李寧渠道營銷策略

① 李寧的4PS策略分析報告

在遭遇成長的上限之後，李寧公司開始激活業已老化的品牌，使自己的品牌成為一種被高度認知的價值承諾：它提供的決不僅僅是體育用品，而是一種生活品質和生活境界。李寧重塑品牌的一系列動作可圈可點，但要有效地激活一個老化的品牌，還有太多的問題需要解決本刊特約記者原燕飛一個個普通的男孩女孩，出現在很平常的馬路、天橋、空地、天台、胡同，沒有專業的運動場地，沒有觀眾，沒有喝彩，他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平常……他們都身著李寧服裝，眼神里流露出對運動無盡的專注與陶醉—
—他們好像已經忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網球；胡同中的鐵門上劃上一個白圈，就成了投藍板；屋子裡，一個孩子以一個標準的投藍動作乾脆利索地關了燈鈕……最後，畫外音響起：「只要你想，一切皆有可能」。

這是李寧公司新的廣告片呈現的情景。廣告在世界盃期間投入播放，長達一分鍾。

一位一直關注李寧公司的廣告從業者說：「這個廣告跟以往的李寧廣告的風格完全不同，讓人耳目一新。定然有高人指點。」成功的廣告可以稱為「意義的快速注射」——用精心營造的場景，在最短的時間內將最豐富的意義傳達給受眾。曾經為諾基亞、寶潔、微軟、SAS等公司做過廣告策劃的托馬斯·蓋德(Thomas Gad)認為，一個成功的品牌應該有四個維度：功能效用、社會身份認同、情感的享受和心靈的感召。與之相應，一個成功的廣告要讓其目標受眾迅速地產生對產品或服務的認知，意識到這種品牌給予自身的身份歸屬感，體驗到一種使用同類產品或享受同類服務時難以體驗到的感受，最後——也是最難達到的，是感受到一種生動的生活信念和生活境界。

如此看來，李寧公司新推出的這個廣告是相當成功的。與它以前推出的廣告主題(「我運動我存在」，「運動之美，世界共享」，「出色源自本色」)相比，「一切皆有可能!」(Anything is possible!)給LI-NING品牌的定位精準得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有，「一切皆有可能！"。它以生動可感的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。

這非同尋常的「一分鍾」透露出一個重大的信號：LI-NING牌將會以一個全新的面貌出現在世人面前。它標志著李寧公司謀劃已久的重大工程——重塑LI-NING——全面啟動了。

成長的上限在中國的體育用品市場上，李寧的銷售收入是8億多，位居第一，相當於耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。(圖一)

但這些年從來都沒有超過10億。(圖二)

這是任何一個公司都可能遇到的難題：在經過成功的快速擴張後，企業成長的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。企業上下都感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止企業的規模、效益無法再向上增長。

在李寧公司總經理張志勇的眼裡，這一切意味著李寧品牌已面臨著危機。張進入李寧公司已有9年，去年3月份接任北京體育用品公司的總經理。在此之前，他先後做過財務會計、財務主管、財務部經理和財務總監。

財務出身的張志勇天生對數字敏感，喜歡從數字中發現問題。他把李寧與耐克、阿迪達斯在不同的城市的銷售額作比較，發現李寧在對品牌不太敏感的二類城市售額一直都不錯，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷售額總是上不去。這可以自然地得出一個結論：李寧的品牌號召力已經停滯，或者在衰減，公司已陷入品牌老化的困境，雖然這種困境還沒有到毀滅性的程度。

2001年4月，張志勇請蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的消費者調查。調查結果顯示出李寧牌的種種問題：

一，目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非「體育用品的重度消費者」。(圖三)

二，品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。(圖四)

三，品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具「親和性、民族的、體育的、榮譽的」，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的「年輕的、時尚的」品牌個性。(圖五)

四，李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的「旗艦產品」是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚「李寧牌」到底是什麼概念。

著名的營銷專家戴維·奧戈爾維說：「任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創造一個品牌確需要天才、信譽和毅力。」李寧過去是現在仍然是一個品牌，但它的「品牌力」在悄悄衰減。如果沒有強有力的品牌重塑，李寧公司或許會成為一個在一些品牌意識不強的地方做成一筆筆生意的公司，而在成熟的市場中，這個品牌可能會逐漸淡出。一個沒有強大品牌號召力的公司，將會在市場上遭到兩面夾擊:一面是深入人心的品牌產品(如耐克和阿迪達斯)，一面是沒有品牌力但具有價格優勢低檔產品，而它自身陷入高不成低不就的尷尬境地。兩類產品會像兩個無形而巨大的吸盤，將李寧公司已有和潛在的顧客吸過去。

所以，品牌重塑勢在必行。

不要再提類似這樣的口號了——不做中國的耐克，要做世界的李寧。也不要再提李寧要國際化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代對李寧牌的信賴，如何解決品牌老化的問題。

