九州通營銷策略

1. 九州通醫葯集團股份有限公司的發展歷程

九州通醫葯集團股份有限公司發軔於改革開放之初的1985年；
2000年1月，九州通醫葯集團第一家經營性子公司--湖北九州通醫葯有限公司正式創立；
2003年底，九州通集團有限公司正式成立，開始建立規范的法人治理結構和完善的組織結構，其戰略定位：以醫葯分銷（批發）為主業，以醫葯物流、電子商務、零售連鎖為主要經營模式，並為上下遊客戶提供差異化服務；
2007年8月，成功引進外資6000萬美金，成為中外合資企業。
2008年6月，九州通醫葯集團投資1.6億元在北京建設的現代化醫葯物流中心正式投入使用，標志著九州通成為中國大陸唯一具備獨立整合物流規劃、物流實施和系統集成能力的大型醫葯物流企業。該中心的葯品儲存量達到40萬箱，日均吞吐能力達到1.5萬箱，峰值吞吐量達到2.5萬箱，營銷網路覆蓋北京及周邊地區，訂單配送時間控制在24小時內，葯品出庫差錯率控制在萬分之一以內。
2008年11月28日，九州通集團有限公司正式改為九州通醫葯集團股份有限公司。
2010年11月2日在上海證券交易所掛牌上市。
九州通醫葯集團擁有完善的品種結構和豐富的客戶資源，經營品規達14000多個，上游供貨商近5600餘家，下遊客戶70900餘家，取得了國內240多種葯品的全國或區域總經銷、總代理資格。至今為止，九州通醫葯集團已在全國21個省會城市設立了21家省級子公司（大型醫葯物流中心）、在27個地級市設立了27家地級公司（地區醫葯物流配送中心）及近400個終端配送點，形成了覆蓋全國大部分縣級行政區域的物流配送網路。
為打造企業核心競爭力，九州通秉持「技術讓服務更卓越」的理念，致力於現代物流技術的引進吸收和自主創新。目前，九州通是國內唯一具備獨立整合物流規劃、物流實施、系統集成能力的醫葯物流企業，物流、信息技術處於國內一流、國際領先的地位，是國內醫葯行業唯一獲得「中國物流改革開放30年旗幟企業」稱號的企業。

2. 九卅通醫葯集團現在為什麼不是能下單賣葯

九卅通醫葯集團現在是九州通旗下好葯師醫葯電商平台的定位不是賣葯的。根據查詢相關資料信息顯示，九州通醫葯電商CEO王樂天在某券商組織的會議上表示，九州通旗下好葯師醫葯電商平台的定位不是賣葯，而是成為健康運營商，為此，好葯師正在努力營造一個差異化的競爭策略，以F2C模式、O2O模式、大健康運營將廠商、服務商、終端及用戶凝聚在這一生態圈，達到多方共贏。

3. 廣東九州通醫葯集團有限公司的經營范圍

中成葯飢飢、化學葯制劑、抗生素、生化葯品、治療診斷性生物製品、食品、中葯材、中葯飲片、化學原料葯和醫葯器械；現經營的品種已達7800多個，並根據客戶的需求不斷調整品種結構，力求最大限度得滿足廣東乃至華南地區醫葯市場的需求。藉助集團采購，大網路銷售的資源優勢，我公司力求將最大的利頃銀潤空間讓利於客戶，提供最優惠的價格；利用集團化營銷的優勢，藉助本集團公司已有的經營渠道和市場資源，在集團內部進行商品及時調配，保證我公司充足的貨源供應。
隨著社會的發展、科技的進步和市場競爭的日益加劇，人們對信息、對效率爛乎返的需求越來越高。為適應社會的發展和行業的需求，公司在鞏固傳統經營業務的同時，努力開拓電子商務業務，縮短時間、降低成本，並通過互聯網路向廣大客戶和公眾提供所需的醫葯商品和醫葯信息查詢。

4. 九州通醫葯集團的集團展望

未來，九州通醫葯集團將順應醫葯市場變革，繼續堅持以醫葯分銷為核心業務，以醫院純銷、中葯材、醫療器械、零售連鎖為戰略業務，以物流技術營銷、電子商務、國際貿易、原料葯等為新興業務的業務組合戰略；擴大和完善醫葯營銷網路布局，不斷為醫葯健康產業提供高性價比服務，努力將九州通打造成為中國醫葯健康產業最佳服務商。

5. 品牌營銷的6大關鍵要素

品牌營銷的6大關鍵要素

在當前形勢下，很多企業總是自信產品好，效果佳，擁有一定的穩定消費群，但苦惱總是裹足不前!也有企業相信廣告，每年的廣告投入數量相當驚人，就是不見大突破，投入產出比及其不合理!也有的對策劃的認識還停留在點子上，以為策劃可以點石成金!更有甚者乾脆否定策劃，認為那還是紙上談兵!

這些對專業營銷策劃的誤解或片面認識，也為企業的營銷策劃與品牌推廣帶來了相當的阻力!市場不等人，你在徘徊時，競爭對手在大步前進!機會對企業尤為關鍵!

深度發掘產品力

古漢養生精，代代傳真情

古漢養生精在湖南是個家喻戶曉的品牌，桑迪咨詢從2002年開始，對古漢養生精提供營銷策劃服務已近6年，其產品銷售回款也從2002年的3000多萬，提升到2007年的1.9億，業績增長了6倍多!除了企業自身資源的完備，產品效果卓越外，專業的策劃也功不可沒!

