔一向就堅信品牌的威力，認為產品優勢固然是品牌的核心關鍵，但品牌本身也應該塑造出獨特的形象，與消費者建立 情感 與信賴的連結，進而與競爭品牌有所區隔。

特別是在日化品市場上，消費者以品牌作為購買的重要參考，因此，品牌的知名度、形象、以及消費者的信賴程度，就變成左右消費者購買決策的關鍵因素。這也是寶潔堅持每個品牌要獨立運作，並塑造出獨一無二的品牌形象，在市場上建構出專屬的品牌資產的根本原因。

1、多品牌戰略

提到寶潔，不得不說的就是聯合利華。兩家公司在相互競爭中，共同成長為全球最大的日化產品的公司。而且二者因產品繁多，都採取的是多品牌戰略。

所謂多品牌戰略，就是一個大的企業針對不同產品命名不同的品牌，在某一層次上實現各個品牌的平衡。多品牌戰略最大的好處就是可以在無形中提升企業品牌形象，且多品牌同時具有各個品牌「一損不損」的特點，實現更大的銷售額。

從對內來看，只要每個品牌都以提供消費者特定利益作為定位基礎，寶潔（P&G）都會放手讓旗下品牌公平誠實地自由競爭，決定誰勝誰敗的是消費者，而不是公司的高階主管。在這樣的 游戲 規則下，P&G藉由自家品牌的良性競爭與市場區隔，盡可能地攫取市場，將競爭者遠遠地拋諸腦後。

而對外，只要P&G發現市場上還有其他品牌的存活空間，公司找得到具有競爭力的適當產品與市場切入之道，又能顧及自家品牌不致自相殘殺，能夠一致對外，提升整體市佔率，就會毫不猶豫地再推出新品牌加入戰局。

多品牌戰略最大的特點就是可以不斷挖掘市場空間，樹立各個響亮的牌子，產品滿足不同類消費者的所需，進而不斷擴大公司規模和實力。

實際上，寶潔的多品牌戰略也取得了成功。從寶潔和聯合利華在中國的產品來看，大體有美發護發、美容護膚、洗浴、洗衣這幾大類核心產品。寶潔公司經營的多種品牌策略，追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。

2、製造「賣點」

寶潔公司的多品牌策略如果從市場細分上講是尋找差異的話，那麼從營銷組合的另一個角度看是找准了「賣點」。

賣點也稱「獨特的銷售主張」，英文縮寫為USP。美國廣告大師羅瑟·瑞夫斯認為： 廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。

在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發水為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在包裝設計上也是出手不凡：

「海飛絲」——海藍色的包裝，讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲去頭屑的信念；

「飄柔」——草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；

「潘婷」——用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。

再以洗衣粉為例，寶潔公司設計了9種品牌的洗衣粉，汰漬（TIDE）、奇爾（CHEER）、格尼（GAIN）、達詩（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奧克多（OXYDOL）和時代（EEA）。他們認為，不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合。比如：有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。

3、打價格戰

在寶潔進入中國市場之前，本土品牌上海家化等發展的並不錯。但外資品牌通過惡性價格戰：壟斷行業——再上調價格的方式，快速搶佔了國內市場。

2003年，寶潔的玉蘭油、舒膚佳、激爽平均分別降價20%、25%、30%。洗衣粉領域，汰漬甚至一度降到3.5元。

趁著價格優勢，寶潔借力大肆推銷自己旗下的汰漬和碧浪，推出9.9元的飄柔洗發水等，到了2013年，這些國外巨頭又率先聯合，將日化產品價格頻繁微幅上調。

價格戰是最有效和簡單的量化競爭戰術。特別是當主導品牌參與到價格戰中時，其他企業如不跟進則也是等死行為。

4、明星廣告代言

廣告投入方面，寶潔明顯比聯合利華更盡心。

一方面寶潔公司的廣告占企業收入的百分之十強，另一方面寶潔公司的廣告在電視等類型廣告中出現的概率高於聯合利華的廣告概率。

比如，寧靜等大明星在海飛絲的廣告中淋漓展現，羽壇名將張德培瀟灑甩頭後酷酷的一句「我只信賴飄柔」，都是寶潔在邀請明顯代言方面的做法，當然也達到了轟動的營銷效果。

但聯合利華始終是不甘落後的，所以聯合利華現在的擴張速度方面變的很有力度。

第一，聯合利華近年非常注重花大價錢請港台和韓國當紅明星做廣告代言，比如台灣的小S、香港富有爭議的男星、韓國的rain等；第二，聯合利華連續推出新品牌，其近年推出的清揚品牌勢頭強勁，當前在中國很有市場，而後來推出的凌仕男士洗浴系列更是銳不可當，風靡全國，甚至在超市專櫃出現了搶購的現象；

這也說明聯合利華在華追趕寶潔公司的同時 非常注重產品策略，不斷的推陳出新，讓本公司新的日化產品以新的形象為廣大消費者接受 並快速在市場中分一杯羹。而且，聯合利華敢於用有轟動性廣告效應的明星做廣告，成為新生代的生活代言，甚至成為 時尚 前衛的標志。

5、「高端—全渠道」營銷

在美容護膚大類下，寶潔有玉蘭油、SK-II兩個品牌，聯合利華則是旁氏、凡士林兩個品牌。

1988年Olay以「給您青春肌膚」打入中國市場，僅用了不到兩年的時間Olay就成為了中國市場的最大的護膚品牌。

在同一年，旁氏品牌和其旗艦產品冷霜一同進入中國，其產品的功效宣稱和Olay大同小異，兩者基本都主打美白、抗衰、防曬系產品。

不同的是，Olay最初在中國市場主攻的是百貨渠道，而旁氏則主攻KA和百貨渠道。在那個年代中國消費者對護膚品需求量劇增，旁氏搶佔了大量的市場份額，而Olay也在1999年到2009年的10年間一直保持著雙位數的增長。

這里稍作說明，百貨渠道一般指百貨公司，面積在2萬平米左右；賣場一般泛指銷售場所，如果是大賣場一般指大型超市；商超一般指中型超市）

2007年末，Olay推出高端單品新生塑顏面霜，價格突破200元，並打出「平民的奢華」概念，其後又推出一些列產品逐步完善其高端系列產品，同時也在不斷創新。

雖然兩個品牌在定位和功效上頗為相似，就連在中國市場的起點也幾乎相同，但Olay走的是全渠道路線，而旁氏則是在KA和百貨兩個渠道中搖擺不定，最終兩個品牌在中國市場的表現也一目瞭然了。

6、收購與並購

寶潔公司十分注重並購其他相關知名企業，比如吉列品牌、威娜品牌等，在這方面，聯合利華公司做的顯然不夠有力度。因而，寶潔的擴張幅度是很大的。

寶潔在中國的第二個突破口，就是收購。

比如在中國市場，寶潔收購本土日化品牌「熊貓」。1994年，寶潔以65%的股份實現控股，並花1.4億元買斷了「熊貓」品牌50年使用權。和熊貓進行合並後，寶潔並沒有發展熊貓這個牌子，而是雪藏，並借機大力推廣自有品牌。整體是「收購競對品品牌——進而打壓收購品牌——借機大力發展自己的品牌」的思路。

