b2b營銷模式存在的問題

⑴ 阿里巴巴b2b模式的發展問題有哪些

B2B的十大核心問題

問題一：多人決策性質&多賬戶設置

第一個問題是B2B的最重要問題。

2B與2C最大的不同點在於，前者是多人決策，多人使用。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個人也有不同念鎮分工。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。

正是因為企業的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立「多賬戶體系」。

交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的「伙計賬戶」；也要有老闆賬戶。為什麼要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。

我們知道，阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，我們就會關心續費問題，但我們發現當時續費率在不斷下降。為什麼呢？原來，當業務員使用阿里巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶，沒有發揮阿里賬戶的價值，但業務員不會把這種問題歸咎於自己，反而他會和老闆說「阿里這個效果不好、咱不用了」。這就等於業務員炒掉了阿里巴巴。

為了應對這個問題，我們就開發子母賬戶，具體用子母賬戶做什麼？很簡單，我們就用它給業務員的老闆發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對信息的反饋情況等等。這樣，老闆就可以及時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。

子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續費率的一個方法，但老闆後來的確發現它很好用，扒高禪因此不斷提出新的需求，比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息。於是阿里就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走；再後來，母賬號有了產品報價審批功能。

子母賬戶以外，我們又發現企業還需要平行賬號。比如采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。

設置什麼賬戶，沒有標准答案，要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此，服務型也是如此。

問題二：B2B地推的三把槍、四個率

B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。

2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特徵，2B則很難。用戶畫像怎麼能知道一個企業的關鍵決策人是老闆的小三這種問題呢？所以地推是必須的。

地推有兩個重要任務。

第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業的關鍵人，因為企業的關鍵人不是網路上能找到的，各個企業的部門設置都不一樣。

第二是找第二關鍵人。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務春塵。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。

地推不可缺少，也不是只是中國特色，Salesforce也要做地推。

因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對於B2B企業非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍，也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質量。地推是B2B企業成功的關鍵。

但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。

這里要說一個「三把槍理論」。我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優點是准確、但缺點是慢、不能規模化。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續費，不再需要我們人肉介入。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標，並且觀察它的變化。

那怎麼解決從手動到半自動和全自動的問題？最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤，只有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。否則，如果只要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了，那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。

地推怎麼考核？很簡單，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉換率、復購率、滲透率。

到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。

第二個階段抓轉換率。有賬戶了，使用了沒有？付費了沒有？只有使用才是轉換。

第三，抓復購率，看是否重復使用。

第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬，在你這里花了10萬，為什麼那90萬不在你這里？一個產品，該有20人用，還有10個人沒用，還有50%沒滲透。

產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決於滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。

以上四個率做到了，營業收入和交易額是自然的結果。如何做到四個率的提升？那就要找到反對這四個率的理由，覆蓋率有了，為什麼不轉換，轉換率有了為什麼沒有復購？復購率有了為什麼滲透率不高？反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。

問題三：B2B交易條件獨特，價格難透明

B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的，B2B價格本身就不該透明。

首先是采購交易量不同價格就不會一樣，買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣；其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，現款現貨和預付款和賬期付款都有區別；提貨地點不一樣，價格也不一樣；提貨方式不一樣，價格也不會一樣。

另外，價格、采購成本都是企業的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯網也不能改變它。很多B2B企業會對客戶說，通過「去中間化讓價格透明」這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。

雖然如此，也不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務，交易雙方得在網上聊天、見面，效率很低。要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系裡面去。第二種方法，「白手套體系」，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一樣。要從骨子裡放棄對於2B交易價格透明的追求。

問題四：B2B撮合交易的有意義和沒意義

本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎？撮合交易的關鍵是搓完了第一把之後做什麼。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合，嚴格的真撮合，是款、票從平台上走一遍。但現在很多商業計劃書給我們看的都是假撮合，統計口徑而已。

真撮合，走錢走票，能夠帶來真實客戶（銀行賬戶和發票抬頭），獲取真實交易數量和交易價格。這樣的撮合才有意義。

問題五：B2B重要的交易形態：拍賣、團購、中遠期，核心是「聚」

獲得真實撮合交易的數據的目的在於將其應用於交易。舉個例子，我們發現某食品廠每個月買100噸糖，價格5000/噸，連續三個月購買。賣糖的一個月賣了10000噸，5000（元）成交了5000噸，5100（元）成交了3000噸，5200（元）賣了2000噸。得到了這些數據我們能做什麼呢？我們可以搞團購，讓多家采購規模相似同一地區的食品企業以更低價格買入糖。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000（元）每噸成交的糖以5100（元）賣出去，甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣，例如讓不同提貨時間的企業合在一起和糖廠談判，以獲得更為優惠的價格。

拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。這三種形態並不是互聯網的發明，但因為互聯網而變得更具有價值，因為互聯網能夠打破空間和時間限制，從而擴大了這些形態的應用可能性。

問題六：B2B體驗在於：多、快、好、省

2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。

但要把四個字同時做到，無論對於2C還是2B都不可能，都要取捨。

我們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO（億歐註：全美第二大倉儲式零售商）最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺點是位置太遠，去那裡不夠快，另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU（庫存量單位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過3種，選擇不夠多。所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。

互聯網電商，淘寶的特點是多、省，京東則追求快和好。由此可見，即便互聯網時代，傳統零售的多快好省追求也沒改變，且需要取捨。

2B也是如此。但不同行業、不同規模的企業，在創業的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這里沒有標准答案。但同2C一樣，你也需要在這四個字中做出取捨。

例如對於糖的采購，多根本不重要，因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。快也不重要，因為采購非常有計劃性。所以，只要關注好和省就可以。