我們把產品資源進行疏理，從馬王堆西漢《養生方》開始，對產品進行全面系統整合，先從產品功能入手，提出臟腑衰老學說，全面調理臟腑功能，補充人體精、氣、神，有效解決夜尿頻多、疲乏無力、失眠健忘、頭暈目眩等症狀。這樣，讓消費者明白產品的切實利益點，滿足基本消費需求。再以“二十年品質如金，兩千年養生之道”為品牌基石，感動湖南、湖北市場新消費者。隨後，針對湖南成熟市場，以情感策略啟動禮品市場，提出“古漢養生精，代代傳真情”的情感訴求，贏得了湖南市場新老消費者的共鳴!

2007年，在桑迪精心策劃下，在古漢人的齊心協力下，古漢養生精在湖北、新疆市場全面代理“21世紀醫葯連鎖高端論壇”，與一級代理商九州通集團協作，打通零售葯店終端環節，建立良好的品牌形象，為產品迅速鋪市，擴大知名度與影響力，為區域主流連鎖葯店負責人進行了生動的、直接面對面的品牌傳播。這一切使得傳播更為落地和有效。

巧妙借勢創新力

要排石，認准南京同仁堂

南京同仁堂源自同仁堂及樂氏家族，於1926年在南京創辦“北平同仁堂京都樂家老鋪南京分號”，其生產工藝、成葯配方、經營方式皆承繼北京老店，“炮製雖繁，必不敢省人工;品味雖貴，必不敢減物力”的家訓，這也成為南京同仁堂的堂規。

排石顆粒是南京同仁堂70年代開發的創新品種。“樂家老鋪牌”排石顆粒，屬於原研品種，獲得中葯保護等多項殊榮，目前在國內泌尿系統排石用葯領域成為國內首屈一指的品牌。30年來，排石顆粒一直穩居市場老大地位，年銷售回款額接近一個億。

排石顆粒在臨床上面臨的競爭對手不僅是同類排石葯物，還包括超聲波、激光等體外、體內碎石手術治療方式。我們可針對西醫治療結石的不足，強調中葯排石更安全、可持久防石、降低復發率等優點。在臨床推廣方面，創新更為科學合理、經濟有效的治療方案：把南京同仁堂排石顆粒定位成“要排石認准南京同仁堂”，並提出“體外碎石的術前、術後首選用葯”。

在品種創新方面，我們要引領排石中葯潮流，強調創新升級的重要性，逐步以新型無糖排石逐步替代有糖排石，進一步擴大市場份額，鞏固排石市場領頭羊品牌地位。

潛心煉造品牌力

華夏傳五福，盛世顯神威

我們服務神威葯業的五福心腦清軟膠囊就是一個典型靠品牌力累積的品牌，在兩到三個主要省份銷售回款2個多億，實屬不易。這個品種完全靠渠道營銷做大的，已經在河南、河北、山東成為心腦血管自主用葯的強勢品牌。2008年，面對新的競爭環境，一方面，前有天士力丹參滴丸為代表的.大品牌的分庭抗爭，另一方面，後有其他心腦清類葯品的低價跟隨，五福心腦清軟膠囊面臨的處境也非常不利。我們經過與神威葯業營銷高管的密切磋商後，提出新的市場部署與品牌戰略，針對產品自用兼禮品的特性，結合奧運年主題，奧運有五個“福娃”，產品叫“五福”心腦清，正好巧妙結合，提出“華夏傳五福，盛世顯神威”的品牌策略，在區域媒體上進行深度傳播與演繹，鞏固老市場拓展新市場。依託亞洲最大的軟膠囊生產基地、進口設備全自動化生產流程等優勢，強化神威葯業打造現代中葯軟膠囊品牌力形象。

堅定高層決策力

歐詩漫：光彩肌膚養出來

歐詩漫是一個來自江南水鄉的珍珠品牌，但近年來，歐詩漫集團遇到了品牌經營瓶頸。在新的競爭形勢下，如何整合歐詩漫品牌形象概念，是擺在其策劃者面前的第一道難題。作為最早和最專業的珍珠產業集團，20年來，歐詩漫集團充分發揮浙企穩步經營的風格，由小到大，企業年銷售已超過3億元，尤其在化妝品市場，歐詩漫已成為二、三級市場的珍珠美容類領導品牌。

為了繼續鞏固化妝品的市場地位，並進軍珍珠美容保健品領域，德高望重、經驗豐富的沈志榮董事長希望在營銷上實現創新，英明地選擇與桑迪合作。桑迪進行縝密的策略研究後，通過6力診斷，為企業的品牌戰略提供了堅實的決策依據!企業在幾種決策方向上毅然選擇品牌集中路線，提出了“中國珍珠美容第一品牌”的定位，希望消費者把歐詩漫當成珍珠粉的代名詞，讓“珍珠”元素融入江南文化，使歐詩漫珍珠成為江南水鄉的第四元素(小橋流水、古鎮、美女、珍珠)。民族的也是世界的，歐詩漫品牌應該體現十足的江南水鄉韻味。最後，以“珍珠、美女、旗袍、晴雨傘”為視覺元素的江南印象，成為了歐詩漫的主品牌形象，很好地彰顯了品牌的品位和特色。桑迪的專業策劃，為歐詩漫集團的品牌戰略提供了實戰性強的科學決策依據。