重塑李寧新品牌定位品牌老化問題給張志勇非常大的壓力。張覺得關鍵是建立一個組織機構，來負責品牌的整體規劃。但是，因為體育產業在中國尚未成熟，這個行業的從業者很多都是經驗型的，沒有張需要的那種人才。所以，這個團隊只能「從天面降」，「李寧需要快速建立完整的Marketing體系，引進一種方法論，至於體育行業的經驗，可以在做的過程中不斷體驗。」2001年10月，李寧公司組建了營銷部門，下面分為市場部、銷售部和營運支援部。全力負責重塑李寧牌的工作。

營銷總監王鸝，來自於班尼路，是第一批為班尼路作市場的元老，開始進入班尼路時做銷售部經理，離開的時候是班尼路的總經理。王鸝2000年來到李寧公司，開始做的是銷售部。在組建這個品牌重塑的團隊的時候，王被提升為營銷總監。

王鸝把自己在班尼路掌握的零售終端方面的經驗引進到李寧公司來。「產品是一件件被人賣出去的，因此生意很大程度取決於終端的水平，這是連鎖經營的優勢和前提。這方面有一些做的不錯的品牌，象班尼路、佐丹奴這樣的公司，它們的終端很厲害，它們像麥當勞一樣的標准，對生意有非常直接的控制和幫助，我們也希望我們的零售終端做到這一點。」王再一次強調零售終端的重要性。

市場部經理是在可口可樂做了6年多市場部經理的徐偉軍。徐大學畢業以後一直都在可口可樂。徐非常謹慎，對他來說，對李寧品牌重塑的壓力很大，徐認為每一個決策都必須謹慎而行。

首先，他進行公司內部的訪談，跟基層的銷售人員和各個部門的經理溝通，得到很多關於品牌的片斷的認識。

接下來，徐在市場部進行頭腦風暴，盡可能激發李寧牌的品牌聯想。最後初步選定的是「時尚和運動」、「潛能和運動」這兩組聯系。

然後他又做了32場消費者座談，挖掘出消費者對李寧牌的想法。經過定性和定量的研究，他發現消費者更加看重的是運動和潛能的關系。

通過對消費者的調研，一個關於李寧牌的新的品牌個性漸漸浮現出來了。李寧要做成一個運動時尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應該是親和的，魅力的，時尚的。李寧牌應該給消費者兩個利益支持點:功能性的利益和體驗上的利益。而對於體育用品來說，其功能性與體驗性是天然相通的。這兩者可以用一句話來概括:「一切皆有可能」(Anything is possible!)。

「一切皆有可能」的品牌概念就這樣被挖掘出來。

新的定位出來以後，整個公司立即開始以這個定位來統一公司對外的口徑。公關及品牌經理張慶說：「『一切皆有可能』是一個品牌精神，如果這個品牌精神融入到消費者心目中的話，那我們的品牌是無法戰勝的。」

廣告代理商接下來要做的事是選擇一個好的廣告代理商來負責品牌管理。公司邀請國際著名的5家4A廣告公司參加廣告比稿。為了找到更適合自己的廣告公司來傳達新的品牌定位，公司決定精挑細選。

評價廣告公司的標准有三點。第一，能否提出一個關於李寧公司長遠的品牌策略和營銷策略；第二是能否製作出一個符合新定位的廣告片。第三是報價。

廣告片出來以後，徐偉軍把廣告片拿出去測評。被邀請來測評的觀眾，有李寧的消費者，也有非李寧的消費者，公司讓他們評選出一個他們最喜歡，也最能夠刺激他們購買慾望的廣告片。

最後，經過細致的評選，代理寶潔、麥當勞的李奧貝納的方案勝出。今天我們看到的這個廣告，的確是出自高手。

品牌形象店張志勇當然看重廣告的效果，但他更看重的是跟消費者的直接溝通。他要探求一種新的、可行的品牌溝通的模式。

他說，「蓋洛普的調查顯示，李寧牌給消費者印象最深的是李寧的體育贊助和眾多的專賣店。但專賣店是一把雙刃劍，店多可以使銷售額增加，但消費者反映李寧的專賣店服務不好、店面形象不佳。這給我壓力的同時，也給了我一個機會，如果我做得好的話，就會與消費者有直接的溝通。」「做得更好」的專賣店就是品牌形象店。他決定把品牌溝通的工作交給營運支援部去做——開形象店。目前，品牌形象店正在籌劃的過程中，第一個試點計劃7月份在亞運村開業。

在營銷學上，與著名的4P理論相提並論的，是4C理論。4C即顧客的慾望和需求(Consumer's Wants and Needs)、滿足慾望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便購買(Convenience to Buy)，以及與消費者的溝通(Communication)。李寧開設品牌形象店，正是對4C理論的實踐。

但作為一個成熟的經理人，張志勇決不會僅僅因為一種理論來做出重大的商業決策。他還有更多的考慮。

銷售公司產品的主力不可能是這些品牌形象店，而只能是大量的經銷商。但經銷商很難達到琴瑟和弦的程度。如何才能使廠商與經銷商實現「無縫連接」，這是高層經理人必須用心解決的問題。他想把先期開辦的品牌形象店辦成一個為公司培養一批得力的銷售骨乾的「黃埔學校」。張志勇的想法是為經銷商提供更多的店長，同時幫助經銷商做促銷，提高經銷商銷售額的同時業提高李寧的銷售額。