有著相似收購思路的還有聯合利華。上世紀90年代正值國有企業改制浪潮，彼時還是市場頭部的中華牙膏，正面臨著缺乏先進技術的問題，抱著「以市場換技術」的想法，上海牙膏廠和聯合利華合資成立了上海聯合利華有限公司。聯合利華入股1800萬美元，取得了中華牙膏的控制權。在聯合利華的經營下，如今的中華牙膏，在國內的市場份額已經不足10%，與其鼎盛時期的狀況相去甚遠。

此外，還有美加凈、小護士、大寶等國產品牌，都被外資收購，賣身之後，這些本土品牌的表現似乎都有點水土不服，不少品牌如今在市場上更是幾乎銷聲匿跡。

7、產品經理人理念

好品牌也要有牛人來推出來。

「寶潔」一直堅持「以人為本」的經營方針，寶潔公司總裁理查•杜普利在 1947 年說：「如果 你奪走『寶潔』的人才卻留下金錢，『寶潔』將會失敗；如果你奪走『寶潔』的 金錢、房屋及品牌，卻留下人才，『寶潔』將在 10 年內重建王國。」

品牌經理的概念誕生於 1931 年，創始者是美國寶潔公司負責佳美香皂銷售的麥克愛爾洛埃。

在創造獨特品牌的過程里，P&G要求每個品牌經理要扛起品牌盈虧的全部責任，將品牌當作事業體一樣經營。

對於P&G的品牌人員而言，其最主要的任務就是建立與強化品牌資產，讓品牌永續經營。P&G對於品牌的經營是有長期承諾的，因此，如何維系品牌的生命力，讓它充滿活力與創新，持續迎合消費者不斷改變的需求，維系高人一等的競爭力，都考驗著品牌人員的智慧與能力。

在 P&G，品牌經理就宛如一個迷你總經理，要綜觀全局，並對品牌經營的績效負全責，其中的差別只在於品牌經理不像總經理那樣，擁有真正的實權可以直接指揮各個部門聽其號令，而必須藉由溝通協調取得他人的支持與配合。事實上，品牌經理的成敗關鍵，就在於是否能有效地在內部各品牌相互競爭的情況下，持續取得各部門的資源與支援，組成強有力的跨部門合作團隊，以順利推動管理品牌所需活動。

㈢ 寶潔公司有哪些促銷方式

寶潔公司營銷策略

寶潔是全球500強企業，在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。

多品牌戰略單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受，但單一品牌不利於產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是「舒服佳」、牙膏用的是「佳潔仕」，衛生貼用的是「護舒寶」，洗發精就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」3種品牌。洗衣粉有「汰漬」、「洗好」、「歐喜朵」、「波特」、「世紀」等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

差異化營銷寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。

廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手鐧，「海飛絲」的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，「沙宣」選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。「飄柔」是順滑，「海飛絲」是去屑，「潘婷」是營養，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位於染發，此舉為了構築一條完整的美發護法染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。

內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」、「伊卡露」、「潤妍」、「沙宣」等。「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌「伊卡露」，以草本為招牌，其廣告並未強調是寶潔的產品，並不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。

獨特的銷售主張其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發精為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：「海飛絲」洗發精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲」去頭屑的信念；「飄柔」，從品牌名字上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；「潘婷」，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。

㈣ 誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什麼

一、寶潔公司的產品創新戰略

寶潔認為，面對當今極具有挑戰性的、不確定的經濟環境，若想保持持續增長，必須在業務的方方面面進行持續創新。創新是寶潔業務的靈魂，唯有創新才能達到客戶的期望、為零售夥伴創造價值，並創造新的業務模式來保持寶潔一貫、持續的增長，達到或超過既定目標。

寶潔有眾多創新成果都是業界首創：汰漬洗衣粉是第一款強力去污的清潔劑；佳潔士牙膏是第一款由牙醫協會認證的能有效防止蛀牙的含氟牙膏、第一個獲得專利的牙齒美白技螞輪術；而洗發水品牌系列有PerthPlus是第一款將洗發水和護發素二合一的洗發水；海飛絲是第一款可以有效去除頭皮屑的洗發水等等。寶潔將繼續作為行業中少數幾個可以開發新產品類別、創建新品牌、制定新業績標准並重新定義顧客價值的公司。

寶潔公司品牌經營的特點：一是種類多。從香皂、牙膏、漱口水、洗發水、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有「汰漬」、「洗好」、「歐喜朵」、「波特」、「世紀」等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是「舒服佳」、牙膏用的是「佳潔仕」，洗發水就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」3種品牌。

二、寶潔公司的產品廣告策略分析

寶潔經過了多年來在中國市場的發展，越來越認識到銷售渠道的重要性，並開始建立自己的終端銷售隊伍。寶潔公司的產品擺滿了貨架，就等於從銷售渠道減少了對手進攻的可能。從價格、功能等方面對市場的細分，更是令競爭者難以插足。寶潔在市場上不留空白的產品布局，宛如築起一道道固若金湯的防線，不給競爭者可乘的機會，而消費者在不知不覺之中就生活在寶潔產品的世界裡。這種高進入障礙無疑大大提高了競爭對手的進攻成本，對自己來說就是一塊抵禦對手的盾牌。

在寶潔旗下的眾多產品廣告和包裝上，都會標有「寶潔公司，優質產品」的字樣及「P＆G」的標志，標明該產品出自寶潔旗下，以增強產品的權威感，提高消費者的信任度。歐萊雅的做法卻不相同，在歐萊雅旗下的眾多產品品牌中，很難看到「歐萊雅」的標識，歐萊雅有意淡化了歐萊雅企業品牌同各產品品牌的關系，使產品品牌以獨立的形象出現，以至於許多消費者並不知道赫蓮娜、蘭寇、碧歐泉、薇姿等知名品牌也是出自歐萊雅之手。歲冊然而，聯合利華旗下的高檔品牌伊麗莎白－雅頓卻有意割裂了同聯合利華的關系，我們在伊麗莎白－雅頓品牌宣傳中很難看到聯合利華的一絲蹤影。寶潔對產品的營銷戰略，使其產品品牌深入消費者思想。消費者在選擇產品時，往往會選擇自己所熟知的產品。寶潔在產品營銷戰略中，成功的打好了品牌這張好牌。

在許多公司，獲取專利就是衡量這些公司是否創新的標尺。可是在寶潔公司里，研發的確是體現創新的重要方面，但是創新卻不會在研發階段里就停止了腳步，它是寶潔的一種價值觀，在打造、經營品牌的每個方面都可以看到悶雀信它的身影。

從隆力奇的廣告風格來看，多以產品實用訴求為重點，強調產品的功能、原理和科學性。在策略上表現為持續性和連貫性，且後勁十足。寶潔的廣告風格則充分體現了老大哥的特點，以理性訴求為重點，用科學的數據論證和權威部門的推薦相結合，強調產品的功能、原理和效果。在策略上表現為持續性和反復性，在不知不覺中影響著消費者的購買選擇和購買思想。

三、寶潔公司的產品銷售戰略

1.省略上查詢洗衣技巧，在Grest.省略上看到個性化的美發介紹。作為競爭對手的聯合利華和一家名為iVillage的公司簽署了一項合約，計劃投資2億美元成立一個公司，為婦女提供一個在線社區。2000年8月，聯合利華選擇了康柏和IBM提供計算機設備和服務。除此之外還與世界領先的電子商務解決方案提供商Ariba合作，使用它的平台構建網上全球規模的經濟供應鏈條，2000年，在電子商務的初期建設上，聯合利華投入大約1.3億英鎊，而這個數字還將增長。而此時，寶潔的銷售網路已邁向成熟。