某些企業對化學試劑的需求，不太關注省和快，但必須要求種類多，也要求質量好，否則質量不好，發生爆炸怎麼辦？

同一個行業的兩類企業需求往往也不一樣，因為他們背後的商人需求不同。SaaS服務對象有大企業和小企業兩類，它們的需求不盡相同。不要和中小企業談「快」的問題，因為他們有的是時間，但他們往往資金少，而且最缺是「商機」。SaaS鼻祖，美國的Salesforce賣的就是商機，幫助中小企業提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟體對於中小企業而言，就是商機轉換工具。

中小企業不會在乎「協同」，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的，是干出來的。只有大企業才會關注省錢，才能省出利潤。

歸根結底，中小企業最喜歡按效果付錢，關注用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同，商機多了沒有。

問題七：B2B的平台和自營

阿里巴巴一成功，都覺得做平台才能做大。做了平台，又覺得要維持三公原則，做了平台再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。

但與決定做平台還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。你要自問，是平台服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化？如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統一交易條件來實現低價。

服務型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合？還是平台加盟商更適合？這些都要看怎麼樣讓客戶利益最大化。

所以不要糾結自營還是平台，客戶利益第一。

問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢

傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然後以最終的價格來體現。例如從煙台運到北京的蘋果，價差就包含以上多種成本在裡面。

互聯網時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。這三個流都要算清楚，算清之後，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。

以煙台蘋果作為案例。傳統上，貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時間越長，成本越高，要是冷庫倉儲，價格就更貴。所以，傳統上的交易，我要為沒賣掉的商品付錢，而且賣的越慢成本越高。

互聯網可以對此進行這樣的顛覆：在煙台包下一個冷庫，然後對商品企業說，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。交易費怎麼收？蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我只收你相當於30天倉儲費的錢。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當於商品價值50%的資金。此外，因為你的貨出倉在我這里，我對你的貨的質量數量等非常了解，所以我還可以優先在互聯網上推銷你的產品。老闆們對此當然很高興。這么一弄，整個煙台的蘋果，都願意放在我的冷庫裡面來。來的數量多了，我就可以從貨品中優中選優，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。這樣，原來需要60天才能賣掉的貨物，如今兩周就可以賣掉了。

在這個例子中，我們賺到了什麼錢？我放棄了物流（倉儲費用不要了），賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。

再舉個例子，廣西桉樹板運到山東去，原來是用汽車運，速度快，但是成本高，後來我們改用船運，運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個行業的上游特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。我們進來之後告訴他們，我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。為什麼我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。一旦貨的風險鎖定，我就可以在另一端做中遠期交易。在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我們給這些上游企業的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷，因為傳統的貿易公司基本上都是在靠資金流，提供高利貸等方式賺錢。

服務類B2B也是如此，傳統軟體企業在銷售軟體的時候，其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家，整個過程不透明。但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關系，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。

問題九：B2B供應鏈金融核心是基於「鏈」和「貸」，「判得准」、「看得住」、「賣得掉「

要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現實中，除非是100%現款現貨，否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易，都是含金融的。

一定要做金融，怎麼做？只有兩種做法。

一種是「供應鏈金融」。什麼是「鏈」，兩個環扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節，要有兩個交易場景。現在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這只是供應的一個環，而不是一條鏈。

舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢，但你不能把錢借給他，因為直接給他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎麼辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本佔比給他貸款，如此一來，你既給他貸了款，但實際上也是替他收了甘蔗，這樣就是參與了糖廠和它上游這兩個環。這就是供應鏈金融的一個例子。供應鏈金融非常難做。

第二種是做「貨金融」。剛才我們講的蘋果、桉板的例子，並不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。做貨金融關鍵在於三個詞，「判得准」「看得住」「賣得掉」，這三個詞缺一不可，順序不能錯。「判得准」是什麼？知道蘋果、糖多少錢一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價值；「看得住」，就是保證貨權得在你的手裡面。要麼守衛用大棒子守著，要麼海上漂著；「賣得掉」就是要確保最後貨不會砸在手裡，我們能夠迅速賣得掉。

歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。要麼做鏈條，要麼做貨物。

問題十：B2B必須分類分級管理——「分類分級、特權特價、出力出錢、可進可退」

第十個問題也是最重要的。如果覺得今天的內容有點多，那麼就主要記住第一條和這一條。

2C是有分級的

⑵ B2B平台的營銷策略

對選擇的5個行業分別做SWOT分析，確定選擇每個行業的營銷策略，最後做綜合分析，在行業挑選和營銷策略上做出最正確的選擇。（註：SWOT分別代表strength（優勢）、weakness（劣勢）、opportunity（機會）、threat（威脅）。） 將SWOT的理論及分析方法，充分運用到行業B2B網站的行業選擇、對手分析、產品研發、營銷策略制定及整體項目評估上，會使投資成功率大大增加。下面我們來詳細講解。
⑴競爭優勢（S）
是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高競爭力的東西：
⒈ 策劃或技術優勢：行業里有許多行業B2B網站，但是真正公司化經營的也就幾家，我們是否 能在策劃或技術領域能超越直接的對手呢？比如：網站建設的非常易用，在對手的基礎上，採用了創新的模式，實現了差異化競爭，開創藍海等。
⒉有形資產優勢：自己是否有實體企業或房產，房租等基本不用投入，資金上是否能夠足以打敗對手，或擁有能與對手分一份蛋糕的前期資金投入。比如：你有100萬，而在這個行業你的100萬是否能夠打敗對手，或與對手抗衡。
⒊無形資產優勢：創始人在行業里擁有良好的人際關系，從事行業很多年，對行業各種發展趨勢、用戶需求理解的非常透徹；或者團隊核心人物對行業B2B策劃、運營及發展趨勢有深入的了解，有成功操作行業B2B網站的經驗。
⒋人力資源優勢：你所在地區，或者擁有的資金，能否能組建一個比對手更強大的團隊，行業B2B網站在初期，最關鍵的是資金和團隊，可以這樣說，有了資金，再選對了人，組建了好的團隊，就成功了一大半。⑵競爭劣勢（W）
是指某個公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件：
⒈市場規模過小：選擇的細分行業市場規模是否太小，無論怎麼做，可能也沒有太多的客戶，就算贏利也沒有多少，導致不能發展壯大，最後可能成了雞肋。
⒉競爭對手太強：選擇行業的競爭對手太強，以自己的資金很難去超越或與對手抗衡，比如對手已經做了5年，無論團隊、資金和市場佔有率，都很難超越。
⒊缺乏充足資金：是否缺乏充足的資金，比如：有的行業，需要比較多的資金才能與對手抗衡，或需要大量的資金才能開拓市場，建立品牌。
⒋行業洗牌或淘汰：有的行業，本身在逐步的惡化，比如門檻越來越高，外貿訂單在逐步流失到其它國家，內銷市場的需求在逐步降低，或者慢慢走向洗牌或壟斷等等。
⑶潛在發展機會（O）
市場機會是影響行業B2B網站制定戰略的重大因素，管理者應當確認每一個機會，評價其成長和利潤前景，選取那些與資金、資源相匹配，能使網站獲得競爭優勢的最佳機會。
⒈行業是朝陽產業：選擇的行業向好的方向發展，整個行業是一個朝陽產業，有一大批新進入者，可能使原來市場規模很小的劣勢減弱。
⒉用戶是否不斷增加：中國的網民在短短的時間里，上升到2.5億左右，新增加的網民大多來自中國的二三線城市、西部地區，行業的網民是否也同樣成幾何級數的增長呢？從這點上我們是否看到了機會。比如：網路游戲抓住新增用戶的特點，具有長足的發展前景。
⒊獲得充足的資金：我們是否有充足的資金，去挖比對手更好的人才，採取更大的市場推廣力度；或者雖然我們沒有資金，但是憑借良好的市場前景，或者創業背景，在網站的發展過程中，不斷引進新的風險投資，使網站獲得發展或能夠不斷的多元化等等。
⒋創新創造機會：也許我們選擇的行業對手很強，我們的資金也很不充足，但是沒有關系，我們的創新意識很強，與對手實現了差異化競爭。我們不斷的堅持，創造各種機會，減少失敗的可能性，我們就有潛在的成功機會，關鍵在於創始人是否具備這個耐心，或者說是否有必要選擇這樣一個需要耐心的領域去發展。
⑷外部威脅（T)
在行業B2B網站的外部環境中，總是存在某些對行業B2B網站的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
⒈出現更強的對手：可能會出現比你更強的競爭對手，會導致網站的生存受到挑戰，或者利潤會大大的縮水。
⒉行業走向衰退：整個行業的發展趨勢向不利方向發展，比如產業轉移，轉移到西部或者國外地區，行業大洗牌，主要產品市場增長率下降，國家的政策對行業發展不利。
⒊網路發展趨勢：比如B2B電子商務在未來是否會越來越受到企業的歡迎，處於初級階段的B2B電子商務，未來是否還會成為B2B電子商務的主流等。
⒋馬太效應：由於選擇行業的對手很強大，往往產生「馬太效應」，一步領先，步步領先，這個行業是否還有對手不屑一顧，而前景又比較好的領域，打開一個突破口。 ⑴選定行業
對選擇的5個行業做SWOT分析後，我們會更加清楚，選擇某個行業後，我們的優勢、劣勢，以及存在的外部機會和威脅，綜合分析考慮後，我們會確定選擇一個對自身最有利的行業。這個決策需要數據與邏輯推理來支持，也需要創始人的勇氣與眼光，比如：比較樂觀自信的人可能看到的「機會」多一些，比較悲觀的人，可能看到的盡是自己的劣勢與外部的威脅，畏首畏尾，不敢做決定，但是無論怎麼講，創業過程中激情與理性都需要考慮。
⑵制定營銷策略
找資金支持：有的行業對手已經很強大，要戰勝對手需要很大的資金做支持，而本身創業者沒有那麼多資金，這個時候創始人就要寫好「商業計劃書」，四處奔走，找民間資本或專門的風險投資機構來投資，而且找資金是一個長期的過程，伴隨著經營的所有過程。加強研發實力：有的行業對手知名度雖然很高，但是平台非常不易用，模式也不能滿足用戶的某些需求，這個時候就要特別加強研發實力，以技術推動市場佔有率，從這個角度去蠶食對手的用戶和客戶。找到突破口：也許你既沒有充足的資金，也沒有好的團隊，在一定的時間內網站模式及市場前景可能也找不到投資人，這時你就要集中所有力量於一點，尋找一個突破口，在某個方面做到最好，再尋求發展與壯大。正如麥肯錫的名言「堅持你的優勢，並把它做得更強。」發展第一：如果行業可能會出現越來越多的對手，你就需要在不斷發展的同時，將你的利潤不斷投入，並在經營的過程中不斷尋求資金的支持，快速發展壯大。先做第一：可能選擇的行業太小，市場沒有開發出來，甚至市場還處於「死海」狀態，這時你的進入很快就能做第一，根據經濟的規律，你只要做第一，就有人願意選擇你，只要有足以支持企業發展的一定利潤，可以先生存，再謀求發展。相應的營銷策略還有很多，最關鍵的是，通過SWOT分析，充分發揮出網站優勢，規避或克服劣勢，抓住各種可能存在的機會，加強抵禦外界可能存在的威脅，制定一系列的營銷策略，將這些策略體現到行業B2B網站的策劃、建設、運營推廣及銷售策略上。 傳統的企業間的交易往往要耗費企業的大量資源和時間，無論是銷售和分銷還是采購都要佔用產品成本。通過B2B的交易方式買賣雙方能夠在網上完成整個業務流程，從建立最初印象，到貨比三家，再到討價還價、簽單和交貨，最後到客戶服務。B2B使企業之間的交易減少許多事務性的工作流程和管理費用，降低了企業經營成本。網路的便利及延申性使企業擴大了活動范圍，企業發展跨地區跨國界更方便，成本更低廉。
B2B不僅僅是建立一個網上的買賣者群體，它也為企業的之間的戰略合作提供了基礎。任何一家企業，不論它具有多強的技術實力或多好的經營戰略，要想單獨實現B2B是完全不可能的。單打獨斗的時代已經過去，企業間建立合作聯盟逐漸成為發展趨勢。網路使得信息通行無阻，企業之間可以通過網路在市場、產品或經營等方面建立互補互惠的合作，形成水平或垂直形式的業務整合，以更大的規模、更強的實力、更經濟的運作真正達到全球運籌管理的模式。 隨著信息化建設的快速發展，越來越多的中小企業已經意識到B2B平台在降低交易成本、避免重復投資、減少資源浪費等方面的重要作用，但是B2B平台行業面臨的一些問題還是讓很多中小企業「望而卻步」，如專業化服務問題、推廣成本過高等，但其中最核心的問題就是信用危機。企業在網上進行電子商務，交易雙方一般都不曾見過面，雙方缺乏必要的認識，往往會擔心遇到網路欺詐。據《中國電子商務誠信狀況調查》顯示，有23.5%的企業和26.34%的個人認為，B2B最讓人擔心的是誠信問題，具體表現在產品質量、售後服務及廠商信用得不到保障，安全性得不到保障以及網上提供的信息不可靠等。當前中國電子商務信用要過五大關：商業信用、銀行信用、系統（設備和網路）信用、社會信用及司法信用。一方面，中國現有的信用體系建設未實現銀行、稅務、法律、保險等部門信息庫共享。另一方面，中國企業信用數據的一個重要來源是專業的資信公司和信用評估機構建立的企業資信資料庫，但由於信用評級還屬於行業和個人行為，評級的中介機構、依據等都未得到法律認同，致使評級缺乏有效性和權威性。此外，健全的信用體系需要完善的法律法規作保障，中國缺乏明確的法律法規對電子商務進行規范，加大了電子商務活動的風險。雖然2004年國家頒布了《電子簽名法》，但此法只是在一個很淺的層面上對電子商務企業進行控制。由於對電子商務活動缺乏法律制約，一些交易者利用法律空白和漏洞從事網上欺詐活動，嚴重製約了中小企業電子商務平台行業的持續快速發展。
為此，中國應借鑒發達國家現行的相關立法，盡快出台《信用信息公開法》、《隱私權法》、《消費信用保護法》等信用法律規范；同時建立相關信用管理機構，如行業誠信管理、信用中介機構管理、企業信用管理和消費信用管理等，並出台相關的法律法規。尤為重要的是，在法律執行過程中建立失信懲戒機制，對有不良信用紀錄的法人和自然人予以懲罰，加大對失信行為的懲罰力度。