高度升化企劃力

治腸不傷腸，整腸生OK了

作為東葯集團旗下的核心企業——沈陽第一制葯廠，推出的“整腸生”在經歷了12年的市場積淀後，決定發力腸葯市場，此時此刻，沈陽第一制葯廠果斷選擇與桑迪合作。

我們對腸葯市場仔細分析後，沒有將整腸生與其它微生態制劑競品對比，而是用“新一代腸道葯”的概念和所有腸道葯競爭，並提出“治腸不傷腸”的核心訴求，大力倡導“腸道用葯急需升級換代”，在“升級換代”中搶佔先機，順勢成為領軍品牌。同時，整腸生的廣告策略也非常成功，在深刻挖掘產品的內涵後，我們選擇了適合現階段傳播知名度的產品代言人、著名的廣告明星——許曉力。在整腸生的平面和電視廣告中，許曉力拿著整腸生，做著“OK”手勢的幽默形象在消費者腦海烙下了深刻印象。此外，為了應對目前品牌葯普遍存在的終端攔截現象，桑迪為其度身訂制了“新終端戰術”，從而保證了策略最大限度的落地。經過一系列的成功運作，包裝為藍白雙色搭配的整腸生，成為了2006年、2007年腸葯市場最搶眼的品牌，其微生態系列產品銷售業績達到4個多億的規模。

系統提升執行力

康王骨痛靈酊：四分骨貼葯品天下

國內貼劑市場已形成了以奇正藏葯、桂林天和、羚銳股份為代表的三足鼎立局面。滇虹葯業的康王骨痛靈酊雖然對治療骨病效果顯著，但與其它同類產品相比，還需要突出差異化亮點。康王骨痛靈酊以前主要在部分區域市場運作臨床，迅猛發展的滇虹葯業希望把這個品種做大做強，決策層意識到，必須從OTC方面尋求新突破。

除了從產品力打造、產品概念塑造、平面軟文的策略與執行方面，為滇虹葯業提供了專業的策劃支持外，企業還要強化營銷團隊的執行力，為經銷商、零售葯店緊密合作，強化終端包裝，打響終端戰役，康王骨痛靈酊才有望在骨病市場新一輪的競爭中獲得成功。

2006年，在國內多個區域省份市場，康王骨痛靈酊如一匹黑馬，氣勢磅礴，通過高空宣傳造勢，地面強力推廣策略，將骨痛靈酊在多個區域市場成功打響，成為終端營銷的一道獨特風景線。執行力保證了康王骨痛靈酊的成功，打破了原來骨貼市場三足鼎立的格局，使骨貼市場呈現四分天下之勢!

策劃不是萬能的，但沒有策劃是萬萬不能的!通過專業策劃，可加速企業發展，加速品牌騰飛。在市場競爭如此激烈、產品同質化嚴重的今天，如果還墨守陳規，還單純依賴自身資源，不謀求創新，不講究系統策劃，我們可能做得也不錯，但總會感到競爭壓力!

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6. 區域市場營銷技巧六步法

區域市場的運作是一個公司整體營銷戰略規劃的一個有機組成部份；也是營銷戰略規劃在執行中的具體體現。可以說，區域市場的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業績。根據個人的實踐經驗我認為，可以採取以下六個步驟來開展區域市場的營銷工作：

一、劃分區域市場，確定策略目標

首先，確定范圍，定位類型，區域營銷策略具體化。

通常來講，市場與銷售的開拓，總是存在一個逐步擴展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭並進地開發全國范圍的市場。這就要求不同規模、實力的企業，不同產品結構的企業，必須確定大小不同的目標區域市場的空間范圍。

在具體確定了區域范圍後，必須對區域市場進行分類定位，劃分出不同的區域類型，如大本營區域、根據地區域、運動區域、游擊區域。不同類型的區域，推行不同的營銷策略：

1、大本營區域是公司絕對佔領（市場佔有率在60%以上）的區域，對這類區域公司必須確保投入，將營銷分支機構建立到縣級甚至鄉鎮市場層面進行深度分銷，牢固地佔領終端網路對區域市場進行精耕細作；

2、根據地區域是公司絕對控制（市場佔有率在40%以上）的區域，對這類區域公司應該重點投入，採取經銷商與終端相結合的渠道策略（30%投入花在經銷商身上70%投入花在終端上），有重點、針對性地與競爭對手開展競爭；

3、運動區域是公司沒有相應的投入在短期內不容易占據主導地位的區域，因此，最好避實就虛與對手開展競爭，在渠道上以零售終端帶動經銷商上量為主（70%投入花在經銷商身上30%投入花在終端上），力爭將市場佔有率控制在20%左右；

4、游擊區域是公司還沒有客戶基礎的市場，對這類區域公司沒有必要投入人財物力，採取現款現貨的營銷模式即可。

其次，進行區域細分，確定每個分區的具體業務拓展目標。

在確定了區域范圍後，再綜合考慮行政區劃、人口數量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關因素，將該區域進一步細分為若干個分區。並具體確定每個分區的市場開發和產品推廣進度、目標任務（含銷售數量和銷售金額）、目標市場佔有率、目標經銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。如某醫葯生產企業將全國分為華中、華南、華北、華東等大區；再進一步又將華中分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北六個分區；其中湖北分區以「九州通」「新龍」等經銷商、以「中聯」「馬應龍」「同濟堂」「三九」等零售終端為目標客戶，力爭在2004年年底前實現銷售額500萬元，市場份額達到50%以上。