2.共贏的銷售理念。寶潔非常清楚地要求，只有在明確的消費者事實和數據基礎上，市場部才能開始去創作有說服力的廣告和制定有力的市場營銷計劃，產品開發部才能開始去開發領導潮流的新產品，銷售部也才能開始去制定滿足客戶需求的銷售計劃。

在過去20年裡，寶潔在持續的變革中打造了中國最優秀的銷售網路之一。其實，無論銷售的組織結構如何變化，寶潔所強調的始終是一種共贏的理念。依靠著對這種理念的堅持，寶潔的發展策略和執行力都得到了實現。寶潔在與競爭對手聯合利華及巴黎歐萊雅的幾十年競爭中，它們各自為消費者提供著不同的好處，保持著各自的吸引力，達成共贏理念。

從企業角度看，品牌是一個企業經營流動的綜合表現，有物質層面的，也有心理層面的。競爭中要獲勝，這兩個層面的東西一個都不能少。從消費者角度看，它是消費者消費產品和服務的依據和經驗、體現身份和個性的方法和工具，也是知足更高需求的期望和要求。寶潔打造了自己的品牌，贏得了自己在中國的生意。寶潔公司的多品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。寶潔公司的多品牌策略的目的非常清楚，就是使寶潔在各產業的貨架中擁有極高的市場佔有率，為了實現這一目標，寶潔採用了品牌管理制度與營銷手段相結合的手段，並且樹立以消費者的不同需求為「軸心」的出發點，運用獨特的銷售方式，制定個性的品牌戰略，成就了寶潔今天日化霸主的地位，寶潔也成了營銷界名副其實的黃埔軍校，中國營銷界更是活躍著越來越多的「寶潔人」。

四、寶潔公司產品營銷戰略新舉措

在激烈的市場競爭中，企業在不斷完善自身產品質量的同時，更應該注意維系客戶關系，為客戶提供更好的服務。寶潔在管理上的突破就是在以消費者為中心的基礎上，將創新作為一個可以整合的程式進行構思和執行。寶潔通過系統的方式選擇創新項目，分配資源，將創新成果推向市場，保證寶潔的所有業務都有一個穩固的新產品通道。不僅系統地管理消費者的購買行為分析，而且還把創新作為一個系統程序管理。這樣做既節約了管理時間，也節約了管理成本。

隨著中國寶潔業務的不斷擴大以及網路時代下電子商務的發展需要，寶潔在其網站上推出了「新產品嘗試」專欄，銷售新推出的產品，同時網站還設置了一個「參與創新新產品」專欄，引導消費者成為虛擬市場調研的目標人群。寶潔公司的副總裁MarkShar說道：「每個公司都知道，那些注重與公司溝通的消費者是潛在的最佳消費者。如果不加以重視利用，將會很快失去他們。」在寶潔更新的專欄里改變了其他公司網站上常用的郵件鏈接的方式，而是請顧客進入論壇發表其對寶潔產品的意見，同時可以對其他參與者的意見予以評論。寶潔通過多年的積累，建立起龐大的客戶資料資料庫。

寶潔百年輝煌中最重要的一點，就在於將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費品行業的一個關鍵點，那就是消費品的價值是一個很「主觀」或「個性化」的概念，這個概念的內涵會隨著時代而改變。寶潔並不把自己的持續競爭優勢建立在產品上，而是建立在產品外的消費者價值上。寶潔在不斷創新產品、創造屬於自己的品牌價值來滿足消費者的不同需求。寶潔用十足的勇氣面對挑戰，用百倍的努力取得收獲，用千般的熱情追逐夢想，用萬份的真誠得到顧客的肯定！無須驚艷四座，無須學富五車，只需以創新的方法研發產品，只需用自己的方式與顧客交流，只需給予顧客信服的理由，就會獲得屬於自己的掌聲和喝彩！祝願寶潔的明天會更輝煌！