⑶ B2B電子商務平台，這個局怎麼破

B2B的鏈條很長，每個B里都有幾十工作經驗豐富的專業團隊：賣家有追求精益製造的精英，金融有追求風控與信貸的平衡的銀行精英，物流有追求安全快捷的倉儲運輸團隊，買家是追求采購生命周期全成本最低的采購專家。這些精英在各自的領域打拚了幾十年，在交易鏈條上每個細節都不能疏忽，少一個環節的信任他們都不會順利成交，如果一個平台沒有他們的參與，簡簡單單搭個戲檯子是湊不成一台戲的。——by WallTech

傳統商務電子化和電子商務的區別，就是把傳統貿易模式搬上，提升下單率沒有改變商業模式，如各種產業供應鏈平台；而後者是要改變傳統貿易的商業模式，其核心是改變營銷模式、交付模式和信任體系。

阿里巴巴SEO吳嘉陽分析了三類典型的B2B電商平台，第一類有信息優勢型B2B電子商務，典型代表有中國製造商（Made in China），第二類代表有如Linkedin（領英）的社交優勢型B2B電子商務，第三類是生態優勢型B2B電子商務，典型代表有Amazon Supply。根據他對Linkedin和AmazonSupply的觀察，他也提出一種B2B破局的猜想，即需要在人際關系的建立，購買，付款，物流以及客戶反饋方面加強控制。他由此提出三個B2B發展的可能方向，一是重線下加線上營銷的O2O展會模式，二是平台與與企業ERP整合的重線上模式，三是針對高利潤標品的B2B零售模式。

總體上大家的看法是一致的，目前B2B平台還沒有滿足2B企業的要求。究竟為什麼，還是需要從B2B交易價值鏈上分析。從傳統的B端企業角度探討2B企業需要什麼樣的服務，然後我們再看B2B平台應該從哪裡下手，真正切入到B2B業務中去。

交易的第一步就是信息分享和信任建立，2B和平台運營商有不同的訴求點。

買家B的要求:

