海底撈發展歷程及營銷策略

Ⅰ 海底撈的經營理念_海底撈是怎麼經營的

海底撈,一個富有傳奇色彩的企業,被眾多個人和組織所關注和模仿。那麼海底撈的經營理念是什麼呢？下面我就為大家解開海底撈的經營理念，希望能幫到你。

海底撈的經營理念
“海底撈”餐飲集團本著“體驗美味、享受生活、擁有健康、共創卓越”的發展理念，倡導“用雙手改變命運，靠勤奮實現夢想”的價值取向，公司上下形成了“同心同德，爭創中國一流餐飲企業;上下齊心，打造中國第一火鍋名牌”的創牌氛圍。
海底撈的態度服務營銷
國內著名的火鍋連鎖店--海底撈成立了海外部門，計劃今年內走 出國 門，在美國開店。目前，各項准備工作已經緊鑼密鼓開始策劃。在國內已經取得巨大成功的海底撈希望美國人也同樣能接受中國的火鍋。

海底撈火鍋，你就算沒去過也一定聽說過。今天的海底撈，幾乎成了餐飲服務業的“愛國主義 教育 基地”。在每天熙來攘往的顧客中，有許多是老闆帶著員工來感受“這才叫做服務”;有的是偷偷來學藝，想山寨的;也少不了故意來踢館，考驗海底撈服務員心理承受能力到底好到什麼程度的餐飲同業。

在海底撈，天天都可以見到消費者排長隊等著吃火鍋，連三伏天也不例外。很多人想學海底撈的經營之道，但卻學不會，原因何在?探索海底撈到底有何成功之處?說穿了，海底撈只是培訓全體員工奉行“把顧客當人”的全套服務理念。這種服務理念在發達國家其實太正常不過了，但是海底撈只是在大陸率先實施，卻讓消費者驚艷到“不敢置信。”

中國的火鍋多了去了，消費者不是沒吃過好的火鍋，消費者只是為了親眼目睹與享受一把 傳說 中的頂級服務。因為國內的消費者一輩子沒見過、沒享受過這種“人”的待遇，因此他們才會把海底撈的服務視為“不正常”。因此才會有消費者說：“來海底撈等坐，還免費給我擦皮鞋、給我媳婦美甲，啥玩意兒都有;就連我故意找服務員的麻煩，他們也不生氣，還對我笑嘻嘻的，這里的服務簡直就是‘變態’。”

許多專家看到海底撈在中國提供這樣的“變態服務”，認為這是中國消費者之福，應該大喜。我卻認為，海底撈的成功恰恰折射出中國服務業水平的低落，因為中國消費者花了錢，不僅沒當上大爺，反而一直在當孫子，其實是莫大的杯具!國內的服務業每個人都會把“顧客是上帝”掛在嘴上，但這句話早已經成為嘴上的 順口溜 ，真實的情況是，國內的服務業，不僅沒把顧客當“上帝”，連把顧客當個“人”都很難做到。

如果你到海底撈吃飯，有三道風景可以當成娛樂表演項目來欣賞，一是排隊等座時琳琅滿目的免費項目;二是抻面師傅邊跳舞、邊抻面，把面條甩到你眼前，讓人尖叫的表演;三是動作敏捷可比成龍，一路小跑的傳菜員。

海底撈的傳菜員又稱“飛虎隊”，有人不解，為什麼要一路小跑?不就是送個菜，晚幾分鍾有什麼了不起?一位在海底撈工作的一位服務員說出了一個再簡單不過的道理：“客人在門外等著給海底撈送錢，他們是跑著檢錢呢!讓上桌的客人快點吃完，外面等坐的人才能吃上呀!”你看，多麼簡單的道理，可是 其它 的餐飲同業卻沒想明白。

海底撈的成功關鍵在於他差異化的理念與服務，其內涵正是我所提出的“藍海策略”，所以他能滿足消費者沒有被滿足的“隱性需求。”小火鍋也能做成大市場，海底撈帶給所有營銷人的營銷啟示是：顧客不是遙不可及的“上帝”，而是送錢上門的“財神爺”，只要善待他，你就能發財，而且是發大財!
海底撈的 企業管理
管理團隊

現海底撈已在全國范圍內開了七十一家直營分店，每年還以五至七家遞增。在這十八年的企業運作實踐中積累了豐富的市場 經驗 和管理經驗的他，還先後走訪歐美，考察市場， 向國際大型餐飲企業學習，成為中國餐飲協會成員，四川省餐飲協會常務理事會員。