李寧公司目前有700個認證店和200多個經銷商，但是對零售在行的人員非常缺乏。張看到，如果不給經銷商提供服務的話，再大的零售網路也無法對自己的銷售額有所幫助。

王鸝對此非常認同，她說：「零售這塊完全交給經銷商是不行的，經銷商對生意的理解是仁者見仁，智者見智。雖然公司有統一的標准，但也只是把握一些硬體，軟體是很難把握的，經銷商的觀念，經常會偏離公司的初衷。如果我們給他們提供培訓基地，給他們實踐的地方，一切都會好辦得多。」經銷商和製造商存在著一定(有時甚至是相當大)的利益沖突，李寧公司為經銷商提供培訓是為了避免這個沖突，避免經銷商對品牌的損害。另一方面，跟經銷商合作，在經銷商賺錢的同時，賺到屬於自己的那部分。王鸝說：「對公司和經銷商，都是一個雙贏的過程。」營運支援部的人員進來半年多，正在籌劃工作，他們初步選定在北京的王府井和上海的南京路來開自己的品牌形象店，這樣的地方適合與全國的消費者以及國外的消費者進行溝通。

品牌策略聯盟2000年5月28日，李寧公司和朝華科技在北京硬石餐廳(Hard Rock)舉行新聞發布會，宣布與朝華科技下屬公司——朝華數碼(ZARVA)結成「運動數碼盟軍」。

對於這次合作，李寧公司品牌資產以及公關經理張慶說：「『運動數碼盟軍』是一個品牌策略聯盟，因為雙方合作的基礎是雙方有重疊的潛在目標消費群體。基於運動的數碼和數碼的運動，可以引導一種全新的消費時尚和品牌聯想。這個品牌策略聯盟可以更好地詮釋我們新的品牌概念——『一切皆有可能』。」雙方都認為，這樣的合作會整合資源，形成時尚和運動的互補，會創造出1+1>2的效應。當然，對更多的人來說，這還是一個未知數，雙方的合作會像麥當勞和可口可樂、肯德基跟百事可樂一樣珠聯璧合嗎？

競爭品牌「在中國市場上，我們的主要競爭對手是耐克和阿迪達斯，它們也把我們看成競爭對手，這點我們的看法都一致了，據我了解，現在耐克成長非常快，阿迪略微的慢一點。」張志勇這樣描述李寧公司面臨的競爭格局。

耐克與阿迪在產品的功能性和時尚性的結合方面，在運動資源上，在把握產品形象上，以及市場的推廣上，遠遠地優於李寧。

當然，有一點張沒有提到，耐克和阿迪達斯的品牌,是李寧牌遠遠比不上的。

張認為李寧對他們來說，最主要的優勢是分銷，第二是定價的優勢。雖然李寧的價位相對於這些國際品牌來說是很低的，但是體育行業不是高檔產業。耐克和阿迪在1999年的時候，曾經做過200塊錢以下的鞋子，最後全面失敗。張說功利性的因素制約了李寧，也制約了耐克和阿迪達斯。

但是更多的因素是可能轉化的，經濟大環境對體育行業的影響一直都很大，如果人們生活好了之後，價格的優勢因素會不會轉變？
「可以說，我們長遠的優勢是在分銷上，但是如果國際品牌意識到這點，他們也來做的話，那情況就會有進一步的變化。目前大家還沒有到短兵相接的地步。」看得出來，張志勇在盡可能做到「知己知彼」。最重要的，他清醒地意識到，如何利用短兵相接沒到來之前的這段時間，如何在自己尚處於劣勢的情況下不要與耐克和阿迪達斯等品牌短兵相接。

耐克的個性是叛逆和張揚(它的廣告詞是just do it)，對於普通人來說，好像有點高不可攀。阿迪達斯，讓人更多想到的是30多歲的成功男士，其個性是穩健。而張志勇為首的李寧的管理團隊希望人們談到自己的品牌的時候，會用親和的、時尚的、魅力的字眼來描述。很明顯，他們面對的是不同的目標消費者。

別忘記，以安踏、三興為首的福建晉江造牌企業也在威脅著李寧的市場。目前安踏每年運動鞋的銷售量是300多萬雙。李寧目前鞋與服裝的比例是4：6。營銷總監王鸝說：「安踏進步得很快，但它只是一個短期的戰術對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發能力是它們沒有的。安踏的現象給我們一個警示，李寧不能放棄低端市場產品，至少必須牢牢地把握住相當的市場份額，以前我們沒有意識到這一點，我承認這是我們前期戰略的失誤。」李寧對安踏的戰術反擊是首先推出針對低端市場的產品，例如今年的「舒適裝備」，價位是100多塊錢。舒適裝備賣得非常好，現在已經斷了貨。