㈤ 寶潔的廣告策略

成立於1837年的美國Procter&Gamble(P&G）公司是世界上最大的日用消費品公司之一。2001——2002財政年度，公司全年銷售額為402億美元。『1』在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業、服務業企業中，排名第93位，全美排名第35位，並被評為業內最受尊敬的公司。公司成立150多年，取得了輝煌的業績，在依靠其優質的產品的同時，公司針對自己生產的產品、美國的市場和消費者所制定的正確的廣告策略也是不容忽視的重要因素。寶潔利用長時間的研究來確定最有效的廣告策略，在確定這一策略的正確性之後，幾乎不會更改這一成功的策略。他們很多產品的策略都經歷了幾十年而沒有改變。
寶潔普遍採用針對商品功能的理性訴求，和其多品牌策略有一定關系。如，洗發護發用品，寶潔擁有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、潤研以及2001年從施貴寶公司收購的伊卡璐系列。個人清潔用品也是擁有舒膚佳、玉蘭油及激爽三個不同的品牌。寶潔的各個品牌之間獨立核算費用，鼓勵品牌之間的相互競爭，在管理上也同樣實行品牌管理方式，採用「一個品牌，一個品牌經」。對每一個品牌進行不同的品牌定位，從而形成產品其自身的品牌個性，在進行廣告宣傳時，就要緊緊圍繞這個品牌個性，即廣告中USP進行。如海飛絲洗發水，把「去頭屑」作為其品牌的個性，在廣告中，這一點也成為一個USP，被反復的宣傳。以致人們提到去屑，就立即會想到海飛絲，這就是這個品牌的成功。寶潔的其他品牌也是同樣通過這樣的方式，分別有效的建立自己的品牌個性，並取得一定的市場地位。同時眾多品牌的市場上的殊死拼殺不但不影響寶潔產品的銷量，相反有利於提高公司整體的市場份額，降低單一品牌的風險。
一定位策略
產品定位策略的決策是一個關鍵性、核心性的環節，產品定位是否合理，直接關繫到廣告運動最終的效果，而產品定位的內容，則決定著廣告的訴求重點。
一貫奉行「生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活」[2]的宗旨的寶潔公司，崇尚消費者至上原則，注重人才，以人為本，不斷創新。這是寶潔150多年來長久不衰的基礎。他們的產品總是可以向消費者保證質量，讓人們在使用的過程中感到滿意，產生一種愉悅的心情，並樂於再一次購買。好的產品是產生好的廣告的基礎，也給了廣告廣闊的發揮空間。寶潔的品牌定位「以高取勝」，產品一向以高價位、高品質著稱。P&G公司的一個高級顧問曾經說過：「P&G永不甘於屈居第二品牌的地位，我們的目標是爭取第一。」
廣泛使用「獨特的銷售建議」理論（即Unique Selling Proposition，USP理論）。USP策略時羅瑟?瑞夫斯20世紀50年代提出的，從產品出發的USP理論強調產品具體的特殊功效和利益，所提主張時競爭者無法提出的，具有強勁銷售力。從產品本身出發發展出功能性的「訴求點」，將其作為與消費者的連接點，使消費者實實在在的感覺到產品的利益。[3]作為USP策略追隨者的寶潔，長期且有效的堅持貫徹著這個策略。飄柔的「洗發、護發二合一」；海飛絲的「去頭屑」、潘婷的「頭發護養專家」、沙宣的「專業美發用品」、舒膚佳的「殺菌及長時間抑制細菌再生」、碧浪的「強力去污」、他們都對消費者承諾了一個重要的利益點，同時取得了消費者的認可。
很多人認為USP理論隨著生產技術逐漸提高，產品日益同質化而逐漸沒落，然而在日用品牌繁雜的今天，仍然使用USP的寶潔為什麼能繼續他的成功呢？首先這與寶潔的品牌定位是分不開的，寶潔定位於「高品質、高價格」，給人值得信賴的感覺、其次和寶潔的產品有關，作為日用洗潔品，消費者最關心的是產品的效果，採用USP策略，給消費者一個實實在在的利益承諾，正是切合了消費者這一心理。
二訴求策略
寶潔公司的產品廣告有著明確的一致的訴求對象，訴求重點和訴求方法。
寶潔的商品決定以普通家庭主婦為訴求對象。由於其主要商品為大眾家庭用品，家庭中決定洗潔品購買權的主要為家庭主婦，故其廣告主要針對家庭主婦進行訴求。廣告模特業一般使用普通的家庭婦女，而非明星。寶潔覺得大眾家庭產品的廣告應追求貼近消費者，運用消費者熟悉的情景和語言與消費者直接交談。同時他們認定自己的產品在同類產品中具有優越性，名人對他們的產品和廣告方式不合適。
寶潔廣告中總有一個向消費者承諾的重要的利益點，即一個USP，整個廣告就緊緊圍繞著這個USP展開。這個USP往往是從產品功能出發的，強調某產品的特殊功效。如舒膚佳香皂主要強調其「殺菌和長時間抑制細菌再生」，而其廣告就以家庭主婦形象出現，提出細菌危害家人健康，而舒膚佳則可以殺菌和抑制細菌再生，所以舒膚佳才是最佳的選擇。海飛絲洗發水則強調其「去頭屑」的功效，廣告中提出如果你有頭屑怎麼辦？那麼請用海飛絲，因為他在去頭屑方面有很好的功效。訴求重點使寶潔廣告一般為「問題——解決」式。
寶潔的訴求方法偏重於理性的訴求。「理性訴求」指的是廣告定位於受眾的理智動機，通過真實、准確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什麼樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。
三表現策略
廣告多運用示範式，採用消費者的現身說法。廣告片一般採用現身說法，讓經常使用該產品的人，一般為家庭主婦，來直截了當的用平實而熟悉的語言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產品的特殊功能來理智的打動消費者。
四媒體策略
主要採用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒於其主要生產大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產品的功能。
五投放策略
在常年做廣告的同時配合不同的促銷方式，綜合運用。寶潔的廣告是常年無間斷進行的。幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的產品在進行宣傳。這與其他品牌不同，如聯合利華。其他品牌一般使用跳躍式的廣告或是在產品市場導入期及銷售旺季到來之前進行廣告宣傳。寶潔的無間斷廣告策略和其產品有關系。作為日用洗潔品，是普通家庭的日常使用的消耗品，屬於消費者經常購買的商品。如香皂、洗衣粉、洗發水等，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次。常年的廣告首先使消費者認知寶潔的品牌，長期的廣告也會引起消費者嘗試購買的慾望，加之產品的較高品質使消費者對產品產生認同感，逐漸使消費者成為寶潔的固定消費群，寶潔的市場佔有率進一步提升。
寶潔在有新的產品推出時，廣告宣傳也會變得豐富，廣告投入費用也是大增。在新產品進入市場的初期，寶潔進行大量的廣告投入，以達到較高的廣告覆蓋度。在消費者知曉與接受了新的品牌之後，寶潔公司再由強大的廣告攻勢轉為廣告與其他促銷方式的同時並用，綜合運用，為形成消費者的購買習慣， 1988年，寶潔公司帶著他們一貫秉承的「消費者至上」原則和他們的「生產和提供世界一流的產品和服務」的理念來到中國。寶潔進入中國市場，品牌在進行國際化的同時，其間必然存在一個品牌的本土化問題。在一個文化域具有很好效果的廣告，在另一個文化域可能達不到預期的效果。很多企業把品牌的核心定位標准化，把產品信息反映的文化和細分市場的受眾文化結合起來，以達到「國際品牌，本土文化」的目的。這一作法就是國際品牌在本土化的表現。寶潔在中國的廣告策略主要表現為在堅持國際化廣告策略的同時，注意國際品牌的本土化，抓住國內外消費者購買日用洗潔品的共同的消費心理，產品本土化，廣告策略國際化，其間針對中國的消費者對自身的廣告策略進行適當的調整。
一堅持國際化的廣告策略
比較寶潔在中國及在本土的廣告，我們可以看出他們的廣告策略差別不是很大。在中國主要還是採用沿襲其自身的廣告策略的方式，我們在以上談到的寶潔公司的廣告策略及特點大部分依然在中國得以執行。這和其他進入中國市場的外國品牌有很大的差別。很多商品進入中國市場都很大的改變了其原來的營銷及廣告策略，來適應當地的各種風俗習慣，使人們接受其商品。寶潔沒有遇到相似的問題主要是因為在成立150多年中，寶潔經過長期的實踐，總結了以上的基本的行銷策略，他們讓寶潔在市場上長久不衰。同時，從寶潔在生產的產品出發，作為消耗品的家庭洗潔品，無論在國外或是中國，人們之所以購買，主要看重產品的品質、使用的效果和價格，這其間所受文化因素的影響較之其他商品要低得多，使得其原有的偏重理性化的針對商品功效的廣告策略可以繼續在中國大行其道。同時其在品牌管理上的理念，形成每一個品牌的品牌個性，運用USP策略等，在中國也得到了極大的發揮。
二國際品牌在本土化
為了深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調研系統。開展消費者追蹤並嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔公司在中國市場研究部建立了龐大的資料庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。廣州寶潔創造性的應用其原有的營銷經驗和世界一流技術，完善本地產品和地區性產品，通過了解消費者的需求，生產適合中國市場的產品以及制定適合中國市場的營銷策略。
1997年，寶潔公司在中國醞釀的新產品：推出一種全新的展示現代東方女性黑發美的潤發產品，取名為「潤妍」，意指「滋潤」與「美麗」。產品目標地位：成熟女性。產品從注意產生到產品上市，「潤妍」品牌懷胎將近3年。最終推向市場的「潤妍」倍黑中草葯潤發露強調專門為東方人設計，在潤發露中加入了獨創的水潤中草葯精華，融合了國際先進技術和中國傳統中草葯成分，特別適合東方人的發質和發色。廣告把水墨畫、神秘女性、頭發芭蕾等畫面進行組合，營造東方氣息。同時從中國杭州起步，城市與產品著力營造的既現代又傳統的東方美一拍即合。在產品推出時，公司舉行一系列公關宣傳，如推出頗具分明的世界裡寫出千姿百態的「潤妍」；贊助中國美院，共同舉辦「創造黑白之美」水墨畫展，這些活動都取得了極大的成功。這樣寶潔人一絲不苟的准備了3年的「潤妍」款款上路。由此，我們可以看出寶潔為廣告的跨文化做出多少努力和耐心。
奧格威說過「廣告的內容比表現更重要」。寶潔的產品特性適合其在美國的廣告策略。而如果商品不適合中國的消費者，不能令消費者滿意，產品依然沒有銷路，生產適合中國消費者的產品時寶潔在中國成功的基礎。寶潔依據中國人的特點及其他因素對產品進行改良，以適應中國的消費者。寶潔公司開始進入其他國家時採用的是美國化的產品，結果在日本推銷其幫寶適紙尿布時，由於不適合日本嬰兒的體型而遭到了失敗。寶潔在挫折與失敗中總結經驗，終於成為研究和了解每一個國家和地區消費者的專家。廣州寶潔的洗發用品依賴中國水質和消費者發質的不同，將產品的成分作了調整，標簽說明也有所變動。產品的本土化為其他方面的本土化提供了基礎。
為產品取中國名稱。這個問題看似簡單，其實在我們的身邊，很多國外產品在進入中國後依然使用他們原來的名稱，如m&m巧克力。這樣對於保持產品的國際性固然有一定的作用，但實際上對於產品的中國消費者來說，如果連產品的名稱都說不清楚，又怎麼能讓他們記住這個品牌並成為其長期的使用者呢？寶潔在這方面做得比較好，為其每一個產品都結合產品特點取了相對應的中文名稱，如飄柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飛絲（head&shoulders）、沙宣（Sassoon）、舒膚佳（safeguard）、玉蘭油（olay）、激爽（zest）等，產品在中國進行宣傳的時候就採用其中文名稱，為消費者對產品的記憶提供了方便。
在廣告中採用中國模特，很多中國的產品在國內進行銷售的時候喜歡請外國的模特進行宣傳以給人一種產品國際化的印象。與此相反，我們在中國看到的寶潔廣告中不存在這一現象。大部分產品的廣告時一名中國家庭主婦，直接把自己使用寶潔產品的體會陳述出來。逐漸使用明星做廣告。以上我們提到，寶潔在美國本土的廣告中是很少使用名人為其產品進行宣傳的。但是我們發現明星也逐漸出現在中國的寶潔廣告中。如潘婷使用章子怡和蕭亞軒分別為不同類型洗發水做代言人，王菲、周迅也出現在海飛絲的廣告中。這也是寶潔在中國廣告策略的一個很大的變化。歸其原因有兩點：一是寶潔在中國定位於高檔的日用產品，其消費者多是16－40歲的人群，收入為中等或中等偏上，崇尚品牌和產品品質。這個年齡的人受明星的影響比低年齡人群（12歲以下）和中老年人群（45歲以上）要大得多。針對他們得訴求，適當採用名人宣傳也不失為一種好的方式；二是由於隨著經濟和社會的發展，只要明星廣告運用適當，效果還是比較明顯的。跟隨流行，名人廣告也成為一種時尚，社會的發展也是使寶潔走近名人廣告的一個因素。不過我們觀察寶潔的名人的廣告，其主要的廣告表現方式和其自身原有的廣告變化不大，仍然向消費者直述產品的功效，緊緊抓住一個USP進行宣傳，不過模特由以前的普通人變成了眾所周知的明星。這一點可以看出寶潔的總體廣告策略還是沒有變化的。
寶潔的產品進入中國市場，產品所面對的消費者產生了變化，同時中國的消費者也具有一定自身特色的消費心理；市場經濟的差異，使產品在市場中的地位也和原來有所區別，這都影響了寶潔在中國的廣告策略。本來作為大眾普通消費品的寶潔產品，進入中國之後，由於中美經濟的差異，與中國原有的日用洗潔品品牌比較，使其成為高檔的日用品。隨著其市場地位的變化，其主要的購買人群為中高收入的家庭。加之中國消費者中普遍存在的「崇洋」心理，也更使寶潔成為高品質、高價格的商品。這也就解釋了為何寶潔進入中國也採用明星做廣告。同時寶潔堅持一貫的「親和」路線，選取普通人，在人們熟悉的場景，理性的直述商品所能給消費者帶來的利益；同時適應中國經濟的發展，寶潔部分產品採用「低價」路線（如在汰漬洗衣粉的廣告中，一直圍繞「價格低廉效果不錯」這個USP），使寶潔更大的擴大了自己的市場。