管理教材

海底撈現象在企業界受到關注。海底撈現象的本質是什麼?海底撈靠什麼在海底撈書籍經營中贏得顧客、贏得員工?管理實戰專家楊鐵鋒在深入研究海底撈 商業模式 的基礎上，撰寫出版了詮釋海底撈經營管理經驗的專著《海底撈你學不會》一書，全方位解讀海底撈模式，破譯海底撈經營密碼， 總結 海底撈快速創富內在規律，詳述海底撈管理 方法 ，使海底撈不再神秘。《海底撈你學不會》從破解海底撈火鍋店的經營管理方法入手，把海底撈的創富系統拆解成八大板塊深透研究，從中總結出企業創富的規律性法則，再結合現代 企業運營 理論，給出企業能夠快速學習、馬上能用的實施方法，幫助廣大企業走上健康發展之路。

海底撈在提高管理人員自身素質時，經常通過讓管理人員常年寫 日記 的方式，使管理人員的思維力和表達力得到鍛煉。從管理結果看，這種方式確實有效的提高了管理人員聽、想、說、做的能力，讓那些學歷較低的人員達到公司管理人員的上海底撈書籍崗標准。《海底撈店長日記》一書是海底撈原高管李順軍在海底撈工作期間的真實記錄，通過 入職 海底撈、成為服務員、被提拔為領班、當上大區總經理助理以及成長為代理店總的親身經歷，反映了海底撈人在成長過程中遇到的煩惱和快樂，對廣大 職場 人員設立人生目標、 拓展工作視野、提升職業素質具有積極意義，是一本不可多得的實操案例型管理教材。

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Ⅱ 海底撈的經營模式和營銷模式分別是

一、情懷營銷：

「每個人都需要關心與被關心，而這個關心基於一種信念，那就是人生而平等」海底撈創始人張勇通過充分激發每一個員工將海底撈當作家的熱情，成功地讓海底撈擁有了一份不可復制的商業模式。海底撈創造了中國餐飲服務業的典範，從企業管理到品牌塑造，都體現其不著痕跡的情懷營銷。

海底撈不僅在員工與企業、老闆與員工、企業與顧客之間創造了信任的關系。海底撈文化理念強調關愛員工，讓員工產生家一樣的歸屬感。海底撈的員工福利不僅有舒適的衣食住行，而且探親假、子女上學補貼，還有良好的晉升評級體系。

二、服務營銷：

消費者能夠在海底撈享受的優質服務有：代客泊車、免費擦車；等客區提供擦鞋、美甲等免費服務；根據不同人群提供圍裙、手機袋、眼鏡布、橡皮筋和發卡、靠墊、玩具、化妝品等物品；每桌配有一名服務員，搭配醬料，添菜；熟悉顧客名字；服務員可利用權力為顧客換菜、送菜、打折、免單。

總部的鎖住管理

總部給予了門店店長較大的自主經營權，如門店員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務等，但由總部統一控制系統性風險，為門店提供核心資源和可選服務，實現「鎖住管理」。

門店考核及食品安全風險管理。總部每季度對門店進行考核，僅以顧客滿意度和員工努力程度作為KPL指標，不考核門店經營或財務指標。

將考核結果分為A、B、C三個等級，分別代表優秀、良好、不合格；一旦評為C，店長下季度不允許開新店，而一旦存在食品安全事故，門店直接評為C級。通過這個考核機制平衡了門店的發展與風險的控制。

控制核心管理職能。總部有效控制門店管理的核心環節，包括拓展策略、食品安全、信息技術及供應鏈管理等，以保障標准化，規模化增長。

Ⅲ 2017年海底撈事件案例行為屬於那種促銷策略

1）極致的服務：這個屬於品牌營銷，也叫標簽營銷，就是讓大家因為一個突出的特徵而記住這個品牌，並在消費的時候首先想到這個品牌。海底撈便是通過提供極致的服務讓顧客記住了它。

海底撈全方位營銷有哪些？|花萬里餐飲營銷策劃

（2）海外開店：這個屬於背書營銷，也叫光環營銷，海底撈從一個國內品牌一舉成為世界知名品牌，反過來，國外門店也給國內門店帶來了更高的知名度。

（3）開設外賣業務：大家都知道，外賣火鍋其實很難做，海底撈經過努力，效果也不太好，但畢竟所有的餐飲品牌都在做，如果自己不做，就會流失很多客戶。所以，外賣業務是一定要開設的，同時也可以為企業上市做出數據上的貢獻。