李寧的第二個戰術是開20平方米以下的鞋店——叫「起跑線」鞋店。張慶說，「過去，我們忽視了安踏，我們有全國最大的分銷網路，但事實上，我們開的專賣店是大動脈，毛細血管被它們佔了，今後我們會用20-30平方米的『起跑線』鞋店來阻擊它們。」徐偉軍對耐克、阿迪達斯以及安踏有自己的價格策略有一個清晰的認識，他認為價格因素制約著李寧的同時，也在制約著他的競爭對手，耐克、阿迪達斯在高處下不來，安踏等品牌在低處上不去，相比之下，李寧公司恰好找到了一個獨有的利基(Niche)市場。

結局尚未明朗營銷總監王鸝說到未來的增長目標時雄心勃勃，她定下的目標是今年達到10億，三年達到增長百分之百，即達到15億，到2008年達到20億。

然而李寧公司在中國入世，市場壁壘降低或消失的產業生態下拓展生存的空間並非易事。在耐克和阿迪達斯長驅直入，安踏等企業造牌意識覺醒的情況下，重塑後的李寧品牌能否獲得廣泛的認知和接納？答案決非簡單明了。

一個品牌的持續的生命力來自於兩方面：持續的創新與完善的營銷。以耐克為例，它的極其強勢的營銷容易讓人忽略一個事實：耐克公司每年投入巨額的研發費用並卓有成效地對研究進行管理。星巴克的CEO霍華德·舒瓦茨認為，以寶潔公司為代表的傳統的品牌推廣模式(即「寶潔模式」)——「以大規模分銷和鋪天蓋地的廣告來佔領市場，然後再集中全力從你的競爭對手中搶奪市場份額」，正成為過時的模式。「一個耗資數百萬美元的廣告計劃並不是創立一個全國性品牌的先決條件，即它並不能說明一個公司有充足的財力就能創造名牌產品」。

我們前面提到的托馬斯·蓋德認為，品牌不再僅僅是營銷部門的問題，而是一個涉及公司上下各個部門的問題。良好的營銷至多是一種「生長激素」，而品牌的本質是「公司DNA」。「公司DNA」決定了公司未來的生長形態，公司的壽命，公司的品格。與品牌關系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司內部的一種無形而可感的文化，通俗地說，它是一種深厚的「內功」。比廣告和銷售網路更重要的，是公司的「內部市場」(如海爾內部的「市場鏈」)；比訴之於消費者的外在品牌更重要的，是深藏於公司員工心裡的「內部品牌」。只有在高層經理人和所有員工心中建立了一種清晰的、引以自豪並自覺維護、全力改善的品牌後，品牌才可能強有力地在外部市場上迅速擴散。

對李寧來說，關於品牌，還有太多的問題需要解決。比如說，一個好的品牌必然有好的品質在，很多的消費者購買李寧的產品都是因為他的設計雖然土了一點，但是質量是非常值得信賴的，更多的消費者希望可以從李寧那裡得到質量放心的產品。

如何加強品控，張志勇給出的解釋是，李寧一直都在加強產品質量控制，強化質量標准。但消費者是用腳投票的，他們可能會有更大的發言權。

總之，只有在李寧公司內部，所有的員工都確信「一切皆有可能」後，「一切都有可能」的李寧品牌才會在未來的市場上創造驚人的業績——「一切皆有可能"

② 李寧的市場營銷問題

市場類型的劃分是多種多樣的。按產品的自然屬性劃分，可分為商品市場、金融市場、勞動力市場、技術市場、信息市場、房地產市場等；按市場范圍和地理環境劃分，可分為國際市場、國內市場、城市市場、農村市場等；按消費者類別劃分，可分為中老年市場、青年市場、兒童市場、男性市場、女性市場等。

所謂產品策略，即指企業制定經營戰略時，首先要明確企業能提供什麼樣的產品和服務去滿足消費者的要求，也就是要解決產品策略問題。它是市場營銷組合策略的基礎，從一定意義上講，企業成功與發展的關鍵在於產品滿足消費者的需求的程度以及產品策略正確與否。這里的產品是指非物質形態的服務，即實體產品的轉移以及轉移過程中相應的輔助性服務。

定價策略，市場營銷組合中一個十分關鍵的組成部分。
價格通常是影響交易成敗的重要因素，同時又是市場營銷組合中最難以確定的因素。企業定價的目標是促進銷售，獲取利潤。這要求企業既要考慮成本的補償，又要考慮消費者對價格的接受能力，從而是定價策略具有買賣雙方雙向決策的特徵。此外，價格還是市場營銷組合中最靈活的因素，它可以對市場作出靈敏的反映。

分銷渠道策略，指企業為了使其產品進入目標市場所進行的路徑選擇活動它關繫到企業在企業地點、什麼時間、由什麼組織向消費者提供商品和勞務。企業應選擇經濟、合理的分銷渠道，把商品送到目標市場。分銷渠道因素包括渠道的長短、寬窄決策，中間商和選擇以及分銷渠道的分析評價和變革等內容。

③ 李寧的新媒體營銷方式有哪些

李寧新媒體的營銷方式有兩種，分別是，
1、會員營銷，向李寧消費者提供的利益讓渡形式和內容，形成一個固定合理的特權服務體系。
2、互動營銷，使李寧的產品融入目標受眾感興趣的內容之中。