二、深入實際調查，建立客戶檔案

雖然確定了分區內的目標經銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時我們可能對它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業務人員必須進一步開展深入實際的調查工作，詳細、真實地了解它們的相關情況。通常的做法是建立目標客戶檔案。客戶建檔工作有三點值得注意：

第一，檔案信息必須全面詳細。客戶檔案所反應的客戶信息，是我們對該客戶確定一對一的具體銷售政策的重要依據。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經營特色、行業地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。

第二，檔案內容必須真實。這就要求業務人員的調查工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。

第三，對已建立的檔案要進行動態管理。建立客戶檔案並不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表後就讓它在文件櫃里睡大覺，這樣的檔案對我們的營銷工作毫無幫助。我們的業務人員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶各方面的變更和變動，將對應的檔案信息內容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。

三、目標內部分解，指標責任到人

每一個分區，才是一個公司最基層的營銷團隊。雖然這個團隊可能只有為數極少的2-3個人，但我們仍有必要將銷售目標和任務落實到這個分區的每一個業務人員身上，而不是僅僅攤派到分區，更不是只停留在區域分公司。從公司到區域，從區域到分區，分區到個人，才是一條營銷目標內部分解的完整路線。

指標責任到人，一方面可以確保目標計劃實現的可能性，因為它將長遠目標和整體目標細分為近期目標和局部目標後，化遠為近化大為小，更能讓業務人員看到完成任務的希望，更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實地評估每一個業務人員的銷售業績。因為某一個區域或分區沒有完成銷售目標任務，並不等於該區域或分區內部所有的業務人員沒有完成任務。考核到人，有利於激勵先進鞭策落後，有利於發現和培養新的業務骨幹，有利於防止區域營銷團隊過早老化。

為了促進每個業務員盡可能多地完成銷售任務，可以以月、季、年為賽期，以區域市場甚至以公司為賽區，開展業務人員銷售競賽活動，讓業務員在學比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務。

四、定位競爭對手，制定攻守方略

（一）、重點突破，靶向瞄準

在區域市場上與同行競爭時，沒有必要把所有同行都當作競爭對手。同行並不一定就是「冤家」。因為大家雖然是同行，但彼此的產品結構可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標客戶也許完全不一樣。以「機槍掃射」的方式向所有的同行發起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較雙方的產品結構、渠道策略、目標客戶的等多重因素後，選擇1-2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。

（二）、系統分析，知已知彼

市場如戰場，只有做到了解自己了解競爭對手，方能百戰不殆。要做到知已知彼，區域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統的分析。具體分析時，我們可以利用SWOT分析法，從產品功效、生產工藝、技術含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手；看看自己在哪些方面佔有絕對的優勢，在哪些方面又處於相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什麼，自己戰勝競爭對手的控制市場的機會又有多大。只有以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發揮自身的競爭優勢，找准攻擊對方的突破口，才能在競爭中處於不敗之地。

五、細化客戶管理，夯實市場基礎

對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才能確保區域市場長治久安。這種管理的細化通常體現在對客戶的任務、價格、信用和竄貨管理上。

（一）、任務管理

在第三步中，我們已經將銷售目標在區域內部做了分解。但只做到這一步還不夠，因為這還不是銷售目標任務的市場分解。只有將年度和月度銷售任務落實到每個業務員對應的、具體完成銷售的客戶身上，任務才算落到了實處。由此可見，區域銷售目標外部分解的完整路線應該在內部分解的基礎上更進一步，即從公司到區域，從區域到分區，分區到個人，從個人到客戶。

（二）、價格管理

對客戶而言，產品供銷價格的穩定性比產品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區域經理，為了表明對大小客戶（這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規模大小而非從本公司產品在客戶銷售中所佔的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結果在價格管理上先自亂陣腳。

為了維護價格的穩定性，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策，如所有批發類型的客戶享受一種相同價格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價格；其次要協助不同級別的批發型客戶統一其二次分銷的價格，因為有些批發型客戶為了上量經常會把供應商的年終返利或其它獎勵政策提前向其下遊客戶預支，從而導致同一產品在同一區域的二次分銷價格不一致。

（三）、信用管理

如果忽視了對分銷客戶在產品分銷過程中的信譽等級、資金實力的考核，最終可能會導致客戶完成了銷售任務卻擾亂了市場，甚至一夜之間「搬遷、倒閉關門」給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對每一個客戶的銷售動態，都要隨時掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡，採取信用等級評估、設定飽和鋪貨量、控制貨款結算周期等辦法來加強對客戶的信用管理。

（四）、竄貨管理

竄貨最容易使當地的供銷價格體系造到破壞，也最容易使分銷客戶對產品的日後銷售工作失去信心。要想及時發現竄貨現象，業務員只要做到勤於拜訪客戶經常查看產品的銷售流向就可以了；但要想有效防止竄貨現象，我認為必須走標本兼治的道路。

治標的做法主要有以下幾種：1、事先明確竄貨責任。公司與業務人員之間簽訂責任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴密的銷售合同，三方事先達成書面協議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據。2、與分銷客戶聯手抵制。將當批竄貨的銷售額或銷量累計到被侵入區域的分銷客戶的業績中，作為有效任務之一。同時，從當次竄貨客戶和對應業務員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應部份。3、勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應的保證金。4、實行包裝區域差異化。通過批號管理、區域專銷控制等方法對產品進行流向追蹤。