（4）趣聞分享：一般以事件營銷的方式展示，目的是通過品牌門店內發生的事件來寫營銷軟文，以此來推廣品牌或產品。

（5）創立子品牌：這個從大方向來說屬於品牌營銷，從小方向來說屬於子品牌營銷，目的是利用現有主品牌的知名度帶動子品牌的銷量，從而快速實現盈利。

（6）上市營銷：這是海底撈做得最好的營銷，可以和品牌營銷相媲美。它通過門店提高品牌知名度，再通過知名度帶動火鍋底料的銷量與渠道拓展，最終利用供應鏈上市。

（7）衛生嚴控：這個屬於信任營銷，和麥當勞、肯德基一樣，深耕信任度，並通過媒體大力宣傳，避免公共衛生事件給品牌帶來毀滅性的打擊。

（8）異業合作：這個屬於異業聯盟營銷，即和產品上游供應鏈中的一些大品牌進行合作，利用它們品牌自身的知名度來給海底撈做背書，同時將其品牌現有的顧客向海底撈導流。

海底撈做了那麼多營銷，但其中最核心的營銷策略其實只有兩個：以服務為標簽的「品牌營銷」和以供應鏈為切入點的「上市營銷」。為什麼那麼多品牌都在學海底撈，但至今仍沒有一個超越海底撈的呢？就是因為很多商家或品牌被海底撈「營銷」了，以為它只是服務做得好，豈不知服務只是它品牌營銷的「外衣」而已。

Ⅳ 海底撈成功地品牌營銷策略 分條概括

海底勞作為抄餐飲界的典型案例，被需求專業人士作為案例分析解讀，歸納一下大多解讀的方向有：以客戶為中心、跨界整合、服務類增值產品、綠色菜品等等。

說到以客戶為中心，開創「微笑服務」的亞細亞商場，可以說這這方面的鼻祖，但亞細亞已經成為歷史。
說到跨界整合，目前花店和咖啡店整合，音樂吧和餐飲店整合，能跨界的都在跨界啦。
說到綠色產品，目前所以的健康產業都在強調綠色。
海底撈的成功核心是，「該出現的時候出現了」，這一點是商業成功的鐵律。什麼時間出現洽到好處？這就需要有前瞻的市場洞察力，還有敢賭的勇氣。
海底撈沒出現之前，遍地火鍋店，各區域都有自己的連鎖品牌，其中也有特色鮮明的，武林主題的、體現地方文化的等等。隨著需求升級，人們不再滿足於嘴巴，對自我價值需求上升，這個階段就需要提供更好的服務，經濟快速發展，人們壓力很大，當海底撈一張張微笑的面孔和細致的關懷出現後，立刻身心舒展、被認同的感覺讓消費者樂在其中，並成為主動傳播者。
這種感覺就像是，你想換零錢，跑了十家店，只有最後一家微笑著換給你，讓人感覺好似一縷春風拂面，樂在心中。

Ⅳ 海底撈當下的發展狀況如何

海底撈品牌成立於1994年，2018年在香港聯交所主板上市，目前已經成長為國內火鍋行業的龍頭企業。多年以來，海底撈不斷建立門店，拓展市場。截止2020年底，海底撈在全球擁有1298門店，覆蓋亞洲、北美洲、大洋洲、歐洲等市場。未來海底撈將繼續其門店擴張之路，持續提高餐廳密度及拓展餐廳覆蓋區域。

火鍋行業主要上市公司：目前國內火鍋行業的上市公司主要有海底撈(06862.HK)、呷哺呷哺(00520.HK)等。

本文核心數據：火鍋行業龍頭企業全方位對比、海底撈火鍋業務發展歷程、海底撈火鍋業務布局及運營現狀、海底撈經營情況、海底撈未來經營計劃

1、中國火鍋行業龍頭企業全方位對比

隨著火鍋餐飲文化的歷史性和地域性的發展，現今火鍋飲食已經成為人們飲食的重要選擇。目前，中國火鍋行業的龍頭企業分別是海底撈和呷哺呷哺，根據中國飯店協會數據顯示，海底撈和呷哺呷哺分別位列2020年我國火鍋企業排行榜第一和第二。