㈥ 讓你的產品從競爭者中脫穎而出有何營銷方法

讓你的產品從競爭者中脫穎而出的三種營銷方法
第一種方法，例如賣水，如果現在老闆交一個水給你，你怎麼賣，這就有一種方法，如果你用這種方法去賣，這個水就會賣得更好。這個方法叫獨特的銷售主張，也就是USP理論。它告訴我們賣東西，制定營銷戰略的時候，在所有的品牌有一個銷售主張，你就會脫穎而出，有一個品牌叫樂百氏，他承諾了一個銷售主張，27層凈化，結果他成功了。用一個銷售主張成功的不止是樂百氏一家企業。金龍魚，就是1：1：1，一群老太太把脖子扯得很長，大家1：1：1，這個方法就會非常的有效，什麼原因會有效呢？就是在於實際上我們做營銷戰略的時候，做營銷戰略的時候，它不復雜。在哪裡呢？你只要在一個產品時代的時候，你只要對這個產品承諾了一個獨特的賣點，它就會成功，你只要堅持下去就行了，就這么簡單。

第二點，你叫的這個點，是競爭對手沒有提出過的，或不具備的。這一點大家注意我前面的這幾個字，競爭對手沒有提出過，有些東西，競爭對手也有，但是它沒有提出過。我們舉一個例子，美國的五、六十年代賣得最好的啤酒，不是百威，它叫喜力滋，美國的第一品牌。他當年也是庫存的堆積很厲害，賣不出去，他請當時最偉大的營銷大師，請他去參觀，去找解決之道，為什麼庫存堆得這么多。一圈走下來了以後，他沒有感覺到好象有什麼招可以把這個廠能夠救活過來。但是在他出廠門那一會兒，突然跳起來，廠家就納悶了，他說你驚喜什麼？原來他看到有一個房子在冒煙，這實際上是廠家的一個用蒸汽去把這個酒瓶消毒。所以廠方知道他欣喜的原因以後又失望了。他們說，其實大師也沒什麼了不起，每一個廠商都這么做，每一個啤酒廠商都是這么做。他就告訴了他們，銷售主張告訴你，不在於競爭對手有沒有這個主張，而在於他有沒有承諾，有沒有讓顧客知道。所以他說你只要把這一點說出來就行了。當時廠家也將信將疑，既然他是大師，就信他一回吧，就信了他一次。他的戰略就是喜力滋啤酒，每一支酒瓶經過高溫蒸汽消毒。結果，所有的都賣掉了，還不夠，還找人家代工去了，這就是這個戰略的第二個要點。

第三個要點，顧客要在乎你這個獨特的賣點。比如說樂百氏，他說27層凈化，這個點，顧客是希望這個水要干凈的。這就是第一個制定營銷戰略的方法，叫獨特銷售主張。這個發明人叫做勞斯瑞布斯，他在五十年代發明的。大家後來會感覺到了，這個東西很難掌握，現在樂百氏的五個創業元老他們都走後，發現，一個獨特的主張非常難找。所以，科技的發達，競爭的加劇，使企業要找一個獨特的銷售主張非常困難。