④ 為最大程度減輕疫情的影響，李寧使出了什麼應對策略

受疫情的影響，李寧這樣的體育運動品牌銷量也遠遠不如往年，為了能夠更好地生存下去，李寧也在積極轉變發展理念和管理思路，為了能夠更好地促進產品銷量的不斷提升，李寧作出了大力發展線上銷售模式的策略，這為李寧體育運動產品銷量的不斷提升，創造了非常好的條件，實踐證明這個選擇是對的。

通過優惠促銷活動和線上銷售的同步開展，李寧平穩地度過了這場危機，同時藉助幾十年發展所形成的技術和人員優勢，相信李寧今後會發展的更好 。

⑤ 李寧如何實現以客戶為中心

品牌的復利

說起中國的運動品牌，你第一個會聯想到的會是誰？

我想很多人答案，會和我一樣，是李寧。

在中國的商業語境中，有兩條規模化成長的路徑，一種是成為大的企業，一種是成為大的品牌，前者對應的外生力，通過資本擴張，實現體量上的快速膨脹；後者對應的是內生力，是自己長起來的品牌，它不僅需要「規模效應」，更需要持續盈利能力。

「我一直希望做一個中國的運動品牌」，正如在一檔采訪節目中，李寧如是說道，「以我過去的經驗來看，要做一家能賺錢的公司，不是很難，但做成一個品牌，真的很難。我們所等到的，是新生代成長起來了，他們並不拒絕國貨，給了國貨品牌發展的空間。」

這個世界上除了規模，有一些東西依然是有價值的。對於品牌而言，需要找到符合你的復利曲線和模式，把品牌的定位做到極致。

成立三十二年的李寧，正是在經歷了四個不同階段的競爭後，回歸品牌價值定位，以及品牌的復利增長的模式。

品牌初創階段：1990年-2003年，李寧以品牌化形象填補市場空白，在與以OEM起家的晉江系品牌的競爭中，快速崛起；

品牌發展階段：2004年-2008年，以港交所上市為新起點，李寧在專業化、國際化的道路上高速發展，支持中國奧運代表團出征雅典，簽約NBA知名球星奧尼爾，成為NBA官方合作夥伴，並逐步建立李寧運動科學研究中心，推動李寧品牌專業科技實力提升；

品牌轉型階段：2009年-2013年，在金融危機和行業周期波動的大背景下，李寧開始渠道變革，從批發模式向零售模式轉型，經歷了低谷陣痛期；

品牌煥新階段：2014年至今，李寧不斷追求「李寧式體驗價值」，通過「三大聚焦、六大效率」，打造「肌肉型企業體質」，帶動品牌重回增長高位。

或許，從短的時間周期來看，品牌的成長可以歸因於外部紅利。但如果把時間軸拉長，你會明白商業世界存在著客觀規律。它會告訴我們，從發展到成熟，必須邁過過程中對路徑的依賴，並迭代出全新的版本。

正如在當下不斷涌現的，踩著時代和資本紅利而起的新品牌中，只有那些真正相信和尊重客觀規律、直面現實的，才能夠穿越牛熊，蛻變成真正的品牌。

李寧，正是跨越成長周期的中國品牌樣本。

回歸增長曲線

在最新發布的2021財年年報中，我看到的是營收規模和經營能力雙增長。

2021財年內，李寧集團收入達225.72億元人民幣，較前一年同比上升56.1%。凈利潤40.11億元，同比增長136.1%，整體毛利率為53%，同比上漲3.9個百分點。在營收和凈利潤增速上，分別約為耐克的2.95倍和1.08倍。

尤其在「國產替代國際品牌」的風潮中，李寧抓住了國貨替代增量。據第三方統計數據顯示，相比2018年，李寧2021的市場佔有度上漲兩個百分點。

或許單看數據，兩個百分點的佔比提升並不多，但放在整個中國運動服飾產業的規模來看，兩個百分點的提升是非常大的，領先於其他國產品牌。

除了規模增速以外，另一個值得關注的指標是現金流儲備，尤其是經營活動產生的現金凈額。財報數據顯示，李寧去年經營活動產生的現金凈額為65.25億元人民幣，相較於2020年的27.63億，增長了一倍有餘。

經營活動現金流的回升，反饋出李寧在公司渠道收入的增長，以及新品銷售的強勁。整體零售流水實現超50%-60%的高段增長，新品（國際市場和李寧YOUNG除外）的零售流水佔比達86%。同樣在流通環節的渠道存貨結構上，新品（六個月或以下）占渠道存貨的92%。

在線下渠道中，新品貢獻的銷售收入佔比實現60%-70%的高段增長，佔比提升7個百分點，新品在三個月、六個月的售罄率分別改善13%和14%。李寧集團現金周期維持在20天的健康水平，線下終端零售折扣改善超過3.5個百分點。

在10年前經歷短暫的庫存危機後，如今李寧的庫存管理能力可謂強大。10年間的變化背後，是李寧企業「內功」的持續加強。

在渠道收入結構上，李寧的電商渠道持續發力，連續五年保持24.73%的年均增長率，已經占整體銷售收入的約30%。線下渠道持續拓展，2021年李寧銷售點總數為5935家，同比增加23家，對比營收的高速增長，可以看出單店效率正在穩步增長。同時，兒童業務李寧YOUNG，正在呈現明顯的擴張之勢，銷售點數較2020年新增181家，達到1202家。