2、海底撈：火鍋業務的布局歷程

海底撈品牌成立於1994年，2018年在香港聯交所主板上市，目前已經成長為國內火鍋行業的龍頭企業。多年以來，海底撈不斷建立門店，拓展市場。截止2020年底，海底撈在全球擁有1298門店，覆蓋亞洲、北美洲、大洋洲、歐洲等市場。

3、海底撈：火鍋業務布局及運營現狀

——門店布局：門店持續擴張

門店數量的擴充有助於營收規模的增長。近兩年海底撈門店數量在快速擴張，2020年海底撈凈全球門店總量已經達到1298家，凈開店數量達到530家，較2019年均有快速增長。

——客戶體量：會員人數持續上漲

經過多年的發展，海底撈積累了大量的客戶群體。2020年，海底撈餐廳服務人次達到2.5億人次，會員人數也已經上漲到了7千萬以上。

——翻台率：翻台率有所下降

店鋪高速擴張會導致區域內店鋪密集度變大，店鋪之間競爭加大，平均來客率就會降低。根據公司公報數據顯示，2016-2020年海底撈翻台率有所下降。2020年海底撈翻台率為3.5次/天，較2019年下降27.1%。

——人均消費：人均消費上升

在企業經營成本持續上漲的情況下，企業價格也有所上漲。根據公司公報數據顯示，海底撈人均消費從2016年94.5元一路上漲到2020年的110.1元。

4、海底撈：火鍋業務經營業績

從海底撈的經營情況來看，受益於門店的快速擴張，2017-2020年，海底撈火鍋業務收入穩步增長，但在盈利能力方面，由於受匯率波動、成本上升等原因的影響，2017-2020年公司毛利率在持續下降。

5、海底撈：火鍋業務發展規劃

根據公司公報信息顯示，海底撈未來的經營策略仍然是擴張之路，並且在擴張中尋求服務和技術的提升。具體策略為：提高餐廳密度及拓展餐廳覆蓋區域、持續提升就餐體驗、繼續創新和新技術方面的投入和尋求收購優質資源。

更多數據請參考前瞻產業研究院《中國火鍋連鎖行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》

Ⅵ 海底撈火鍋營銷策略分析

海底撈最讓人印象深刻的就是服務的人性化，如果你去海底撈消費，只要你提的要求不違規違法或違背道德的，海底撈基本都會盡量滿足您的要求。

這么說真的不誇張，有人覺得要求應該是「合情合理的」，說一句很實在的話，其實當前在我們中國的大多數飯店，絕大多數都能滿足各種奇葩顧客的合情合理的要求，特別是在全國性或者區域性的連鎖餐飲企業。

因為足夠真誠，絕大部分的餐飲消費者依舊願意買單的，並且願意接受四川海底撈的充滿誠意的道歉，也願意再次光顧海底撈。

無論是之前四川海底撈的突然漲價還是隨後而來的四川海底撈的恢復原價，幾乎都是很快就上了熱搜，這種超強的流量宣傳幾乎是前所未有的。這無疑在無形中又給了一次海底撈宣傳的機會。就網路指數的標准來測度而言，四川海底撈近兩天的網路指數總體提升了差不多百分之四十，這不得不說是史無前例的，這是海底撈花多少錢做廣告可能都達不到的效果。

Ⅶ 海底撈成功之道_海底撈成功的原因

海底撈源自一線員工所見、所聞，並發自內心的個性化隨機服務，才是真正能夠留住人心的、非標准化的“頂級服務”。你在這里你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心!這個叫海底撈的火鍋企業，顛覆了人們對“服務”的既有認識。以下是我為大家整理的關於海底撈成功之道，歡迎閱讀!

探尋海底撈的成功之道

在麥當勞、肯德基所有的工作流程都是有據可查的，麥當勞叔叔和肯德基爺爺認為這樣才能為顧客提供保質的頂級服務，海底撈一向以其優質的服務聞名各方，在海底撈用餐，得到的服務不僅僅是美味的食物還有對方熱沉沉的心!

在海底撈吃飯，感動是必然的、正常的，其他行業想要達到這個效果容易，但是在素有員工素質低谷之稱的餐飲企業中實現這個標准，卻是罕見，海底撈完全顛覆了人們對於餐飲企業服務的所有認識。

2006年當百勝餐飲上半年度“(中國)區域經理大會”全體200餘人餐飲高管湧入海底撈火鍋店之後，在中國餐飲界就掛起了一股“海底撈旋風”，不僅僅是火鍋企業，就連北大光華學院的教授都公開宣稱要服務企業向海底撈學習，海底撈一時間成為優質服務的代名詞。

火鍋店，服務和產品相比，前者更加重要!這是海底撈老總張勇的 總結 。

張勇並不是什麼出身餐飲世家的世襲，也不是什麼知名餐飲企業的高管，他在做火鍋之前是一個普普通通 拖拉機 廠的電焊工，1994年下崗的他，為了生計在路邊支起了四張桌子，一次都是現學現賣，沒有過硬的口感，只能在服務上下苦功夫，“別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“你什麼都不懂，如果連最基本的謙虛和對客人友好的態度都失去的話，你還做什麼生意?!”