如果你與其在產品上找一個獨特的賣點，還不如跳開一個產品，在品牌形象上，給顧客一個感性的立意，就會把產品賣出去。例如力士香皂，這個香皂被塑造成了當紅女星在使用的一個香皂，最當紅的女星，來自於英國皇室在用的香皂。所以大家看力士香皂的廣告，永遠是這么幾個特色，不會變的。永遠是最當紅的女明星，使用完香皂以後，永遠高雅並充滿魅力。

㈦ 手工皂怎樣銷售

1，開網抄店在網上銷售。
2，到相關展會，展出並銷售，運氣好的話會有大批訂單。
3，開設實體店銷售。
4，在各大超市櫃台上銷售。

手工皂對於喜好者來說當然是好東西，所以總是會收集。問題是對於廣大消費者來說，手工皂還只是傳說（雖然很容易買到，但多為工業生產冒充）。如果要做銷售的話，是有市場的，畢竟有很多人迷戀手工皂。只是確實需要宣傳和很好的營銷手段。可以去淘寶上看看別人的手工皂是怎麼賣出的。買手工皂的多是想追求品味的，所以要注意自己給自己貨品的定位。

㈧ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略

聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755

2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？

㈨ 寶潔公司的營銷案例分析

國際市場營銷策略是應對激烈的國際市場競爭的重要一環，寶潔將國際市場營銷策略融會貫通，運用到實際營銷中，形成自己獨特的營銷模式。為此，下面由我為大家整理寶潔公司的營銷案例分析相關內容，歡迎參閱。
寶潔公司的營銷案例分析篇一
隨著生活水平的提高和戶外衛生意識的覺醒，紙巾市場迅速成長。近年來，恆安集團挾其品牌優勢，於1998年初在重慶推出“心相印”系列紙巾，它以其高值低價的定位和一系列積極的品牌推廣措施，逐漸為重慶消費者所鍾愛，1998年末，市場調查資料顯示，“心相印”紙巾已佔重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領先地位。

寶潔公司繼續推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數十個強勢品牌後，於1999年決定以香港、重慶兩地作為試點推出其由德國公司生產的“得寶”系列紙巾，意欲以其一貫整體、連續、多層面、大投入的行銷模式，後來居上，一統高檔紙巾市場。市場遭遇戰在所難免。

1999年8月7日，得寶廣告——“得寶大比拼篇”在重慶衛視、重慶八頻道黃金時間連續滾動播出，廣告以強烈的對比手法，通過在同一使用環境下，兩種紙巾的不同表現，從消費者某種細致的生活體驗這一獨特視角入手，力圖表達得寶紙巾“特別柔韌”這一獨特的銷售主張，至此“得寶”挑戰重慶高檔面巾市場的號角吹響。

8月12日星期四，在“得寶”紙巾“加了四層柔韌素、濕的更堅韌4倍”、“出門要安心、得寶多用紙手巾”等廣告口號仍聲聲不絕於耳時，寶潔又在重慶發行量最大的《重慶晚報》推出1/4版“得寶大比拼現場活動篇”——“你的紙巾行嗎?”活動歡迎消費者於8月14日至9月5日期間的雙休日自備除得寶以外的任一品牌紙巾，至重慶各大賣場活動點參加“得寶大比拼活動”，活動以紙巾沾濕後看誰能多承一枚硬幣，所有參賽者皆可獲贈精美禮品一份並可參加店內幸運大抽獎。8月13日，同樣的版面，同樣的位置，同樣的內容……消費者開始拭目以待。8月14日，星期六，晴，最高氣溫38℃。一大早，一大批寶潔現場促銷人員就開始忙碌了起來。至各商場開始營業時，展現在人們面前的是著裝統一的促銷形象人員、一字排開的促銷展台，“得寶”標准色的活動結果記錄板……如此整齊劃一的布置立即吸引了過往的行人，大家爭相傳閱產品介紹及活動內容小海報，不一會兒便圍了個水瀉不通。於是，現場廣告片開始反復播放，促銷人員熱情介紹，參賽者絡繹不絕……活動現場不時爆發出陣陣掌聲和喝采聲。

上午10時，火爐山城開始露出它的真面目。29℃-30℃-32℃-34℃，氣溫一路攀升，一串串晶瑩透亮的汗滴更似斷線的珠子掉個不停，忙碌工作了一周，出外輕松的市民，無不抱怨這似火的鬼天氣。這時，忽然從身旁遞過來一張紙巾——“擦擦汗吧，阿姨”，“擦擦汗吧，大哥”，“天太熱，請注意身體”——溫馨的話語，誠摯的關懷，一陣莫名的感動傳遞——這就是恆安集團心相印紙巾“關愛您”大派送，一樣的統一著裝，標准親切的重慶方言，富有禮節的動作，關愛的話語，不一樣的是消費者的感受——不只是參與，不只是體驗，而是被深深地感動，同時也記住了一個同樣讓人感動的名字——“心相印”。

晚上黃金時間，中央電視台一套、重慶衛視、重慶電視2台滾動播出“心相印”系列廣告片，廣告以情感訴求的方式，傳達其可靠的質量是家庭的親情、關心與理解的媒介，此廣告片後緊接恆安集團其它產品廣告，一句“恆安集團，十年奉獻”將品牌理念貫穿其間。

一時間，“得寶”、“心相印”成為市民們茶餘飯後的熱門話題。

此次論劍，寶潔開拓市場計劃之縝密可見一斑，在營銷策略組合上除以廣告、現場人員促銷等形式讓消費者認識到產品“特別柔韌”這一獨特賣點外，更以超出一般的價格、獨特小拉口等包裝形式加強質量形象，並輔以抽獎、附贈小禮品等形式的消費者優待措施，加快了市場啟動速度。同時在渠道層次上，統一的價格體系、提供末端商店廣告資助，陳列工具資助，開拓期特別折扣等，亦展示其中間商營銷組合之魅力。

面對挑戰，恆安集團作為重慶高檔面巾紙市場領先者，為避免市場優勢喪失，迅速反擊，其防禦措施亦別具一格，針對競爭對手理性訴求，避其鋒芒，而以情感滲透為主;加大廣告力度下面迎戰，減弱對手廣告效果;烈日下“關愛您”大派送，即情即景，讓品牌深入人心;加大包裝，買十送二的消費者優待進一步凸現其高質低價的定位，更有依託其成熟渠道優勢和分區組織機構的靈活性，採用搭贈方式作為渠道措施，進一步擴大紙巾佔有率……將一個領先者所擁有的資源，運用到了極至。

此次論戰，“得寶”堪稱新品全方位策劃成功入市之典範，可能惟一始料未及的是恆安集團反應如此之迅速，看來國內企業已開始成熟，富有戰鬥力。

恆安集團的全方位應戰亦是市場領先者為保持現有市場份額而積極防禦的成功安例子。“得寶”的市場推廣是探索性的試點，而“心相印”借鑒60年代美國哈瑞爾公司“處方409”噴霧清潔劑防禦雜貨大王波克特甘寶公司“新奇”之經驗，提前阻塞中間通路滿足終端消費需求，其效果非同一般。要知道，寶潔公司是很重視數據化管理的，市場所饋數據即使不會影響其下一步的投資組合，至少也會影響其判斷力。