銷售點數量增長的同時，李寧也在渠道方面開始發力「大店」。2021年，李寧首次實現了第一家月零售流水超過千萬元的大店，並將在未來持續完善大店矩陣，同步推進店鋪結構優化，加速清理虧損、低效和微型面積店鋪，讓「高效大店」帶動線下渠道的高增長。

在貫徹「單品牌、多品類、多渠道」的戰略方向，以及 「三總部兩基地」的戰略落地，李寧鞏固了業務發展，實現李寧式體驗價值的同時，也打通了設計、研發、生產、物流等上下游環節，逐步完成了全產業鏈生態體系的建設。

而在經營效率上，李寧持續夯實「肌肉型企業」戰略，聚焦消費者、市場、商品與賣場，不斷提升全渠道、店鋪運營、庫存、商品經營、組織架構和成本六個效率指標。

這一戰略的推進，也提升了企業資金利用率。在營收大幅增長56.1%的同時，運營資金占收入比例下降2個百分點，資金使用效率的提升，意味著經營效率的同比提升。

相較於財報上的量化指標，或許消費人群的變遷，以及「肌肉型企業」體質的打造，更能夠呈現李寧「內生力」的一面。

商業的本質是人

商業的本質是人。不同年齡層的人群，所呈現出消費需求差距，形成了不同的品類機會，我稱之為「代際紅利」。回溯中國運動產業的三十年，人群的演變，也在影響著產業的競爭規則。

第一階段：從90年代到2000年左右，體育用品的消費在初級階段，供應不充分，那時只要你能做出產品，有渠道鋪貨，就能賣出去，產品功能方面並沒有太大的需求；

第二階段：2005年以後，市場逐步開始轉變，供應變得越來越多，產品加工轉移到了中國，富餘的產能轉向做國內市場。企業競爭策略都一樣，推出類似的產品，拼的是渠道，你開一家店，我開兩家店，再到價格戰；

第三階段：2017年至今，隨著Z世代步入職場，對運動產品的需求影響著消費選擇。他們不再有「國外國產」的品牌隔閡和消費包袱。

隨著運動成為一種生活方式，運動鞋服已不單單是以功能性為主的「運動時候的選擇"。運動品牌設計元素的多元化，使得在專業運動人群和運動愛好者之外，越來越受到Z世代人群的歡迎，被用於日常休閑穿搭。

新生代，就是新的消費力。

從1990年以原創品牌面世，到自我變革，重回增長曲線，李寧之所能如此抗周期，主要原因在於：

一方面，從專業運動和運動生活兩個維度，將產品與運動及生活方式場景強掛鉤，佔領了核心用戶心智。

另一方面，通過線上線下體驗設計，綜合服務、營銷、店鋪、電商等觸點，詮釋「產品體驗+購買體驗+運動體驗」的李寧體驗式價值，將「專業運動基因+運動潮流表達」的品牌記憶，傳遞給消費者，潛移默化地覆蓋更大的消費范圍。

這背後，離不開兩個支撐點：

第一，李寧貫徹「單品牌、多品類、多渠道」的戰略方向，豐富專業產品體系，搭建「䨻」和「弜」等專業科技平台，融合多元化運動潮流風格，並透過多品類矩陣及多渠道布局，優化生意模式。

李寧在各條產品線上實現均衡增長。其中，運動生活品類保持突出的表現，全年錄得71%的零售流水增長；專業方面，跑步、籃球健身品類增速也顯著提升。盡管運動生活品類高速增長，跑步、籃球、健身等組成的「專業運動品類群」，還是占據著李寧近60%的份額，專業運動依然是李寧的核心。

在品類顆粒度上，李寧正在深耕細分品類價值，正如李寧所說：「過去幾年，我們一直持續著投入在籃球，如何讓一雙籃球鞋配得上CBA的球星，配得上NBA的球星；如何讓一雙跑鞋，配得上一個馬拉松冠軍；如何把一些科技功能材料，應用到我們的產品，我們的產品會成為同步於世界領先的科技水平和引領能力，過去幾年我們在這方面的投入還是很有效的。」

在品牌認同上，李寧也將中國文化符號與專業產品進行融合，展現了品牌獨特的駕馭能力。例如，通過 「反伍」系列，將街頭籃球文化融入中國城市特色元素；以日進斗金、滑板和櫻花等IP系列產品，連接運動與生活潮流，為消費者提供生活方式新選擇；與傳奇滑手Erik Ellington、法國藝術家DFT、成龍功夫等聯名跨界合作，幫助品牌觸達更多元的消費圈層。

第二，在運營效率的夯實上，李寧以「肌肉型企業」為錨，建立起高效的內外部協同，進一步控制不必要的費用開支，優化經營利潤率。從而建立可持續發展、以及可持續提高盈利能力的經營體制，持續強化公司核心競爭力。

在商業觀察中，我看到過很多企業，秉著「搏一把大的」的理念，通過資本、杠桿，能夠快速撬動規模上的增長，這種增長模式是脆弱的、虛胖的，市場風口一轉，就容易被內部經營效率拖垮。