但是盡管如此，初來乍到的海底撈生意仍舊冷清的嚇人，一天張勇還不容易用自己熱情的叫賣聲拉攏來一桌客人，完了之後客人異口同聲的說味道不錯，說下次朋友聚會還會再來。這讓張勇著實興奮很久，可是當他嘗了口自己的火鍋卻發現，因為中葯放多的已經導致味道發苦，這樣的“劣質產品”竟能獲得好評?張勇苦思冥想之後，是自己真誠的服務彌補了味道上的不足，打動了顧客。

看到了這一點，張勇更加服務周到了，幫客人帶還在、拎包、夾菜等等，只要客人有需要，張勇都一一滿足，而在此中，張勇也創造了海底撈的招牌接待動作：右手撫心，腰微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀，今天在各個海底撈店中仍隨處可見。憑借這個服務，海底撈在簡陽站穩了腳步。

服務高於一切

1999年，海底撈開始進入西安，這是海底撈走出簡陽的第一步，可是幾個月後，被派去西安的張勇得力助手楊小麗提出辭職，理由是，西安的合作加盟店主錙銖必較，海底撈所有的傳統都被他所廢除，結果導致海底撈連月虧損，馬上就要賠個精光了。至此生死存亡之際，張勇果斷讓加盟商撤股，由楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高於一切。

得到尚方寶劍的楊小麗開始向西安的消費者提供大量海底撈特色服務，對待客人拿出了超乎尋常的熱情和耐心，這種“非常服務”不僅讓海底撈在西安重獲關注，還一炮走紅。

在2003年非典期間，一個火鍋上門更是讓海底撈聲名鵲起，海底撈的訂餐電話立時響個不停。為了送貨方便，海底撈將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐，第二天再去取回設備。

對於管理，不僅僅是區域總監，店長，就連一線的服務員都大權在握：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單!

我們是一家火鍋店，但是我們的核心不是火鍋的配方，而是我們的服務。

2004年7月，海底撈開始進入北京市場，在北京不僅有四川同鄉小天鵝、德庄、秦媽還有陽坊涮肉、東來順等等，如何在這個大牌雲集的地方分的一杯羹呢?海底撈開始了一場對傳統的標准化、單一化服務的顛覆革命。從此，海底撈火鍋有了一些專屬名詞：肉麻式服務、變態服務。顧客在海底能夠真正感受到“上帝的優越”，甚至會覺得“不好意思”。更有顧客覺得這樣的服務，讓自己很受寵若驚，不習慣，但是不可否認，肉麻服務卻是征服了北京消費者的心。去過海底撈的顧客開始不知疲倦的為它做口碑宣傳，到最後不提前預約你吃個火鍋的登上個把小時。等待的人數幾乎與就餐的相同，這就是 傳說 中的海底撈等位場景。

等待對於任何人都是一種煎熬，尤其是在飄香的餐廳前飢腸轆轆的等待，但是海底撈卻把這種煎熬變成了一種享受，手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食;如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、 跳棋 之類的桌面游戲供大家打發時間;或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁;還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。

對於服務的態度，海底撈從來都是不曾含糊，即使是提供的免費服務。一名食客曾講述她的經歷：在等餐美甲的時候，一個女孩對於指甲的顏色反復地折騰了6次，就連一旁的其他顧客都看不下去了，但是為其服務的阿姨依舊耐心十足、熱情服務。

在用餐的時候，除了圍裙、毛巾服務員還細心的為長發的女士送上皮筋、發夾;戴眼鏡的顧客會得到眼鏡布等等，如果你點的菜太多，服務員會善意地提醒你已經夠吃;隨行的人數較少，他們還會建議你點半份。

一個流傳很廣的關於海底撈的 故事 ，一位顧客結完帳後，隨口一句怎麼沒有冰激凌?幾分鍾後，服務員氣喘吁吁的遞上可愛多，並道歉說“店裡沒有，這是從對面超市買來的。”“只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經歷。

這就是海底撈的粉絲們所享受的“花少的錢獲得星級服務”的過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“變態服務”，著實會讓人流連忘返，重估不斷的走向這家餐廳。

員工就是財富，他們比顧客更重要

海底撈有近10，000名員工，但是其流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業額，每晚3～5台的翻台率是極不匹配的。

為了保證服務質量的連續性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養足夠合格員工之前拿錢拼店數，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。”

員工們的自覺與熱情，來自於張勇一個最樸素的思想：員工才是企業的核心競爭力，他們的重要性遠超於利潤，甚至超過了顧客!