而治本的關鍵在於建立廠商一體化的戰略聯盟合作關系，雙方結成利益共同體，把產品的銷售都當成自己的事來做，才可能實現真正意義上的市場控制，徹底解決竄貨問題。當然這還得依託整體營銷理念轉變和營銷水平的提高。

六、完善激勵措施，鼓足銷售後勁

區域劃分、實地調查、目標分解、對手定位、客戶管理等各項基礎工作完成後，每個業務人員和他所具體負責的客戶也都分別打拚出了自己的銷售業績，下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時候了。

（一）、內部業務人員的激勵

關於自身業務人員的考核激勵，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較，我又發現這些辦法無一例外地有著如下幾個共性：

1、總體原則都是「數字論英雄，業績定成敗」。因為市場不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數字和業績來說話。所謂工資定等級，獎金靠業績；收入有多少，全憑真本事。

2、都有比較全面的考核指標和比較詳細的獎罰細則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執行的具體標准。以考核指標的全面性為例，大多數公司都是以回款、利潤、任務、費用、應收賬款、產品結構、日常工作等為基本的考核項目。

3、考核措施都是穩中有變。區域的營銷工作從一個階段發展到另一個階段後，對應的考核管理辦法也會與時俱進，日漸完善。

4、縱比和橫比相結合。因為每個業務人員和每個分區的基礎都是不相同的，基礎好的區域業務員可能不勞而獲坐享其成；基礎差的區域業務員可能要拚死拼活才勉強達到一定標准。如果一概而論地採取業績絕對值的考核方式將有失公平。縱比就是將業務人員這一考核周期的業績與他上一考核周期的業績相比較，如某一業務員的業績增長率=（當月實際回款額-上月實際回款額）÷上月實際回款額；橫比就是將業務人員的個人業績與區域營銷團隊的整體業績相比較，如某一業務員的業績份額=個人回款額÷區域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對比值才是團隊成員排名的最終業績數據。

（二）、外部分銷客戶的激勵

除了內部業務人員需要激勵外，外部的分銷客戶同樣需要激勵：任務完成好的客戶會向公司要更多更大的政策支持；任務完成欠佳的客戶也會要求公司調整任務指標。關於客戶激勵我認為有兩點要特別注意：

1、對客戶同樣需要全面綜合考評。有人對客戶抱著「有奶便是娘」的單純態度，只考核客戶的絕對進貨量，這是不科學的。我們應該全盤地考核客戶的一系列指標：如任務完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產品銷量占客戶所經營的同類產品總銷量的比例）、銷量增長率（當月與去年同期相比或當月與上月相比）、利潤率（必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入）、價格管理、竄貨控制、回款周期長短，等等。

2、不要一時頭腦發熱為了讓客戶重視本公司的產品而增加虛假性的激勵承諾；也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施降低激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時的小利只會使你永久地失去客戶，失去市場。

內外兼顧公平合理的考核激勵措施，將為下一個營銷周期的區域營銷工作打下基礎，鼓足後勁。走到了這一步，區域營銷工作也可以算得上功德圓滿了。

7. 葯品電子商務銷售方法及策略

葯品電子商務銷售方法及策略

電子商務模式可以歸納為主體、交互內容、交互關系這三個因素相互融合的結果。那麼，下面是我為大家分享葯品電子商務銷售方法及策略，歡迎大家閱讀瀏覽。

一、電子商務概述

(一)電子商務定義

電子商務，ElectronicCommerce，簡稱EC。電子商務的定義有：

聯合國國際貿易程序簡化工作組的定義是：電子商務是指採用電子形式開展商務活動，它包括在供應商、客戶、政府及其參與方之間通過任何電子工具，共享非結構化或結構化商務信息，並管理和完成在商務活動、管理活動和消費活動中的各種交易。

美國政府認為：電子商務是在世界范圍內，以互聯網為依託而開展的商務活動。如網路服務、網路交易、網路支付、電子廣告等。

綜上，只要是依靠網路技術且採用了某種電子手段來開展的商務活動都可叫做電子商務，這一定義有兩個層次的意思：一是要發生商務活動;二是商務活動要運用電子技術通過網路平台來開展。

(二)電子商務模式

電子商務模式可以歸納為主體、交互內容、交互關系這三個因素相互融合的結果。所以可將電子商務模式的定義理解為：在電子商務中，各主體之間發生交互內容所遵循的交互關系。

其中，電子商務的"主體"是指參與電子商務的各方，如企業(B)、消費者(C)和政府(G)。"交互關系"是指參與電子商務的主體之間的關系，如B2B，企業與企業;B2C，企業與消費者;B2G，企業與政府;C2C，消費者與消費者;G2C，政府與消費者。"交互內容"是指參與電子商務的主體之間的活動，如商品貿易，企業管理和信息服務等。

隨著不斷的創新和應用，擴大了商業模式的領域，新的電子商務模式不斷涌現，如C2B，消費者與企業，即以消費者為導向的電子商務;ABC，代理商(A)、企業、消費者之間的電子商務;O2O，線上到線下，等等。

二、葯品電子商務的定義

1.專家的定義

在全國高等醫葯院校葯學類規劃教材《醫葯電子商務》中，主編陳玉文將醫葯電子商務定義為：醫葯電子商務是指醫葯商品生產者、醫葯商品經營者、醫療機構、醫葯信息服務提供商、保險公司、銀行等醫葯商品交易活動的`參與者，通過互聯網路系統以電子數據信息交換的方式進行並完成的各類醫葯商品的交易和服務活動。