李寧的「肌肉型企業」的實質，正是通過結構和流程優化，提升抗風險能力，實現規模增長、經營效率的同比提升。尤其在充滿不確定性的當下，更考驗企業的「內部修為」，李寧的「肌肉型企業」顯得更為重要。

品牌從內生長

在拳擊主題電影《洛奇》中，有這么一段經典台詞，「勝利的關鍵不是你可以打出多重的拳，而是你可以承受住多重的打擊並且能夠一直向前」。

同樣，對於可持續向上增長的商業模式而言，看的不是長板，而是沒有短板，它意味著全維度的經營能力。

李寧「肌肉型企業」所包含的，正是「三大聚焦、六大效率」，即聚焦消費者、商品與賣場、市場，往外延伸一層是追求全渠道、成本、組織架構、商品經營、庫存和店鋪運營的效率。

六大效率，組成了企業內生力的肌肉群，它們協同發力，支撐起「單品牌、多品類、多渠道」的戰略落地，實現全品類的均衡增長。

下面，我來圍繞商品、庫存、渠道和供應鏈四個維度，逐個拆解李寧「肌肉型企業」的打造。

• 商品經營：強化商品運營管理，完善商品計劃體系

具體來說，李寧縮小商品寬度，增加核心款深度，並建立起「月度計劃、周度銷售回顧」的敏捷反應的機制，快速將業務一線的問題，反饋到運營決策端，並通過短周期的計劃，指導日常銷售管理活動，針對性地調整折扣力度，加速當季商品的消化，剋制打折的力度，提升售罄率。

此外，任何產品最終都要邁向「商品化」過程，它需要通過流通環節和終端轉化情況的把控，來驗證產品的商業化價值。李寧通過連通各環節數據反饋，能夠進行快速驗證和策略調整，進而充分實現商品的價值，並通過市場反饋加速迭代產品，保證用戶的產品體驗。

李寧有的放矢、快速優化，以「問題導向」實現決策的及時性和有效性，避免決策鏈路的「臃腫遲鈍」。

• 庫存效率：用合理的庫存做更好生意

良好的庫存管理，需要的是一個動態平衡，太多了，會造成庫存積壓，成本不可控，太少了，不能放大新品效能，影響收益，這背後需要克服最大不確定性——需求不確定性（預測的准確度、及時性），最終確定合理的庫存。

這需要企業數字化能力，以及建立一條快速反應、實時共享的極致。

李寧每周會識別庫存風險，建立起全公司庫存共享的信息平台，及時消化老品和滯銷新品，確保庫存總額和結構處於合理水平。並根據月度計劃，加強終端門店的調撥、集約和下沉，實現「需求」和「供給」之間的平衡，提升庫存管理的靈活性。

這背後，是企業數字化和內部流程改造的結果，缺一不可。

• 渠道效率：拓展高質量可盈利店鋪

在傳統的認知里，「渠道」是商品流通的環節，而在李寧的語境中，「渠道」是「品牌觸點」，是用戶與品牌的連接，無論是親身經歷、身臨其境，還是間接分享、一眼瞟過，人們與品牌的每次接觸都會形成體驗，形成感知、印象與記憶。

在明確由「直營高效店矩陣建立」到「批零協同升級」後，李寧正在加速「渠道」向「品牌觸點」的轉化。

對此，李寧加速優質店鋪開設，於核心城市開設地標性旗艦店，持續改善店鋪形象和店鋪質量；零售運營方面，注重單店經營表現，打造一個個運動文化的「社區」。

• 供應鏈：變被動生產為主動生產

起勢靠品牌力，成事供應鏈，穩定的供應鏈基礎，能使品牌在版圖擴展時更加游刃有餘。

這需要品牌形成與供應商之間穩定的、長期的夥伴關系，持續評估、確定核心供應商，提升核心供應商的訂單佔比，和對產能、定製化需求的保障。截至年末，供應商數量增加4家，鞋增加7家，服減少3家，前三大供應商產能佔比超45%。

而比起純實物的消費升級，基於場景的體驗經濟更值得關注。

基於「肌肉型企業」的打造，李寧才能在與用戶接觸的每個MOT（Moment Of Truth），傳遞出「產品體驗、購買體驗和運動體驗」的李寧體驗式價值。

MOT（Moment Of Truth）是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認為關鍵時刻是客戶與企業的各種資源發生接觸的那一刻，這個東西很重要。

比如洗車場景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發現兩瓶水，其實這兩瓶水一共就 4 塊錢，用的還是農夫山泉，但卻產生了 40 塊都解決不了的感覺。

對於每一位用戶而言，感受到的是一個「用運動點燃激情」的李寧。但在背後，李寧圍繞消費者、市場和商品賣場，實現商品經營效率、庫存效率、店鋪運營效率、全渠道效率、成本效率、組織架構效率這六個方面的效率提升，是持續的、刻意練習的「練肌肉」的過程。