在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應。這樣細心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鍾，全部為正式住宅小區，且都會配備空調;有專人負責保潔、以及洗衣服;公寓甚至配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

在每一個海底撈的辦公室里，牆上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對員工們提出的創意服務做出評判，一經評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。

為了激勵這些大多來自農村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

海底撈成功的原因

海底撈的創始人張勇今年40歲，是個出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語，不帥，膚色黑，比實際年齡看起來老得多。

海底撈在海外一家店都沒有，卻成為哈佛商學院的經典案例。海底撈的崛起速度不算快，1994年創辦，到現在整整17個年頭，才60家連鎖店，營業額也就十幾億元。海底撈的 商業模式 並不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。

海底撈的故事是一個關於“人”的故事。把員工當人看就是海底撈的創新。

張勇的邏輯很簡單：公平。這個詞是人最普通的訴求之一，一旦把公平貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拚命。

不同的客人 不同的感動方式

哪怕在海底撈干過一天的員工，都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語錄。

盡管每桌客人都是來吃火鍋的，但有的是情侶約會，有的是家庭聚會，有的是商業宴請……客人不同，需求就不同，感動客人的 方法 就不完全一樣。

從買菜、洗菜、點菜、傳菜、炒底料，到給客人涮菜、收錢結賬，做過火鍋店每一項工作的張勇深知，客人的要求五花八門，標准化服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。

他開火鍋店初期，一天，當地相熟的幹部下鄉回來，到店裡吃火鍋。張勇發現他的鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦。這個小小的舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。

一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時誇海底撈的一種辣醬好吃。第二天，張勇把一瓶辣醬送到她家裡，並告訴她，以後要吃海底撈隨時送來。

這就是海底撈一系列“變態”服務的開始。

要求服務員“動腦子”

開連鎖餐廳最講究的是標准化，標准化在保證質量的同時也壓抑了人性，忽視了執行者最值錢的部位——大腦。讓員工嚴格遵守標准化流程，等於僱傭了一個人的雙手，沒僱傭大腦。這是虧本生意，大腦能解決流程和制度不能解決的問題。

一個客人想吃冰激凌，服務員能不能到外邊給他買?一份點多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以點半份，多吃幾樣?一個顧客喜歡海底撈的小圍裙，想要一件拿回家給小孩用，給不給?

碰到這些流程與制度沒有規定的問題，大多數餐館當然是按規矩辦——不行。在海底撈，服務員就需要動腦了——為什麼不行?

海底撈上海三店的張耀蘭有這樣的經歷：某個星期六晚上生意特別好，7點半，3號包房來了一家姓徐的客人，她發現徐媽媽把鵪鶉蛋上的蘿卜絲夾到碗里吃。張耀蘭覺得徐媽媽喜歡吃蘿卜，於是立即打電話給上菜房，讓他們准備一盤蘿卜絲。她又拿著蘿卜絲去調料台放上幾味調料。當她把拌好的蘿卜絲端到桌上時，客人很驚訝。她說：“我估計阿姨愛吃蘿卜絲，特意拌了一盤送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡?”

“客人非常高興，邊吃邊誇我，還問這蘿卜絲是怎麼拌的。”最後，徐阿姨的兒子要了一碗米飯，把蘿卜絲盤子里的湯拌到飯里吃了，說這是他吃過的最香的飯。接下來的一個月，這家人接連來了3次，還介紹朋友來吃飯。

“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。”張勇說，後來公司大了，他試圖把創新用制度進行考核時，真正的創新反而少了。“創新不是想創就能創出來的，考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和慾望，是不信任的表現。”

低薪也幸福 海底撈親情化人力管理

“人類已經不能阻止海底撈”這一營銷話題並不在今天的主要討論范疇，各大公司更感興趣的或許是另一個管理話題——是什麼讓海底撈在餐飲業用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差並不遠的工資待遇為何能讓員工實現如此之周到的服務?被業界命名為“傳銷式招工”的星巴克等同類公司能否憑藉此法獨步天下?