希望看到最適合它的供應商信息（優質供應商短名單），並能通過平台與客戶建立一種初步聯系和溝通、可能還需要通過線下與賣家的技術交流了解賣家的產品和服務，或者通過社交平台得到業界同行、專業人士的推薦建議，初步篩選供應商優選名單。從買家的供應商管理（SupplyRelationship Management）環節看，這是對供應商技術選型和商務評估的過程。如果已做過交易的買賣雙方，這個過程就是對以往交易交付、服務、信用等的定期評估的環節。

賣家B的要求:

希望通過平台展示實力讓買家看到他們的信息或推送營銷廣告到達目標客戶（對口專業的客戶群），並吸引新客戶線上或者線下與賣家建立溝通，通過線下展會、拜訪等方式接觸到真正的興趣買家，樣品遞送等交流，進入買家的供應商優選名單。從賣家的客戶關系管理環節看，這是從銷售線索到銷售機會的演變過程（CustomerRelationship Management）。如果已做過交易的買賣雙方，這個過程就是賣家對重復購買機遇、信用等管理的環節。

平台商給2B的價值：

提供信息撮合，幫助買家優選供應商（資質評定、專業認證、同行互評、其他買家評價、財務信用評估、信用擔保等），為買家導購、推薦適合的產品及服務，向賣家推薦優質客戶（信用評定、信用擔保、購買能力評估等），為買方提供供應商篩選流程和數據服務，為賣方提供客戶線索及機遇管理流程和數據服務，為買賣雙方提供交易服務及貨款支付的互評反饋服務。

在這個信息和信任的環節，如果有電商平台迎著買賣雙方的痛點去做文章，就可能出現一些專業的B2B模式。比如最近阿里巴巴推出信用保障計劃，為中國中小賣家信用體系，針對海外賣家推出「你敢用我敢賠」的保障體系，迎合賣家對買家的信用擔心。再比如，中石化的長城電商平台的供應商均得到了中石化幾大采購中心的論證，在南京有研究閥門泵等采購中心有10多位幾十年行業經驗的采購專家，他們對供應商和產品的背書降低了買家對供應商甄別的成本。

信息交流和信任建立的電商平台有如下建議：

1．信息平台提供給買賣雙方的信息要有針對性。賣家要看到真正有需要、有良好付款記錄的客戶，買家要看到優質的供應商，並不是越便宜越好。一個好的信息平台應該通過這樣精準的信息服務，降低采購和銷售雙方的時間成本。

2．信息平台大而全不適合專業人士B買家。垂直化、精細化的行業信息平台應該還有開發市場。

3．社交平台可能會轉變為專業人士的影響圈，社交平台建立的是人脈。

4．社交平台可能的發展方向，與客戶關系管系統融合。微信這樣的社交工具適合工作協同，應該會有很好的發展前景。

5．信任平台要提供專業的基於信任評估、資格認定、技術評審、交付互評等服務。這里需要不僅是基於線上的大數據，更多需要線下行業專家的介入和市場調研。

6．對買家的供應商管理需求，有一些負責流程外包的平台來幫助賣家管理輕量級的供應商篩選、決策過程，或與買家SRM系統有介面。對賣家的客戶關系需求，有可能出現一些平台來幫助客戶管理銷售線索與機遇，並與賣家的CRM系統有介面。

7．針對以上不同平台與買賣企業ERP 、CRM、 SRM等系統有大量的數據交換，就可能出現數據交換服務的平台來規范化這些數據的交換，像郵局一樣負責將各類信息及時送達。

因此在交易的第一步，未來可能演變出多種B2B平台具備以上一個或多個功能，滿足買賣雙方分享信息和建立信任。

能通吃天下的平台不大可能，這就是B2B和B2C最大的不同，它是需要多方專業人士的合作，並非互聯網企業一呼百應，像處理C那樣簡單應付B。B2C丟了一個客戶，並沒有那麼可怕，所以B2C平台照顧到大多數共性即可；B2B掉了一個客戶，可能是會要了命的，所以不得不照顧到每個客戶的需求。這就是大家抱怨B2B電商苦逼的最根本原因。

但是在價值鏈上，誰抓住了買賣雙方一個痛點，滿足了部分專業的需求，提高了他們的效率，就能贏得一片天地。

電子商務本質還是商務，要做生意，成交最重要。電子商務能發揮的作用就是幫助企業降低交易成本、提升交易效率和滿意度。

傳統企業也在焦慮中，喊出了向電子商務轉型的口號。第一步是請來著名大學的教授和網路營銷專家來企業培訓。但效果實踐中卻不知如何運用到B2B領域。第二步就是請外援來干。現在電子商務人才很火，年紀輕輕但開的價錢卻不低。雇來的互聯網人才不懂企業運作，最終無法融入企業，根本不配套，跟企業內部的人溝通完全是兩個世界的人在對話。

有幾個大型行業精英企業覺悟相對較早。一開始他們也有過迷茫，跟風投入了大量金錢和精力做B2C的商務網站，最後發現效果並不理想，又返回繼續做針對原經銷商的B2B網站，發現只要稍微提高了業務效率就能取得原經銷商的滿意度。

需要根據商務電子化環節中的2B雙方、金融方、平台方、物流方等不同訴求點來。

賣家B是這么看待交易環節的，當銷售機會成為訂單的時候，步驟分別是：根據庫存和市場行情等向買方B報價、和談和簽訂、客戶下采購訂單、賣方確認銷售訂單、有預付的需收取定金或收款、檢查買方信用額度、通知買方B交付日期、製作外向交貨單、安排物流或提供買方自提物流所需排貨期、廠區或庫區物流調度、散裝液體可能需要第三方計量和取樣備查、出廠後物流跟蹤直到對方入庫、如對方需要安排入庫或安裝服務還需安排物流現場服務、部分散裝貨可能需要計量或者取樣備查、尾款結算、售後技術服務。