9月下旬，恆安、寶潔重慶之爭已告一段落，“心相印”紙巾銷量較上月已翻了一番，“得寶”亦能更快捷、方便地到達消費者手中，競爭對強者來說，不是消亡，而是更快地成長。

路過長江大橋，解放東路的路牌正被刷上“得寶”深藍的盛裝;一包包“得寶”試用裝已通過派送出現在市民家中;深藍色的“得寶”展示架也擺上了末端網點的案頭……下一輪的爭戰似乎正緊鑼密鼓地運措。
寶潔公司的營銷案例分析篇二
寶潔公司和一次性尿布 1956年，寶潔公司開發部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。於是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。 一次性尿布的想法並不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年來這種尿布只佔美國市場的1%。原因首先是價格太高;其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便於正常換尿布時使用。調研結果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處於戰後嬰兒出生高峰期。將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。 1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，並在實驗室生產了37000個樣子，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。降低成本和提高新產品質量，比產品本身的開發難度更大。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。 公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個後來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷。寶潔公司把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終於成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。

寶潔營銷案例

一、培育和引導消費

產品不僅要滿足需求，更要引導和培育需求，如“你洗頭了嗎?”——我來幫你洗。”你會洗頭嗎?”——我來教你洗。“你洗得好嗎?”——我告訴你怎樣洗得更好。寶潔，就像一位溫柔的妻子，依附在丈夫的身邊，不僅好言相勸，而且身體力行;不僅耳提面命，而且從善如流。寶潔不僅教人們洗頭，還教中國一代又一代人刷牙，在獲得經濟效益的同時，獲得的社會效益也是空前的，更是長遠的，從倡導洗發新觀念到引導多洗發，從合理刷牙到科學選擇牙膏，從勤洗手到殺菌等等，引導中國消費者生活觀念、生活習慣的改變，將健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齊送給消費者，消費者先是懷著幾分敬意接受，繼而是十分虔誠地禮拜了。

二、科學命名與品牌形象

寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，並可大大節省產品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合，准確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象，如幫寶適、舒膚佳等等無一不是非常貼切，當然，廣告宣傳是必不可少的。寶潔公司每年的廣告宣傳費用佔全年銷售總額的1/8，一方面，通過在電視、網路、雜志上做廣告;另一方面，通過在全國范圍內聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了佔領終端消費市場，在農村，寶潔公司搞了全國性的路演活動;在城市，寶潔公司的產品在超市、商場中的陳列非常講究，占據很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。

三、知識營銷

知識營銷是指企業在營銷過程中注入知識含量，幫助廣大消費者增加商品知識，提高消費者素質，從而達到銷售商品，開拓市場的目的。寶潔的知識營銷是很典型的，在營銷過程中打造一系列的概念。在洗發、護發類產品中，這一營銷理念被應用到了極致，每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。例如，“海飛絲”的個性在於去頭屑;“潘婷”的個性在於對頭發的營養保健;而“飄柔”的個性則是使頭發光滑柔順;“沙宣”則定位於調節水分與營養;“潤妍”定位於更黑、更有生命力。在廣告宣傳上，知識、概念的運用也表現得淋漓盡致。

看看海飛絲的廣告：海飛絲洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到尉藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念;看看潘婷：“含豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養份，使頭發健康、亮澤”突出了“潘婷”的營養型個性;飄柔：“含絲質潤發，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順”的廣告語配以少女甩動如絲般頭發的畫面深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象。通過准確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入;而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

四、利益訴求與情感訴求

利益訴求就是從品牌的功效來演繹概念;情感訴求則從與消費者的情感聯系中來演繹概念。寶潔的廣告訴求很注重利益，如“佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念;“舒膚佳”與中華醫學會推廣“健康、殺菌、護膚”的理念;洗發水的“去屑、健康、柔順”理念等。這無一不是品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強了情感訴求，如最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“飄柔老師篇”到現在的“飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出“飄柔自信學院”、“多重挑戰”、“同樣自信”、“職場新人”、“說出你的自信”等系列活動，將“自信”概念演繹得爐火純青，在廣告傳播方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意，接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品，這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次，廣告重點是在清楚地強調寶潔可以為你帶來什麼好處，通過利益訴求與情感訴求的有機結合，大大地提高了品牌的文化內涵。

五、品牌經理

寶潔公司的品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。寶潔公司在全球率先推出品牌經理制，即“一個人負責一個品牌”，品牌經理對於自己所負責的品牌，必須比公司里任何人都要了解，通過實行一品多牌、類別經營的經營策略，寶潔在自身產品內部形成競爭，使寶潔產品在日用消費品市場中佔有絕對的領導地位。

六、企業公民

十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業公民的角色，向中國的各項公益事業捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用於教育、衛生及救災等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數目最多的公司;如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用於承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用於支持中、小學青春期健康教育;如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等，通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業經濟效益的同時履行相應的社會責任，關注利益相關者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。

總之，成功的企業都有自己的核心競爭能力，作為日化用品的著名企業，寶潔通過創新本土化營銷策略，塑造卓越的形象和引導培育市場需求，寶潔在中國獲得了快速的發展，隨著外部環境競爭的日趨激烈，寶潔正在與時與市俱進，贏取更大的市場與發展空間。
寶潔公司的營銷案例分析篇三
寶潔一向被中國日化企業看作是教師爺。不用說規模上的優勢，寶潔公司2000年全球銷售額為390億美元，同年度中國日化行業銷售額最大的納愛斯公司的銷售額為25億人民幣。單說寶潔公司1988年在中國成立合資公司以後的一系列做法，就值得中國公司學上很長一陣子了。它首先在中國推行了多品牌戰略，當時人們都看不懂：為什麼一個公司還要弄那麼多品牌呢，不是自己與自己作戰嗎?可是人家就是有辦法把十多個品牌都弄上了市場份額排行榜的前幾名，而這時候作為挑戰者的中國公司才搞明白，人家已經把細分的市場也考慮在內了，針對每個不同的人群它的不同品牌起到了不同的佔領作用;大學生們一開始也弄不明白，寶潔為什麼不看自己的考試成績，它那套招聘測試題到底想考什麼?到後來才清楚，寶潔的想法是不管學生的考試成績怎麼樣，關鍵是它要找到它所需要的人：團隊精神、溝通能力才是它所最需要的。

像這樣的東西還多著呢。寶潔的深度分銷計劃、它的渠道培養、它的物流配送，這些在寶潔作為傳統的東西，有的到現在人們還在琢磨它的做法到底是為什麼。

寶潔這位教師爺可不是光說不練，在帶來一系列國際化標准做法的同時，它還笑吟吟地把中國市場的大把份額隨手揣進了自己的腰包。洗發水市場它佔了60%;香皂市場它佔了36%;洗衣粉市場它佔了14%;還有牙刷、牙膏、護膚品等等……在很長一段時間內，它還凍結了幾個像北京熊貓、廣州潔花這樣原來在中國小有名氣的品牌。

不過，最近教師爺寶潔的日子可能有些難過，圍繞著它的眼光已經不再像以前那樣都是仰視的了：“藍月亮”與寶潔打官司，寶潔被控侵權;寶潔的衛生巾“護舒寶”發生了霉變事件;寶潔公司大裁員;洗衣粉市場出現大規模價格戰，寶潔被迫應戰;被寶潔冷凍多年的國產品牌紛紛復出。

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㈩ 成功的經典營銷策劃案例分析_經典營銷策劃案例解析

在 營銷策劃 的江湖中，有著無數成功的營銷策劃案例，經過歲月的積淀，這些閃耀著營銷人智慧的經典案例，給後來人很多的啟迪和指引。以下是我為大家整理的關於成功的經典營銷策劃案例，歡迎閱讀!