親情管理得力 員工賣力

海底撈的服務之周到，聞所未聞見所未見。而其實我們關注的可能更在另一個層面，憑什麼可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想?還有另一家餐飲企業也讓同行驚異。

中國是星巴克最大的海外市場，星巴克的野心是2015年在華實現1500家門店，為了在如今570多家門店的基礎上快速復製成長，據稱其平均每天都有3家新門店開業，並招進300名員工。然而，在如雨後春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有2000-3000元，店長也不過5000元，但依然有相當一部分員工樂在其中，讓外人唏噓不已——莫非咖啡中自有魔法?

擁有13萬員工的星巴克首席執行官舒爾茨，甚至在國內各大高校的招聘現場也大打親情牌。“我堅信，每個人都不一樣，但每個人都需要歸屬感。在星巴克，無論是CEO還是底層員工，每個人都被尊重。提醒那些想要成功的企業家，不要向你的雇員展示你懂什麼，而是告訴他們，你正時刻關注他們。”據說星巴克內部有個小細節，沒有所謂領導和同事的稱呼，大家皆是“夥伴”。也許有人對稱謂的改變不以為然，但贊者認為這在無形中傳遞了一種理念，彈者將之設定為“傳銷式招工”。圈子裡的人無比幸福，堅信萬眾一心其利斷金，圈子外的人看來卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作。

想從60多家分店擴張到2000家的海底撈創始人張勇顯然也與舒爾茨所見略同，並且也名列非議者設定的這一概念之中。

除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學，為員工提供細致規范的培訓外，海底撈的親情牌可謂體現在方方面面，從普通員工的招聘 啟事 就可見一斑。免費提供宿舍、發放被褥，配有空調、電視、電腦、洗衣機、衣鞋櫃，更有專人打掃衛生。春運回家難?在海底撈工作滿三個月就可報銷回家車票。年輕人買房難?夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補貼。

也許不過杯水車薪，但誰能不為這一 措施 拍手叫好?留守 兒童 缺少關心?凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的 教育 補貼。不光是福利，還有權力，據稱30萬以下的開支，各分店店長就可做主，就連來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈送果盤或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。

改變監控方法籠絡人心

早在八九十年前，企業家們就不得不沮喪地承認，單純改善工作環境，提高工資，採用競爭性的績效制度，甚至豐富業餘生活都不能使其與產量增加形成正相關關系。實驗者認為，企業中的人際關系才是一切的核心。少花錢多辦事的本事誰都想有，但巧婦難為無米之炊，明白了最核心道理的企業，其實就是在做那樁“巧婦巧為少米之炊”的買賣。

張勇的理念非常之樸素：“你對員工好，員工才對企業好，對顧客好。”海底撈服務員對職業的認同感，甚至遠高於MBA學生。萬名員工的流動率一直保持在10%左右，遠低於國內餐飲業28.6%的平均流動率。甚至在張勇做出那樣的公開承諾——“哪怕只做了一天店長就辭職的，都會送最高8萬的安置費，大區經理離開則送家火鍋店”之後，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計。

不僅是海底撈，如何調動員工積極性成為越來越多企業領導者關注的話題，個中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什麼新鮮話題了，無論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱其水平堪比五星酒店。也許這一說法較為誇張，但員工免費用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。盡管此後免費廚房不再免費，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開風氣之先。

寶潔作為眾多 畢業 生首選的外企，待遇雖然不及“五星”華貴，但也已相當不凡。除了內部提供的娛樂健身設施外，其醫療福利制度也頗為全面周到，相關福利部門的長期儲蓄計劃也給每個員工成為股東的機會。而歐萊雅則認為無論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平台來得更有價值，所以非常注重員工“勞”與“力”的結合。當員工以詩人的夢想與農民的實干實現了一個又一個成就，歐萊雅的激勵機制都會給予公平、及時的肯定。歐萊雅中國總裁蓋保羅更是一名 愛好 賽車 的義大利人，喜歡利用各種機會、各種場合與員工溝通，每一次新員工培訓都親自參加，激勵其在歐萊雅實現夢想。

福利超預期效果顯著

海底撈和星巴克等的員工待遇並非花錢最多，但卻是效果最好，主要是因為從需求而言，包括生理、安全、社交、尊重、自我實現等多種。“物質激勵主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點大多數合法企業都能做到。而如今的就業者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實現等較高層次的滿足。”