練肌肉是個特痛苦的事，每天都得堅持，一個星期不練，對手就能夠察覺到，你只有不斷去練，把它練成一種習慣，才能固化為企業的共識，為企業帶來更多的成長動力。

專業主義者的勝利

近幾年，國貨崛起的聲浪迭起，從表面上看，似乎是「雷聲大雨點小」。但事實上，在潛移默化中，一些服飾品類如運動服飾行業，已經實現「華麗轉身」。

抓住一輪輪行業景氣度上升的機會，給堅實的品牌內核注入新的理解和活力，推動行業整體進入下一個增長周期。這個過程中，走得更早、更遠的品牌，收獲也更大。

森林裡最能承受風暴的，往往是根基扎得夠深夠穩的那棵樹，在事事講究專業的競技體育行業，運動品牌沒有捷徑可走。

在中國，在未來，誰才會獲得成功？我想是專業主義者。那個只靠生意嗅覺，膽子大，酒桌文化就能賺到錢的時代，正在過去（不是說已經沒錢賺，是正在式微）。專業主義者、掌握技術的人賺錢的時代到來了，它是基於對客觀規律的理解和尊重，持續地做出系列的、大概率正確的決策。

從「單品牌、多品類、多渠道」的發展戰略，到聚焦「產品、消費者、商品與賣場」打造肌肉型企業，這是基於對客觀規律的理解，對品牌的不斷改造和適應的過程。

或許，從偉大的企業，到偉大的品牌，以李寧為代表的中國品牌，正行走在路上。

編輯：Mark

總編：沈帥波

⑥ 「李寧」新媒體營銷方法分析

當然可以，畢竟李寧的品牌價值仍然很大的，關鍵是資金、操盤手、模式和版產品。權

但從市場營銷的角度，會有所偏，畢竟一個品牌走下坡路，要分析和了解根源，正常情況下，根源問題都在企業內部，當然，市場是第一入手點：

第一步，看市場：

1、通過同行、客戶了解優劣勢；

2、通過國內外同行的產品、人才結構、商業模式、營銷策略，分析優缺點；

第二步，看自己：

1、分析曾經的成功經驗和失敗經驗；

2、分析現有產品、品牌、人才結構、模式、營銷策略的優缺點；

3、從供應商開始一直到零售終端，一條線的所有問題；

第三步，找突破；

1、尋找對比同行，市場，自己，總結走下坡路的原因；

2、每個環節去對比和分析（從材料到零售），尋找每個環節的突破口，不能是一個，一定是多個；

3、分析可行性

第四步：怎麼做

找到了問題，怎麼做，就比較容易了；

第五步：誰可以做

這個，是核心關鍵，不一定是同行做的好的就可以的，要分析深層次的原因，最好多方對比。

第六步：.....

個人觀點：無論做何種改變，一定要有高度、有深度、挖到根，看到天下，然後著眼腳下，一般都可行。

⑦ 李寧屬於那種市場選擇模式

李寧採取的是品牌+大批發模式。
李寧採取的是品牌+大批發模式，李寧並不控制零售端，其主要依賴代理商完成銷售。在銷售渠道上，李寧採用的是直營+批發兩種模式。直營也就是無論線上線下，都是官方下場開店做生意，而批發就等同於經銷商模式。

⑧ 李寧如何解決網上銷售和線下實體店渠道和價格沖突的

如果說直營店的成本因素是制約傳統服飾行業涉足電子商務的第一道坎，那麼迎面而來的渠道沖突則是更難跨越的另一道坎。 網店無地域疆界加上成本優勢，勢必對各地經銷商的管轄權帶來沖擊。原本條塊清晰的地盤被迅速打散分割，隨之而來的是對價格的沖擊。 為此，數以百計的網店怎麼納入李寧預期中的價格體系，李寧將之分為兩部分進行有針對性的「收編」。 在B2C方面，李寧沿用地面渠道與經銷商的合作方式，與網上的B2C平台簽約授權李寧的產品銷售；而對於C2C中的「大C」，某種意義上也成為一個「小B」，李寧雖沒有與之簽訂正式的授權協議，但通過供貨、產品服務以及培訓的優惠條件，將其收歸麾下。據林力介紹，目前已有400餘家C2C網店納入了李寧的管理體系。消費者登錄李寧官方商城的授權頻道，授權網店名單一目瞭然，還提供了鏈接。 對於後來被納入管理的C2C而言，前後收益會不會有差別？這一點，李寧從網購調查得到支持：價格已不是網購行為的唯一決定因素，店面信譽、是否官方授權以及售後服務保障等也影響了網購行為。在這一前提下，「即使授權店價格貴了20%以內，消費者還是會接受」。 林力介紹，通過這些嘗試，授權B2C、C2C網店與地面李寧維持在一個相對一致的價格體系內。 然而，網店無地面成本的吸引，難免出現代理商拿到李寧的服裝後在網上銷售的情況。 其實，在李寧電子商務部成立之初，這一問題就成了部門員工的重要議題。怎麼解決？目前看來還是沒有找到更好的方法。「其實任何一個品牌的渠道管理，要說百分百沒有人違規的理想狀態是不存在的。」林力坦承。

⑨ 李寧的swot分析

網路一下