2.政策內的 定義

2000 年，SFDA頒布的《葯品電子商務試點監督管理辦法》指出，葯品電子商務是指葯品生產者、經營者或使用者通過信息網路系統，以電子數據信息交換的方式進行並完成各種商務活動。

2005 年，SFDA發布了《互聯網葯品交易服務審批暫行規定》，進一步明確了互聯網葯品交易服務是指通過互聯網提供葯品(包括醫療器械、直接接觸葯品的包裝材料和容器)交易服務的電子商務活動。

葯品電子商務，其"葯品"的范圍應該是比較寬泛的，可以涵蓋但不限於SFDA的定義，可泛指一切醫葯衛生相關的商品及服務，從這個意義上說，葯品電子商務與醫葯電子商務等價;但考慮到目前葯品電子商務的發展主要是葯品，涉及"醫"很少，多指葯品本身，因此，對葯品電子商務定義，應靈活理解。理想的葯品電子商務，應能使政府、企事業單位、消費者等所有參與主體在商務活動中均能滿足需求。葯品電子商務，應能涵蓋葯品、醫療、保險、電子政務等醫葯衛生領域，能夠實現醫療便利化、社會福利最大化。這應是葯品電子商務的內涵。在我國醫葯衛生體制改革的過程中，若能根據葯品電子商務的內涵，把電子商務結合到醫改過程中去，定會得到很好的成效。

葯品電子商務運營模式

要進行葯品電子商務，互聯網公司必須先取得《互聯網葯品交易服務資格證書》，才能提供葯品互聯網交易服務。截止2014年9月，全國有313家企業獲得《互聯網葯品交易服務資格證書》，其中，C證佔比72%，對於企業來說，獲得C證即可開展B2C業務，對大多數企業來說獲取網售牌照不是難題。即便公司暫時"無證"，仍可通過與葯店合作，作為一個信息展示平台樹立品牌，再申請證書。

A證：為國家局審批，全國有13張，服務方式為第三方交易服務平台，只能作為葯品生產企業，葯品經營企業和醫療機構之間的平台服務商，不得向個人提供葯品銷售服務。

B證：由地方局審批，全國有74張，服務方式為與企業進行葯品交易平台(B2B)，屬於自有生產或經營企業向其他企業的批發交易證書。

C證：由地方局審批，全國有226張，服務方式為向個人消費者提供葯品(B2C)，職能銷售自營非處方葯品。

一、主要運營模式

(一)自營式B2C網上葯店

自營式B2C網上葯店是指企業自營多品種醫葯，向消費者提供葯品電商服務。自營B2C網上葯店葯品品類多，專業性強，葯品質量和品類可控性較好，而且提供買前咨詢、在線下單、專業配送、售後保障等一站式服務，但是用戶流量較低。

盈利模式主要是靠銷售價差，還有從商家抽成，廣告等。代表網站：健一網，七樂康，好葯師網。

(二)第三方平台模式

第三方B2C平台，引入不同商家，類似搭建購物廣場為買賣雙方提供醫葯交易服務。為商家提供交易平台，IT支持，數據而分享，但不介入商家的具體運營。

擁有海量商品，對商品質量較難控制，因為第三方B2C平台只提供平台交易服務，無法保證商品質量、配送、售後等服務，但用戶的流量較高。

盈利模式主要是從商家抽成，廣告等。代表網站：天貓醫葯館，京東醫葯館。

(三)B2B采購平台

生產商，批發商，醫療機構之間的交易服務平台。盈利模式主要是交易傭金，廣告費，物流配送等。代表網站：九州通，真誠在線。

二、葯品市場O2O四大模式

如今整個互聯網行業和傳統行業最熱門的話題是什麼?答案無疑是O2O，且沒有之一。無論是互聯網公司還是傳統行業公司都在朝著O2O邁進。2014年是葯店的O2O元年，作為一個相對封閉的行業，O2O無疑也會對整個中國醫葯零售業產生新一輪的變革。

(一)九州通：“葯急 送”

九州通旗下的好葯師網上葯店打頭陣，其推出了基於微信開放平台的葯急送業務，備受業界和投資者關注。實際上，微信“葯急送”是一款與嘀嘀打車原理類似的應用，主打30分鍾快速送葯上門，一旦有用戶在微信發起葯急送呼叫，提出用葯請求，後台就會自動匹配附近的加盟葯店，向他們發送用葯需求，當有加盟葯店接單時，該葯店服務人員與用戶聯系確認需求，然後葯店人員上門配送，完成服務。

基於微信推出葯急送，好葯師的資本在於他們擁有醫葯行業最驚艷的微服務號。當越來越多的葯店加盟微信葯急送平台時，就會組建成為一個O2O聯盟葯店，聯盟將成為九州通打通面向用戶100米的關鍵。九州通目前合作的葯店達10萬家，其倉儲物流已經覆蓋到縣一級單位，部分地區的葯店能夠做到一天兩送，比較偏遠的葯店可做到一周三送。

(二)海王星辰：O2O全覆蓋

海王星辰不甘落後提出了全覆蓋型O2O的戰略規劃，主打全國1小時快速配送，意欲革線下連鎖店的命。早在2月底，中國海王星辰率先與支付寶錢包達成合作，顧客去海王星辰門店消費，可直接使用支付寶錢包支付。這不僅是支付寶條碼支付第一次進入醫葯領域，海王星辰也藉此成為第一家試水O2O的醫葯企業。