近年來，兒童看護計劃、老人護理計劃、健康服務計劃、子女獎學金等新型福利項目的逐漸出現，滿足了獨生子女政策下的員工對個人、家庭等的特殊需求。“特別隨著90後進 入職 場，他們更在意良好的工作環境、個人自由支配的節假日時間、個性的尊重與愛好的釋放、人性化的工作氛圍等。”其認為，針對90後的特點，公司可重點提供良好的工作環境、各種假期、節日慰問金、旅遊、健康服務計劃、咨詢服務(職工心理援助計劃、理財咨詢、婚姻咨詢、心理咨詢等)等。恰如張勇對屬下員工的成功把脈那樣，“也許他們不稀罕200元的獎勵，但需要一個有電腦可以和情侶網聊的宿舍。”

在李宏旭看來，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，公司的福利支出水平與行業水平相比大致可分為領先型(支出水平超過業內大多數企業)、跟隨型(接近行業平均水平)、滯後性(低於行業里大多數企業)、混合型(針對不同職位採用不同的福利策略)。海底撈出現過的諸多情況，一些是源於其為員工提供了超越預期的激勵，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業家無法理解的海底撈人治悖論，也並不違反管理科學，因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。

Ⅷ 海底撈背後的商業模式是什麼樣的

海底撈可以說是火鍋界當中特別有名的一個品牌了，它的人氣也是非常的高。喜歡吃海底撈火鍋的人也很多。海底撈能夠從之前的一個小店變成現在人氣都非常高，知名度非常強的一個國際品牌火鍋店。這與他背後的商業模式，是絕對分不開的。而且海底撈的市場營銷模式是比較特別的。

除了服務這一個模式以外，他的價值主張是顧客至上，服務最好，還有就是他們的員工福利也很好，包括他們的進貨渠道，成本結構，收入來源，客戶細分，營銷，物流，倉儲，研發等都形成了一個非常完備的流程，這套流程是別的火鍋店所不可復制的。正如最近海底撈又推出了自助奶茶的這個服務，這個與一些火鍋店可以區分開來。海底撈是一直在為顧客的服務花心思，做創新的。這就是它的特色。

Ⅸ 海底撈是如何一步步發展的

海底撈創始人張勇於1971年出生，1988年技校畢業後，進入四川拖拉機廠，在創立海底撈之前的兩次創業均以失敗告終。

1994年，張勇和朋友打了四張火鍋桌子，在簡陽創立了海底撈。1999年，海底撈第一次走出四川，到西安開店。2004年，成立10年的海底撈僅在3個地方開了6家店。2007年，海底撈才進入北京市場。2014年，海底撈門店數不過112家，從2015年起才開始快速發展。

張勇在創業初期，幫人帶孩子、拎包、擦鞋，客人的所有需求他都會一一滿足：客人用餐的時候，他就站在一邊；客人抱怨喝酒傷胃，他就熬一鍋小米粥；客人誇獎他的辣椒醬做得好，他就送客人幾罐。

張勇當時連炒料都不會，只好買幾本書，邊炒邊學，做出來的火鍋味道很一般。但要想生存下去，只能態度好點，客人要什麼就給什麼，枯襲客人不滿意就多賠點笑臉。海底撈其實沒有刻意討好顧客，只是覺得顧客來了總是要招呼的，要讓埋敗慧顧客吃得開心，沒想到這些家常的事情後來竟變成了行業標桿。

海底撈的「逆天服務」

網上常有調侃，來海底撈你會知道什麼是逆天服務。等位時免費水果盤，服務員隨叫隨到，幾乎有求必應。就餐彎答時，只要看到顧客動身，海底撈店員會第一時間上前訊問是否需要服務，甚至可以滿足你各種奇奇怪怪的要求。

有的網友發帖稱，來到海底撈，服務員就差沒幫你把菜吃進去了。還有網友評論：你如果強烈要求，他們也能做到。

最讓海底撈「出圈」的故事，是有一次無錫發生了搶劫事件，海底撈恰好在旁邊，不少群眾在海底撈門口圍觀，海底撈見狀直接擺出小凳子給「吃瓜群眾」還挨個兒送上冰鎮酸梅湯。

就是這樣逆天的服務，讓海底撈在火鍋這片紅海里側面突圍，成為「頂流」。隨著經濟發展，海底撈不斷把目光下移，瞄準二三線城市。