賣家B在這么復雜的環節中，商務電子化的訴求非常多樣，牽涉方很多：

1、賣家B對平台的要求會比較復雜，賣家B希望平台能提供競拍的模式，讓價格制定透明化，取代傳統的一對一議價銷售方式，獲得最大的利益；還有一些產品針對的是不同行業和客戶，賣家B具有價格差異政策，這種價格政策也是多樣的，有的企業對某些產品是施行以量為坡梯的價格政策，坡梯價格可能是按百分比遞減，也可能是按照訂貨的絕對數量來制定優惠政策，也有企業是有返點政策的，折扣體現在下一次的訂單中等等。因此很多賣家B都開始搭建自身的B2B平台來按需定製。

2、賣家B對銷售過程中的業務環節需要進行風控管理。這意味著，賣家B有多個部門和多個人參與到銷售過程中。比如說特價審批，會有多個層次，如果電商平台能提供這個業務流程服務最好（對於賣家銷售領導特別希望看到電商平台能幫助他們改善價格管理），不能的話也許將企業內部的價格審批系統與電商平台報價環節鏈接起來，否則就有可能是兩張皮，造成管理的漏洞。

3、賣家銷售部門希望在電商平台上直接看到ERP里的客戶信用情況並能傳輸到電商前台，以便於在網上確認訂單，網上訂單形成後可直接進入賣家企業ERP。

4、賣家希望電商平台上的金融參與方除了提供成熟的在線支付系統和低廉的手續費之外，還能為買方提供基於交易的快速在線融資，並可以迅速回籠貨款。

5、賣家也擔心在交付過程中的數量與質量的糾紛，在計量和樣品取樣的環節上，需要第三方中介的介入。B2B很害怕各種經營風險，輸一場，品牌或者口碑可能全盤輸。

6、如果是大型製造企業，賣家可以為買家提供像小米「愛空間」一樣的監工服務，買方不需要到現場便可全程監控其定製設備的製造過程。

7、賣家B在售後服務環節希望通過某種移動解決方案快速取得客戶的訴求以及分享現場的信息，能快速響應並提供精準的服務。

8、賣家可根據訂單執行、支付等對買方進行了等級評價，進行分類，為下一輪營銷、定價管理做准備。

買家B是這么看待交易環節的，當完成技術交流和初步商務意向、確認供應商短名單後，交易環節步驟分別是：詢比價、議價、合同（買家內部采購審批）、根據庫存和生產需要下采購訂單、支付定金或現款、獲取賣家排貨信息、提貨、收貨、計量、化驗、入、最終結算、收集使用部門的使用情況、評價供應商等。

買家B的訴求可能有：

1、買家從管理角度出發希望詢比價過程是在線記錄可追溯的，如提供多級審批流程更好，以確保采購決策過程的透明化。

2、買方下單後可以迅速在線得到賣方的預排貨交付日期信息。

3、買家在資金短缺的情況下能迅速得到金融方的在線融資，特別是短期按天計算利息的靈活融資。

4、買方自提情形下可將提貨單在線授權委託物流方提貨，第三方物流方幫助買家提貨。

5、買方希望像B2C那樣看到物流的跟蹤信息。

6、買方業務部門在結算環節希望在線進行業務、資金的對帳。

7．買方能過手機等互聯網技術手段在平台上提交服務申請，得到在線或線下服務支持。

8、買方希望根據訂單交付情況及事後使用質量情況，使用部門給出技術評價、供應部門給出商務評價，完善供應商評價體系。

金融方訴求有兩個基本點：貸款賺錢並能有效控制放貸的風險。

1、金融方小微貸部門得到買賣雙方真實交易的信息基於真實的信息給與融資。

2、對於線上交易信息不足需另外風控的買方，金融方能進行線下資質審查，線下授信，網上使用。

3、金融方希望利用交易款沉澱資金，類似支付寶。

B2B大宗物流目前還未形成全國性的行業巨頭，非常有地域性。其價格競爭也使得物流服務並不滿足買賣2B的業務要求。導致過度競爭和低質的運輸服務在這個行業普遍存在，最後一公里優質優惠的物流依然是個難題。

在電商時代，物流方也有新的訴求：

1、物流方能像打車軟體那樣搶單。

2、物流方在平台上從買方接受提貨授權，不需要以前的紙質授權書。

3、物流方可以根據自有車輛的運力對大訂單進行拆單，形成賣方的外向交貨單，分派給司機。

4、司機能手機查詢提前得知提貨時間，合理安排時間，減少到廠候車時間。

5、到賣方廠區庫區後，快速排隊入庫提貨，減少司機上下車到賣方各部門辦手續的時間。

6、買賣雙方可獲得運輸過程的GPS等車輛動態。

7、交割點現場情況能實時掌控，便於日後糾紛追溯。

1、 希望交易雙方在平台上形成閉環交易，積累真實成交數據。

2、盡量找到交易過程中的共性環節並固化在線上。

3、能夠允許買賣雙方自我配置個性需求，比如說，部門結構、人員角色及許可權、

4、對於特殊的個性化需求，留有開放式介面允許買賣雙方內部系統與平台交換數據

嚴格說，商務電子化更像B企業的信息化過程。究竟是不是電子商務，有不同的觀點和看法，至少看到兩個明顯的效果：一是采購或銷售過程更為透明陽光，減少了貓膩；二是提高了客戶的滿意度和企業部門之間配合的效率。可以說，商務電子化從外向內促進了企業管理的變革轉型，影響很大。