成功的經典營銷策劃案例篇一

——海爾氧吧空調，有氧運動有活力

提起空調行業，大家想到的往往是“價格戰”，正當大家在猜測2003年誰將是第一個打響價格戰*聲的企業，並比去年提前多長時間開*的時候，市場上出現了一種令消費者的眼睛為之閃亮，並為之驚嘆的產品：氧吧空調。

在遭受“非典”、“涼夏”、原材料漲價等多重“壓迫”的2003年，海爾空調仍有不俗表現，最主要的因素來自於產品(概念)創新——氧吧空調。

與其說是產品設計的成功，不如說是概念創新的成功，是對消費者生活密切關注而誕生的滿足需求方式的成功。氧吧空調的創意很簡單——根據室內因封閉而導致氧氣不足(雖然這種相對的氧氣不足對人並沒有多大影響)，通過空調增加氧氣含量;而原理也很簡單——據設計這種空調的海爾空調專家介紹，只是在空調上加上一種特殊的富氧膜，使通過這層膜的氧氣濃度提高到30%，然後用氣泵將含有30%氧氣的空氣導入室內，從而保證室內空氣氧氣充足，既保證了人們的活力，又避免了空調病的發生。

海爾氧吧空調，通過產品(概念)的差異化設計，實現了又一次超越。在其他各空調品牌高舉價格屠刀腥風血雨地殘殺時，海爾又一次通過一個簡單而偉大的創新產品(概念)獨享高利潤。

成功的經典營銷策劃案例篇二

——匯源果汁，“冷”熱市場

2003年6月3日，在果汁市場一片熱戰聲中，匯源集團在北京正式啟動“冷”計劃，國內9位著名食品專家在一份名為“匯源PET無菌冷灌裝技術鑒定書”上簽下自己的名字。

包括中國輕工業聯合會副會長潘蓓蕾在內的專家認為，匯源在國內果汁行業率先應用PET無菌冷灌裝技術將使中國果汁市場進入一個“技術決定市場”的新階段。所謂“冷”計劃，即匯源的PET無菌冷灌裝生產技術。在匯源“PET冷灌裝” 廣告 中，一隻橙子“唰”地撕掉了一隻代表“傳統熱灌裝”的橙子。

無菌冷灌裝技術，採用瞬時滅菌，然後在25攝氏度常溫下灌裝，可以最大限度減少果汁受熱時間，使熱敏成分的損失大幅減少，從而確保果汁的口感更新鮮更自然。有一個問題引起了許多人的不解，匯源早在2001年初就引進了3條無菌PET生產線，可為什麼到了2003年6月才大加宣揚?

營銷傳播概念而已

匯源在2003年才找到了有價值的概念。消費者能否分辨出熱灌裝的果汁與冷灌裝的果汁哪個好喝呢?否也。但消費者都能很明顯地感覺到“冷”的才好喝，“冷”的才不會使營養成分受損。我們沒必要去研究所謂的“熱灌裝”到底對營養和口感有多大影響，但只要大家普遍認為“冷”的就比“熱”的好就足夠了!營銷，把產品鋪到消費者面前，更要把價值概念鋪進消費者心裡。

成功的經典營銷策劃案例篇三

——農夫山泉，甜並快樂著

1998年，娃哈哈、樂百氏以及其他眾多的飲用水品牌大戰已是硝煙四起，而且在娃哈哈和樂百氏面前，剛剛問世的農夫山泉顯得勢單力薄，另外，農夫山泉只從千島湖取水，運輸成本高昂。

農夫山泉在這個時候切入市場，並在短短幾年內抵抗住了眾多國內外品牌的沖擊，穩居行業三甲，成功要素之一在於其差異化營銷之策。而差異化的直接表現來自於“有點甜”的概念創意——“農夫山泉有點甜”。

“農夫山泉”真的有點甜嗎?非也，營銷傳播概念而已。農夫山泉的水來自千島湖，是從很多大山中匯總的泉水，經過千島湖的自凈、凈化，完全可以說是甜美的泉水。但怎樣才能讓消費者直觀形象地認識到農夫山泉的“出身”，怎樣形成美好的“甘泉”印象?這就需要一個簡單而形象的營銷傳播概念。

“農夫山泉有點甜”並不要求水一定得有點甜，甜水是好水的代名詞，正如咖啡味道本來很苦，但雀巢咖啡卻說味道好極了說明是好咖啡一樣。中文有“甘泉”一詞，解釋就是甜美的水。“甜”不僅傳遞了良好的產品品質信息，還直接讓人聯想到了甘甜爽口的泉水，喝起來自然感覺“有點甜”。

成功的經典營銷策劃案例篇四

——舒膚佳，後來者居上稱雄香皂市場

1992年3月，“舒膚佳”進入中國市場，而早在1986年就進入中國市場的“力士”已經牢牢佔住香皂市場。後生“舒膚佳”卻在短短幾年時間里，硬生生地把“力士”從香皂霸主的寶座上拉了下來。根據2001年的數據，舒膚佳市場佔有率達41.95%，比位居第二的力士高出14個百分點。

舒膚佳的成功自然有很多因素，但關鍵的一點在於它找到了一個新穎而准確的“除菌”概念。

在中國人剛開始用香皂洗手的時候，舒膚佳就開始了它長達十幾年的“ 教育 工作”，要中國人把手真正洗干凈——看得見的污漬洗掉了，看不見的細菌你洗掉了嗎?

在舒膚佳的營銷傳播中，以“除菌”為軸心概念，訴求“有效除菌護全家”，並在廣告中通過踢球、擠車、扛煤氣罐等場景告訴大家，生活中會感染很多細菌，用放大鏡下的細菌“嚇你一跳”。然後，舒膚佳再通過“內含抗菌成分‘迪保膚’”之理性訴求和實驗來證明舒膚佳可以讓你把手洗“干凈”，另外，還通過“中華醫學會驗證”增強了品牌信任度。

成功的經典營銷策劃案例篇五

——腦白金，吆喝起中國禮品市場

在中國，如果誰提到“今年過節不收禮”，隨便一個人都能跟你說“收禮只收腦白金”。腦白金已經成為中國禮品市場的第一代表。

睡眠問題一直是困擾中老年人的難題，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有資料統計，國內至少有70%的婦女存在睡眠不足現象，90%的老年人經常睡不好覺。“睡眠”市場如此之大，然而，在紅桃K攜“補血”、三株口服液攜“調理腸胃”概念創造中國保健品市場高峰之後，在保健品行業信譽跌入谷底之時，腦白金單靠一個“睡眠”概念不可能迅速崛起。

作為單一品種的保健品，腦白金以極短的時間迅速啟動市場，並登上中國保健品行業“盟主”的寶座，引領我國保健品行業長達五年之久。其成功的最主要因素在於找到了“送禮”的軸心概念。

中國，禮儀之邦。有年節送禮，看望親友、病人送禮，公關送禮，結婚送禮，下級對上級送禮，年輕人對長輩送禮等種種送禮行為，禮品市場何其浩大。腦白金的成功，關鍵在於定位於龐大的禮品市場，而且先入為主地得益於“定位第一”法則，第一個把自己明確定位為“禮品”——以禮品定位引領消費潮流。

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