海王星辰的O2O不僅僅是傳統意義上的門店送貨和門店自提，而是利用布點的門店/網點做全城市的覆蓋(全覆蓋O2O)。為了實現全覆蓋O2O，海王星辰已經著手在內部進行流程與系統的對接、移動端的的規劃、服務體系的構建、多渠道構建與布局、商品結構的重新規劃。

(三)健一網：體驗店

作為國內最大的中國網上葯店，健一網在2012年就提出了體驗店模式，2014年正式落地—在上海和嘉興兩地已經開出2家體驗店，創造性地利用體驗店玩轉O2O。健一網體驗店只服務於一部分對交易與服務有需求的業務，要針對特定區域、特定客群、特定產品，開展個性化服務，改善產品匹配性、提高服務質量和增強顧客體驗。

健一網希望體驗店某一個服務上做到極致，類似的好葯師的30分鍾葯急送一樣提供極速物流並不是健一網追求的，健一網力爭做到提前通知顧客准確的送達時間，他們考慮做到極致的是專業的葯學服務、門店的現場體驗和特定人群的長期用葯管理。

(四)七樂康：網上葯店O+O

七樂康從不按照套路出牌，在別人高舉O2O大旗的時候，其創始人卻直言O2O是扯淡，跨界O+O才是王道。七樂康與寶島眼鏡去年合作的跨界O2O，採取“雙11”活動，即在七樂康大葯房電商購買滿200元商品，即可獲取一張指定鏡片兌換券(市價200元)，憑券前往寶島眼鏡全國1200多家門店進行免費兌換，也享受“免費驗光”的專業服務。

O+O邏輯在於七樂康與寶島眼鏡的關系是雙跨界(跨行業、跨渠道)，雙方未有直接的競爭關系(不在一個行業，不在同一個渠道)，能夠揚長避短，互相借力。如果選擇跨界企業合作，雙方必須志向相同，線上和線下的企業都必須具有絕對優勢。

三、葯品電子商務自建醫療APP的挑戰

(一)獲客成本

今天的移動互聯網產品每獲取一個用戶的下載平均要花2元錢，越垂直的行業成本越高。下載之後要看用戶留存率，越高頻的需求留存率越高，買葯一年就兩三次，頻次低到第二次買葯的時候用戶就把你忘掉了。如果下載成本比別人高，留存率比別人低，兩者相乘，獲客成本可能高出幾十倍。

(二)服務問題

如果要做掌上醫院這樣的平台，需要籠絡大量的醫生，建立後台復雜的問診需求分發體系，這非一朝一夕能完成的;

(三)平台公正性問題

醫生回答用戶問題的目的到底是什麼?如果你就是想賣葯而不是解答問題，那你的用戶體驗就非常差，不買葯的用戶對你來說是無效用戶，你其實不願意為這類用戶提供服務。如果你的平台不能保持公正性，用戶知道你就是為了賣葯，為什麼要從你這里問診?

葯品電子商務面臨的機遇與挑戰

一、葯品電子商務發展環境

(一)醫葯改革背景

1.基本葯物制度

國家基本葯物制度是對基本葯物目錄制定、生產供應，采購配送，合理使用，價格管理，支付報銷，質量監管，監測評價等多個環節實施有效管理的制度。隨著國家醫葯衛生體制的逐步深入，傳統的營銷模式已經無法適應變化的醫改市場。進一步縮減醫葯供應鏈上不必要的流通環節，控制流通成本變得十分必要。

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8. 別的葯廠為什麼抬高葯不罰款,

據悉，蘆筍片事件發生後不到一周，江西的某些葯廠就開始抬高給中間商或者代理商的葯品供貨價格，廣東的一些葯廠也紛紛仿效。他們的目的是趕在國家發改委新修訂的《葯品價格管理辦法》出台前，爭取商業操作上的主動。

業內人士擔心，在國家控制葯價虛高、打擊醫葯行業商業賄賂等政策圍追堵截下，原來葯品「低進高出高差價」正在變成「高進高出高返利」。「上有政策、下有對策」，虛高葯價在利益驅動下依然積重難返。

源頭抬價避開監管

「某種葯品國家規定的最高零售價是60多元，而這種葯品的實際成本只有1.6元左右。葯廠供給代理商的價格是5元左右，至於以後如何運作就是代理商的問題了。醫院銷售價格只要不超過最高限價，也是合法的。」一位業內人士說，這種「低進高出高差價」的葯品銷售策略在蘆筍片事件曝光之後已經過時了。

該人士還說，「還是這個冊隱改葯，現在廠家就以30多元的價格提供給代理商，經過各個環節最終賣給患者的價格仍然很高，但從表面上看沒有出現大的差價，也就可能避開價格管理部門的監管。」

讓葯廠紛紛抬高供貨價的最主要原因，是目前正在醞釀出台的新修訂的《葯品價格管理辦法》。新《辦法》對葯品的生產價格、流通差價率和最高零售價作出一定的控制，在業內俗稱「三控」措施。

對此，中國醫葯企業管理協會副會長牛正乾解釋說，在「三控」措施下，如果葯廠還以低價賣給代理商，代理商只能以規定的差價率轉賣，就沒有足夠的利潤空間。於是，葯廠就抬高供貨價格，代理公司運轉的部分費用將由葯廠以暗州判中返利的形式補給，即「高進高出高返利」。