筆者更願意採取世界貿易組織(WTO,World Tourism Organization)對電子商務的定義。WTO認為，電子商務是通過電子方式進行貨物和服務的生產、銷售、買賣和傳遞。因此商務電子化也隸屬於電子商務廣義范疇。也比較符合大家對電子商務的通俗理解。

當然，商務電子化本身開始不會創新業務模式，僅是將線下的工作方式通過信息化手段改造成線上。但如果沒有這一步，電子商務新模式的探索就沒有基礎。所以筆者一直再強調這是任何傳統企業轉型電子商務必須要做的一項基礎工程。

1、由於交易環節的復雜性，企業的管理特性本身就是企業競爭力的一部分，所以大多數賣方企業可能採取自建電商平台，全球的領先企業也是在自建B2B平台，像BASF。再比如製造業的日本yanmer，通過自建的B2B平台來拉開與競爭對手的差距。這類企業級的B2B二方平台的業務目標主要定位在提升營運效率和客戶滿意度上，有些定製功能更是為區別競爭對手設置。再從企業想留住客源的數據的角度看，在未來一段時期內將是B2B電子商務的主流。在搭建這類企業級B2B平台時，必須要有前瞻性考慮到二方平台的開放性，未來的創新可能在於一部分流程在企業級平台上跑，一部分業務環節跳轉到外部三方平台去流轉，比如說融資、訂單信息交換、物流信息，最後又回到企業內部ERP。

2、超大型的買方企業也可能搭建二方供應鏈采購平台來管理供應商已進行篩選、訂單、交付等。尤其是專業性較強的材料采購是在自身的二方平台上定製實現的。對於通用的采購，越來越多的企業會走向第三方平台，這其中能否發展起來將取決於企業間數據交換平台的發展。

3、現實一個大而全、通吃天下的電商平台可能不會再出現。傳統B2B世界就是一個精英們互相合作的世界，各行有各業的專長，需配合完成一個完整的交易鏈條。不同專長的精英將重新審視自身的優勢，剝離掉互聯網技術可以取代的業務，繼續發揮他們的核心價值。對於賣方企業總是希望加大直銷，以前靠經銷商，通過電商就可能打破這個傳統模式，買方企業直接賣給了下家，那麼傳統經銷商干什麼呢？經銷商的存在通常有兩個作用：一是他們有分銷網路和倉儲等資源，甚至包括一些當地的經營許可，這部分功能他們可以繼續，但主要就是幫賣家企業到達最終買家的倉儲物流服務；其次，賣家常離不開經銷商的方面比如有：經銷商可以賒銷，賣家可以及時回籠貨款，這部分可能在互聯網時代被線上金融企業取代，比如說螞蟻金服，在未來基於交易的銀行信貸產品在規模上可能更有競爭性，會替代經銷商的賒銷功能，經銷商可能不得不退出這部分舞台。傳統的B2B直線式模式會演如下圖。

4、市面上大多數第三方平台只提供比較簡單的產品和價格管理功能，如果想吸引賣家企業把傳統線下業務搬到網上實現，必須要進行大規模改造，以適應企業多樣化的營銷策略，並根據這些策略制定需求。這也是B2B三方平台需要突破的主要領域，也是難點之一。每個企業之所以選擇了自建二方平台，就是因為目前未見到一個非常靈活地定製流程和業務環節的第三方平台。我們常看到的B2B基本是針對大宗商品價格無差別的平台。

5、目前大部分第三方電商平台缺少組織的概念。這也是B2B或者技術人員不太注意的地方。B2B完成一筆交易是涉及買賣雙方多個部門，多個崗位的，互相協同，甚至有時互相牽制。比如采購企業就有可能多個采購部門及類別經理，多級授權談判機制，甚至預算有不同的project code，付款有財務人員，到收貨時，又有采購執行、儲運部門等介入。銷售企業可能分產品部門，又有可能分區域，產品上架和價格管理分屬不同的部門，內部支持又是一撥人，再到倉儲物流，這個鏈條上有不同的角色存在。一個成功的第三方電商平台必須面對這個挑戰，要找出其中的共性，並提供足夠靈活的組織和角色及許可權配置來符合B2B交易的游戲規則。誰要跳過這一步，就不可能真正進入B2B的交易環節。

6、由於B2B業務如此復雜，有可能出現一些比較有共性的專業流程線上外包服務。比如說單據業務處理如果移到了線上，就有可能出現線上外包，不在乎工作地點，共性極其相似。或許有些平台專門做這樣的服務，且可以跨行業地做。

7、物流如GPS服務將隨著B2B的業務發展出現一些負責物流信息的採集和傳輸的雲服務商。尤其像危險品行業的運輸是有準入門檻，就可能形成一些行業性的物流信息平台。工業品運輸行業在中國還未出現一些巨頭企業，隨著電商開展，可能反過來促進這個行業的洗牌，正如之前B2C物流行業的整合和發展。

8、金融新產品的開發將是銀行及金融機構搶占的重要戰場。傳統銀行喜歡圍繞超大賣家企業或者商貿企業轉，一次放貸數十億，省心又省事，相當於批發；針對買家小客戶，由於徵信成本高，嫌小嫌煩，使得中小企業得不到貸款。在電商時代，更多賣家企業希望直銷小微散客戶，銀行作為交易的重要參與者需要立即變革，把新產品放貸投入到新渠道上。螞蟻金服已經在個人信貸上開始蠶食銀行的個人業務，它們一定不會放過B2B這樣的大蛋糕。真心希望傳統大銀行在B2B業務上能有超強的風控能力，在這個時刻傳統銀行必須大膽地創新，利用傳統線下客戶的資源優勢，盡早開發出基於交易的純在線快速放貸產品，捍衛銀行傳統的對公業務主戰場。

9、隨著以上電商業務創新，將會催生越來越多的玩家和企業信息化系統的誕生，它們之間的數據交換將會催生一項新的業務。比如企業信息郵電局服務的網上業務在國外已有案例：比如hubwoo，它的口號就是「connecting companies」，意思是「聯接你的企業」。很少看到國外有B2B行業網站，這主要因為企業信息化程度很高，經過多年的經營，大部分買賣雙方的合作關系是穩定，尋源常常不是買家的核心問題，它們更多要解決的ERP之間的數據交換，使得交易處理過程更高效，Hubwoo.com就這樣應運而生。中國未來也一定會有這樣的需求，雖然今天還不是一個熱點。

⑷ B2B 和 B2C 的營銷有什麼差別

B2B營銷與B2C營銷採用的工具相同，但二者之間仍存在許多不同，企業必須在建立和加強客戶關繫上進行更多的感情投資，因為忽視客戶生意將產生巨大的影響。所以，採用B2B營銷時，銷售會出現新的變化。營銷的目不僅是獲得一個訂單或者僅發展一個新的客戶，而是在保持現有客戶的基礎上不斷增加銷售量;也不再僅強調獲得新客戶，而是與客戶建立長遠的關系。同時，B2 B營銷效果的評價方法和標准也在改變。它不是著眼於交易或銷售促進，諸如每千元成本、每小時的電話次數、反饋率等，而是以定性的評價方法進行評價，評價的內容有客戶滿意度、產品滲透、利益共享、推薦人和客戶的忠誠度等。 此外，B2B營銷的購買更復雜。很典型的例子是，幾個人共同參與一項購買決策，或是在同一個團體有多個采購組織購買同一種產品。

⑸ 如何在B2B平台做營銷

首先，尋找商機，包括在B2B平台上訂閱和搜索商機。以了解最新的采購信息，及同行業的相關信息，熟悉市場行情和動態，主動出擊對應的求購信息。而產品信息也需要經常更新，發布和刷新供應信息，這樣做的目的是保證企業的產品在同行的排名優先，否則你的信息在該網站的排名就不見了，失去了做B2B推廣的意義。

及時去查看商鋪的最近訪問者資料，主動與有意向的采購客戶進行聯系和溝通。保持即時通信工具經常在線，並把握德客易行網提供的每一個可能成功的采購商機。

其次，把握營銷機會也尤為重要。很多客戶找不到好的供應商，主要是因為我們沒讓他們找到，是企業沒有宣傳好自己的產品而造成的。因此我們需要把眼光放得長遠一些，強化企業營銷，在預算允許的情況下，合理進行付費推廣，讓客戶發現自己。

除此之外，還要時刻關注B2B發展趨勢，及時應用新服務來升級企業的信息化。在模式日益成熟的B2B市場上，越來越多的人意識到行業專屬服務模式是B2B未來發展的大趨勢。不少企業也開始嘗試利用細分和垂直的B2B進行品牌營銷。

⑹ B2B與B2C在營銷方法有哪些不同

1、面對用戶不同。

對象B2B的目標購買者為企業客戶，一般為企業的決策者，而B2C是消費者。

2、周期不同。

B2B營銷的周期相對比較長，其效果是伴隨著合作夥伴關系的確立，注重長期的關系培養和維護，而B2C是基於某種最終消費品對購買者的一種宣傳引導，具有很強的時效性。

3、 准確性不同。

B2B營銷的目標企業可以通過市場競爭、市場調研、市場細分、公司定位等幾個方面進行限定，具有一對一的精準性，而B2C的對象是大眾，比較分散。

(6)b2b營銷模式存在的問題擴展閱讀：

B2B和B2C的交易模式

B2B，使企業之間的交易減少許多事務性的工作流程和管理費用，降低了企業經營成本。網路的便利及延伸性使企業擴大了活動范圍，企業發展跨地區跨國界更方便，成本更低廉。

B2C，是企業到客戶，是指利用網際網路進行全部的貿易活動，即在網上將信息流、資金流、商流和部分的物流完整地實現連接。在今天，B2C 電子商務以完備的雙向信息溝通、靈活的交易手段、快捷的物流配送、低成本高效益的運作方式等在各行各業展現了其極大的生命力。

⑺ B2B市場如何進行營銷

很多企業做ToB營銷的時候，連怎麼把產品和服務說清楚都做不到，那營銷自版然很難。2B營銷的權關鍵到底是什麼？

1. 要准備好大部分潛在用戶都能看懂的內容（案例是個好東西）。B2B營銷的內容是要體現產品和服務的價值點，即我的產品能夠幫助你（客戶）解決什麼問題。

2. 內容要解答客戶的各種疑問，因此盡量讓客戶在單個平台或渠道上，能夠快速的對你的產品和服務，有足夠深度、立體化的了解，從而建立基礎的信任。

3. 內容除了讓客戶了解你，還必須具備銷售獲客的引導功能，讓真正對你的內容和產品感興趣的客戶，主動給你銷售線索，然後由銷售或運營人員去跟進服務。

然後才是選擇合適的媒介和渠道，把你的內容放出去，讓潛在客戶人群能夠看到。在當前搜索引擎、展會仍然是很多B2B企業營銷的主流渠道。不過，線上也是有不錯的媒介渠道，可以幫助2B企業做營銷的，比如一些B2B網站，商業新知這樣的商業知識和企業服務交易平台，不但可以讓企業放各種產品的介紹資料，還可以發白皮書、案例，以及各式各樣的推廣內容。對於很多企業來講，這樣的免費推廣平台，其價值實際上比做媒體推廣有效得多。