共同抬價或成趨勢

「很多企業已經把價格提上來了。」江西三精易安醫葯有限公司總經理楊昌順說，他在和代理商朋友們聊天時得知，很多企業已經在「積極地」行動。

7月7日，在北京舉行的一個醫葯營銷高峰論壇上，一位葯廠參會代表詢問一位醫葯營銷專家說：「是不是現在應盡快提高給代理商的價格？」這位營銷專家說：「對於葯廠，如果具有一定的策略和手段，越早抬高供貨價格，在將來的市場營銷中就會越主動。」

對此，牛正乾表示，葯廠針對「三控」措施，將改變現有的結算方式，由「明」轉「暗」，而這個政策對已經採取高價招商的葯攜蔽品生產企業基本沒有影響，如果說有影響也是正面的。

九州通董事長劉寶林說，葯品銷售有兩塊：一塊是低端市場，如一些OTC葯物（非處方葯），葯價是透明的；而另一塊是高端市場，越是高價越好賣，這是一個普遍的現象，也正是葯廠抬高供貨價而背後給返利的原始動力。他說，「背後給的返利，會造成整個行業共同抬高葯價的巨大動力。」

牛正乾進一步解釋道，葯廠結算方式由「明」轉「暗」，代理商或者中間商原來賺的是表面上的進銷差價，現在賺的是表面上符合差率規定的經銷差價和背後給的返利。如果解決不了這個問題，會讓目前價格已經很低的葯品受到很大的打壓，甚至退出市場，而進一步強化高價葯品在市場上的壟斷地位。同時，這種「明」轉「暗」的做法還會導致國家稅收的流失。

9. 比如說先有一個葯廠,後來某公司又用這個葯廠的產品去銷售,這是什麼模式

醫葯營銷模式。
制葯企業在還未將產品打入市場之前所確定的某一種銷售的方式這就是醫葯營銷模式，它同時也是企業進行市場營銷工作最先要解決的一個關鍵環節。
模式是制葯企業在注冊屬於自己的銷售公司或者營銷中心之後，在全國各個城市設立駐外辦事處，招聘一定量的業務員進行市場開發和產品宣傳推廣的工作。該模式的優點在於制葯企業能夠掌握市場第一手資料，無需害怕被經銷商牽著鼻子走，有利於樹立企業良好的形象。缺點在於採用該模式需要大量的資金、人力，另外就是對駐外銷售人員的管理上存在大量的問題，解決難度較大。
一般從葯廠銷售葯品有如下幾個渠道： 1.招代理商，有意向代理找產品代理的商家或者個人。 2.招渠道商，譬如九州通，譬如春天大葯房連鎖.譬如 3.葯店，醫院，門診，科室采購商，直接面對使用客戶的商家。

10. 九州通醫葯集團股份有限公司員工收入怎樣呀 急.....

這個根據各個崗位員工的收入是不一樣的。
1，但是九州通醫葯集團股份有限公司平均工資為4552元/月；九州通醫葯集團股份有限公司發展歷程：九州通醫葯集團股份有限公司發軔於改革開放之初的1985年，是一家以西葯、中葯和醫療器械批發、物流配送、零售連鎖以及電子商務為核心業務的股份制企業。2009年，公司含稅銷售統計指標為220億元，是湖北省最大的民營企業，在全國近萬家醫葯商業企業中位列第三名、中國民營醫葯商業企業第一名，已連續6年入圍「中國企業500強」。截至2009年，公司總資產70多億元，下屬企業70餘家。2008年11月28日，九州通集團有限公司正式改為九州通醫葯集團股份有限公司。2010年11月2日在上海證券交易所掛牌上市。（股票簡稱："九州通"，證券代碼：600998）
拓展資料:
1.九州通醫葯經營范圍：
九州通醫葯集團股份有限公司是一家以葯品、醫療器械、生物製品、保健品等產品批發、零售連鎖、葯品生產與研發及有關增值服務為核心業務的大型企業集團，是中國醫葯商業領域具有全國性網路的少數幾家企業之一；已連續多年位列中國醫葯商業企業前列，中國民營醫葯商業企業第1位，入圍中國企業500強；
2.企業的願景：
未來，九州通醫葯集團將順應醫葯市場變革，繼續堅持以醫葯分銷為核心業務，以醫院純銷、中葯材、醫療器械、零售連鎖為戰略業務，以物流技術營銷、電子商務、國際貿易、原料葯等為新興業務的業務組合戰略；擴大和完善醫葯營銷網路布局，不斷為醫葯健康產業提供高性價比服務，努力將九州通打造成為中國醫葯健康產業最佳服務商。
3.九州通醫葯集團的戰略合作者：
2016年9月，九州通與愛美客簽訂投資協議。2018年7月，九州通醫葯集團股份有限公司與東華軟體全資子公司簽署戰略框架合作協議2018年8月，九州通與平安好醫生達成戰略合作，雙方將整合各自業務資源，共同為基層醫療機構、葯店賦能，建立「互聯網+醫療+醫葯」服務鏈體系。2021年上半年，九州通下屬企業九州通醫療器械集團有限公司與華熙生物達成戰略合作，雙方將依託九州通雄厚的葯品零售市場基礎和遍布全國GSP醫葯倉儲和運輸分撥網路，為華熙生物推進「未來醫美共生聯盟」市場戰略，落地「百億補貼玻尿酸自由行OTC賦能計劃」提供服務。